Инструкция о порядке проведения процедуры увольнения.

[Adm]

Инструкции о порядке проведения процедуры увольнения.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно правильно и на законных основаниях уволите своих сотрудников или сократите штат!

Инструкции о порядке проведения процедуры увольнения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выходное интервью.

Увольнение - это процесс не только сложный, так как в нем присутствует множество психологических аспектов, но еще и очень важный для всех его участников (руководителя, сотрудника и компании), поскольку последствия могут быть самые разные.

Вне зависимости от способа прекращения трудовых отношений, будь то увольнение по «собственному желанию», «соглашению сторон» или «сокращению штата», необходимо провести выходное (финальное) интервью с теперь уже бывшим работником.

Понятие «выходное интервью» (exit interview) пришло к нам из западных компаний и означает собеседование, сопровождающее увольнение работника. Каждый увольняющийся уносит с собой мнение о компании, и в ее интересах позаботиться о том, чтобы оно было положительным, предотвратить возможные конфликты, расстаться мирно, без взаимных обид и недомолвок.

Финальное интервью имеет большое значение в формировании как внешнего, так и внутреннего бренда работодателя. Обиженный сотрудник в процессе трудоустройства может создать негативный имидж компании, рассказать много плохого о предыдущем месте работы, «слить» конфиденциальную информацию (например, кадровую, маркетинговую или финансовую). Он непременно захочет обсудить с прежними коллегами то, как несправедливо с ним обошлись, и что, возможно, скоро с ними поступят точно так же. Это может привести к тому, что какая-то часть персонала задумается об уходе, снизится трудовая мотивация и лояльность к руководству.

От того, с какими мыслями и эмоциями люди покидают компанию, зависит не только общий корпоративный настрой, но и впечатления внешних кандидатов. Таким образом, заключительное интервью призвано сгладить возникшие в ходе работы противоречия, продемонстрировать уважительное отношение к сотруднику и подчеркнуть важность выполненной им работы. Нередки случаи, когда в ходе финального собеседования удается удержать ценного специалиста, найдя пути решения возникшей у него проблемы или просто сняв эмоциональную напряженность.

«Разговор на прощание» позволяет получить много полезной информации, которой сложно добиться другими способами.

• Во-первых, он дает возможность узнать истинную причину увольнения сотрудника.
• Во-вторых, позволяет свежим взглядом оценить положение дел в компании, ведь на данном этапе многие склонны к более откровенному высказыванию своего мнения.

Зачастую это конструктивная критика, причем позволяющая выделить те моменты, к которым большинство уже привыкло.

Увольнение по своей сути — это стресс. Даже если сотрудник уже предполагает, что подобная неприятность может его коснуться, все равно быть готовым к ней, а тем более спокойно реагировать на такие перемены не каждый способен.

Подготовка к выходному интервью

К проведению финального интервью необходимо как следует подготовиться:

• Проанализируйте, что конкретно вас не устраивает в работнике. Может быть, это как раз те качества, которые необходимы в соседнем отделе.
• Дайте человеку возможность самому осознать необходимость увольнения. Поставьте перед ним ряд конкретных задач с точными сроками выполнения, и результат скажет сам за себя

Можно выделить несколько ключевых моментов такого собеседования:

1. Необходимо заранее согласовать с руководством условия ухода или удержания работника, чтобы не обещать того, что потом не будет выполнено.
2. Беседа должна проходить в нейтральной обстановке, например в комнате для переговоров.
3. Положительный эмоциональный фон и разговор исключительно о поступках, а не о личности сотрудника.
4. Говорите ясно и прямо, с симпатией, но без сочувствия, которое лишь усилит эмоциональное напряжение.
5. Задавать нужно открытые вопросы, на которые невозможно ответь только «да» или «нет».
6. Можно попросить заполнить анкету, но лучше, чтобы это выглядело не как бюрократическая процедура для галочки, а как личная просьба. Хотя если работник настроен агрессивно, лучше опустить этот пункт – все равно объективной информации мы не получим.
7. В психологии существует такой прием, как «позитив — негатив — позитив». Его смысл заключается в том, чтобы сначала перечислить положительные качества увольняемого сотрудника, потом объяснить, почему он больше не может работать в компании, а в завершение обнадежить и еще раз подчеркнуть его сильные стороны. Закончить беседу нужно на положительной ноте, ведь любому человеку всегда есть за что сказать спасибо.
8. Соблюдайте все правила и юридические нормы при оформлении увольнения.
9. В какие бы неблагоприятные обстоятельства ни попала ваша компания, помните: главная цель при увольнении — сохранить достоинство сотрудника. Обстоятельства меняются — люди остаются.

Перечень примерных вопросов для выходного интервью:

• Опишите как можно подробнее причины увольнения.
• Насколько адекватны были оборудование и помощь соответствующего персонала для выполнения Вашей работы?
• Насколько четко были определены Ваши служебные обязанности?
• Насколько адекватна и своевременна была необходимая для работы информация?
• Насколько компетентным было руководство и управление?
• Что бы Вы могли предложить в плане ресурсов, информации, тренинга?
• Насколько хорошо Вы были подготовлены для выполнения своей работы? Ваши предложения.
• Как бы Вы оценили свою работу с точки зрения ее интересности?
• Какие возможности были у Вас для развития специфических навыков?
• Достаточно ли было у Вас свободы для выполнения работы?
• Какая часть Вашей работы была самой трудной в понимании и изучении?
• Как Вы оцениваете возможности личностного развития в компании?
• Как складывались Ваши отношения с непосредственным начальником?
• Как бы Вы оценили способы, которыми Ваш начальник управлял подчиненными, делал распоряжения, реагировал на жалобы?
• Как складывались Ваши отношения с коллегами, были ли они дружелюбными, оказывали ли Вам помощь?
• Насколько хорошо, по Вашему мнению, налажена совместная работа подразделений?
• Что Вы можете сказать по поводу физических условий труда?
• Как Вы оцениваете уровень стресса на рабочем месте?
• Как Вы можете оценить рабочую нагрузку?
• Насколько удобно было Вам добираться из дома на работу и обратно?
• Насколько безопасна была Ваша работа?
• Как Вы оцениваете Вашу зарплату?
• Как Вы оцениваете дополнительные льготы?
• Что бы Вы могли сказать про политику компании? Что бы Вы предложили изменить?
• Что, по Вашему мнению, было привлекательной стороной работы?
• Что является привлекательной чертой компании?
• Что являлось наименее привлекательной чертой Вашей работы?
• Что, по Вашему мнению, является наименее привлекательной чертой компании?
• Какое наиболее важное изменение в компании Вы бы предложили?
• Какова самая главная причина Вашего увольнения?

Необязательно пользоваться всеми приведенными вопросами; выбирайте те, которые кажутся наиболее уместными.

Каждой компании так или иначе приходится увольнять людей — это одна из неприятных, но неизбежных функций бизнеса. Сейчас на рынке существуют организации, предоставляющие услугу по аутплейсменту. Они имеют ряд разработанных программ по процедуре увольнения и специально подготовленных менеджеров, которые облегчат переговоры с персоналом на стадии реструктуризации, сокращения или увольнения по соглашению сторон, подготовят людей к выходу на рынок труда без негативного багажа, к новым возможностям и максимально быстрому трудоустройству.

