Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вы ведете себя как «козел» во время интервью?

И сколько времени пришлось кандидату просидеть на неудобном стуле, ожидая вас?

Помните, каково это быть кандидатом? Вы забрали свой лучший костюм из химчистки. Если вы женщина, вы явно переживали, можно ли надеть брюки (конечно, можно). И вам нужно было придумать серьезную причину для своего нынешнего руководителя, почему вам нужен был отгул в первой половине дня во вторник. И, наконец, держа в руках аккуратную папку с резюме, выключив телефон, вы, волнуясь, заходите в коридор, надеясь произвести впечатление на всех, с кем будете говорить, и получить эту новую работу.

Помните это? Конечно, помните. Так почему теперь, когда вы сидите на другой стороне стола и проводите интервью, вы превращаетесь в «подонка»? Хотя не все менеджеры по найму так плохи, но многие, почему то, перенимают именно негативную модель поведения. Убедитесь в том, что вы не попали в эту ловушку.

1. Вы заставляете кандидата вас ждать

Всякое бывает. Мы понимаем это. Но ваше предыдущее затянувшееся собрание не является форс-мажором. К нему также нельзя отнести и беседу в коридоре с коллегой, обед или проверку последних новостей. А в это время ваш кандидат сидит на неудобном стуле, вежливо беседуя с секретарем, или сражаясь с желанием поиграть на телефоне. Человек взял отгул, чтобы прийти к вам. Очень не культурно с вашей стороны заставлять себя ждать.

2. Вы суете нос в жизнь кандидата, не будучи готовым поделиться своим опытом

Интервью должно быть похожим скорее на свидание, чем на конкурс красоты, где вопросы исходят с обеих сторон. Непрофессионалы закидывают кандидатов вопросами, но, сразу же, включают заднюю передачу, когда сами заявители начинают спрашивать о своих ожиданиях, стабильности компании и перспективах. Помните о том, что вы оба присматриваетесь друг к другу, чтобы понять, насколько вам будет комфортно работать в организации, поэтому будьте честны и открыты.

3. Вы не информируете кандидатов

Если на одно объявление о вакансии вы получаете около 150 резюме, никто не ожидает от вас большего, чем простого подтверждения, что вы его получили. Но как только кандидат приходит к вам на интервью, вы должны держать его в курсе. Многие менеджеры распыляются в этот момент: «Но, это же работа HR!». Да, конечно. Но они тоже этого не делают. Вы ведете себя очень некорректно, когда приглашаете кандидата на интервью и затем включаете беззвучный режим. Все, что вам нужно было сделать, это написать две строки: «Спасибо, что обратили на нас свое внимание. Мы решили пока никого не нанимать». Будьте честными до конца. Не оставляйте человека в неведении.

4. Вы требуете отчета о заработной плате и не готовы обсуждать свой бюджет

Слишком много компаний хотят знать, сколько кандидаты зарабатывали раньше (даже просят предоставить справки). Во-первых, ваше предложение о зарплате должно основываться на значимости самой позиции, а не на том, сколько раньше получал сам кандидат. Во-вторых, вы должны первым заговорить о компенсации: «Зарплата для этой должности составляет от 50 до 60 тыс. долларов, в зависимости от того, какими навыками обладает кандидат». После этого заявители могут сами заговорить о своих предыдущих доходах, если ваша цифра окажется ниже ожидаемой. У вас действительно нет необходимости совать нос в чужие финансы, чтобы предложить работу. Но многие менеджеры продолжают относиться к диапазону зарплаты как к государственной тайне, что является просто глупым.

5. Вы задаете глупые вопросы или говорите снисходительно

Многие компании просто помешаны на «необычных» вопросах. Это не в моем стиле. И если вы не знаете, что вам даст ответ на этот «странный» вопрос, тогда зачем его задавать.

6. Вы ищите совершенство

Вы можете найти изъяны у каждого кандидата. Если вы неоправданно завышаете стандарты, тогда вы попросту теряете и свое, и чужое время, и не сможете никого нанять. Если вы автоматически отклоняете кандидата, потому что он ходил не в ту школу, сделал слишком много/мало на предыдущей работе, выглядит как-то не так, не обладает огромным количеством навыков, сделал одну копию резюме, не умеет читать ваши мысли или не отвечает вашим представлениям об идеальном сотруднике, тогда вы действительно интервьюер-козел. Вы должны искать лучшего кандидата, а не идеального.

Все эти проблемы легко исправить. А зачем вам это нужно? Потому что это пойдет на благо вашему бизнесу. Помните, что ваша работа как интервьюера заключается в том, чтобы убедить кандидатов, что ваша компания является лучшим местом для них. Поверьте, талантливые кандидаты сами уйдут от плохого интервьюера, а ваш бизнес не может позволить себе их терять.

Сюзанна Лукас, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Вы ведете себя как «козел» во время интервью? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как набирать сотрудников эффективно?

