Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративный Новый год.

В преддверии Нового года практически все компании готовятся к его празднованию. Корпоративный Новый год — это почти must have для уважающей себя фирмы.

Вопрос в том, какой формат праздника наиболее уместен для вашей организации, как его выбрать? Вообще, для чего нужны праздники? Какую задачу можно решить хорошим корпоративом? Можно ли ставить вопрос об эффективности праздника и как ее подсчитать?

Елена Амаровна Соколова-Бауш, директор Департамента управления персоналом корпорации «ИНКОМ»:

Чтобы выбрать правильный для компании формат корпоративного праздника, необходимо определиться с целью мероприятия.

С помощью коллективных встреч и торжеств можно:

• поддерживать дух единства сотрудников,
• поощрять особо успешных сотрудников,
• транслировать основные ценности компании, особенности ее корпоративной культуры,
• подводить итоги работы,
• озвучивать ключевые задачи на следующий год.

После того как цель мероприятия ясна, составляется список приглашенных гостей. Нужно определиться, будут ли это работники всей компании или только руководство, коллектив одного отдела или целого департамента. Здесь важно учитывать такие моменты, как количественное соотношение мужчин и женщин, возраст гостей, специфика их рабочего функционала и прочие особенности. Это поможет не только составить оптимальную программу мероприятия, но и сделать торжество или встречу приятными и запоминающимися. Немаловажен при организации корпоративных торжеств и встреч бюджет мероприятия.

Когда все факторы определены, можно наиболее точно подобрать подходящий формат праздника.

Раньше, когда наше агентство еще не было компанией-гигантом, общие праздники проходили по классической схеме: организовывался ужин, на который приглашались лучшие специалисты. На таких вечерах сотрудники выступали перед коллегами с собственными, подготовленными заранее номерами: пели песни, танцевали, рассказывали стихи, а после все вместе веселились на дискотеке. Такой семейный формат не только еще больше сплачивал и без того дружный коллектив, но и был дополнительным стимулом к достижению новых высот. Однако праздники не ограничивались выступлениями сотрудников. По мере того как компания росла и развивалась, на некоторые мероприятия стали приглашать известных артистов эстрады.

Сейчас в корпорации работает более 8 тыс. человек, и мероприятия такого формата не совсем приемлемы. Одновременно собрать вместе столько людей, пусть даже лишь лучших, достаточно сложно, поэтому праздники и торжества проводятся внутри каждого отделения или департамента и организуются исходя из предпочтений той или иной структурной единицы агентства. Кому-то по душе классический ужин в ресторане или кафе, другие предпочитают активный отдых на природе, идут на каток, играют в боулинг, пейнтбол, футбол, а после собираются за накрытым столом и в спокойной уютной обстановке делятся впечатлениями о проведенном дне. Некоторые подразделения организуют походы на дискотеку или на концерт.

На сегодняшний день специализированные event-агентства предлагают большой выбор различных неординарных, нестандартных и «сказочных» вариантов по празднованию Нового года. Это, например, могут быть «веревочные курсы», включающие в себя помимо развлекательных моментов командообразующие тренинги. Обычно они проводятся на свежем воздухе. В Волене, Яхроме и других крупных пансионатах для подобных мероприятий есть специальные площадки. На «веревочных курсах» сотрудников делят на несколько групп, и они принимают участие в различных соревнованиях и эстафетах. Итогом становится приз и общее торжество в кругу коллег. Подобные мероприятия приобретают все большую популярность, и многие предпочитают активный отдых на природе корпоративному ужину в ресторане.

В нашей компании каждое подразделение регулярно проводит корпоративы в честь Нового года, 23 февраля и 8 марта, а иногда и по случаю профессиональных праздников. В летние месяцы обычно организуются дни здоровья с выездом на природу. Поскольку риелторы люди творческие, на каждом таком мероприятии они готовят выступления для своих коллег: читают любимые стихи, поют песни, демонстрируют танцевальные номера. Особенно ждут корпоративных праздников те, чья работа достаточно рутинна и однообразна. Подобные публичные мероприятия дают возможность сотрудникам проявить свои таланты и как следует отдохнуть, пообщаться и повеселиться с коллегами. Отметим, что бухгалтеры, ИТ-специалисты и аналитики при всей монотонности их работы на самом деле люди творческие и креативные и к корпоративным праздникам готовятся с особой ответственностью: сами пишут и читают стихи, мастерят тематические костюмы и ставят небольшие спектакли для коллег.

Поскольку человек проводит на работе значительную часть времени, для большинства соискателей, устраивающихся в компанию, важен хороший коллектив, который поддержит и поможет. Поэтому так важна роль человеческих взаимоотношений внутри отдела и подразделения. Сотрудникам необходимо встречаться и общаться в дружественной и неофициальной обстановке. Корпоративные праздники они воспринимают как дополнительный бонус. Если в течение года или даже нескольких лет подобных мероприятий не было, сотрудники начинают жаловаться на то, что компания не предоставляет им такой возможности, а мотивация к работе в команде и интерес к трудовой деятельности в компании в целом у персонала начинают снижаться.

Оценить эффективность таких мероприятий в финансовом эквиваленте или в процентном изменении производительности труда довольно сложно, поскольку четкой методологии нет. Однако подобные неформальные корпоративные мероприятия являются одним из важнейших элементов, способствующих созданию и поддержанию внутри коллектива хороших дружеских взаимоотношений, единого духа и партнерства.

Полина Хабарова, директор по персоналу компании КРОК:

В нашей компании работают активные, увлеченные люди. Постоянно меняющиеся технологии во многом определяют и профессиональное, и личностное развитие каждого сотрудника компании. Поэтому хочется, чтобы их отдых был таким же насыщенным и разнообразным, как работа, а значит, и праздники должны быть особенными.

На корпоративные мероприятия приглашаются все сотрудники, и каждый может принять участие в подготовке: выступить в праздничном представлении или поработать над его организацией в том амплуа, которое ему интересно.

В "Cirque du CROC", новогоднем шоу — 2013, сотрудники освоили виртуозные роли, получили уникальные навыки и «звездные» эмоции. Тренировки и репетиции, которые проходили после работы неподалеку от офиса компании, объединили коллег: почти три месяца они создавали цирковые номера, общались, обменивались опытом. Вместе с ними в шоу участвовали и топ-менеджеры. И это тоже наш праздничный обычай — на сцене сотрудники, включая руководителей и генерального директора, которому традиционно достается роль первого плана.

Хороший корпоративный праздник — это тимбилдинг, инструмент для поддержания корпоративной культуры, возможность транслирования ценностей компании и вместе с тем укрепление бренда работодателя. А значит, праздничные корпоративные мероприятия должны присутствовать в календаре компании. Даже в тяжелые времена от праздников не стоит отказываться, иначе у сотрудников возникнет ощущение нестабильности, появятся негативные слухи, уныние. Но оптимизировать расходы компании при подготовке и проведении корпоративного мероприятия можно. Например, мы и кризисный 2009 г. встречали весело: бой курантов заменли торжественным снятием гигантского банта, украшавшего новое офисное здание, — так мы объединили новоселье и новогодний праздник.

Праздник — это отличный способ повысить эффективность коммуникаций. Например, на дне рождения компании мы организовали музыкальный фестиваль. Методом жеребьевки определились группы и возглавившие их продюсеры. Таким образом, в команду каждого продюсера-топ-менеджера входили сотрудники разных уровней, разных департаментов и направлений. На протяжении двух месяцев шла подготовка к конкурсу. Творческая обстановка и драйв музыкального фестиваля принесли дивиденды. Получаем их по сей день.

Наталья Альбрехт, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом, ОАО «ВымпелКом»:

Мы рассматриваем корпоративные праздники, в том числе Новый год, как эффективный инструмент управления персоналом. На уровне организации отмечаем два традиционных праздника: день компании и Новый год. И в соответствии с традициями, начало которым было положено 20 лет назад, Новый год и на сегодняшний день остается мероприятием для лучших сотрудников.

На официальное празднование приглашаются работники c высшими оценками по итогам работы за полугодие, номинанты и обладатели корпоративных наград, победители различных конкурсов, новаторы и участники корпоративных программ и стратегических проектов. Именно на этом празднике сотрудники получают высшие награды: «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и др. Награды вручает топ-менеджмент компании. Так, до недавнего времени «Бриллиантовую пчелу» вручал не кто иной, как основатель «ВымпелКома» Дмитрий Зимин. На это мероприятие съезжается около тысячи сотрудников из всех регионов России.

Формат новогоднего праздника осознанно оставляем традиционным — это официальное награждение лучших представителей различных подразделений, поздравления высшего руководства, шоу и праздничная дискотека. В программу шоу, как правило, включается выступление топ-менеджеров, где у них есть возможность проявить себя в непривычной роли — роли артистов.

Кроме того, мы используем цифровые возможности поздравить всех сотрудников. Специально к празднику обновляются интранет, скрин-сейверы, тематика корпоративных изданий пополняется новогодними пожеланиями, поздравлениями, шутками, гороскопами. Мы также активно используем креативную форму видео- и онлайн-обращений топ-менеджеров ко всему коллективу. При этом стилистика обращений максимально неформальная, праздничная и вдохновляющая.

Оценка эффективности корпоративного праздника складывается из анализа очевидного факта достижения/недостижения поставленной цели. После мероприятия мы проводим анкетирование участников на предмет их удовлетворенности корпоративным праздником. Как правило, интегральная оценка по всем критериям составляет около 90%.

Мы рассматриваем корпоративные праздники как эффективный инструмент формирования и сохранения корпоративной культуры, а также построения успешной команды лидеров.

Ольга Паршина, заместитель HR-директора Группы компаний АКИГ:

Когда заканчивается осень, практически в любой компании встает вопрос о проведении корпоративного мероприятия, посвященного празднованию Нового года. Наверное, первое, от чего отталкивается работодатель, — это формирование бюджета, и вот тут-то встает вопрос: чего именно хочет компания от праздника и какова его цель?

Многие придерживаются мнения, что это должно быть что-то пафосное, грандиозное, рассматриваются даже варианты приглашения эстрадных звезд. Возникает вопрос: какую цель преследует руководство — устроить праздник, чтобы дать возможность расслабиться своим сотрудникам, или же это просто определенный PR-ход для компании и лишний повод получить освещение в СМИ?

Как правило, на крупных мероприятиях сотрудники разбиваются на небольшие группы, чаще по отделам, в которых работают, и естественно, ни о какой сплоченности коллектива в данном формате речь идти не может. Возможно, некоторые и не ставят перед собой такую цель.