В программах аутплейсмента предусмотрено также обучение и для самих компаний. Правильное поведение в этот сложный для всех период является значимым элементом процесса. Подобную услугу для увольняющегося работника могут позволить себе крупные компании; небольшие же часто ограничиваются написанием хорошего рекомендательного письма, с которым человек пойдет к будущему работодателю.

Рекомендаций достоин каждый сотрудник. Если кто-то не смог работать на руководящем посту в вашей организации, это еще не значит, что он не будет хорошим исполнителем в другой фирме. В случаях если увольнение происходит в силу внешних обстоятельств, например при сокращении штата, тем более стоит всячески постараться обеспечить дальнейшее трудоустройство человека.

Сегодня любой компании, заботящейся о своем HR-бренде, стоит всерьез задуматься о введении традиции выходного собеседования.

Екатерина Худобко, старший консультант, AVICONN

Выходное интервью. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Верховный суд: заявление об уходе по собственному желанию можно взять назад.

Верховный суд решил - даже если гражданин подал просьбу об уходе с работы, ее можно отозвать вплоть до даты увольнения.

Такое разъяснение "увольнительной" процедуры особенно актуально в конце года, когда, как показывает практика, многие решают сменить место работы. Очередное дело, которое рассмотрел Верховный суд РФ, показало, что и в этом, казалось бы, простом и понятном шаге есть масса "подводных" камней. Именно поэтому порядок и правила увольнения могут быть интересны очень многим.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Верховный суд: заявление об уходе по собственному желанию можно взять назад. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аутплейсмент как инструмент HR-брендинга.

Помимо ставшего уже традиционным выходного интервью, в современной HR-практике есть множество инструментов для того, чтобы правильно расстаться с сокращаемым или увольняемым персоналом, извлекая из ситуации обоюдную пользу.

Кризисы 1998 и 2008 годов показали актуальность аутплейсмента, но готовы ли российские компании вкладываться в грамотное решение этой проблемы?

Анна Шапиро, HR-директор компании «Энергодата»:

В жизни каждой компании бывают моменты, когда заканчиваются определенные проекты или уменьшается число клиентов и возникает потребность в оптимизации численности персонала. Это стрессовая ситуация и для работодателя, и для работников.

Характер расставания очень важен еще и потому, что рынки труда довольно узкие и специалисты тесно общаются друг с другом. При некорректном увольнении все допущенные «несправедливости», разумеется, будут обсуждены на форумах, в блогах, соцсетях, и это негативно скажется на HR-бренде компании. Кроме того, сотрудники, долго проработавшие на одном месте, теряют навыки поиска работы, прохождения собеседований и в этом смысле оказываются в неравных условиях перед другими соискателями.

В идеальной ситуации организация заказывает услуги кадрового или рекрутингового агентства для трудоустройства персонала, но, к сожалению, это требует большого бюджета, и немногие могут себе его позволить. Однако всегда можно провести программы аутплейсмента силами внутренних кадровых и юридических служб.

Относительно беззатратными элементами поддержки сокращаемых сотрудников будут:

1. помощь в составлении резюме;
2. ознакомление с методами поиска работы (job-сайты, агентства, социальные сети, профессиональные сообщества и пр.);
3. тренинг (или беседа) по прохождению интервью на вакантную должность для анализа сильных и слабых сторон, компетенций, необходимого обучения, выработки навыков телефонного общения, оценки и выбора будущего работодателя;
4. ориентация на рынке труда по уровню заработной платы, требованиям к компетенциям, перспективным сферам производства;
5. рассылка резюме по компаниям-партнерам с рекомендациями;
6. предоставление рекомендательных писем и характеристик;
7. консультации по Трудовому кодексу и процедуре взаимодействия со службой занятости

Если в компании выделяется бюджет на аутплейсмент, можно организовать для увольняемых сотрудников обучение недостающим профессиональным навыкам.

Мария Дьячкова, старший консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Направление outplacement в России сформировалось ориентировочно в период кризиса 1998 года, когда многие компании прибегли к массовым увольнениям персонала. Out означает «вон», а placement — «размещение», но дословный перевод совсем не характеризует основные задачи, которые отражены в данном направлении работы с человеческими ресурсами. Вот его наиболее распространенные определения: «корректное увольнение», «консультирование увольняемого работника для быстрого поиска нового работодателя», «услуга по грамотному увольнению, когда работодатель заинтересован в предотвращении распространения негативной информации о себе». Недооценить аутплейсмент невозможно, так как в нем учтены не только этические аспекты, но и значительная экономия денежных средств.

Как правило, компании прибегают к данной процедуре в тех случаях, когда увольнения являются сложными в моральном либо юридическом плане: например, при реорганизации предприятия, его ликвидации или частичном сокращении штата. Такой подход будет характеризовать работодателя как социально ответственного, заботящегося о своих кадрах и их будущем. Благодаря этому поддерживается позитивный психологический климат, чувство стабильности и, как следствие, высокая производительность труда, ведь сотрудники чувствуют себя увереннее.

С финансовой точки зрения аутплейсмент также достаточно эффективен, особенно при увольнении топ-менеджеров. Все хорошо осведомлены о том, что при официальном сокращении работодатель обязан выплачивать бывшему работнику заработную плату за несколько месяцев, при этом не получая с него никакой прибыли виде трудового вклада. Да и отступные при прекращении трудовых отношений с бывшим управленцем, так называемый золотой парашют, могут достигать внушительных размеров. Вот и приходится компании, чтобы получить заветное заявление «по собственному желанию», прибегать к использованию аутплейсмента и заботиться о дальнейшем трудоустройстве сотрудника.

Остановимся подробнее на том, что же подразумевается под outplacement в стандартном виде:

1. оценка уровня профессионализма сотрудника;
2. оценка на соответствие рынку (образа привлекательности для будущих работодателей);
3. сопровождение по составлению резюме;
4. активные рекомендации и продвижение сотрудника в достойные компании;
5. психологическая поддержка при увольнении, прохождении этапов отбора и адаптации на новом месте.

Многие западные компании возлагают подобный функционал на своих HR-специалистов, при условии что те обладают достаточными компетенциями и связями. Но все-таки большинство социально ответственных работодателей доверяют такого рода направление на откуп специалистам, поэтому наиболее профессиональные агентства, занимающиеся поиском и подбором персонала, предоставляют и услугу сопровождения при увольнении.

Если анализировать расценки на подобного рода консультирования, то каких-то четких границ нет. При составлении договора могут учитываться различные моменты, начиная от стажа сотрудника и заканчивая его «стоимостью» и востребованностью на рынке труда, а также количество активных действий, совершенных в период предоставления услуги. Средняя стоимость варьируется от месячного дохода сотрудника до 25% от его заработной платы за последний год работы.

Эффективность аутплейсмента, как правило, оценивают по факту официального трудоустройства увольняемого сотрудника. Вероятность этого зависит от многих факторов, включая ситуацию в стране и мотивацию консультируемого. Поэтому не всегда даже высокопрофессиональные консультанты могут выполнить данную услугу в срок; процесс может затянуться на неопределенное время.

Итак, основные факторы, которые не зависят от профессионализма консультанта:

• знания, навыки и опыт работы кандидата;
• активность бывшего работника при сотрудничестве;
• реалистичность зарплатных требований;
• мотивация и уровень других требований.
• ситуация на рынке труда в целом и экономическое положение в стране;
• сфера поиска работы;

Таким образом, только при эффективной совместной работе — как консультанта, так и увольняемого сотрудника, при желании и содействии последнего можно говорить о гарантированном трудоустройстве. Именно поэтому принципиальным моментом является лояльность человека к компании, что достигается отнюдь не «мягким увольнением», а постоянной работой над всем коллективом с момента его становления. И если работник затаил большую обиду уже давно, то вряд ли аутплейсмент способен будет кардинально изменить ситуацию.