Итак, перед вами стоит задача нанять нужное количество новых сотрудников. Если позиций несколько, то организовывать набор в процессе одного конкурса – дело нелегкое.

Конечно, опытные руководители могут иногда проделывать подобные трюки, но всем остальным я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую вакансию. Главное, чтобы в каждом из них принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию, эффективность и результативность которой на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать*.

Первый принцип гласит, что на открытом рынке труда подходящих кадров нет. Не стоит рассчитывать, что в нужный момент найдется хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в вашей компании на интересующей позиции. В лучшем случае можно отобрать и нанять сотрудников с потенциалом, из которых впоследствии своими усилиями сделать искомых профессионалов.

Это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все усилия рекрутеров изначально обречены на неудачу. Процесс успешного вхождения новичков в команду должен начинаться с первого же дня и даже часа их выхода на работу. Если не уделять им внимание, они уйдут быстрее, чем вы успеете опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и бросить едва нанятых работников на произвол судьбы.

Следовательно, в первую очередь необходимо спланировать, кто именно из руководителей и опытных сотрудников будет проводить первичную адаптацию, как они это будут делать и сколько смогут выделить времени в ущерб своим, безусловно, важным делам. Без этого нет смысла запускать конкурс.

Ключевые этапы

1. Определяем, на какую позицию набираем сотрудников и сколько их требуется.

2. Решаем, кто будет заниматься организацией конкурса и административными вопросами на весь период сбора резюме и проведения отбора.

3. Назначаем главного, членов жюри, а также тех, кто будет находиться с соискателями в общем зале.

4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию новичков.

5. С учетом того что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отсеивания и еще неделя – до второго, «дуплетного», планируем даты конкурсных отборов. Предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.

6. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернете, а при необходимости – в газетах по трудоустройству и других каналах (радио, телевидение, расклейка в транспорте, на остановках, объявления в вузах и т.д.).

7. Ежедневно администрируем размещенные вакансии, контролируем темп сбора резюме, чтобы все отработало максимально эффективно и контрагенты не подвели.

8. Уполномоченные сотрудники (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) оперативно отвечают на звонки и письма, обеспечивая поступление резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в компанию.

9. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. Отбирается нужное количество наиболее интересных для приглашения соискателей.

10. Уполномоченные сотрудники вызывают кандидатов на собеседование. Их задача состоит в том, чтобы отсев на этом этапе не превышал планового уровня и чтобы в нем принял участие одновременно достаточно большой процент целевой соискательской аудитории.

Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий.

• На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, отсеивается подавляющее большинство малоинтересных соискателей.
• На следующих стадиях претенденты подвергаются тщательному отбору, проверяются их практические знания, а затем начинаются расширенные собеседования, анализ анкет.
• В итоге финалисты вербуются на работу в компанию.

11. Когда новички выходят на работу, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл пообщаться с их бывшими работодателями и коллегами, чтобы по возможности снизить риск найма проблемных сотрудников. Проводится анализ того, что получилось хорошо в процессе рекрутинга, а что нуждается в дальнейшей доработке и усовершенствовании.

12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный – так называемый дуплет, где последовательность действий абсолютно та же.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе, пойдем от финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального подбора кадров «набираем в два раза больше», если требуется один сотрудник – вербовать нужно минимум двоих, если три – минимум шестерых и т.д. Если нужен один, но на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких кандидатов вряд ли возможна, – вербуем одного, а еще нескольких «подвербовываем» и оставляем в резерве.

Каждому из них говорим:

«Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить и принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если вы успешно его пройдете, то приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет – вы свободны от обязательств перед нашей компанией».

Если соискатель №1 в списке не вышел на работу или на поверку оказался совершенно неподходящим – связываемся с первым претендентом из резерва. Если и с ним не все гладко – идем далее по списку. В любом случае нужно завербовать сразу несколько достаточно перспективных кандидатов, а для этого необходимо обеспечить выбор из достаточно значительного количества более-менее интересных и адекватных людей.

Сколько же человек должно явиться на каждый конкурсный отбор?

• Если придет менее 5 соискателей – такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований

Вероятность, что вам удастся принять на работу хотя бы одного хорошего сотрудника, невелика.

• От 5 до 9 – «средненький» конкурс

Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить приемлемый результат.

• От 10 до 14 – «хороший» конкурс

Вероятность найма перспективных сотрудников велика. Главное – не совершать грубых ошибок.

• От 15 до 19 – «отличный» конкурс

Ситуация работает на вас: соискатели значительно более заинтересованы в работе, а их запросы становятся адекватными.

• Если на конкурс придет 20 и более кандидатов – можете делать с ними все что угодно.