В данном вопросе наша компания придерживается абсолютно другого формата корпоративных мероприятий и ставит перед собой задачу сплотить коллектив. Нам важно понимать и чувствовать, чего именно хотят наши сотрудники и какой общий эмоциональный фон в коллективе преобладает. В подобных вещах нельзя упускать оценку общего состояния дел в компании, поэтому для подобных целей мы привлекаем корпоративного психолога, который помогает раскрыть психологическую атмосферу в рабочем коллективе. Исходя из всех факторов выявляем формат будущего праздника. К подготовке стараемся привлечь как можно больше сотрудников из разных отделов. Готовим концепцию праздника и проводим его самостоятельно. Замечу, что специального креативного отдела по организации мероприятий у нас нет.

Наша компания не стремится сэкономить, тем более в Новый год, но мы придерживаемся максимально простого формата, чтобы всем было комфортно и уютно. Стараемся самостоятельно разработать сценарий мероприятия, придумать интересные конкурсы и подарки. Перед празднованием Нового года собираем пожелания работников для успешной реализации задуманного. Новый год празднуется в конце календарного года, когда сдаются всевозможные годовые отчеты, закрываются проекты, подводятся итоги и т.п., поэтому легкое торжество становится еще более необходимым.

Как и другие компании, иногда привлекаем ведущих. К их подбору относимся очень трепетно, поскольку нам важно, чтобы были учтены все наши пожелания. Ведущий должен понимать и разделять концепцию праздника.

Постановка вопроса о расчете эффективности корпоративного праздника, на мой взгляд, несколько некорректна, поскольку он для того и проводится, чтобы не связывать его с рабочими процессами, а дать возможность сотрудникам отдохнуть, пообщаться друг с другом, а иногда и просто познакомиться или узнать друг друга ближе.

В любом случае важно в течение всего года обращать внимание на эмоциональное здоровье персонала, давать возможность переключаться сотрудникам, а не заставлять их жить на работе от праздника до праздника.

Ирина Максимова, HR-директор «Пронто Медиа Холдинг»:

Корпоративный праздник для крупных компаний, несомненно, must have. В «Пронто-Москве» гибкий подход к формату мероприятий, основное качество которого — разнообразие. Главное — вовлечь побольше сотрудников в действие, ведь чем больше позитивных воспоминаний у коллег, тем заметнее результат HR-усилий. С одной стороны, празднования уже всем приелись, но с другой — если корпоративный праздник не проводить, сотрудники будут демотивированы.

Тем не менее надо четко понимать цели и задачи корпоративного мероприятия. При плохой организации и задумке огромный бюджет может быть потрачен на бесцельное застолье, которое оставит не самые лучшие воспоминания у участников. А ведь корпоратив может быть не просто развлекательным, но и с элементами тимбилдинга, и таким образом будут решены сразу две задачи:

1. сплочение коллектива,
2. формирование лояльности сотрудников к компании.

Об эффективности события можно говорить тогда, когда мероприятие хорошо срежиссировано, предварительно разработан четкий сценарный план, забрифованы все участники, где каждый знает свою роль, приглашены съемочная группа и фотограф. Кстати, самый простой и наглядный способ определения эффективности корпоратива — подсчет количества упоминаний о нем сотрудниками в социальных сетях.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Корпоративные праздники призваны объединить рабочий коллектив, если не всех его членов, то какую-то часть однозначно. У сотрудников появляется возможность наладить неформальные контакты. Еще одни плюс — если корпоратив прошел хорошо, он положительно скажется на имидже работодателя.

Замечательно, если у сотрудников будет возможность путем голосования выбрать формат корпоративного мероприятия. Ни в коем случае нельзя заставлять их идти на корпоратив или оставаться на нем до самого конца. Персоналу нужно правильно и заранее презентовать проект праздника, ответить на все вопросы, заинтересовать, увлечь.

На корпоративном Новом годе можно подвести итоги уходящего года для бизнеса компании, озвучить планы на предстоящий период, наградить лучших сотрудников, что поспособствует эмоциональному сплочению рабочего коллектива. Мы ведь все одна команда.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

Для компаний со сплоченным коллективом корпоративный Новый год — это празднование успехов уходящего года с людьми, с которыми ты проводишь огромную часть твоей жизни. Здесь главное — не скучать. Каждый раз мы стараемся придумать что-то новое. В прошлом году проводили конкурсы, в этот раз решили попытать счастья в караоке.

Хороший корпоратив позволяет членам команды проявить себя с новой стороны, пообщаться с коллегами вне офиса, обменяться впечатлениями об успехах уходящего года. При подготовке новогоднего корпоратива точно не стоит экономить на еде, напитках и программе: ведь он бывает раз в году.

В Новый год, где и с кем бы ты его ни праздновал, очень важно забыть весь негатив и вспомнить то хорошее, что произошло за прошедшие 12 месяцев. Если год был трудным, нужно воодушевить команду, если ударным — пожелать таких же успехов и похвалить коллег. Подобные праздники позволяют вам и вашей команде «перезагрузиться», закрыть определенную часть истории компании и настроиться на приближающийся отдых. И, конечно, в Новый год самое время делать сюрпризы: их ваши коллеги точно запомнят!

Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:

Самое интересное в корпоративном празднике — это степень его влияния на уровень лояльности сотрудников к работодателю. На многих корпоративах между компанией — а-ля большим братом (собственник, генеральный директор, совет директоров и т.п.) — и празднующими работниками существует нечто вроде пропасти. Отели, напитки и алкоголь принимаются персоналом слишком потребительски, как должное. То есть любовь к компании возрастает не сильно.

Мое глубокое убеждение состоит в том, что лишь коммуникации способны помочь двум сторонам почувствовать нечто живое, что впоследствии останется как добрые воспоминания и хорошие отношения.

Люди всегда отдают столько, сколько получают. Если «большой брат» хочет откупиться едой и мягкой мебелью в отеле, он получит желудки и тела, но не души и сердца. Конечно, накрыть стол и самоустраниться намного проще, чем вступить во взаимодействие, которое получит душевный отклик.

Вопрос в том, какой должна быть эта коммуникация, чтобы она привела к реальному росту лояльности персонала.

• Во-первых, топ-менеджменту следует присутствовать на празднике. Если сотрудники боятся руководства и не могут расслабиться, то самое время что-то менять. Для начала стоит хотя бы появиться на самом торжестве.

• Во-вторых, нужно перестать кучковаться только со своими. Закон формирования социальных групп таков, что люди притягиваются к тем, кто изначально им ближе. Высшее руководство находится на заведомо большей дистанции от подчиненных, чем коллеги этих самых подчиненных. Вот эту дистанцию необходимо сократить. И здесь уже начинаются ошибки.

Первая ошибка — это произнести формальную речь и получить в ответ такую же формальную благодарность. Вторая ошибка — не иметь представления о том, что ты делаешь на празднике.

Как сократить дистанцию и что делать? Что-то сделать нужно, но искренне. Если не получится с первого раза, то получится с пятого-десятого. Высший менеджмент не должен быть первой скрипкой, потому что тогда он получит толпу скучающих пассивных подчиненных. Он должен стать дирижером и сделать сотрудников творцами действа. Они должны вовлечься во что-то, что даст им новый опыт и эмоции, которые растопят стену непонимания между ними.

Такая коммуникация потребует больших эмоциональных и энергетических затрат с обеих сторон. Тут не получится просто откупиться и сделать вид, что все так и должно быть. Здесь требуется вступить во взаимодействие с людьми. Тогда они начнут чувствовать что-то. И это что-то может стать фундаментом подлинной корпоративной лояльности.

planetahr.ru

Корпоративный Новый год. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новогодние корпоративы: HR-менеджеры работают там, где другие отдыхают.

Приближается время праздников, а значит, отделы маркетинга и управления персоналом загружены в преддверии главного мероприятия - новогоднего корпоратива.

Это повод для всех сотрудников не только вместе повеселиться, но и укрепить командный дух. В действительности же любой HR-менеджер скажет, что корпоратив - время интенсивнейшей работы.

Работа коллектива — это всегда сумма взаимодействия всех его частей, поэтому за тем, как сотрудники ведут себя на корпоративных мероприятиях, всегда внимательно наблюдают HR-специалисты. Получаемая информация им крайне необходима, ведь поведение людей, расслабленных и не скованных рабочим этикетом, очень многое может рассказать не только о личностных качествах, но и о характере взаимоотношений между коллегами.

На корпоративах порой возникают нелепые конфликты, случаются различные казусы и неприятности. Все это так или иначе обязательно скажется на производительности труда, личной эффективности персонала и сплоченности команды. Именно поэтому все подобные моменты должны быть обязательно отмечены работниками HR-службы, которые будут корректировать в следующем году работу подразделений таким образом, чтобы попытаться сгладить любые шероховатости, избавить коллектив от малейшей напряженности, обеспечив таким образом возможность всем сотрудникам плодотворно работать на благо компании и не отвлекаться на сплетни или интриги.

К сожалению, практика показывает, что иногда вполне обычные и безобидные пересуды могут незаметно перейти в травлю или изоляцию, вплоть до попыток испортить жизнь и репутацию. В какой-то момент люди перестают воспринимать ситуацию критично, подчиняясь законам группы, иерархия которой может не совпадать с реальной организационной бизнес-структурой. И это событие очень важно не пропустить менеджеру по персоналу.

Поэтому любые корпоративные праздники являются очень хорошей возможностью увидеть все слабые точки коллектива; распознать те связи, которые со стороны не всегда легко заметить; отметить людей, которые являются открытыми лидерами, предпочитают управлять другими исподтишка, дистанцируется или не слишком задумывается о каких-то законах взаимодействия группы, предпочитая просто радоваться жизни.

На выявление этих взаимосвязей часто направлены конкурсы и лотереи, проводимые, на первый взгляд, для общего веселья. Но, как правило, в таких нехитрых играх хорошо просматриваются коммуникации внутри микро- и макроколлективов.

Понимая, что за вами наблюдают специалисты, от которых в той или иной степени зависит карьера, не стоит чересчур много времени посвящать продумыванию стратегии поведения. Не факт, что она не будет прочитана, а значит, увы, не сработает. Также не факт, что попытка отсидеться в тени не будет воспринята как безынициативность и нежелание участвовать во всеобщем веселье. Лучшая линия на таких мероприятиях — естественное поведение, без попыток сформировать о себе то или иное мнение. Искренность всегда предпочтительнее манипуляций просто потому, что с честными и доброжелательными людьми хотят работать большинство руководителей.

Нина Архипова, PR-менеджер, Кадровый центр «Эталон» www.etalon-centr.ru

Новогодние корпоративы: HR-менеджеры работают там, где другие отдыхают. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Адаптация персонала: Что? Где? Когда?

Часто руководители задают вопрос в HR отдел: "Зачем вы взяли для меня этого человека? Он не может влиться в коллектив. Увольнять его что ли?"