Мы искренне надеемся, что данное направление HR-менеджмента будет развиваться в нашей стране только в положительную сторону, принося с собой уверенность в будущем и стабильность всем наемным сотрудникам.

Александр Рагиня, руководитель кадровой службы «КСК групп»:

Насколько термин outplacement, его особенности применения на практике известны и понятны рядовым сотрудникам? Существует ли подвох для кандидата, претендующего на «мягкое увольнение»? Ответы на эти вопросы дадут понимание силы HR-бренда, инструментов и методик, уже реализованных для укрепления репутации привлекательного работодателя.

Уделяя внимание вопросам комфортных и оптимальных условий труда, американские HR-специалисты разработали и внедрили систему подготовки перехода сотрудника в другую компанию. Как правило, при возникновении такой ситуации человеку важна и психологическая, и организационная поддержка: составление нового резюме, тренинги по самопрезентации, трудоустройство на новое место. Специалисту кадровой службы следует тщательнее проработать все потенциально проблемные моменты, ведь это залог будущей лояльности увольняемого работника к компании и, конечно, его психологической уверенности. В каком-то смысле ему повезло: уходя не по своей воле, он ничего не теряет.

Для того чтобы система декрутмента работала в любой бизнес-структуре, сотруднику HR-департамента следует поддерживать коммуникации с партнерами и клиентами, быть осведомленным об изменениях в кадровой политике не только своей организации, но и партнерских компаний. Менеджеру по работе с персоналом следует разработать и внедрить программу outplacement, обличив ее в юридическую, а возможно, и коммерческую форму. Либо остановиться только на личных договоренностях с коллегами. В аудиторских компаниях «большой четверки» существует проект «Alumni» (дословно «ассоциация выпускников») — это сообщество бывших сотрудников, для которых были предоставлены иные возможности работы, соответствующие их компетенциям и карьерным ожиданиям.

Специалисту следует преподносить это решение, допустим, в рамках нового проекта с клиентами или бизнес-партнерами и возложить на него ответственность по укреплению деловых коммуникаций.

Польза от такого подхода состоит прежде всего в демонстрации «человеческого лица» работодателя. Кроме того, сохраняется лояльность человека, который вкладывал свои силы и знания в развитие бизнеса. Безусловно, не все могут выдерживать динамичный ритм и справляться с новыми требованиями, но те, кто уходят, остаются с высокой работоспособностью, выносливостью и обширным кругозором. При таком положении вещей исключается риск раскрытия коммерческой тайны и потери компанией деловой репутации на рынке.

Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:

«Красивые» расставания — это, безусловно, важнейшая часть HR-политики. Помимо вынужденных сокращений, хочется поговорить и о порой неизбежной потере лучших кадров. Я всегда говорила, что работодатель, а особенно собственник, простит что угодно, кроме работы на себя. Между тем многие энергичные, амбициозные, яростные и одновременно одаренные специалисты рано или поздно захотят работать на себя — эта мысль просто не может не прийти им в голову.

Вспоминаю историю одного знакомого предпринимателя, который, имея достаточно большой бизнес, несколько лет искал некоего ИТ-гения для одного из проектов. В итоге он его нашел, но, само собой, после плодотворной работы, заработав для компании Х миллионов долларов, талантливый программист решил, что и себя обижать не стоит. Меня восхищает реакция этого предпринимателя: он не просто без ссоры отпустил своего гения на волю, но и дал денег на развитие собственного бизнеса. По крайней мере такова официальная легенда, и мне хочется в нее верить.

Если исходить из тезиса о том, что некоторые «самые-самые» все равно уйдут рано или поздно, то правильное прощание приобретает огромное значение. Очень важно расстаться не просто друзьями, но и партнерами. Хорошая новость состоит в том, что деньги — самый дешевый и примитивный способ мотивации. Именно коммуникации являются валютой более высокого порядка, которая позволяет предлагать специалистам нечто большее, чем деньги. И здесь открывается мир безграничных возможностей.

Концепцию партнерства я применяю очень активно. Например, блестящий преподавательский состав нашей школы — это в основном либо основатели профильных компаний, либо очень высокооплачиваемые профессионалы в возрасте от 30 до 80 с лишним лет. И они сотрудничают со мной отнюдь не из финансовых соображений; просто многим нравится энтузиазм, красивые проекты, новые идеи. Если бы я захотела их нанять, у меня никогда не хватило бы на это денег.

Что касается политики в отношении молодых талантливых сотрудников, которые рано или поздно начинают работать на себя, то я всегда их поддерживаю, остаюсь с ними друзьями, периодически звоню и напоминаю, что наши двери всегда для них открыты.

Я думаю, что если говорить о действительно качественной политике расставания с людьми, то это должен делать собственник либо директор. Личностный компонент здесь играет огромную роль. Речь не идет о формальном прощании, при котором, условно, HR-директор дарит вам на память кружку, тепло пожимает руку и желает всего хорошего. Я говорю о межличностном взаимодействии на уровне ценностей, когда главное, что дает тот, от кого ты уходишь, — это поддержку и искреннюю веру в твой успех. Нужно быть очень сильным человеком, чтобы отпустить своих лучших сотрудников, как бы трудно это ни было.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Расставание с сотрудником всегда очень болезненно. Когда уходят топовые фигуры, процесс стараются провести максимально быстро и с выплатой золотых парашютов в качестве компенсации.

Процедура привлечения консультантов для увольняемых сотрудников или сторонних организаций пока не нашла широкое распространение в российской практике.

При высвобождении персонала важно четко продумать процедуру, предстоящие беседы, компенсационные возможности, которые может позволить себе компания, механизмы решения возникающих трудностей и т.д. Поверхностное отношение и отсутствие планирования могут привести к нежелательным последствиям для HR-бренда.

planetahr.ru

Аутплейсмент как инструмент HR-брендинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управление персоналом в условиях экономического спада.

В нижней точке экономического цикла большинство компаний стремится сократить расходы на персонал. Но как это лучше сделать? И как избежать самых распространенных ошибок?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Расстанемся друзьями.

В конце января «АвтоВАЗ» объявил о намерении уволить 7,5 тысячи сотрудников, то есть примерно девятую часть своего штата. Российские компании нечасто прибегают к масштабным сокращениям персонала, опасаясь негативных социальных или даже политических последствий. Между тем в развитых государствах многотысячные увольнения уже стали привычной практикой. Мы обратилась к зарубежному опыту, чтобы понять, можно ли провести массовое сокращение так, чтобы ни права работников, ни интересы бизнеса при этом не пострадали.

«АвтоВАЗ» назвал предстоящие увольнения оптимизацией персонала. Оптимизацию предполагается осуществлять разными способами. Во-первых, за счет прекращения приема на работу новых сотрудников. Во-вторых, часть работников перераспределят между различными подразделениями предприятия, а административным служащим предложат перейти на другие вакансии (разумеется, в случае их наличия). В-третьих, 7,5 тысячи человек просто сократят. Наконец, в-четвертых, автоконцерн предложил материально стимулировать тех сотрудников, которые согласятся уйти по собственному желанию. Тот, кто покинет предприятие в феврале, сможет рассчитывать на пять среднемесячных зарплат (всего около 100 тысяч рублей), в марте сумма компенсаций снизится до четырех среднемесячных зарплат, а в апреле — до трех. В случае успеха, оптимизация на «АвтоВАЗе» может пошатнуть сложившиеся в России стереотипы о массовом увольнении работников как о конце света.