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время отбора, на который одновременно пришли 50 соискателей, и практически невозможно – когда их 60 или больше. В этом случае обычно происходит неконтролируемый отсев. Значительное число участников уходит по собственной инициативе; в их числе и те, кто вполне мог быть интересен в качестве потенциальных сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько – с меньшим количеством участников (лучше всего – от 20 до 45, если нужно нанять 1-2 работника). Либо стоит организовать несколько конкурсов по 20–30 кандидатов в каждом, если это ситуация массового рекрутинга.

Сколько времени должен длиться конкурс, если он проводится по рекомендуемой технологии, с использованием ассесмент-центра для отбора?

• Если вы провели все четыре этапа конкурса за 2,5–4,5 часа – это отличный показатель

Разумеется, при условии что вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей и успешно завербовали нужное количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть, согласитесь, будет не лучшим результатом.

• От 4,5 до 5,5 часов – нормальный, средний хронометраж

При проведении конкурса с участием 15–20 соискателей уложиться в это время не так сложно, и вы имеете все возможности для успешной вербовки.

• От 5,5 до 6,5 часов – «так себе»

Сколько бы кандидатов ни пришло в начале, такая длительность вряд ли оправдана. Скорее всего, вы сами затягиваете проведение конкурса и даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат будет хуже, чем если бы вы уложились в 5 часов.

• Более 6,5 часов – это плохо

Затягивая конкурс сверх всякой меры, вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся и время было потрачено эффективно? На первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей более интересен, а на следующих трех уделяем все внимание только тем, кого отобрали для углубленного рассмотрения. Проверяем их в практических заданиях, проводим углубленные собеседования, тестируем и вербуем. Следовательно, нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа. Чем быстрее он закончится, тем больше времени и внимания можно будет уделить наиболее интересным претендентам.

Сколько же времени должен продолжаться первый этап?

• В пределах одного часа – отлично

Особенно если за это время удалось эффективно «отделить зерна от плевел», то есть отобрать наиболее перспективных соискателей из числа пришедших на конкурс.

• От часа до полутора часов – приемлемо

Особенно если на конкурс пришло более 20 соискателей. Если же их изначально было 10–15 или меньше, желательно все-таки провести первый этап не более чем за час.

• От полутора до двух часов – «так себе»

Скорее всего, вы потратили на первый этап слишком много времени.

• Более двух часов – плохо

Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, и многие уйдут сами. Слишком долгое проведение первого этапа наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам первого этапа конкурса?

По итогам первого этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60–70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало человек). Оставлять 5 кандидатов приемлемо, 8 – нормально; во всяком случае, не рекомендуется более 12-ти. Всегда (на каждом этапе конкурса!) оставляйте на одного соискателя больше, чем реально планируете вербовать. Последним на каждом этапе должен оставаться тот, в чьей вербовке вы реально не заинтересованы, а нужен он в качестве резервного варианта и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к необходимости обеспечить достойное количество пришедших на первый этап соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих кандидатов. Для этого необходимо организовать конкурс таким образом, чтобы получить достаточное количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы они прислали CV с целью трудоустройства именно в вашей компании. Конечно, в любой момент вы можете распечатать с работных сайтов значительное количество резюме, размещенных там самими соискателями. Однако при общении с ними вы сразу окажетесь в ситуации, при которой ваших вакансий они в глаза не видели и вообще в данной работе не заинтересованы. Понятно, что пользы от этого будет не очень много.

Сколько же должно прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

• В Москве считается хорошим результатом от 80 до 150 целевых резюме. Если же вы собрали 200 или более – это отлично. Такое большое количество, необходимое для эффективного проведения конкурса, вызвано тем, что в столице происходит значительно больший отсев на этапе приглашения, чем в любом другом городе России и СНГ.
• В других городах считается хорошим показателем от 50 до 80 целевых резюме, а 100 или более – превосходно.

Какого же отсева соискателей следует ожидать перед приглашением на собеседование?

Вряд ли можно рассчитывать, что на конкурс явятся все 100% приглашенных соискателей. В регионах нормальным считается отсев, когда приходит не менее 50% клятвенно пообещавших кандидатов. Более-менее приемлемым будет появление трети от общего количества, а если процент оказался еще меньше – налицо явная проблема. Скорее всего, дело в том, что вы не разработали эффективной технологии приглашения или не оформили ее документально и не обучили правильно своих помощников. Наконец, причина может крыться и в низкой лояльности сотрудников, которые просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто пообещал. Явка от 40% до 50% будет означать, что ваши подчиненные, приглашавшие кандидатов, превзошли самих себя, либо компания обладает очень раскрученным брендом, либо люди осведомлены о крайне выгодных условиях работы. Приемлемым показателем будет 20% или чуть больше, плохим – менее 20%.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса – размещение вакансий, ответы на звонки и письма, приглашение соискателей. Эту необходимо делать в течение трех недель перед первым отбором, а затем еще неделю – перед вторым. Если работа не организована на требуемом уровне, если не будут применяться эффективные технологии на каждом этапе – результаты окажутся плачевными. Точно так же все усилия не приведут к успеху, если вы плохо продумаете тексты вакансий, разместите их не там, где они смогут дать желаемую отдачу, или не выделите необходимые средства на платную публикацию.

• Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения качественных вакансий, может составить от 25 000 до 45 000 рублей за месяц, в течение которого вы проведете два многоэтапных конкурсных отбора.
• Для сильной рекламной кампании в большинстве случаев достаточно выделить от 70 000 до 100 000 рублей. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета будет достаточно, если вы размещаете вакансии с грамотным текстом и должным образом сверстанными блоками в наиболее эффективных СМИ (речь идет главным образом о специализированных сайтах по трудоустройству). Попытка провести конкурс и сэкономить на платных публикациях в большинстве случаев окажется фатальной ошибкой. Однако если вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст или размещаете вакансии не в тех местах – даже в пять раз больший бюджет не поможет собрать нужное количество целевых резюме.

Если рассмотреть ситуацию с этой стороны, будет совершенно очевидно, чего ждать от конкурса – успеха или неудачи. Если в первые дни после размещения вакансии начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме – это неплохо. От 30 до 60 штук за первую неделю дарят надежду, что через три недели удастся провести неплохой конкурс, а если их 100 и более – при желании можно начинать отбор уже на следующей неделе.

Напротив, при ежедневном поступлении от 0 до 3 резюме можно начинать бить тревогу, а если за первую неделю их пришло менее 20 – нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст объявления малоэффективен или сама позиция не очень популярна. Имеет смысл параллельно публиковать вакансии на несколько разных должностей, потому что в этом случае при платном размещении в Интернете обычно нет разницы по затратам. При этом резюме, присланные на все вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет и, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые до этого еще не были задействованы. Экспериментируйте, будьте упорны и изобретательны, контролируйте количество резюме, пришедших из каждого источника привлечения кандидатов и новых рекламных каналов.

* * *

Итак, применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача – четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. Тогда вы сможете набирать в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, что достаются подавляющему большинству работодателей. Но главное (и это особенно приятно!), вы сможете вербовать их на выгодных условиях, с тем чтобы потом они стали зарабатывать во много раз больше – и для себя, и для компании.

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Как набирать сотрудников эффективно? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поведенческое интервью: безошибочно и безвредно.

Методы подбора персонала последнее время становятся предметом обсуждения как кадровых специалистов, так и соискателей. Многие из применяемых рекрутерами приемов непонятны, кажутся не имеющими отношения к работе, спорными. Да и точность различных подходов нередко вызывает сомнения. Интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, - приятное исключение. Оно обладает высокой степенью надежности и не вызовет нареканий у кандидатов.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

1. выявление опыта работы,
2. знаний и практических навыков соискателя,
3. определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
4. установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии
5. и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соцпакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

Успех поведенческого интервью как метода подбора объясняет Елена Белова, консультант по подбору персонала CONSORT Group International Executive Search Federation (IESF): «Поведение человека редко меняется со временем и тяжело поддается коррекции. Следовательно, то, как кандидат вел себя в определенных ситуациях на работе в прошлом, будет проявляться в будущем. Именно поэтому, обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

По сути, поведенческое интервью является разновидностью биографического, но имеет отличия и особенности. Например, фокусировка идет именно на оценке компетенций (то есть качеств, способностей кандидата), которые проявлялись в определенных ситуациях, а не на восстановлении фактов его профессиональной биографии».

Екатерина Сударикова, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров», добавляет: «При проведении такого рода интервью нашей гарантией выступает то, что поведение взрослого человека меняется медленно, и в течение минимум полугода реакции на какие-то ситуации, случавшиеся в прошлом, будут прежними даже при изменившихся внешних обстоятельствах. Поэтому результаты отчета, составленного на основании грамотного поведенческого интервью, будут действительны 1-3 года».

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни.

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение.

Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы:

• Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
• Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
• С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
• Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
• Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке?» Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы. Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

О проблеме субъективности рассуждает также Екатерина Киселёва, HR Advisor, R&D and Support компании Veeam Software: «Для проведения классического интервью по компетенциям, дающего действительно вполне достоверный результат, необходим серьезный и взвешенный подход. Вести разговор должен опытный сотрудник. Если практики недостаточно, надо поучаствовать в интервью, проведенных человеком с достаточным профессиональным багажом, потом провести несколько собеседований под его наблюдением. Дело в том, что, даже имея набор компетенций и шкалу оценок, новичок вряд ли сможет правильно интерпретировать все, что скажет кандидат. И, конечно, нельзя забывать о том, что реализовать интервью по компетенциям можно только силами нескольких человек».