Есть сотни интерпретаций данного вопроса, тем не менее многим смысл покажется знакомым.

Так что же делать? Почему у руководителей возникают такие вопросы?

Давайте разбираться вместе.

Итак, прежде всего давайте определимся с терминологией. Адаптация, что это такое?

Психологическая адаптация - это процесс психологической включённости личности в системы социальных, социально-психологических и социо-культурных аспектов жизненного цикла компании.

Биологическая Адаптация — процесс физического, психофизиологического и социального приспособления к среде

Кибернетическая Адаптация — процесс накопления информации в системе.

Исходя из данных терминов легко можно сделать вывод, что адаптация - это ряд внутренних процессов изменений, которые позволяют новому организму начать взаимодействовать с системой с максимальной производительностью. А для этого необходимо и включение личности в систему жизненного цикла компании, и процесс приспособления к новой среде, и процесс накопления информации в системе.

Чтобы просто описать процесс адаптации, представьте себе банку соленых огурцов - это компания, которая работает на рынке. Новичок - это обычный, свежий огурец, помещая его в банку с огурцами, рано или поздно, он тоже станет соленым. Но ведь в наших интересах то, чтобы солёным он стал как можно быстрее, правда? А сможет ли он это сделать сам по себе? Ответ очевиден, не сможет.

Здесь очень важно отдавать себе отчет вот в чем, у любого процесса есть свой хозяин, даже тогда, когда вам кажется, что его нету. Особенно тогда! И если вы, как руководитель, не управляете адаптацией своего подчиненного, то, поверьте, это сделает кто-то другой. Только тогда не удивляйтесь, что вы ожидаете увидеть солёный огурец, а получите...баклажан.

Отсюда вывод №1: Если вы хотите получить эффективного сотрудника - управляйте его адаптацией самостоятельно.

Потому что:

Единый стандарт адаптации обеспечивает:

• Формирование лояльного отношения новичка к компании
• Ускорение процесса установления продуктивных взаимоотношений с сотрудниками
• Ускорение процесса входа в должность новичка и выведения его на необходимый уровень производительности
• Снижение уровня дискомфорта от первых дней работы
• Снижение риска возникновения непреднамеренных ошибок в связи с вхождением в должность
• И, как следствие, экономит деньги компании

Теперь, когда мы с вами договорились, что адаптацией необходимо управлять, стоит разобраться, а из чего же состоит адаптация? Какую информацию должен получить новичок в результате успешно проведенной адаптации?

Существует 3 ключевых параметра адаптации:

1. Организационный
2. Профессиональный
3. Культурный

Давайте разберемся детальнее, что включает в себя каждый из параметров:

Организационный параметр:

• Информация об организации ( история, продукт, конкуренты, перспективы)
• Полномочия, зоны ответственности (кто за что отвечает, чьи зоны ответственности пересекаются, должностные инструкции, стандарты должностей)
• Система вознаграждения, возможности карьерного роста ( жизненный цикл сотрудника в компании)
• Документированные стандарты работы (обязательно показать, где они находятся)
• Иерархия подчинения, горизонтальные связи (через рассмотрение организационной структуры)

Профессиональный параметр:

• Определение содержания работы (каков должен быть результат деятельности и KPI, каков механизм оценки, кто и как будет оценивать)
• Выяснение последовательности основных технологических процессов (имеются ввиду стандартизированные процессы, например процесс заправки автомобиля, посещение клиента контролером и т.д.)
• Выяснение особенностей эксплуатации оборудования (через обучение новичка, демонстрацию работы техники)
• Предоставление новому сотруднику рабочего места ( банально, но: стол, стул, канцелярия, компьютер – это все маленький кусочек собственной территории, так необходимой новичку)
• Определение требований планирования и отчетности (как и когда мы планируем, как ставим в известность о планах руководителя (планерка, электронное письмо и т.д.), как и когда отчитываемся за проведенную работу)

Культурный параметр:

• Предназначение и цели организации, ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
• Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти – дистанция власти)
• Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
• Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация)
• Реальные критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (что поощряется руководством, через какие критерии возможно обеспечить рост)
• Организация работы и дисциплина (время прихода и ухода, премирование и депремирование, «правила игры» компании)
• Степени принятия работниками риска венчурность, или, наоборот, стабильность, стремление избежать неопределенности, право на ошибку)
• Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, делегирования, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство)
• Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации в плановых и внеплановых (критических) ситуациях.)
• Распространение и обмен информацией (Как информированы сотрудники, наличие двойных стандартов)
• Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)
• Характер социализации (индивидуализм – коллективизм, кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др., принято ли группами обсуждать рабочие проблемы)
• Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
• Системы внутреннего контроля, точки приоритетов (О чем руководство часто говорит, обращает внимание, расставляет точки контроля)
• Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
• Система вознаграждения (насколько сотрудники ее считают справедливой, открытой и прозрачной)
• Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
• Язык, сленг, используемый членами группы (в основном проявляется в «курилке»)
• Стиль одежды
• Стиль общения друг с другом
• Типичные для организации анекдоты, легенды, мифы и ее герои (в основном отображают поведение, которое ценится)
• Инфраструктура офиса (открытые пространства, иерархия кабинетов, система «открытых» дверей)

Согласитесь, довольно внушительный перечень необходимой для новичка информации. Но вы должны отдавать себе отчет, это не означает, что всю эту информацию вы должны «затолкать» в голову новичку в первый же день. Таким образом вы только взорвете его голову, и должного эффекта не получите. Средний период адаптации человека в новой компании – 6 месяцев. Именно за такой период новый сотрудник в состоянии понять все параметры, все нюансы, узнать зоны ответственности отделов и людей, и стать «солёным огурцом».

Есть еще несколько ключевых вопросов: как обеспечить адаптацию? На какие этапы необходимо разбить адаптацию? Что делать, если у руководителя нет времени адаптировать? Какие документы использовать в адаптации? Ответы на эти, а так же на множество других вопросов в моих следующих публикациях.

Помните, ответственность лежит на вас, уважаемые руководители, ведь мы в ответе за тех, кого пригласили!!!

Адаптация персонала: Что? Где? Когда? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как помочь сотрудникам войти в рабочий ритм после новогодних праздников?

В первый день после новогодних праздников коллектив сам не свой? Все, включая вас, хотят обратно в отпуск?

Что ж, можно мечтать о несбыточном, а можно помочь себе и подчиненным включиться в работу максимально безболезненно.

Первый день тяжелый

Чем длиннее праздники или отпуск, тем длительнее и сложнее идет процесс раскачки и возвращения в рабочий ритм. Как правило, простой «подгон» сотрудников привносит в этот процесс больше нервозности, но далеко не всегда — практическую пользу. Напротив, после понуканий многие только сильнее хотят вернуть безмятежное время отдыха.

«В некоторых компаниях после новогодних праздников люди не могут войти в рабочий ритм чуть ли не до середины февраля, — говорит заместитель генерального директора по кадровым вопросам группы компаний „МЕГА-НН“ Геннадий Самойленко. — Причем они находят огромное количество якобы объективных причин. Например, что деловая активность очень низкая, рынок еще спит, партнеры не мобилизовались. Но, как правило, это следствие того, что сотрудники сами еще не вошли в рабочий ритм».

С одной стороны, спасение утопающего — дело рук самого утопающего. Если первое время после отпуска у вас или ваших подчиненных плохое настроение и все валится из рук, вы сами должны себя мотивировать и настроиться на работу. С другой стороны, бизнес только выиграет, если применить эффективную систему вывода сотрудников из затянувшихся праздников. Это могут быть самые разные системы — достаточно проявить немного креатива.

Запускайте волны позитива

«Мы добавляем позитивных эмоций после новогодних праздников разного рода мероприятиями и приятными акциями. Запустить волны позитива — вот что самое важное, — говорит директор департамента по работе с персоналом ГК „ДМС“ Анастасия Курахтина. — Например, можно разослать друг другу электронные письма с позитивными высказываниями или провести конкурс по украшению рабочих мест. Даже подобные мелочи позволяют повысить эффективность труда».

Для такого рода небольших праздников не обязательно придумывать что-то грандиозное — важно расшевелить коллектив и сделать так, чтобы он отнесся к увеселительным заданиям неформально. Например, Анастасия рассказала, что во время конкурса на самое красивое рабочее место сотрудники принесли тыквы с вырезанными узорами, пирожки, даже небольшие декоративные ароматические мешочки. «Мы включили внутри себя ребенка, всё украсили, с удовольствием пофантазировали, поиграли. И после этого работа шла намного легче».

Среди других вариантов — неформальные совместные чаепития, обсуждение праздников и полученных впечатлений, показ друг другу фотографии. Такой же обмен мнениями и эмоциями можно устроить посредством корпоративной газеты (хотя бы самодельной).

Небольшие праздничные мероприятия помогут, с одной стороны, поддержать хорошее настроение, с другой — войти в рабочий ритм, сгладить переход от расслабленного (или напротив — активного) постотпускного состояния к «производительному».

Деловой подход

Также эксперты говорят, что быстро включиться в работу после длительных выходных позволяет мероприятие, но не праздничного, а напротив, рабочего плана. Например, можно начать рабочий день с планерки с привлечением максимального количества сотрудников.

«Во время такой летучки подчиненным следует как можно более полно, красочно, детально рассказать о целях и задачах на ближайшее время. Буквально придать ускорение — тогда работа пойдет», — говорит предприниматель, директор Бюро небанальных экскурсий «Нескучный Нижний» Александра Шарова.

Лучший способ мобилизовать после отдыха ресурсы коллектива — начать стратегические сессии. На них можно обозначить, какие планы стоят перед компанией в целом и перед каждым отделом в частности, каких результатов бизнес планирует достичь в этом году, какие рынки будут завоеваны, какие проекты реализованы и так далее.

Главное — ставить конкретные задачи перед конкретными подразделениями и сотрудниками. «Такой подход сразу пробуждает, у людей зарождаются идеи, они настраиваются на рабочий лад, — говорит Геннадий Самойленко. — В противном случае некоторые действительно могут войти в ритм ближе к середине февраля».

А о чем мечтаете вы?

Начать эффективно работать помогают вдохновляющие цели. Главное — их наметить. Директор по персоналу компании «Новосибирский хладокомбинат» Наталья Ларикова приводит интересный пример, как это можно сделать.

В одной из крупных фирм генеральный директор в начале года проводил для топ-менеджеров что-то вроде семинара на тему «Чего я хочу достигнуть в этом году». В свою очередь, топы организовывали такое же мероприятие для своих подчиненных. Причем, сотрудники рассказывали не только о карьерных планах, но и о личных.