Финский мост

В начале 2011 года Nokia объявила о переходе на платформу Windows Phone. Это означало отказ финского производителя мобильных телефонов от собственных наработок в области программного обеспечения. Последовавшая затем реорганизация Nokia потребовала от компании масштабных увольнений. Для того чтобы смягчить удар для сотрудников, корпорация в апреле 2011 года запустила программу Nokia Bridge. Ею могут воспользоваться около 18 тысяч человек в 13 государствах.

По условиям программы, тем, кого ожидало сокращение, корпорация помогала в поиске нового места занятости внутри Nokia или в другом месте. Они также могли поступить на курсы переквалификации или даже получить новую профессию. Кроме того, СМИ много писали о грантах Nokia, выделяемых на развитие новых компаний. Финская корпорация выплачивала до 25 тысяч евро на одного увольняемого сотрудника, если он был готов запустить собственный проект. В новой компании могли участвовать до четырех бывших сотрудников Nokia. Таким образом, стартап сразу получал до 100 тысяч евро, а в дальнейшем мог рассчитывать еще на 50 тысяч. Корпорация обычно не разрешает использовать свою интеллектуальную собственность, однако с 2011 года было несколько исключений. Примечательно, что Nokia не входит в акционерный капитал предприятий, созданных ее бывшими сотрудниками.

С момента запуска Bridge только в Финляндии в ней приняли участие около пяти тысяч человек. Примерно 500 из них решили создать свой бизнес. Таким образом, Bridge помогла основать около 400 новых компаний. Среди наиболее известных — производитель мобильных телефонов Jolla. Он использует разработанную платформу MeeGo, от которой сама Nokia отказалась после альянса с Windows.

Щедрость Nokia журналисты объясняют особенностями местного менталитета: у финнов принято, что работодатель несет ответственность за благополучие своих сотрудников. Политика корпорации оказалась чрезвычайно успешной с точки зрения пиара, подавляющее большинство бывших работников Nokia очень хорошо отзываются о компании. Насколько Bridge оправдан в экономическом плане, понятно меньше. Стоимость расходов на программу не разглашается, однако известно, что она составляет десятки миллионов евро.

Французский автобус и американский университет

Летом 2013 года в СМИ попал план помощи французского автопроизводителя PSA Citroen Peugeot своим увольняемым сотрудникам. Прежде всего, компания намеревалась создать по всей стране консультационные центры, которые будут помогать работникам концерна искать себе будущих нанимателей. Об этом говорилось в отчете о социальной деятельности Peugeot за 2012 год.

Как и в Nokia, в Peugeot также собирались оказывать поддержку своим сотрудникам, которые решат создать собственный бизнес, но о деталях этой программы не сообщалось. Наконец, рабочим предложили взять неоплачиваемый отпуск на период до двух лет, причем обещали вернуть «отпускников» на аналогичные позиции, если за это время они не найдут себе новый источник занятости. Всего в концерне рассчитывали сократить до 17 процентов своего персонала, или 11,2 тысячи человек во Франции.

В качестве примера того, как Peugeot обходится с уволенными сотрудниками, агентство Reuters в конце 2013 года рассказало историю Хасана Шнаити (Hassan Chnaiti). Он был сокращен в 2013 году после 13 лет работы в компании. Шнаити получил от своего работодателя 40 тысяч евро, включая плату за отпуска, переработки и выплаты по увольнению. Кроме того, Peugeot согласился заплатить еще десять тысяч евро, чтобы Шнаити смог получить новую профессию — водителя автобуса. При этом социальные расходы на Шнаити в виде будущей пенсии и медицинского обеспечения взяло на себя французское государство. Бывший сотрудник Peugeot поблагодарил компанию за возможность приобрести новую профессию и не намерен вновь возвращаться на завод. Средняя стоимость расходов на каждого уволенного в Peugeot достигает 72 тысяч долларов.

Успехи PSA Citroen по части добровольно-принудительных увольнений за 17 месяцев с начала реструктуризации компании довольно скромны — концерн сталкивается с периодическими вспышками недовольства профсоюзов и вынужден внимательно следить за реакцией правительства социалистов, которое нервно реагирует на любые массовые сокращения.

Более удачными стали массовые увольнения в компании Ford, начавшиеся вместе с реорганизацией американского автопроизводителя в 2006 году. Компания рассчитывала в течение двух лет сократить свыше 30 тысяч человек в Северной Америке. Для стимулирования ухода с предприятия Ford вместе с ведущим американским профсоюзом UAW разработал сразу несколько поощрительных программ. Например, предложила возможность получить образование в университете (на сумму менее 15 тысяч долларов в год) плюс годовую стипендию в 7,5 тысячи долларов (программа рассчитана на четыре года). По словам некоторых сотрудников, их коллеги смогли оплатить обучение в Оксфорде или Гарварде. Другой вариант предусматривал единовременную выплату 100 тысяч долларов и выдачу медицинской страховки на шесть месяцев. Возрастные сотрудники Ford или те, кто проработал в компании свыше десятилетия, могли выйти на пенсию раньше положенного срока с сохранением большей части льгот. В итоге расставание с каждыми сотрудником обошлось Ford примерно в 100 тысяч долларов.

Щедрость Ford, тем не менее, способствовала быстрому выходу компании из кризиса. За период с 2006 по 2008 год Ford расстался с 40 тысячами работников, то есть даже перевыполнил изначальный план. Сейчас мощности американского концерна загружены на 135 процентов — по контрасту с 61 процентом у Peugeot, которую обстоятельства вынуждают осторожничать с увольнениями.

Японская скука

В Японии увольнения традиционно сопряжены со значительными сложностями. Дело в том, что массовые сокращения штатов в крупных корпорациях здесь долгое время рассматривались как нарушение своего рода табу. Считалось, что человек, нанимаясь на работу в компанию, подписывает договор на всю жизнь. Во второй половине XX века эта практика «пожизненного» найма способствовала японскому экономическому чуду, однако в начале XXI-го она же оказалась препятствием на пути к выходу из затяжного кризиса.

В итоге крупнейшие предприятия Японии оказались перед дилеммой: увольнять сотрудников вопреки негласным социальным нормам и расплачиваться за это репутацией или проигрывать конкурентную борьбу и разоряться.

Для некоторых японских компаний этот выбор оказался неразрешим. В начале 2010-х годов СМИ обратили внимание на появление в них «комнат скуки», или «комнат изгнания» (Boredom rooms, или Banishment rooms). Речь идет о специальных залах, куда менеджеры направляли сотрудников, от которых компания хотела бы избавиться, но которые не соглашались покинуть ее добровольно.

«Комнаты скуки» вызывают противоречивую реакцию у иностранцев. В интернете встречаются как сочувственные отзывы, так и иронические, например: «Смотреть телевизор десять часов в день, ничего больше не делать и получать за это деньги? Какой ужас! А где можно записаться?»