О том, какие еще условия способствуют получению хорошего результата при проведении поведенческого интервью, рассказывает Елена Белова: «Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию (с учетом ее миссии и ценностей), и описание компетенций под определенную должность, на которую и будем „собеседовать“ кандидата. Еще необходим менеджер по персоналу, владеющий (а лучше сертифицированный) технологией STAR (Situation Target Action Result (ситуация – поиск решения – поступок – результат) или как минимум имеющий практический опыт проведения интервью по компетенциям.

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого. Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

planetahr.ru

Поведенческое интервью: безошибочно и безвредно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка компетенций по методу «три плюса и три минуса».

Метод «три плюса и три минуса» дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации.

Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/ минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

• с чего начинает человек — с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (т. е. во всех вопросах и ответах человека все время первым фигурирует либо плюс, либо, наоборот, минус), то это показатель позитива/ негатива как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

• удельный вес, значимость самих названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

Рассмотрим инструменты проверки компетенций сотрудников на все случаи жизни.

1. Активное слушание — умение активно слушать

• Наблюдаем за тем, как кандидат слушает нас в те моменты, когда мы рассказываем ему о компании и вакансии.
• Назовите основные приемы активного слушания.
• Как можно побудить клиента раскрыться?
• Что важнее — говорить или слушать в процессе переговоров? Обоснуйте.

2. Амбициозность — постоянное стремление добиваться большего в отношении результата, быть лучшим, вырасти карьерно и/или профессионально (имеются в виду здоровые амбиции, подкрепленные возможностями человека)

• Зачем люди делают карьеру?
• Какими результатами в работе можно гордиться и быть довольным?

3. Активность — активная жизненная позиция, стремление развиваться

• Почему одни люди стремятся все время учиться и развиваться профессионально, а другие предпочитают однотипную работу?
• Что значит развиваться на работе?
• Назовите три плюса и три минуса работы, связанной с постоянными изменениями и развитием.

4. Активные продажи — навыки активных продаж

• Назовите как можно больше способов установления контактного лица (по телефону или при приходе в точку продажи).
• Представьте, что я (называем типичного клиента, которому кандидат осуществляет активные продажи). Установите со мной контакт, начните общение.
• Потенциальный клиент при Вашей попытке начать общение говорит: «Нам ничего не надо». Ваша реакция?
• Назовите как можно больше способов поиска клиентов в Вашей сфере.
• Какие факторы в активных продажах могут вызывать стресс? Как эти факторы или стресс нейтрализовать?

5. Аналитическое мышление (анализ поведения клиента и анализ территории)

• Дать описание определенной территории и попросить проанализировать.
• Каким образом Вы определяете потенциал территории?
• Приведите пример определения потенциала клиента.
• Какова структура принятия решений у Ваших типичных клиентов? Как Вы ее определяете и как с ней работаете в дальнейшем?

6. Вариативность мышления — умение находить несколько (много) вариантов решения проблемы или задачи

• Ваш клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить. Ваши действия?
• Назовите как можно больше способов нестандартного использования ручки (любого другого стандартного предмета).

7. Вежливость, корректность

• Что значит корректное общение с клиентом?
• Дать возражение, попросить ответить, на каждый ответ — новое возражение, и так несколько раз. Оценить эмоциональную реакцию: будет ли кандидат раздражаться.

8. Возражения — навыки работы с возражениями клиента

• Даем типовые возражения клиента и просим дать ответы. Усиливаем возражение. Одновременно оцениваем навыки работы с возражениями и корректность.

9. Готовность: к командировкам; переработкам; разъездной работе; определенному количеству визитов.

• Почему одни нормально относятся к (называем проблемный фактор), а для других это проблема?
• Что такое нормальное количество (называем проблемный фактор)?
• Какие факторы в организации работы могут вызывать стресс и желание сменить работу?

10. Инициативность — готовность проявлять разумную инициативу

• Назовите три плюса и три минуса проявления инициативы.
• Почему одни предпочитают действовать согласно общепринятым стандартам, а другие предпочитают проявлять инициативу?
• Приведите примеры разумной и неразумной инициативы.
• Представьте такую ситуацию: Вы можете предложить новые идеи, но понимаете, что не всем коллегам Ваша инициатива понравится. Ваша реакция?
• Описать конкретную ситуацию из своего бизнеса, где требовалась бы инициатива, попросить кандидата проанализировать ситуацию. Оценить, проявит ли он инициативу и предложит ли что-нибудь.

11. Интерес к людям и работе с людьми

• Назовите три плюса и три минуса работы с людьми.
• Почему одним нравится общаться с большим количеством людей, а другие от этого устают?
• Представьте, что Вы могли бы заново выбирать профессию, при условии, что все они одинаково оплачиваются. Какую профессию Вы выбрали бы и почему?

12. Интуиция — способность на интуитивном уровне быстро понять человека и выбрать правильную модель поведения

• После 30–40 минут интервью: Вы должны уметь хорошо и достаточно быстро разбираться в людях. Что Вы могли бы сказать обо мне как о клиенте? (При необходимости — задавать более подробные вопросы.)