Для вас как для начальника такого рода планерка полезна тем, что, зная об интересах подчиненных, вам будет проще их мотивировать — и не только после праздников. Персоналу же это поможет настроиться на рабочий лад, вдохновиться, наметить цели.

Обмен планами позволяет узнать больше о ценностях членов коллектива, их устремлениях, лояльности компании и даже об отношении к вами коллегам. Кто-то смело и открыто выскажется о своих намерениях и мечтах, а другой — побоится, решит, что его неправильно поймут, сочтут заносчивым и т.д.

«Это очень интересный процесс. Например, один ваш подчиненный мечтает о дорогом ковре и очередном плазменном телевизоре, а другой — о двухнедельной стажировке в Париже, — продолжает Наталья. — Суммы на осуществление планов могут быть одни и те же, а ценности — совершенно различные».

Из сказанного на таком собрании можно сделать разные выводы. В частности, описанный выше руководитель хотел понять, какие цели ставят себе топы: для него было важно, чтобы уровень этих целей был достаточно высоким. И это логично: ведь если запросы избыточно скромны, велика вероятность, что человек не будет стремиться к сложным и амбициозным задачам, что для топа не всегда приемлемо.

Покажите пример!

Президент Корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров отмечает, что работоспособность сотрудника на 90 % зависит от того, какой у него руководитель: как он себя ведет, общается, какие задачи ставит. Таким образом, несмотря на то что вы тоже человек и после отпуска, как и все остальные, думаете о прекрасно проведенных днях, на вас лежит дополнительная ответственность — показать коллективу пример бодрости и желания работать.

Не забудьте также составить расписание, которое поможет сотрудникам войти в рабочий ритм максимально быстро и эффективно. Не стоит их сразу нагружать сверх меры, но и допускать излишней расслабленности не нужно.

С другой стороны, по мнению Ильгиза, работоспособность не должна зависеть от времени года и других внешних обстоятельств. Если сотрудник объясняет свою низкую эффективность отсутствием солнца зимой, летом он наверняка будет жаловаться на жару.

И напоследок еще один совет. Помните, что система вывода из отпуска не должна восприниматься коллективом как нянченье. Это помощь в мобилизации, но не потакание расслабленному состоянию или, например, лени.

planetahr.ru/

Как помочь сотрудникам войти в рабочий ритм после новогодних праздников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хронически опаздывающие сотрудники.

Они находят полтора десятка дел перед самым выходом из дома, являются на работу позже остальных и заставляют ждать себя на деловой встрече.

Сотрудники, которые постоянно опаздывают, есть в каждой компании, и бороться с ними очень сложно. Беседы, штрафы, порицание - все это, как правило, не приводит к желаемым результатам или дает весьма скромный эффект, поэтому нужно выяснять истинные причины явления.

Кто они такие?

Почти 80% отечественных компаний постоянно сталкиваются с проблемой опозданий своих сотрудников на работу.

Психологи выделяют несколько типов таких людей:

• Дедлайнеры

Могут быть гениями своего дела, однако их пунктуальность все время будет на грани фола. Успеть отправить важный договор в последние 30 секунд, придумать рекламный слоган по пути на отчетное совещание, сдать проект в решающий момент и все же уложиться в сроки – вот типичный послужной список дедлайнера. Это люди последней минуты, делающие все дела быстро, но только тогда, когда уже все «горит». Формально руководство не может их упрекнуть в непунктуальности или опозданиях, но подобный стиль работы многих вокруг держит в напряжении. Любая непредвиденная ситуация – отключение электроэнергии, сбой в компьютере, задержка в дороге из-за пробок, травма сотрудника – способны поставить проект или репутацию компании под угрозу.

Тем, кто принадлежит к типу дедлайнеров, проще работать в адреналиновом режиме, так как постоянно уменьшающийся запас времени только подстегивает их азарт, заставляя выкладываться по максимуму. Рутинная и размеренная работа, как правило, не для них. Но к временным рамкам они все же относятся с достаточным пиететом, стараясь не заступать за «мертвую линию».

• Производители

Зациклены не только на времени, отводящемся каждому делу, но и на самом списке дел. Уделяют планированию большое внимание, но подходят к этому процессу достаточно нереалистично, ошибочно полагая, что могут все время трудиться в режиме многозадачности и достигать при этом поставленных результатов. Составляя график на предстоящий день или неделю, такие специалисты стараются «перенасытить» перечень необходимых действий, не учитывают ритмы естественной усталости организма, внешних воздействий и активность других людей. Естественно, что осилить такое большое количество дел им не удается, так что сорванные встречи или опоздания являются логическим завершением подобных иллюзий.

• Рассеянные профессора

Если первые два типажа все же стараются следить за стрелками часов, то представители третьей категории легко могут забыть о ходе времени. Им бесполезно записывать дела в ежедневники – они ими попросту не пользуются, равно как в состоянии рассеянности легко отключают напоминания на мобильных телефонах, нередко забывают о назначенных встречах, могут оставить дома важные документы, не помнят название нужных папок на компьютере и т.п.

Почему они это делают?

Вопреки устоявшемуся мнению, хронически опаздывающие сотрудники в большинстве случаев не являются разгильдяями с низким уровнем ответственности. Для таких поступков у них есть свои мотивы, зачастую не всегда осознаваемые.

Нередко опоздания являются сигналом того, что у человека снизился уровень мотивации. Особенно наглядно это проявляется, если прежде за ним подобного не наблюдалось. В данной ситуации стоит присмотреться: может, дело в материальных стимулах, а может, это сигнал того, что выполняемая работа потеряла для сотрудника былой интерес.

Есть и другие причины: например, хроническая усталость или эмоциональное выгорание, когда работнику физически сложно заставить себя вставать в определенное время, даже если речь не идет о раннем утре. В выходной день он может подняться довольно рано и чувствовать себя вполне бодро, но если нужно собираться на работу, то ему сложно проснуться, в темпе собраться и при этом не соблазниться на серфинг в социальных сетях.

Психологические причины, уходящие своими корнями в раннее детство или школьные годы, также влияют на поведение хронических «опоздунов». Если ребенку пришлось испытать сильные эмоции, связанные с ожиданием чего-то неприятного (например, врача или рассерженного учителя), то это может наложить отпечаток на его дальнейшую взрослую жизнь. Такие люди стараются прибыть на встречу в последнюю минуту, так как не хотят потерять время в ожиданиях.

Протестное поведение также может проявляться в неладах со временем. Если ребенка заставляли против его желания делать что-то вовремя, то в будущем любые нежелательные ограничения со стороны могут вызывать у него ответные действия – опоздания. Иногда это может использоваться как дополнительный штрих к портрету офисного «бунтаря».

Определенная часть людей, не получив внимания за свои профессиональные заслуги (порой вполне оправданно), все же стремится всеми способами удовлетворить свою потребность во внимании. И нередко опоздания становятся единственным способом почувствовать себя в роли «капризной звезды», заставляющей весь коллектив ждать именно ее.

Как с ними бороться?

На сегодняшний день наиболее распространенной, хотя и далеко не самой эффективной мерой в борьбе с хроническими опозданиями в российских компаниях являются штрафы. 30% работодателей по-прежнему думают, что подобные санкции могут заставить приходить вовремя даже тех, кто не отличается особой пунктуальностью.

10% руководителей считают, что наиболее действенной является угроза последующего увольнения, а еще столько же готовы проводить со злостными «опоздунами» воспитательные беседы, взывая к чувству ответственности. Однако и эти меры не часто приводят к желаемым результатам.

Примерно треть работодателей резонно полагает, что виновный в проступке должен отработать недостающие часы, но в этом случае требуется введение электронного учета времени, так как сотрудник в свою очередь может заявить о переработках, которые должны дополнительно оплачиваться.

Введение электронных систем контроля действительно способно облегчить борьбу с опозданиями, поскольку время прихода работников фиксируется с точностью до секунды. Но нередко они начинают «проводить» электронные пропуска друг за друга, что в итоге не решает проблему.

Некоторые компании используют достаточно нестандартные методы: например, заставляют хронически опаздывающих сотрудников вытирать пыль, поливать цветы, мыть окна и выполнять не самую привлекательную работу. Но в качестве воспитательной меры это все-таки довольно сомнительно, особенно если речь идет о непунктуальном, но все же талантливом или незаменимом специалисте. Если ведущий программист компании начнет выполнять функции мастера чистоты, то к повышению его производительности это не приведет, зато заставит потихоньку искать другое место работы.

Если причина участившихся опозданий кроется в том, что сотрудник устал или эмоционально выгорел, стоит дать ему несколько дней отгулов или предоставить отпуск раньше намеченного графика. В ряде случаев подобные меры положительно влияют на трудовую дисциплину.

Однако если опоздания в компании приобретают системный характер, то это серьезный повод для введения изменений в самой системе управления персоналом. В любом случае прежде необходимо выяснить причины, по которым большинство сотрудников не считает нужным вовремя приходить на работу.

planetahr.ru

Хронически опаздывающие сотрудники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как выглядит крутой офис?

Там должно быть что-то более интересное, чем бильярдный стол и бесплатная сода. Вы должны создать креативное, инновационное пространство, в котором вам будет комфортно работать.

Для любой компании, но особенно для начинающей, офис – это что-то больше, чем четыре стены, куча столов, ноутбуков и кофеварок.

Офис – это инструмент для рекрутмента, второй дом, место, где можно отдохнуть вместе с друзьями, где вы получаете вдохновение на воплощение своих, пускай даже амбициозных целей, которое будет служить стартовой площадкой для процветающей корпорации.

Поэтому совершенно не удивительно, почему так много основателей помешаны на офисном дизайне. Джейсон Фридман, который основал «42Floos», является одним из них.

«Главной задачей генерального директора является создание такого пространства, где люди могут «творить», а не просто работать», говорит Фридман. «Но для этого вам необходимо задействовать настоящих профессионалов, потому что многие управленцы не имеют ни малейшего понятия, как все это воплотить в жизнь».

Девиз компании «42Floos», которая находится в Сан-Франциско, звучит так: «Найти и создать офис своей мечты». Сам Фридман, который ранее основал две фирмы, очень много времени и сил уделяет тематике офисного пространства.

«Я думаю, что ключевой подсказкой является то, насколько вы заботитесь о культуре компании», говорит он. «Если для вас она важна, значит, имеет значение и офис. Если пытаетесь построить успешную, солидную компанию, тогда ваше рабочее пространство является ключевым компонентом. Для наших сотрудников офис – это второй дом. Он является важной частью того, в каком свете они видят свою работу».

Новые идеи для интерьера…

Сегодня многие владельцы бизнеса желают оформить свой офис в стиле «urban rustic», где основными элементами являются неотесанные бревна, рога оленей на стене, деревянный пол.