В «комнатах скуки» либо совсем нечем заняться, либо предлагается низкоквалифицированная или бессмысленная работа. Вообще же считается, что обитатели комнат заняты поиском нового места работы — тем самым работодатель намекает работнику, что больше не нуждается в его услугах. При этом компания как правило продолжает платить обитателям «комнаты скуки» полную зарплату и все сопутствующие бонусы. Смысл этой необычной комбинации сводится к психологическому противостоянию: компания не может, не потеряв лица, уволить сотрудника по собственной инициативе, а тот, в свою очередь, хоть и считает, что его не должны выдавливать на улицу, тоже потеряет лицо, если будет брать деньги просто так.

Среди японских предприятий, которые прибегли к организации «комнат скуки», в СМИ называют Panasonic, Sony, Hitachi, NEC, Toshiba, Seiko — почти всех флагманов электронной промышленности и машиностроения. Однако подобные половинчатые меры не способствуют эффективности бизнеса. Sony быстро теряет капитализацию и доверие со стороны инвесторов. У остальных компаний дела тоже идут не блестяще. Откровения обитателей «комнат скуки» в местных и мировых СМИ лишь ухудшают репутацию японских предпринимателей.

lenta.ru/

Расстанемся друзьями. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 способов уволить неугодного работника.

Технология популярных способов увольнения. Способы и комментарии экспертов.

Соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ)

Применяется в тех случаях, когда работодатель не может найти подходящую статью в ТК РФ. Чаще всего причины подобных увольнений обсуждаются тет-а-тет, но отдельные случаи становятся достоянием общественности.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Основание для расставания неплохое, но в большинстве случаев требующее от работодателя дополнительных материальных затрат. Несмотря на отсутствие в ст. 178 ТК РФ указания на выплату выходного пособия при увольнении по соглашению сторон, многолетняя практика решения непростых ситуация в трудовых отношениях показала, что работник соглашается на такое «мягкое, плавное, но не входящее в его планы» расставание только при получении определенного бонуса – компенсации за расторжение трудового договора. Поскольку и самой обязанности по компенсации работнику при увольнении по рассматриваемому основанию в ТК РФ нет, то и размер такой компенсации определяется только по соглашению сторон. На деле стороны обговаривают размер данной компенсации на уровне 2-3 окладов, беря за ориентир размер выходного пособия при сокращении штатов. Однако в особых случаях (увольнение руководителя любого звена) данный размер может быть увеличен или, наоборот, уменьшен (например, при увольнении неблагонадежного сотрудника, которого никак не удается «зацепить» на других основаниях для увольнения). Порой стороны находят согласие о расторжении трудового договора и вовсе без компенсации.

Как правило, такие случаи представляют собой увольнение прогульщика или алкоголика в тех обстоятельствах, когда работодатель не смог обзавестись достаточными доказательствами проступков работников и не смог в связи с этим безрисково применить соответствующее ситуации основание для увольнения (пп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ и пп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Тяжелее всего найти согласие с особо защищенной законом категорией работников, которых уволить по инициативе работодателя нельзя (в определенные периоды их деятельности), – беременных женщин, лиц с семейными обязанностями, перечисленных в ст. 261 ТК РФ. Указанные работники, находясь в уязвленном состоянии, настолько опасаются потерять постоянную работу и не найти новую, что отказываются заключать соглашения о расторжении трудового договора, несмотря на предлагаемую компенсацию, а в случае подписания такого соглашения – обращаются в суды с их оспариванием по причине порока собственной воли.

Таким образом, помимо материальной стороны вопроса данное основание обладает еще одним минусом – высоким риском успешного оспаривания уволенным работником своего увольнения. И практика знает случаи признания судом соглашения о расторжении трудового договора незаконным по причине отсутствия волеизъявления работника на данное действие (в качестве примера можно изучить апелляционное определение Верховного суда Республики Бурятия от 18.06.2012 по делу N 33-156), в котором суд, внимательно изучив составленное сторонами соглашение, пришел к выводу, что действительной воли работника на прекращение трудовых отношений не было, а было лишь желание трансформировать трудовые отношения (соглашение содержало обязательство работодателя в дальнейшем принять работника на работу вновь). В этой связи суд пришел к выводу о незаконности увольнения по п. 1 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (по соглашению сторон).

Выводы: минусы увольнения по соглашению сторон:

1. работник может и не согласиться на расторжение трудового договора, несмотря на предложенные работодателем выгодные условия расторжения;
2. в большинстве случаев расторжение по данному основанию потребует от работодателя добровольной уплаты компенсации, оговоренной сторонами в соглашении о расторжении трудового договора;
3. практика фиксирует высокий риск оспаривания увольнения по соглашению сторон по причине порока воли работника. Случаи признания таких соглашений незаконными в судебной практике имеются.

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Соглашение сторон применяется не тогда, когда работодатель не может найти подходящую статью в ТК РФ, а когда работодатель трезво оценивает временные и финансовые издержки, которые может повлечь за собой увольнение «по статье», если поводы для этого весьма прозрачны.

На мой взгляд, увольнение по соглашению сторон — это лучший вариант расторжения трудового договора.

Во-первых, он позволяет сторонам достичь компромисса и остаться довольными друг другом, во-вторых, он наиболее прост в оформлении, в-третьих, данное увольнение — самое «жизнеспособное» в случае оспаривания его со стороны работника.

Своим клиентам я предлагаю такие аргументы, которые могут помочь убедить работника в необходимости подписания соглашения о расторжении трудового договора: доведение до сведения работника информации о том, что трудовой договор с ним будет расторгнут, в лучшем случае, работник будет сокращен. Однако даже сокращение — не самое хорошее основание к расторжению трудового договора для демонстрации будущему работодателю.

Иное дело — соглашение сторон:

• потенциальный работодатель не будет видеть в нем ничего плохого;
• соглашение сторон позволяет сэкономить время работника, которое может быть потрачено, к примеру, при сокращении численности или штата;
• соглашение сторон позволяет договориться о размере «компенсации» за увольнение, а также о порядке ее выплаты.

Сокращение штата (п. 2 ст. 81 ТК РФ)

Претенденту на увольнение должен быть предоставлен список вакансий, соответствующих его компетенции — например, аналогичная позиция, но в региональном филиале компании. Если работник отказывается от переезда, необходимо получить от него письменный отказ. О сокращении работодатель обязан предупредить работника письменно не менее чем за два месяца и не открывать сокращенную позицию в течение года.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

1. При применении вышеназванного основания для увольнения работодатели, по-прежнему, делают много ошибок:

- предлагают не все подходящие должности; увольняют раньше срока, определенного ч. 2 ст. 180 ТК РФ;
- увольняют работника точно в срок, но в период его болезни, что запрещено ч. 6 ст. 81 ТК РФ;
- не дожидаясь выражения согласия на вакансии или отказа от них, уже издают приказ об увольнении;
- не заботятся о реальном основании для сокращения;
- не вовремя утверждают новое штатное расписание;
- неправильно применяют положения ст. 179 ТК РФ о преимущественном праве на оставление на работе;
- допускают промахи в стандартном оформлении документации.

По этим и другим причинам до сих пор существует высокий риск признания увольнения по сокращению штата незаконным и восстановления работника на работе, что подтверждается многочисленной судебной практикой.

Так, например, в трудовом споре суд пришел к выводу, что работник был уволен до истечения установленного трудовым законодательством двухмесячного срока со дня уведомления о предстоящем сокращении. В связи с чем суд признал увольнение работника-истца по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК незаконным, восстановил истца в организации в прежней должности (решение Югорского районного суда Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (опубликовано 27.11.2012г.).