13. Лояльность (приверженность — в идеале, отсутствие негатива — как минимум): бренду; клиенту; компании; продукту; коллективу. Лояльность как установка на длительную работу в компании.

• Что такое хороший бренд? Клиент? Компания? Продукт? Коллектив?
• Вы случайно узнаете, что Ваш коллега, который никак с Вами не связан, наносит некоторый вред компании. Ваша реакция?
• Почему одни склонны долго работать на одном месте, а другие — часто менять работу? Что значит долго работать на одном месте?
• Назовите три плюса и три минуса длительной работы в одной компании.

14. Мобильность — способность быть «легким на подъем»

• Что значит — быть мобильным?
• Почему одни людям нравится разъездной характер работы, а для других это минус?
• Вам необходимо ехать в командировку. За сколько времени Вам необходимо знать об этом? Сколько времени займут сборы?

15. Неконфликтность — отсутствие раздражительности, не провоцирует конфликты, в конфликте умеет грамотно себя вести — управлять конфликтом

• Что раздражает на работе? В клиенте?
• Клиент, с которым Вам приходится часто взаимодействовать, сильно Вас раздражает. Как Вы будете выходить из этой ситуации?
• Клиент звонит во взвинченном состоянии, ведет себя агрессивно, предъявляет претензию по поводу несвоевременной поставки. Ваши действия?
• Назовите этапы и правила управления конфликтом.

16. Обязательность — стремление и способность выполнять свои обязательства, в том числе пунктуальность

• Что такое допустимое опоздание?
• Почему одни часто опаздывают, а другие редко?
• Что может быть оправданием для невыхода на работу без предупреждения?
• Вы едете на встречу и из-за напряженного движения можете опоздать на 5–10 минут. Ваша реакция на данную ситуацию?

17. Ориентация на результат — стремление добиваться максимального результата без ущерба для качества работы

• Опишите свою работу за последний месяц.
• Вам необходимо за очень короткий срок подготовить презентацию. Как Вы поступите? Опишите достаточно подробно.
• Вы понимаете, что клиент приобретает у Вас далеко не весь ассортимент, так как другие позиции берет у Ваших конкурентов. Ваша реакция?

18. Позитивное отношение к людям и к жизни — умение видеть в первую очередь положительные стороны и возможности

• Клиент берет у Вас не весь ассортимент. Проанализируйте эту ситуацию.
• Клиент ранее работал с конкурентом, сейчас готов попробовать работать с Вами. Что есть хорошего и плохого в данной ситуации?
• Охарактеризуйте коллег, с которыми Вы часто взаимодействуете.
• Охарактеризуйте наиболее часто встречающиеся Вам типажи клиентов.

19. Самомотивация — способность самостоятельно работать и поддерживать свою мотивацию на должном уровне •Что необходимо, чтобы чувствовать мотивацию к работе?

• Назовите способы, которыми можно повышать собственную мотивацию.
• Представьте себе, что у Вас началась полоса неудач. Ваша реакция и действия?

20. Убеждение — навыки убеждения и влияния

• Убедите меня, что (далее дается абсурдное утверждение, например, что не надо умываться, надо переходить дорогу на красный свет и т. п.)

21. Самостоятельность в принятии решений — способность самостоятельно и достаточно быстро принимать решения в рамках своей зоны ответственности

• Представьте такую ситуацию: руководитель отсутствует, а клиент настаивает на том, чтобы решение приняли Вы сами. Вы раньше такие решения всегда согласовывали с руководством. Но связаться с руководителем не получается, а клиент не готов ждать. Ваши действия?
• Опишите ситуации, в каких сотруднику вашего профиля следует принимать решения самостоятельно, а в каких — только по согласованию с руководством.

22. Честность как умение признавать свои ошибки, достоверно доносить информацию

• Чем были вызваны Ваши ошибки в работе?
• Расскажите о каком-то неудачном опыте взаимодействия с клиентом.

23. Честность финансовая (воровство, откаты, злоупотребления)

• Почему одни сотрудники берут откаты или злоупотребляют представительскими расходами и промо-материалами, а другие нет?
• Представьте, что Вы руководитель отдела продаж. Один из Ваших подчиненных выиграл крупный тендер. При выборе дистрибьютора он выбрал того, который поделился с ним дистрибьюторской скидкой. Другой сотрудник из-за неопытности аналогичный тендер проиграл. Какова будет Ваша реакция в первом и во втором случае? Почему?

24. Энергетика в общении — проявляет и сохраняет в процессе общения достаточно высокий уровень энергетики

• Оцениваем методом наблюдения в ходе всего интервью.

Свeтлaна Ивaнoва, elitarium.ru/

Оценка компетенций по методу «три плюса и три минуса». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 главных вопроса для собеседования.