«Невероятно, но факт: сегодня дизайнеры вынуждены тратить огромное количество денег на то, чтобы убрать дорогостоящий декор стен и потолков, чтобы добраться до самого кирпича», говорит Фридман. «Затем они превращают это пространство в нечто невероятное».

Так почему же стены из красного кирпича становятся все более популярными?

«Этот материал напоминает о том времени, когда американцы сами строили свои дома», говорит Марк Кушнер, основатель и гендиректор «Architizer» (социальная сеть для архитекторов и дизайнеров интерьера). «Этот дизайн ассоциируется с построением команды, что является очень важным аспектом для любого бизнеса. Да, он выглядит грубым, и он очень отличается от традиционного оформления».

«В таких офисах стоят окна из этилированного стекла, которые напоминают нам о более простых временах».

Раньше, как говорит Фридман, когда предприниматели зарабатывали свои первые тонны капитала, демонстрация этого богатства была важной дизайнерской тактикой. «Посмотрите, какие большие деньги мы получаем, и теперь вам выпал шанс стать частью «Чего-то большого», примерно такой смысл был вложен в это.

Но после того как лопнул первый мыльный пузырь, всеобщий скептицизм охватил экосистему стартапов. Сегодня работники хотят чувствовать, что они на самом деле строят что-то с нуля. «Люди хотят быть себя частью чего-то большего», говорит Фридман. «Когда у вас под ногами такой же пол, как и у Марка Цукерберга, когда вы чувствуете себя не просто сотрудником, а членом команды, тогда формируется настоящий коллектив».

Открытое пространство это еще не все.

Если анимационная идея серых кабин и серых столов Дилберта вызывает у вас дрожь по коже, знайте, вы не одиноки. Любой «крутой» офис будет сторониться традиционных, депрессивных интерьеров. Таким образом, за последние несколько лет мы стараемся уйти от закрытого рабочего места к более открытой планировке, где очень легко сотрудничать со своими коллегами, потому что они находятся совсем рядом. Но многие дизайнеры считают, что открытое пространство это еще не признак «крутого» офиса.

Дениз Черри, директор по дизайну в «Studio O+A», которая работала над офисами для Facebook, AOL, Microsoft, Square и Yelp, верит в важность того, что она называет «третичные пространства» («tertiary spaces»): пространства, которые не являются ни конференц-залами, ни рабочими местами. Они находятся в смежных тихих зонах, где технические специалисты могут сосредоточиться на своей работе».

«Офис, в котором есть много пространства для совместной работы, но нет тихих уголков является таким же неэффективным, как большое количество кабинок без места, где могут собраться все сотрудники», говорит она. «Мы работаем над тем, чтобы найти баланс для каждой компании. Он, прежде всего, зависти от того, чем занимается та или иная организация».

Позвольте своим сотрудникам создать свое собственное пространство.

Днем Алекса Баджо работает в отделе продаж в одной начинающих нью-йоркских компаний. А ночью она трудится как основатель и редактор журнала «The Roger», который занимается изучением креативных рабочих мест.

«Я всегда любила необычные пространства и поняла, что у нас нет изданий, которые уделяют внимание тому помещению, где мы проводим большую часть своего времени», говорит она. «The Roger» был основан в январе 2012 года, и за это время Алекса исколесила весь город в поиске интересных решений для офисных помещений. Но самые крутые офисы, как она говорит, это не те, где много роскоши или радикальных идей, а те, чьи владельцы потратили много времени, чтобы узнать, что на самом деле нужно людям, которые в них работают.

«Помните, что важно не только демонстрировать свой бренд в офисе, но и дать возможностям вашим сотрудникам персонализировать их пространство (очень многие хотят это сделать)», продолжает Алекса. «Найдите способ, как можно сделать это без вреда для компании, в случае, если человек уйдет из нее».

Создайте свободную Wi-Fi зону и обеспечьте своих сотрудников лэптопами, благодаря чему они смогут получить свободу передвижения по офису без отрыва от работы. Чем лучше человек чувствует себя на работе, тем больше денег он может заработать для компании.

Эрик Марковиц и Кристин Лагорио-Чафкин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Как выглядит крутой офис? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как перевоспитать необязательного сотрудника.

Одним работодателям важно, чтобы сотрудники приходили строго вовремя, другие готовы на послабления в плане графика, но взамен требуют сдавать проекты точно в срок. Однако всем без исключения доставляют неприятности работники, которые отличаются безответственностью, небрежностью, а подчас и обычным разгильдяйством. Как компании воздействовать на таких людей, в случае если она в них заинтересована?

Психология и менеджмент

«Необязательность – следствие незрелости, когда человек не может брать за себя ответственность, – комментирует коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. – В этом случае, как говорится, лечит только время. Не стоит нагружать работника обязательствами большими, чем он способен унести. Вторая причина может состоять в том, что сотрудник, возможно, и является хорошим, исполнительным специалистом, но находится не на своем месте, поэтому чувствует внутреннее сопротивление и заставляет себя работать.

В системе распределения во времена СССР немалую роль играла профессиональная ориентация, которая помогала подбирать профиль деятельности с учетом личных качеств. Современная практика найма в основном ориентируется на опыт и навыки, что и приводит к несоответствию. Получается замкнутый круг: наняли человека, которому по природе эта работа противопоказана, потому что других не было или не нашли, а затем приходится тратить силы и время на то, чтоб "заставить" его работать».

«Системы, основанные на том, чтобы заставлять, сейчас показывают свою нежизнеспособность, – продолжает Денис. – Эффективное управление – это прежде всего понимание природы людей, когда руководитель создают среду, в которой у персонала появляется желание брать на себя ответственность».

Основоположник научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедовавших идеи коллективной солидарности и выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом. Напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 году свою теорию научного менеджмента, американец говорил о ней как об источнике будущего процветания бизнеса и даже нации в целом.

Современные тренды – дауншифтинг и развитие малого бизнеса – говорят в первую очередь о желании людей приносить пользу, делать что-то осмысленное, нужное, а не просто сидеть в офисе и ждать конца рабочего дня. И компании, руководство которых не в состоянии обеспечить среду для развития, постепенно начинают терять лучших людей. Пока это скорее капли в море, поэтому можно не бояться, что завтра все сотрудники встанут и уйдут. Более реальная угроза – конкуренты, менеджмент которых уделяет пристальное внимание тому, что происходит на рынке труда, и принимает соответствующие меры.

«На мой взгляд, нас еще ожидает волна "невидимых поглощений", когда успешные сотрудники, которые генерируют и обслуживают бизнес, начнут оседать в компаниях, предложивших им главным образом условия для всестороннего развития, – рассуждает Денис Родионов. – Речь здесь идет не о бесплатном абонементе в фитнес-центр или диване в офисе, на котором можно спать, а о среде, которая поддерживает развитие людей в соответствии с их природой. Это компаний, которые в скором времени сменят привычную иерархическую организационную структуру на социально-сетевую, где фактором образования служит личный интерес человека, его природные способности, ответственность, опыт. По такому принципу, например, выстроены Facebook и Google, а также менее известные KYOCERA из Японии и Valve из США.

Когда человек лично в чем-то заинтересован, он может свернуть горы. Этой догме, пожалуй, лет больше, чем психологии и менеджменту как регулярным дисциплинам. Но интерес – штука тонкая, ее нельзя вытянуть "за уши", чтобы быстрее росла. Можно лишь создать необходимые условия, а для этого нужны соответствующие знания и опыт. Я считаю, что руководители, до сих пор ищущие ответственных, опытных сотрудников, которые придут и сразу же буду работать как положено, скоро вымрут подобно мамонтам. Современный менеджер – это прежде всего специалист по людям, а не по предметной области. Кто это понимает, тот и обеспечит себе стабильное будущее».

Во всем виновата мотивация?

«Мы все от природы необязательны и ленивы, – говорит эксперт по управлению персоналом Геннадий Самойленко. – Есть целые компании, которые можно сравнить с детским садом, где воспитательница обязана любить детей, а дети не обязаны делать это в ответ. Точно так же и подчиненные очень часто относятся к своему руководству. Этот недостаток должен исправляться целенаправленно. Могу сказать однозначно, что ни одного успешного человека нельзя назвать необязательным. Если они не выполняют какие-то свои обязательства, то, скорее всего, делают это осознанно, а не потому, что забыли. Просто произошло перераспределение ресурсов – они направили свои силы и время на те проекты, которые показались им более приоритетными».

Обязательства – это всегда весы, и неизвестно, какая чаша перевесит; вернее, это зависит от мотивации на данный момент. Каждый из нас испытывает обязательства не только перед работодателем, но и перед коллегами, подчиненными, близкими, друзьями. При этом они могут противоречить друг другу: что вам ценнее – туда весы и тянут. Например, одной женщине важнее утром приготовить завтрак для всей семьи и самой проводить ребенка в садик, поэтому она задерживается на работу на полчаса. Другая делает осмысленный выбор в пользу карьеры, так что много времени с ее ребенком проводят няня или супруг.

«Это нормальная ситуация – человек выбирает то, что ему важно в данный момент, – объясняет Геннадий. – Причем ценности со временем могут смениться: карьеристка станет прилежной домохозяйкой, а некогда заботливая мама ударится в работу. Просто бывают такие этапы в жизни, когда перед человеком стоит определенная материальная цель – купить квартиру, выплатить кредит за машину и т.п. Соответственно, он все силы направляет на то, чтобы решить эту проблему».

Директор рекрутинговой и консалтинговой компании «Директ» Яна Агоева также считает, что в случае с обязательностью по отношению к своим профессиональным и дисциплинарным обязанностям ключом является мотивация: «Ведь если человек хочет, он и проснется раньше, и проследит за качеством выполненной работы. То есть можно выявить стимулирующие факторы и проанализировать, насколько они дают отдачу в реальности. Если же сотрудник просто халатен, то выбор за руководством. Что он несет положительного для компании? На какой участок работы его определить, чтобы не было ущерба?».

«Если HR-специалист, начальник отдела или директор компании видит, что работник системно необязателен (постоянно опаздывает, сдает проекты не вовремя и т.д.), стоит поговорить с ним наедине и выяснить, что происходит, чем ему можно помочь, – считает Денис Родионов. – Сотрудник поймет, что он небезразличен компании, что его хотят выслушать и услышать. Велика вероятность, что он назовет причины своего поведения либо, наоборот, будет винить в своих бедах кого-либо другого. Такой разговор дает понимание: перед вами незрелая личность или же человек не на своем месте. В первом случае его надо перевоспитывать, и только непосредственный начальник, наставник или же HR принимает решение, будет ли он тянуть на себе такой груз или легче уволить. Другая ситуация, когда сотрудник действительно нужен компании. Тогда следует искать возможность ему помочь: переместить горизонтально, обновить функционал или поспособствовать повышению его производительности».