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Действительно, сокращение штата — один из способов увольнения, требующих строгого соблюдения процедур. Работник за 2 месяца письменно уведомляется о предстоящем сокращении, в течение этого времени ему обязаны предлагать письменно любую освободившуюся или вновь созданную вакансию, обязанности по которой он может выполнять с учетом своей квалификации. Предлагать важно не только аналогичные позиции, но и нижестоящие должности. А вот должности в других регионах предлагаются только в том случае, если это закреплено в коллективном договоре или ином локальном нормативном акте компании.

Также не следует забывать о преимущественном праве оставления на работе некоторых категорий сотрудников.

Прогул (подп. «а» п. 6 ст. 81)

Если сотрудник отсутствует на рабочем месте в течение всего рабочего дня либо более четырех часов подряд, увольнение происходит автоматически. Сложнее уволить часто опаздывающего сотрудника, но и это возможно, если время начала работы прописано в правилах внутреннего трудового распорядка, в трудовом договоре, а также в коллективном договоре, если таковой имеется в компании.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Сразу отметим, что такого основания от среднестатистического в меру ответственного работника можно никогда и не дождаться. Опоздания не формируют такого основания для увольнения, как прогул, так как время отсутствия работника не достигает 4-х и более часов подряд. Кроме того, высок риск неправильной фиксации события, неправильной квалификации отсутствия в качестве прогула, неправильно составленной документации для формирования основания, предусмотренного пп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Минусы применения увольнения по данному основанию:

• низкая вероятность возникновения самого основания;
• высокая вероятность ошибок в процедуре увольнения по названному основанию;
• высокий риск оспаривания увольнения по причине его несправедливости, незаконности, а также с целью исключения неблаговидной записи в трудовой книжке;
• в тех организациях, где отсутствует штатный юрист, а ведение кадрового делопроизводства возложено на секретаря, все вышеуказанные риски ошибочных действия работодателя возрастают в разы. Риск восстановления уволенного прогульщика также возрастает.

Как показывает практика, не дремлют и контролирующие органы, которые проверяют работодателей и могут признать приказ об увольнении за прогул незаконным.

Что и было сделано в Алтайском крае Государственной инспекцией труда. В результате проверки, осуществленной на основании обращения гражданина, государственный инспектор труда установил, что в нарушение ст. 193 ТК РФ работодатель не затребовал от работника письменное объяснение по факту отсутствия на рабочем месте, не представил доказательств, подтверждающих отсутствие в рабочее время работника без уважительных причин, то есть допустил ошибки в процедуре применения основания увольнения, предусмотренного п.п. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. По требованию государственного инспектора труда приказ об увольнении работодателем был отменен. За нарушение трудового законодательства директор привлечен к административной ответственности в виде штрафа.

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Даже если работник отсутствовал на работе нужное для прогула количество времени, автоматически его вряд ли можно уволить. В любом случае для этого потребуется четко соблюсти процедуру, установленную ст.193 ТК РФ. Иначе «автоматическое» увольнение за прогул может повлечь за собой восстановление уволенного с начислением оплаты времени вынужденного прогула.

Несоответствие занимаемой должности (п. 3 и 5 ст. 81 ТК РФ).

Работодатель имеет право изменить должностную инструкцию сотрудника, предупредив его за два месяца. Затем в дополнительных соглашениях к трудовому договору с сотрудником прописываются условия, на основании которых показатели считаются невыполненными. Значения показателей могут сниматься по любому графику: раз в неделю, месяц, квартал. Если работник не справляется, ему выносят выговор, строгий выговор, а затем увольняют.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Пункты 3 и 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ – это два разных основания. Основание п. 3 - «несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» - на практике труднодостижимо из-за фактического невозникновения данного основания. Для его применения работодатель вынужден будет сначала утвердить локальный акт о проведении аттестации (см. ч. 2 ст. 81 ТК РФ), дать работникам время подготовиться. Создать комиссию. Правильно зафиксировать порядок ее проведения и итоги. Привести железные аргументы несоответствия работника занимаемой должности. А после этого …

Предложить работнику другую работу у себя же на предприятии! Этого требует от работодателя часть 3 ст. 81 ТК РФ. То есть все вышеуказанные действия могут и не привести к финалу трудовых отношений, если работник согласится на перевод на другую должность. Стоила ли овчинка выделки?

Пункт 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ предлагает универсальное основание для увольнения – «неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание». В описываемой журналом «Forbes» схеме изменения должностных инструкций имеются некоторые изъяны: а не оспорит ли в дальнейшем работник эти изменения? Если вы, допустим, внесете в должностную инструкцию инженера по эксплуатации зданий обязанность вечером подметать 4 производственных цеха, думается, суд не признает такое изменение законным и обоснованным. И укажет ретивому работодателю на правильный ориентир в данном вопросе – ЕТКС. Кроме того, не следует забывать о систематике проступков у работника, которая может после первого наказания больше и не сформироваться.

И хотя оба основания могут быть применимы, но их труднодостижимость и высокий риск оспаривания не делают их популярными.

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

В данном случае описана странная конструкция, никакого отношения не имеющая к российскому праву вообще и к п.3 и п.5 ст.81 ТК РФ в частности.

Во-первых, изменение должностной инструкции — это изменение трудовой функции работника, что возможно только по соглашению сторон. В этом случае предупреждение за два и более месяца роли не играют.

Во-вторых, для подписания неких дополнительных соглашений к трудовому договору нужно волеизъявление работника, без которого соглашения появиться не могут. А если работник откажется подписывать доп.соглашения? Имеет право.

В-третьих, для применения такого основания как несоответствие занимаемой должности (п.3 ст.81 ТК РФ) должна быть проведена аттестация, только отрицательное заключение аттестационной комиссии может стать поводом к увольнению сотрудника.

Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка (ст. 192 ТК РФ)

Информация о запрете на курение, о необходимости соблюдать дресс-код должна быть прописана в правилах внутреннего трудового распорядка, под которыми подписываются все сотрудники еще при приеме на работу. Нужно понимать, что работодателю недостаточно просто указать «соблюдать дресс-код». Он обязан в письменном виде донести до своих сотрудников, какую именно одежду начальство считает подходящей для работы с подробным описанием фасона и цвета одежды.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Конечно, такого основания в ТК РФ нет. Однако есть ранее рассмотренное основание, предусмотренное п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ – неоднократное неисполнение обязанностей.

Да, действительно, работника можно наказать и за курение на территории работодателя, и за несоблюдение дресс-кода при следующих условиях:

• у работодателя есть все локальные акты, которые данные требования зафиксировали точно и понятно;
• работник ознакомлен с указанными актами под роспись.

В случае же нарушения работником указанных требований к поведению работников работодатель должен в точном соответствии с требованиями ст. 193 ТК РФ работника наказать. И только после появления системности (два и более нарушения в течение года) он уже сможет работника уволить по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

По моему мнению, наиболее оптимальный вариант для расставания с работником по простоте и обоснованности среди предложенных.

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Если в данном случае речь идет о расторжении трудового договора на основании п.5 ст.81 ТК РФ (неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание), то несоблюдение дресс-кода или запрета на курение — не лучшие поводы для увольнения, поскольку они не имеют отношения к трудовым обязанностям. Увольнение по п.5 ст.81 ТК РФ производится тогда, когда имело место нарушение (несоблюдение) положений должностной инструкции или трудового договора.