Принимая на работу нового сотрудника, вы хотите, чтобы он подходил вам во всем. Существует простой способ узнать, впишется ли он в вашу команду.

Проведение собеседования – непростая задача, поскольку некоторые кандидаты, заучив правильные ответы на вопросы, в работе оказываются вовсе не так хороши.

Чтобы получить достоверную информацию о кандидате, с которым вы беседуете, используйте простой, но эффективный прием от Джона Янжера, генерального директора компании Accolo, занимающейся подбором персонала. Если Вы думаете, что провели достаточно собеседований, чтобы не нуждаться в советах, вспомните, что Юнджер взял интервью у сотен и тысяч человек.

Спросите кандидата о первом трудовом опыте, а затем попросите последовательно перечислить все последующие места его работы. Задавайте вопросы быстро, не останавливайтесь на деталях. Не задавайте наводящих вопросов. По крайней мере, пока.

Говоря о различных местах работы, задавайте три вопроса:

1. Как вы узнали об этой работе?

2. Что вам нравилось в этой работе до того, как вы приступили к ней?

3. Почему вы ушли?

«Что удивительно, вы будете постоянно узнавать о кандидате что-то новое. То, что иначе никогда бы не узнали», - говорит Янгер.

И вот почему.

Как Вы узнали об этой работе?

Биржи трудоустройства, объявления в интернете или газетах, ярмарки вакансий – наиболее часто встречающиеся варианты поиска работы.

Однако кандидат, который ищет так каждую последующую работу, вероятно, попросту не знает, чем он хочет заниматься.

Он просто ищет работу, любую работу.

Скорее всего, он не особо стремиться работать именно у вас. И будет это делать лишь до тех пор, пока не подвернется какой-нибудь другой, более выгодный вариант.

«Если вы уже добрались до третьего или четвертого места его работы, но кандидат по-прежнему утверждает, что его никто не рекомендовал, и он искал работу самостоятельно, настала пора задуматься», - утверждает Янгер. – «Такой кандидат наверняка не умеет выстраивать и поддерживать деловые отношения, входить в доверие к коллегам. Кроме того, он с большой долей вероятности недостаточно компетентен, чтобы приобрести вес в своей профессиональной сфере».

С другой стороны, если кандидат скажет, что устраивался на работу по рекомендации, вам вряд ли потребуется звонить его предыдущему работодателю.

Что вам нравилось в этой работе до того, как вы приступили к ней?

Кандидат должен изложить свое мнение достаточно подробно, а не просто упомянуть о том, что работа давала ему «возможности для профессионального роста», «шанс узнать об отрасли» или являлась «новой ступенью в карьере».

Отличные специалисты, как правило, упорно трудятся, не претендуя на высокие должности и солидную зарплату. Им просто нравится то, что они делают, а деньги и звания – это всего лишь приятный бонус.

Это означает, что они точно знают, что им нужно, и активно ищут такую работу.

Почему вы ушли?

Иногда люди меняют работу потому, что ищут новые возможности. Иногда их прельщает более высокая зарплата.

Тем не менее, зачастую они уходят потому, что работодатель слишком от них требует или в коллективе царит напряженная атмосфера.

Если кандидат рассказывает вам о чем-то подобном, не спешите судить его. Сопротивляйтесь искушению расспросить о деталях произошедшего, придерживайтесь заданного ритма. Так потенциальный сотрудник сможет в полной мере раскрыться и искренне довериться вам.

Некоторые кандидаты объясняют свой уход разногласиями с начальством или сотрудниками, избытком ответственности, которую они были не готовы принять на себя.

В его рассказе вам предстоит отыскать информацию, которая является важной именно для вас.

«По ответу на этот вопрос можно судить о способностях кандидата работать в команде и нести ответственность», - утверждает Янгер. – «Некоторые люди не хотят принимать на себя лишние обязанности и не считают нужным решать чьи-то проблемы. Кроме того, если у кандидата возникали конфликты с предыдущим руководством, скорее всего, с вами он тоже не сможет поладить».

И еще один вопрос.

Сколько людей вы наняли, и как вы их нашли?

Предположим, что Вы проводите собеседование на должность менеджера. Хотите узнать, что думают о кандидате его бывшие подчиненные?

Рассматривайте не только кандидатов, которые пришли к вам по чьей-либо рекомендации, обращайте внимание на тех, кто сам давал такие рекомендации.

«По-настоящему ценные сотрудники стремятся работать под началом лучших руководителей», - говорит Янгер. – «Жесткие, но справедливые решения помогут вам создать имидж мудрого руководителя, и вы не будете испытывать недостатка в кандидатах. Тот факт, что специалисты из других компаний оставляют свои рабочие места ради того, чтобы работать с вами, будет говорить сам за себя».

JEFF HADEN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

3 главных вопроса для собеседования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Lego может нанять дизайнером даже тракториста — только креативного.

Компания Lego разработала собственный способ тестирования соискателей на должность дизайнера. Участвовать в творческом конкурсе могут все.