«Если возникает проблема с соблюдением сроков и в целом с ответственным отношением к работе, то прежде всего необходимо обратить внимание на мотивацию сотрудника, – соглашается директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина Новичкова. – Насколько ему интересно заниматься своим делом? Были ли в недавнем прошлом факторы, которые могли снизить его мотивацию? Существуют ли на текущий момент какие-либо проблемы в личной жизни, которые могут повлиять на работу (уход няни, необходимость отвозить ребенка в детский садик утром, болезнь родственников, транспортный и жилищный вопрос)? Соответственно, и решение проблемы с "перевоспитанием" будет зависеть от причины такого "плохого поведения". Если человек доволен работой, заинтересован в компании и развитии в ней, то ему необходимо объяснить, что несоблюдение дедлайнов негативно влияет на результаты его коллег и всей организации в целом. Это может отрицательно сказаться на оценке его работы и возможном продвижении в будущем. Если работник настроен серьезно, то прислушается и начнет работать над собой».

Нина уверена, что перевоспитать взрослого человека очень сложно, а зачастую практически невозможно. Все зависит непосредственно его личного желания что-то изменить к лучшему. Если же причины недопустимого поведения связаны с чисто «техническими», внешними или временными факторами, то по возможности лучше пойти навстречу сотруднику и поспособствовать их преодолению. Например, можно сдвинуть рабочие часы, чтобы он успевал отвезти ребенка в детский сад, или установить гибкий график с частичной домашней занятостью. Естественно, сотрудник будет понимать, что впредь он должен с особенной щепетильностью относиться к срокам, чтобы не подводить работодателя вдвойне.

Сколько стоит минута опоздания?

Предприниматель, бизнес-тренер, собственник компании «Неолит» Владимир Ванин делится своим рецептом профилактики поведения необязательного сотрудника: «Если вы доносите до человека, что для компании очень важен результат его работы, но безалаберность все портит, то всегда возможен вариант, при котором он поменяет свое поведение. В обратном случае самый простой способ – наложить штрафные санкции, например, попросив самого работника оценить в рублях время своего опоздания (стоимость каждой минуты или пяти минут). Озвученную цифру просто занесите в контракт, и когда он будет подписан, проблема разрешится. Самое главное – довести дело до конца. То есть если собственник говорит, что необязательный сотрудник будет наказан – он должен быть наказан».

«Есть люди, для которых важно время и пунктуальность, а другие не умеют или не видят серьезных причин грамотно управлять этим ресурсом. Нужно осознать эти различия, принять их в себе и окружающих, – подчеркивает соучредитель агентства психотехнологий «Конкордия Самара» Олег Зобнин. – Руководитель должен задаться вопросом: зачем ему взаимодействовать с теми, с кем он не может общаться эффективно? Когда вы нанимаете сотрудника, то изначально обязаны выбирать под требуемые характеристики. Ставя задачу перед HR, обозначьте, что вам нужен человек, который будет вовремя приходить на работу. Если это гибкий график, то проекты должны быть сданы день в день. Определитесь с приоритетами и четко выскажите их, а еще лучше – пропишите на бумаге и передайте отделу персонала. Если и после этого HR-специалист будет подбирать необязательных сотрудников – это уже вопрос к его компетентности».

Поощрение властью

Чтобы добиться максимальной эффективности от подчиненных, важно в первую очередь выявить их глубинные мотивы. Когда вы будете четко знать, чем они руководствуются в работе, то легко сможете выбрать правильные рычаги влияния.

«Властник – тип сотрудника, управлять которым сложнее всего. Я бы вообще назвал его самым сложным и противоречивым, – продолжает Олег. – Но это не значит, что таких сотрудников нужно избегать. Наоборот, властник может принести компании огромную пользу, потому что он очень амбициозен, всегда стремится достичь самых лучших результатов и умеет вести за собой других, менее инициативных. Если правильно направить его лидерские качества и постоянно держать под контролем амбиции, такой работник станет одним из ваших главных козырей.

Властник – очень сильная, целеустремленная личность, отличный стратег. Он всегда четко знает, к чему хочет прийти, и умеет строить план достижения своей цели. Если успех вашей компании станет его целью – он сумеет его обеспечить. Огромное значение для властника имеет как материальная, так и нематериальная мотивация. Ему необходимо ощущать свою значимость, власть и подчеркивать свой статус. Чтобы стимулировать такой тип личности, подойдут любые средства – премии, награды, публичное поощрение, повышение в должности.

Как властник может помочь или повредить бизнесу? Он способен быть очень обязательным сотрудником и помочь решить сложные управленческие задачи, навести порядок в коллективе, даже вывести компанию из кризиса и застоя – но все это лишь при условии правильной мотивации. Успех и развитие бизнеса должны стать для такого сотрудника персональной целью, первоочередной задачей, главным жизненным устремлением. Если же властнику окажется тесно в рамках его должности или оклада, если он не будет иметь достаточного влияния, то станет бомбой замедленного действия: люди этого типа склонны плести интриги и добиваться своих целей любыми путями. Из обязательного, активного работника он превратится в крайне неудобного.

Властника лучше всего назначить на руководящую должность. Его полномочия совсем не обязательно должны быть неограниченными, но важно, чтобы он чувствовал свою значимость и имел определенное влияние. Он хорошо справится с управлением командой или проектом, сможет вдохновить других сотрудников, скоординировать их работу. Чем больше решений он сможет принимать самостоятельно – тем лучше. При этом обязательно публично поощряйте заслуги властника, отмечайте его достижения. Именно для людей, которыми движет мотив власти и признания, в СССР ввели почетные грамоты и доски почета. Если же с какой-то задачей властник справился не очень хорошо, этого на всеобщее обозрение лучше не выставлять. Сообщите ему о проблеме в личной беседе и дайте возможность исправить свою ошибку. Скорее всего, вторая попытка принесет гораздо лучший результат, если сотрудник не будет чувствовать чрезмерного давления и недовольства со стороны начальства».

Помоги себе сам

«Никого не надо перевоспитывать – это отнимает у компании силы и время, которые можно потратить более эффективно, – высказывает свою точку зрения коуч, директор компании «Мастерская коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова. – Нужно воспитывать только себя. Это не задача работодателя, тем более если он конкурентоспособен на рынке труда, а значит, проблем с набором персонала нет. Сознательный сотрудник должен сам понимать, какие качества в себе развить, а какие нивелировать. Посмотрите, что стоит за вашими постоянными опозданиями или срывами сроков проекта: нежелание идти на работу, несобранность или отсутствие чувства времени? Дальше начинайте расставлять приоритеты: что для нас важнее – сохранить место работы или остаться верным своим привычкам? Компания же, со своей стороны, должна оценить, насколько эти дисциплинарные нарушения соотносятся с тем, что выполняет работник. Например, есть такие профессии, в которых необязательно, чтобы человек приходил вовремя, а главное – чтобы сдавал работу в срок.

Есть те, кто приходит всегда вовремя, минута в минуту, и те, кто постоянно опаздывает. Так было во все времена и так будет. Но как только человек осознает, что его необязательность мешает эффективно и успешно работать, отражается на профессиональной репутации, ситуация начнет меняться. Если же большинство сотрудников необязательны – опаздывают, не сдают отчеты вовремя, это неслучайно: значит, сама организация и ее руководство своей неформальной политикой, своим имиджем на рынке труда притягивает таких людей. Какой HR-отдел и первые лица – такая и компания. Начинать анализировать ситуацию можно с любого топ-менеджера, спускаясь вниз по иерархической лестнице. Не зря же говорят, что бизнес – это выражение психоза его руководителя. Или, перефразируя, любая компания – это духовное зеркало руководителя».

Итак, у работодателя существует масса инструментов приучить сотрудников к дисциплине. Важно лишь расставить приоритеты – соблюдение каких правил вы будете спрашивать с подчиненных. Работникам же стоит осознать, готовы ли они ради этой должности и компании менять свои привычки, становясь более пунктуальными, обязательными, дисциплинированными, организованными. В любом случае эти качества воспитывают и закаляют, а сильный характер – одна из гарантий успешной профессиональной карьеры.

planetahr.ru

Как перевоспитать необязательного сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По сравнению с этим ваша миссия – это просто отстой.

Помните, что ваша миссия является лицом вашей компании.

Когда я работал в «RR Donnelley», на одной из стен в офисе висел огромный плакат, на котором большими буквами была написана миссия организации. Каждый день в течение 17 лет я проходил мимо него.

И я ничего не могу вспомнить о той миссия компании, кроме того, что она служила для того, чтобы сказать нам все, что мы должны знать.

И большинство миссий звучат именно так. С благими намерениями? Конечно. Предназначена для определения направления? Именно так.

Пустая трата времени? К сожалению, в конечном итоге, в большинстве случаев.

Но вот одна из миссий, к которой все вышеперечисленное не относится.

«Мы создаем компанию, которую мы любим» - так говорят в «Hubspot»

И все это стало реальностью, благодаря упорному труду Дхармеш Шаха, соучредителя и технического директора компании «Hubspot», доход которой вырос с 2 млн. долларов в 2008 году до 50 млн. в 2012 (314-ое место в Inc. 500).

«В первые годы существования «Hubspot» мы совсем не говорили о культуре», говорит Шах. «Несколько лет назад я начал работу над простым документом, который рассказывал немного о культуре, описывая тех людей, которые хорошо справлялись со своими обязанностями в нашей компании, и тех, которых мы хотели нанять. Затем я стал получать обратную связь от своей команды, но этого было недостаточно».

Поэтому Шах решил пойти дальше – намного дальше. И вот почему он считает, что это стоит вашего времени и приложенных усилий:

1. Корпоративная культура улучшает способность принимать решения

Культура помогает вам научиться быстро решать большой объем несложных вопросов и легче решать серьезные проблемные ситуации.

2. Продукту нужен маркетинг, как Корпоративная культура нужна для рекрутинга

Вы уже знаете, что привлекать клиентов намного проще с помощью хорошей продукции. Это же правило работает и для подбора персонала – ваша успешная корпоративная культура может заинтересовать многих замечательных людей. Цель заключается в том, чтобы создать культуру, которая обращается к определенному типу людей, и «заставляет» их самим ее выбирать.

3. Уровень культуры многих работников оставляет желать лучшего

Иногда вы вынуждены дать «кредит культуры» (culture debt), когда вам нужно срочно нанять людей, которые обладают необходимыми навыками, но вот не совсем отвечают культуре вашей компании. И вы вынуждены «опустить планку»… Когда в вашем коллективе появляются такие люди, начинают страдать другие, и даже с течение времени, когда все стабилизируется, их агрессивное воздействие остается надолго в памяти сотрудников.