Алкогольное опьянение (подп. «б» п. 6 ст. 81)

Достаточно однократного появления работника в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения на своем рабочем месте на территории организации-работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию. Но чтобы воспользоваться данным способом, работодателю в качестве доказательства придется предоставить результаты медицинского освидетельствования сотрудника.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Не всегда для применения данного основания нужны данные медэкспертизы (медицинского освидетельствования). Состояние алкогольного либо наркотического или иного токсического опьянения может быть подтверждено как медицинским заключением, так и другими видами доказательств, которые должны быть соответственно оценены судом (п. 42 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (далее – постановление Пленума Верховного Суда РФ № 2). Поскольку в большинстве случаев нетрезвый работник наотрез отказывается от прохождения медосвидетельствования (в том числе с целью в дальнейшем оспорить свое увольнение), работодателю придется собирать другие доказательства.

Ими могут стать (включительно, но не ограничиваясь):

1. акт об обнаружении в состоянии алкогольного опьянения;
2. акт об отказе от медицинского освидетельствования;
3. уведомление о даче объяснений;
4. акт о непредоставлении объяснений (составляется после двух дней, данных работнику на это);
5. и т.д.

Как показывает практика, при правильном и аккуратном подходе работодателя к составлению документации в подобных случаях, работнику, появившемуся на работе нетрезвым, не удается успешно оспорить свое увольнение.

Так, в споре о признании увольнения незаконным, работодатель подтвердил факт нахождения истца в состоянии алкогольного опьянения на рабочем месте актом о нахождении в состоянии алкогольного опьянения; актом об отказе от прохождения медицинского освидетельствования; протоколом об административном правонарушении, пояснениями свидетелей. Суд посчитал это достаточным доказательством факта нахождения работника в состоянии алкогольного опьянения, а, значит, и достаточным основанием для расторжения трудового договора по пп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Не выявив никаких нарушений при процедуре увольнения, суд отказал работнику в признании увольнения незаконным (решение Железнодорожного районного суда г. Екатеринбурга от 21.03.2012; определение Свердловского областного суда от 21.06.2012 г. по делу № 33-7104/2012 .

Но самый интересный вопрос в другом: а дождется ли работодатель появления сотрудника на работе в нетрезвом виде?

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Чтобы уволить работника за появление на работе в состоянии опьянения, наличие результатов медицинского освидетельствования желательно, но не обязательно. Работник вправе отказаться проследовать в медицинское учреждение. В этом случае работодатель вправе подтверждать факт опьянения актом, в котором описываются признаки опьянения.

Разглашение профессиональной тайны (подп. «в» п. 6 ст. 81)

Разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашение персональных данных другого работника, — серьезное нарушение трудовых обязанностей. При этом понятие персональных данных очень широкое, и теоретически уволить можно даже за сообщение кому-либо домашнего телефона коллеги.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

В соответствии с нормами ст. 139 ГК РФ информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности. Сведения, которые не могут составлять служебную или коммерческую тайну, определяются законом и иными правовыми актами. Лица, незаконными методами получившие информацию, которая составляет служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причиненные убытки. Такая же обязанность возлагается на работников, разгласивших служебную или коммерческую тайну вопреки условиям трудового договора, и на контрагентов, сделавших это в нарушение условий гражданско-правового договора.

Согласно пункту 43 Постановления Пленума Верховного Суда РФ № 2 в случае оспаривания работником увольнения по п.п. «в» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что сведения, которые работник разгласил, в соответствии с действующим законодательством относятся к государственной, служебной, коммерческой или иной охраняемой законом тайне, либо к персональным данным другого работника, эти сведения стали известны работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей и он обязывался не разглашать такие сведения. Именно с данными доказательствами у работодателя, как правило, возникают проблемы.

Прежде чем применить основание для увольнения, предусмотренное п.п. «в» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, следует уточнить:

• имеются ли в организации локальные акты, определяющие сведения как охраняемую законом тайну;
• ознакомлен ли работник с указанными актами;
• обязался ли он не разглашать определенные сведения;
• действительно ли утечка информации произошла от этого работника и чем это подтверждается?

Помните: обычный работник может не знать положения нормативных актов, законов РФ. Он может быть юридически абсолютно безграмотным. И только в случае, если он ознакомлен работодателем с локальным актом, основанном на нормах законов, он уже будет признаваться осведомленным с тем, что определенные сведения – это тайна. А наказать его за разглашение можно будет только после подписания им обязательства о неразглашении. Но и наличие всех указанных документов, как показывает практика, не минимизирует риска признания увольнения по названному основанию незаконным.

Так, суд, рассматривая дело с аналогичными рассматриваемым обстоятельствами, посчитал, что работодателем не представлено доказательств нарушения работником своих должностных обязанностей, в частности, касающихся неразглашения коммерческой тайны. Суд указал, что доводы работодателя носят предположительный характер и не могут служить основанием применения дисциплинарного взыскания в виде увольнения. Поскольку доказательств, безусловно свидетельствующих о разглашении работником сведений, относящихся к коммерческой тайне общества, в деле не имеется, суд признал увольнение по пп. «в» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ незаконным и изменил формулировку основания увольнения на п. 3 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (по собственному желанию) (решение Ленинского районного суда г. Перми от 06.04.2012 года; апелляционное определение Пермского краевого суда от 03.10.2012 г. по делу N 33-8900).

Изменение основных условий труда (ст. 74 ТК РФ)

Работодатель имеет право изменить график работы или условия оплаты труда, предупредив сотрудников за два месяца. И здесь открывается огромное пространство возможностей для работодателя, и сотрудники вынуждены либо соглашаться с ними, либо увольняться самостоятельно. Например, неугодному сотруднику можно предложить сдельную оплату труда, перевести производство на круглосуточный график, и тогда многие сотрудники предпочтут отказаться от ночных смен.

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Слишком радужно представлены положения данной статьи. Работодателям не стоит так оптимистично представлять свои права.

Во-первых, ст. 74 ТК РФ требует жесткого обоснования причин изменения условий трудового договора с работником. Согласно ч. 1 ст. 74 ТК РФ допускаются только «причины, связанные с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).
Во-вторых, работодатель должен будет готов доказать, что определенные сторонами условия трудового договора не могли быть сохранены.
В-третьих, ни при каких обстоятельствах закон не позволяет изменять трудовую функцию работника.

Изменение условий трудового договора имеет жесткую регламентацию процесса:

• письменное ознакомление с предстоящими изменениями;
• письменное обоснование причин вводимых изменений;
• предложение вакансий в течение всего срока предупреждения;
• правильная фиксация всех согласий и отказов работника (от подписания, от вакансий и пр.);
• увольнение не ранее истечения срока предупреждения;
• выплата выходного пособия в размере двухнедельного заработка (ст. 178 ТК РФ).

Непростая процедура, правда? Кроме того, необходимо учитывать, что работник может и … согласиться на новые условия работы. Или согласиться занять одну из предложенных вакансий. Тогда нужно будет искать другое основание для расставания?

Если учесть высокий риск оспаривания увольнения по рассматриваемому основанию, стоит подумать над выбором данного основания для увольнения.
В качестве примера успешного оспаривания можно ознакомиться с решением Коряжемского городского суда по делу № 2-12, в котором суд не признал наличие у работодателя оснований для изменения условий трудового договора и, следовательно, возникновения оснований для увольнения по п. 7 ст. 77 ТК РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора). До разрешения спора судом ответчик отменил свой приказ и восстановил работницу на работе).

Анна Устюшенко, партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С:

Применение ст.74 ТК РФ возможно далеко не во всех случаях. По общему правилу, изменение условий трудового договора (а оплата труда, график работы — существенные условия) производится только по соглашению сторон (ст.72 ТК РФ). И только в случае изменения технологических или организационных условий труда работодатель вправе применить положение ст.74 ТК РФ и в одностороннем порядке изменить условия трудового договора, предупредив об этом работника за два месяца. Следует иметь в виду, что в случае спора обязанность доказать факт изменения технологических или организационных условий труда лежит на работодателе.

Неисполнение трудовых обязанностей (п. 5 ст. 81 ТК РФ).

Чаще всего работодатель применяет такую формулировку, когда другие законные способы увольнения уже исчерпаны или не подходят. В этом случае сотруднику могут дать невыполнимую по срокам задачу, а потом потребовать представить объяснительную записку о причинах неисполнения.

(см. комментарий выше – «Несоответствие занимаемой должности (п. 3 и 5 ст. 81 ТК РФ»)

Неудовлетворительные результаты аттестации (п. 3 ст. 81 ТК РФ). В компании должно быть положение об аттестации, а в аттестационную комиссию должны входить лица, имеющие профессиональное представление о работе сотрудников, подлежащих аттестации. Все решения комиссия отражает в протоколе. Если результаты проверки неудовлетворительные, компания вправе уволить сотрудника, но только после того, как он откажется от предложенной ему в этой же компании новой работы, соответствующей квалификации или ниже ее и с меньшим заработком.

(см. комментарий выше – «Несоответствие занимаемой должности (п. 3 и 5 ст. 81 ТК РФ»).

Наталия Пластинина, начальник сектора правового обеспечения:

Проводя общий анализ представленных журналом оснований, можно сделать вывод о том, что каждое из них имеет свои минусы и влечет возникновение определенных рисков. Даже правильное соблюдение процедуры увольнения не всегда влечет признание увольнения законным и обоснованным. Работодателям можно порекомендовать использовать в своей деятельности наиболее простые основания и регламентированные законом процедуры увольнения. Например, увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ) или увольнение за появление работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации - работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения (пп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

/top-personal.ru/

10 способов уволить неугодного работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кого сокращать в первую очередь.

В кризисном 2008 году популярен был такой анекдот. Директор по персоналу получает от совета директоров поручение срочно сократить половину сотрудников. После некоторых раздумий он вынимает из сейфа пачку личных дел, снимает верхнюю половину стопки и выбрасывает в корзину со словами: «Неудачники нам не нужны!».

Шутки шутками, но именно «поиск неудачников» был и остается самым распространенным способом оптимизации численности, особенно в кризисных ситуациях. Сокращение персонала — непопулярная мера, ее часто откладывают до последнего. А когда отступать уже некуда, на анализ и взвешенное принятие решений не остается ни времени, ни сил. Чтобы действовать по-другому, нужно знать причины сокращений и осознавать последствия.

Самая частая причина сокращений — падение объемов бизнеса. Когда у компании становится меньше работы (покупателей, сделок, заказов), ей требуется меньше людей, чтобы эту работу выполнять. Если вы прогнозируете сокращение объемов бизнеса, для начала нужно определить, к сокращению каких именно работ это приведет. Бизнес крайне редко сокращается пропорционально, поэтому срезать численность ровным слоем (во всех подразделениях, функциях и категориях персонала) — плохое решение. Например, падение объемов продаж далеко не всегда означает сокращение количества сделок. Напротив, число договоров может даже возрасти, просто теперь они заключаются на меньшие суммы. В такой ситуации урезать штат договорного отдела — ошибка. А вот производство из-за падения продаж вполне может остаться без работы и простаивать, обременяя бизнес расходами.

Чтобы не промахнуться, мы рекомендуем такую последовательность действий.

Посмотрите на ключевые бизнес-процессы в вашей компании и прогнозируйте, что будет происходить с объемом работы в каждом из них: загрузка людей упадет, вырастет или сохранится на прежнем уровне? Чтобы составить такой прогноз, совсем не обязательно дожидаться спада. И в кризис, и в «мирное время» бизнес реагирует на изменение объемов работы примерно одинаково. Начните отслеживать загрузку людей прямо сейчас и постоянно анализируйте ситуацию, тогда при первых признаках спада вы сможете быстро принять решение, в каких процессах сокращения оправданны.

Выделите бизнес-процессы, в которых ожидается самое значительное падение объемов работы. Эти процессы разумно заранее взять под контроль. Возможно, какие-то из них можно отдать на аутсорсинг либо перевести людей на сдельную форму работы, не дожидаясь вынужденных сокращений.

Постройте рейтинг сотрудников, занятых в обеспечении проседающих бизнес-процессов. Ранжировать персонал имеет смысл по двум критериям. Во-первых, это результативность, т. е. объем производимого результата на текущей позиции. Во-вторых, потенциал, т. е. сочетание оценки по компетенциям (в том числе профессиональным) и уровня способностей.

В результате у вас должна получиться матрица, заполненная конкретными фамилиями (см. рисунок).



Важно: затевать какую-либо оценку сотрудников в момент сокращений уже поздно! Опираться придется на ранее накопленные данные о сотрудниках и результатах их деятельности. Поэтому надо заранее позаботиться, чтобы эти данные в компании были, причем в пригодной для дальнейшего анализа форме.

Выберите кандидатов на выбывание. Первые кандидаты на сокращение — те, кто показывает низкие результаты сейчас и не обладает потенциалом, чтобы улучшить их в будущем. Следующие в очереди — те, кто, имея потенциал, почему-то до сих пор его не реализовал. Кризис — не время для разгадывания загадок. Скорее всего, у вас не будет возможности изучать, почему они до сих пор показывали невысокие результаты. Если бизнес теряет объемы, с высокой вероятностью вас ожидает естественное выбытие еще двух категорий персонала — лидеров и HiPo. Сокращение объемов работы приведет к сокращению их доходов, и они начнут искать место, где стагнация менее выражена. Есть ли у вас возможность (и главное — необходимость) за них бороться? Опыт показывает, что кадровый костяк организации во время кризиса — это «крепкие середняки». Они наименее перегреты, имеют меньше амбиций и ожиданий, их проще удержать, при этом они показывают стабильные результаты работы. Не торопитесь сокращать людей из этих категорий, даже если в прошлом вы привыкли опираться не на них.

vedomosti.ru

Кого сокращать в первую очередь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Прекращаем договор по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

Кадровики не часто прибегают к ст. 83 ТК РФ с основаниями для увольнения по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. В связи с этим на практике возникает немало вопросов относительно случаев и порядка ее применения.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Прекращение трудового договора в связи с состоянием здоровья работника.

Как известно, в настоящее время уволить работника по инициативе работодателя в связи с несоответствием сотрудника занимаемой должности из-за состояния здоровья нельзя: с принятием Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации" упразднен пп. "а" п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Прекращение трудового договора в связи с состоянием здоровья работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Избавляемся от неподходящих сотрудников.

Четыре причины, по которым некоторые руководители не могут попрощаться с нытиками, аутсайдерами и грубиянами.

Наверняка в вашей компании есть сотрудники, которых можно причислить к вышеописанным группам. Есть они и у меня. Даже в преуспевающих организациях всегда находятся те, кто тянет коллектив назад, не верит в успех и осуждает то, что пытаются сделать другие.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.