4. Вы в любом будете работать над созданием культуры

Вы можете и должны влиять на это – поэтому, почему бы не создать ту культуру, которую вы будете любить?

Так с чего же начать, если вы хотите создать миссию, которая на самом деле будет что-то значить, которая будет помогать вам вести ваш бизнес?

«Мои друзья, которые только запускают свой бизнес, задают мне один и тот же вопрос: сколько времени они должны потратить на культуру», говорит Шах. «Я не уверен, какой самый правильный ответ, но могу точно сказать, что эта цифра не должна быть равна нулю».

«Я предлагаю посвятить этому вопросу 20 часов», говорит он. «Как раз достаточное количество времени, чтобы поговорить о культуре со своей командой, прочитать нужную литературу и описать ее. Вам не нужно вешать постеры на стены. Ваше мышление о том, какой вы хотите видеть компанию, может быть передано любым удобным для вас способом».

«Вы хотите создать компанию, в которой вы будете получать удовольствие от работы», продолжает Шах. «А остальное будет работать само собой».

Джеф Хейден, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

По сравнению с этим ваша миссия – это просто отстой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании.

Все знают, что корпоративная культура существует, но если спросить на прямую – преимущественно отвечают, что состоит она из корпоративных мероприятий и формы одежды. Так ли это? Давайте разбираться вместе.

Часть 1: корпоративная культура

Что же такое корпоративная культура? Откуда она берется?

Предлагаю, для начала, взглянуть на терминологию:

Корпоративная культура – это:

• Усвоенные и применяемые сотрудниками Компании ценности и нормы, которые определяют её поведение
• Атмосфера или социальный климат в Компании
• Доминирующая в Компании система ценностей и стилей поведения

Корпоративную культуру можно определить, как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований предложений, воплощенных в различных сторонах действия компании, и которые делают эту Компанию уникальной!

За счет чего компания становится сильной? Давайте рассмотрим на примере государства, ведь это тоже система. Почему Япония успешна? Что там есть? Ни бриллиантов, ни нефти, ни золота – ничего! Однако они являются членами большой семерки – не только большой двадцатки (G7, G20). И посмотрите на Южную Африку: золото, нефть, бриллианты, платина – а какое место она занимает в мире? Вы знаете, насколько богата Ангола? У них удивительная земля, бриллианты лезут у них из ушей, нефть... Но кто вообще слышал об Анголе? Что есть в Швейцарии? Снег и кукушки. И при этом они – совсем не нуждающаяся страна.

Определяющим для успеха страны, человека, бизнеса является не то, что у него есть, а то, кем он является. Это то, что вы не можете продать – культура. И, как правило, руководители в нашей стране не обращают внимание на такие «нематериальные вещи», нас учили и продолжают учить, как правильно работать с материальными средствами, а нематериальные остаются вне фокуса внимания руководителя, не смотря на то, что это есть критичный компонент потенциала Компании.

Ведь как обычно происходит в компании? Пока руководитель занят, в ваших офисах, в это самое время, люди принимают решения: от менеджера до секретаря. И чем дальше у них ситуация от той, что зафиксирована инструкцией, чем она неожиданней и серьезней, тем дальше их решения будут от того, что прописано в политиках и стандартах. И вопрос: на основании чего будут эти решения приняты? На основании того, что для людей на самом деле важно. А как же понять, что важно для людей? И как это максимально использовать? Однако, часто, руководитель и не старается понять, он обвиняет во всем окружающих, а внутри чувствует свое бессилие. Иногда он делает слабые попытки поучиться на тренингах или почитать книги, однако результаты единичны, потому что нет понимания главного: ценности (установки, убеждения, стереотипы) человека определяют его поведение. Зная это, не сложно понять: люди с одинаковыми вам ценностями будут принимать такие же решения, как если бы на их месте находились лично вы. Именно поэтому семья Ротшильдов [*] имела внутренний документ, запрещавший заниматься бизнесом не члену семьи и не еврею. Мудрый основатель династии прекрасно знал, где куются ценности и как сделать их идентичными. Из 18 браков семьи, заключенных в ХІХ веке, 16 были между родственниками.

Вернемся в наше время, как руководителю достичь, что бы в компании были люди с одинаковыми ценностями? По-Ротшильдовски. Отбирать тех, кто обладает сходными ценностями, адаптировать их к "правилам игры" компании [**], понимать их мотивы. И все будет хорошо.

Откуда же в компании берется культура? Откуда берутся ценности? Резонный вопрос, ведь кто-то точно становится их основоположником. Но здесь все просто, правила и нормы того, как себя вести – это проявления убеждений ее лидера. Кто такой лидер компании в нашей бизнес-реальности? Конечно же это её собственник. Следовательно, таким образом, лидер распространяет свои убеждения на всю группу. Со временем, источник убеждений и ценностей, группа начинает рассматривать как не подлежащий обсуждению и оценке, и постепенно эти представления опускаются на бессознательный уровень, становятся коллективными. Так рождается культура, именно так называется этот набор бессознательных коллективных убеждений и норм поведения.

Мы уходим от старого понимания культуры как чего-то размытого, ограничивающегося новогодними вечеринками и стилем одежды в офисе. Мы начинаем понимать, что управление культурой компании– это фундаментальный способ управления эффективностью персонала в долгосрочной перспективе.

Управление культурой – это, в итоге, управление изменением ценностей и убеждений организации.

И вот 23 критерия корпоративной культуры компании. Именно они являются различными способами поведения участников группы:

1. Предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти – дистанция власти);
3. Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);
5. Роль женщин в управлении и на других должностях (рациональность и сила – или интуиция и гибкость);
6. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
7. Организация работы и дисциплина;
8. Степени принятия работниками риска (венчурность, или наоборот, стабильность, стремление избежать неопределенности, право на ошибку;
9. Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);
10. Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации в плановых и внеплановых (критических) ситуациях);
11. Распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);
12. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
13. Характер социализации (индивидуализм – коллективизм, кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
14. Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
15. Системы внутреннего контроля, точки приоритетов ( о чем руководство часто говорит, обращает внимание, расставляет точки контроля)
16. Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
17. Система вознаграждения;
18. Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
19. Язык, сленг, используемый членами группы (насколько закодирован от других, его происхождение)
20. Стиль одежды
21. Стиль обращения друг к другу
22. Типичные для организации анекдоты, легенды, мифы и ее герои (отражают то поведение, которое ценится)
23. Инфраструктура офиса (открытые пространства, иерархия кабинетов)

И если лидер организации начнет на этом уровне проявления демонстрировать, показывать нужный способ поведения, проявляя внимание к каждому (!) элементу культуры, а через него – ценности, то культура постепенно начнет меняться.

* Династия Ро́тшильдов - европейская династия банкиров и общественных деятелей еврейского происхождения, основанная в конце 18-го века. В 1816 году Ротшильды получили от императора Австрийской империи Франца II баронский титул и вошли в высший свет австрийского дворянства. Британская ветвь династии была принята во двор королевы Виктории. Считается, что на протяжении 19-го века Ротшильды имели наибольшее состояние в мире и наибольшее состояние в современной мировой истории.

**Более подробно в статье «Адаптация персонала: Что? Где? Когда?» ( https://hr-portal.ru/article/adaptaciya- ... -gde-kogda )

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как решить самые распространенные конфликты в офисе.

Как избежать или решить самые распространенные конфликты в офисе, расскажем в этой статье.

Ситуация № 1. Начальник грузит подчиненного работой, в том числе делегирует ему и свои задачи.

При этом сам босс особо не напрягается, а все идеи, заслуги подчиненного выдает за свои.

Выход. Чего делать точно не стоит, так это начинать обвинять своего босса, кричать, как вам все надоело, и, что еще хуже, выяснять с ним отношения при всех: так ситуацию вы не решите, только вызовите негативную реакцию босса. В лучшем для вас случае — он просто уволит за такое, в худшем — спокойно отреагирует при людях, никак не накажет, но поставит на вас крест как на человеке и профессионале.

Рабочие конфликты необходимо решать не в эмоциональной, а в профессиональной плоскости. Обеспечьте себя формальным обоснованием его неправоты. Раздобудьте у HR-а должностную инструкцию, чтобы подтвердить, что та или иная задача не входит в ваши обязанности. Затем спокойно изложите своему боссу ситуацию, объясните, что выполняете не свои задачи, сославшись на нее. Поступок с должностной инструкцией может не понравиться, но это будет сигналом, что человек может дать отпор и на нем ездить нельзя.

Необходимо постараться договориться с начальником: либо он больше не грузит вас всем, чем только можно, либо вы и дальше выполняете такой же объем работы, но, к примеру, за бόльшие деньги. Любая договоренность хороша тем, что если она нарушается, то появляется основание идти к вышестоящему руководству.

Есть и другой выход из ситуации. Если вы перегружены, предложите своему боссу, например, в конце каждой недели составлять план работы на следующую. Распишите все задачи, над которыми вы сейчас работаете, сколько времени занимает каждая из них. Пусть босс сам расставит приоритеты, установит крайние сроки. В чем «фишка»? Начальник, наконец, увидит вашу реальную нагрузку, которую до этого он, возможно, слабо представлял. А когда в следующий раз он подойдет к вам с очередным заданием, покажите ему этот план, который он сам же и утвердил, и спокойно объясните, что если вы возьметесь за эту задачу сейчас, значит, другие придется сдвинуть по срокам. Спросите, устраивает ли его такой вариант? Вполне возможно, что он откажется пожертвовать планами, и отложит задание на потом. Или, наоборот, настоит на ее выполнении, сдвинув остальное. В любом случае ваша нагрузка теперь будет распределяться более равномерно.

Если о вас преднамеренно не говорят как о первоисточнике идей, стоит поучаствовать в проектных группах вместе с другими отделами или коллегами, чтобы во время обсуждений вас увидели и услышали сразу несколько человек. Благо, в современных корпорациях есть множество проектов, которые разрабатываются силами разных отделов, и здесь можно проявить себя, выйдя «из тени» начальника.

Посмотрите на ситуацию по-другому: если начальник приписывает себе ваши идеи, значит, они достойные, а вы — классный специалист. Используйте лояльность босса к вашим идеям и продвигайте в компании те проекты, которые вам интересны.

Ситуация № 2. В коллективе есть вечно недовольный сотрудник.

По его мнению, все вокруг — не правы, делают все не так. Каждое общение с этим человеком выливается в конфликт.

Выход. Человеку может не хватать внимания, и ворчание — просто способ его получить, либо он не загружен и чувствует себя невостребованным. Также причиной вечного недовольства может быть скрытая обида. Если всему виной первые две причины, и вы — начальник, то чаще хвалите ворчуна за его успехи или дайте ему ответственную задачу, где он сможет реализовать себя, почувствовать свою значимость. Следует обращаться к ворчуну как к эксперту и каждый раз в ответ на недовольство спрашивать, как, по его мнению, стоит выполнить задание, раз уж ему не нравится идея руководства. Человеку либо надоест каждый раз предлагать свой вариант, либо, почувствовав себя в роли эксперта, он будет дорожить этим статусом и перестанет выставлять себя не в лучшем свете».

Еще начальнику стоит изменить стиль общения с ворчуном: ворчуны ворчат, когда понимают, что им это позволяют. Поэтому четко обозначьте ваши отношения, иерархию. Сделайте несколько предупреждений ворчуну. Перестаньте озвучивать, а вместо этого пишите письма с четкими задачами, которые нужно выполнить ворчуну. То, что вы по-другому стали с ним общаться, может заставить его задуматься. Ворчание сотрудника — повод присмотреться к его работе: часто люди обвиняют окружающих, когда чувствуют за собой промахи. И если человек не хочет меняться, то есть все основания предложить ему искать другую работу.

В любом случае с ворчуном стоит провести откровенный разговор, чтобы понять его взгляд на ситуацию. Если человек просто обижен на что-то, а вы дадите ему выговориться, пообещав не критиковать, то проблема вообще решится сама собой.

Ситуация № 3. Коллектив не принимает новенького: коллеги либо вообще не обращают на него внимания, либо, что хуже, стараются его выжить, не общаются.

У нового человека складывается впечатление, что его ненавидят.

Выход. Каждый новенький поначалу будет находиться в т. н. «состоянии несуществования» для своих коллег. Это нормально, потому что люди его не знают. Чтобы стать «реальным» для них, необходимо подойти и познакомиться с каждым из коллег, выяснить, какими профессиональными обязанностями вы связаны. В общем, войдите в их жизнь через работу. Еще новенький может найти себе советчика. Например, это может быть его предшественник, у которого можно расспросить обо всех особенностях работы и общения с коллективом. Советчиком также может быть наиболее лояльный к новенькому человек: такие люди есть всегда и вычислить их несложно. В разговоре с ним постарайтесь выявить то общее, что у вас есть с коллективом. Ведь если вы, например, любите одну и ту же футбольную команду, то автоматически становитесь «своим».

Если идет открытое противостояние, то нужно действовать по-другому. Толпа без лидера безмолвна. Поэтому ищите главного зачинщика, который настраивает остальных против. Выдержав первую «волну» негатива, отправляйтесь на переговоры, чтобы узнать причину такого поведения. Такой разговор может не помочь, но так новенький хотя бы продемонстрирует уверенность, а не позицию жертвы.

В крайнем случае, можно подключить к решению проблемы руководителя. Самое главное, чтоб это было открытое обсуждение, на которое был бы приглашен весь отдел, а не ябедничание новенького за его спиной. Если вас откровенно провоцируют или подставляют, то не начинайте оправдываться. Вместо этого, например, придя на планерку, о которой вам никто не сказал, открыто поинтересуйтесь у коллег, действительно ли они считают, что такое поведение приведет к успешной работе, готовы ли они каждый раз жертвовать ее качеством. В общем, «включите» в них профессионалов — пусть ответят при всех. Весьма действенный метод.

Если травля продолжается, то подумайте, стоит ли вам пытаться влиться в коллектив. Да, вы можете привыкнуть быть изгоем, но это постоянный стресс, который рано или поздно вылезет боком. Например, скажется на здоровье. Ни в коем случае в качестве панацеи не нужно искать такого же изгоя как вы. Идея дружить против обречена на провал.

Ситуация № 4. Начальник-самодур постоянно критикует своих подчиненных, не умеет вести диалог, срываясь на крик, не считается с мнением других.

Команда не знает, как себя вести.

Выход. Агрессивные начальники — своеобразные вампиры, и «питаются» страхом и негативными эмоциями других. Поэтому ни в коем случае не нужно их «подпитывать», вступая с ними в конфликт или принимать позицию жертвы. Разговаривая с таким боссом, представляйте его в комическом или нелепом образе. Это поможет не раздражаться в ответ. Также в ответ на претензии, неадекватные требования, крики задавать боссу открытые вопросы. Например, «А что вы называете хорошим результатом?», «Что именно вам не нравится?», «Почему, по-вашему, это надо изменить?». Так можно заставить самодура перейти от эмоций к здравой логике.

Можно перевести общение с боссом в письменную форму. Просите его излагать задачи и претензии письменно, мол, так вам понятнее. В письме особо не покричишь, да и не исключено, что начальник устанет их писать и начнет изъясняться более спокойно. Также можно отправлять письмом резюме обсуждений с боссом. Так он увидит себя со стороны, и если он не сказал ничего толкового и все время посвятил крикам, то это его заденет. В общении с такими людьми помогают и конкретные примеры. Босс не хочет прислушиваться к вашему мнению? О’кей, напомните, что в прошлый раз, когда мнения других не были учтены, проект провалился. Даже самые агрессивные боссы заинтересованы в успехе бизнеса.

Не исключено, что в такой ситуации подчиненному придется посмотреть на себя со стороны и изменить что-то в себе. Нередко в случае такого нелестного описания руководителя чаще всего говорит «обиженный ребенок» с очень низкой или, как ни парадоксально, с неоправданно завышенной самооценкой. Поэтому стоит узнать у коллег, которые не являются вашими союзниками и друзьями, как ваше общение с боссом выглядит со стороны, и что они делают, чтобы их рабочие отношения с ним были комфортным.

Ситуация № 5. Новому молодому начальнику поручают руководить коллективом, в котором все старше его.

Не разобравшись в человеке, команда изначально настраивается против молодого босса, не хочет принимать и воспринимать его всерьез.

Выход. Часто руководители-новички грешат тем, что любят отвергать все, что было сделано их предшественниками. Поэтому чтобы вас слышали и принимали, сначала нужно признать достижения и успехи предыдущего руководителя, заявив об этом своим новым подчиненным. Молодой управленец как минимум в течение первых трех месяцев не должен ничего менять — в противном случае изменения могут быть восприняты как резкие и необдуманные.

Молодому руководителю следует как можно ближе быть к своему коллективу, показывать, что он готов учитывать мнение подчиненных. На общем собрании похвалите сотрудников. Ведь «ветераны» компании любят признание, им важно понимать, что их еще не списали со счетов. У человека сразу же срабатывает в голове: «А он меня заметил, он меня уважает!». Уберите барьеры, как психологические, так и материальные. Если вам полагается отдельный кабинет, на первых порах забудьте о нем — чаще навещайте ваших подчиненных. Задавайте вопросы, вникайте в их работу. Не менее важно заслужить уважение и поставить себя как лидера на формальном, то есть профессиональном уровне. Будьте последовательны: если обещаете поощрить — поощряйте, наказать — наказывайте. Постоянство располагает.

Еще неплохо найти в коллективе того, кто готов идти на конструктивный диалог, несмотря на общее неприятие. Сделайте его своим союзником. Советуйтесь с ним, и через этого человека входите в новый коллектив.

Ситуация № 6. Двое коллег метят на одну должность.

Один из них начинает вести нечестную игру, распространяя слухи о конкуренте, стараясь его очернить, поддеть или подставить. Более честный коллега в растерянности, не зная, как ему быть.

Выход. Более честному коллеге стоит поговорить с конкурентом — просто для того, чтобы обозначить свою позицию, показать ему, что он не намерен отступать. Затем разверните PR-кампанию самого себя перед теми людьми, которые принимают окончательное решение, кого назначить на должность. Так, заявите руководителю о своем желании занять должность, аргументировав, почему вы ей соответствуете. Расскажите о своих достижениях и идеях, которые вы бы могли реализовать на желаемой должности. Компании нужен полезный человек, а не тот, кто погрязнет в выяснении отношений. Ни в коем случае не нужно выносить сор из избы, то есть делать свой конфликт публичным. Как говорится, не спорьте с дураком, потому что люди не заметят разницы.

Выйти из конфликта можно и по-другому. Пусть более честный коллега решит для себя, ради чего он так стремится к должности — ради зарплаты или статуса? Если ради первого, то, возможно, человеку просто стоит попросить повышения, и тогда нападки конкурента прекратятся. А если в желаемой должности вас привлекает та работа, которую вы будете выполнять, управление командой, то придумайте оригинальный проект в рамках своей должности, который вы сами и возглавите. Также стоит подумать о том, что будет, когда кто-то из вас наконец займет желанную вакансию: зачем находится в коллективе с человеком, который будет мешать работать или не давать вам шанс реализовать себя? Возможно, стоит посмотреть по сторонам, и найти себе применение в другом отделе или компании.

Как решать бытовые конфликты

Нередко конфликты в коллективе возникают на бытовой почве. Самое главное в таких ситуациях — не начинать обвинять других, ведь это ни к чему не приведет, а действовать с т. н. «я-позиции», то есть говорить о том, какие чувства вы испытываете из-за бытовых неудобств, каковы их последствия для вас. Например: «Я заболел, потому что весь день работал кондиционер», «Мне сложно сосредоточиться, когда в кабинете шумно». Нередко в ответ на такое у людей просыпается чувство опеки, они хотят помочь.

Не менее важно показывать оппоненту выгоды, если он пойдет вам на уступки. Так, если вы заболели из-за кондиционера, ушли на больничный, и всю вашу работу пришлось выполнять другим, то объясните, что если вы опять заболеете, то коллегам снова придется работать больше. Такие доводы вынудят оппонентов договариваться и перестать конфликтовать.

Решить конфликт помогает и юмор. Если не знаете, как бороться с неаккуратным коллегой, уберите на его столе и оставьте записочку с таким текстом: «Спасибо, что ты меня убрал! Твой стол». Умный человек поймет намек.

Если заботитесь о природе и разумном потреблении электроэнергии или воды, найдите союзников в других отделах или проведите конкурс по этажам — «Кто меньше транжирит?». Вообще, чтобы предупредить бытовые конфликты, устраиваясь на работу, на финальном этапе поинтересуйтесь, где будет ваше рабочее место и как оно обустроено.

Как вести себя во время ссоры

В любой конфликтной ситуации главное — отключить эмоции и сконцентрироваться на решении проблемы. Даже если вас сильно разозлил поступок человека, надо сначала выпустить пар (например, покричите в пустой комнате) и лишь потом отправляться выяснять отношения. В разговоре оперируйте фактами и ни в коем случае не расширяйте предмет конфликта — не начинайте в процессе ссоры вспоминать оппоненту все его прошлые грехи. В противном случае погрязнете в перепалке, еще больше обидитесь друг на друга, а конфликт останется нерешенным.

vesti.ua/

Как решить самые распространенные конфликты в офисе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→