Джеймс Колмер специально приехал из Австралии в Данию, чтобы два дня жизни посвятить игре в конструктор Lego. На самом деле, играя, он пытался устроиться на работу.

Помимо Колмера в датский городок Биллунн месяц назад приехали еще 20 мужчин и женщин, которые должны были соревноваться друг с другом за место дизайнера компании Lego. У известного бренда свой оригинальный метод отбора сотрудников на эту позицию. Lego не проводит формальных собеседований. Вместо этого компания приглашает самых многообещающих кандидатов в свою штаб-квартиру для создания эскизов и конструирования инсталляций из деталек Lego на глазах у жюри, состоящего из ведущих дизайнеров компании.

Расслаблен и сосредоточен

Lego — второй по величине производитель игрушек в мире после Mattel. В последние годы компания делала ставку на продукты, тематически связанные с нашумевшими голливудскими кинолентами — «Гарри Поттером»,«Хоббитом» и «Мстителями». Для компании жизненно важно постоянно создавать новые тематические наборы конструкторов на специфические, а иногда и амбициозные темы. Например, ранее в этом году был выпущен конструктор King’s Castle («Королевский замок»), который состоит из 96 частей.

Чтобы создавать подобные продукты, компания должна развивать своих нынешних дизайнеров и искать новые таланты. В штате Lego сейчас 200 дизайнеров, часть из которых создает эскизы, а часть «в самом прямом смысле сидит и часами собирает конструкторы», говорит Уилл Торогуд, директор подразделения компании по дизайну. «Когда мы просим, чтобы кандидаты собрали для нас конструктор, мы наблюдаем людей в деле. Кроме того, за работой мы видим их и в более расслабленном и сосредоточенном состоянии, чем это было бы на обычном собеседовании», — объясняет он.

Lego проводит эти двухдневные мастерские уже семь лет подряд. Но до сегодняшнего дня предпочитала о них не рассказывать. Дизайнеры присылают заявки на участие в мастерской по интернету, потом проходят собеседование и тесты по скайпу. Самых привлекательных кандидатов приглашают в Биллунн. Им посылают упаковку деталей конструктора Lego и просят приехать и представить инсталляцию, которую они смогли из этих деталей соорудить. Инсталляция должна показывать, в каком направлении стоит дальше развиваться компании Lego.

Возраст и диплом не важны

Кандидатов, собравшихся в конференц-зале отеля Legoland, первым делом просят продемонстрировать, какие инсталляции они сделали дома. Самые яркие идеи на этот раз — радиоуправляемая модель скорпиона, домики, сплетенные из веток волшебных деревьев, и суперсовременный музыкальный плейер.

«Эта встреча нужна, чтобы познакомиться, представить кандидатов друг другу и жюри. Кроме того, мы смотрим, что они смогли соорудить из набора деталей, который мы им посылали», — говорит Кэролайн Хэнсен, директор программы рекрутинга Lego.

Многие кандидаты приезжают издалека: из Новой Зеландии, Бразилии, с Тайваня, из Индонезии. Есть соискатели и из Германии. Большинство — опытные дизайнеры. Например, Колмер работает в индустрии развлечений с 1988 г. Он делает декорации для кино и участвовал в съемках фильма «Возвращение супермена». Мужчина рассказывает: «Мой сын недавно сказал мне, что хочет быть дизайнером компании Lego, когда вырастет. А я подумал: «Хорошая идея!»

Другому кандидату, американцу Йорку Блейеру из Лос-Анджелеса, 49 лет. Он ветеран войны, но несколько лет отработал дизайнером в компании по производству игрушек Mattel. А 48-летний соискатель из Шотландии Аллан Фолкнер работал дизайнером детского бренда Hasbro. Блейер был удивлен тем, что в конкурсе вместе с ним участвовали вчерашние выпускники колледжей. «Сначала я подумал: “Что за чепуха? Я уже столько лет работаю, а меня ставят на одну доску с молоденькими мальчиками и девочками!” Но, поразмыслив, понял, что это неплохая идея», — рассказывает он.

Веселость как критерий

Большинство кандидатов нервничали перед конкурсом. «Я не спал всю ночь», — признается Дэниел Сударсоно, 33-летний дизайнер мебели из Индонезии. На конкурс он привез инсталляцию, изображающую волшебный сад, в котором живет дракон, изрыгающий воду и поливающий растения, а рядом, в темном лесу, прячется злой волшебник.

Но самая интересная часть конкурса началась после того, как дизайнеры закончили демонстрацию сделанных дома инсталляций. В течение двух дней после этого кандидаты рисовали эскизы, собирали из частей конструктора маленькие фигурки и составляли наборы Lego для детей в возрасте от восьми до десяти лет.

Одни дизайнеры конструировали, сидя за столом, другие располагались на ковре. Кто-то начинал выполнение задания с зарисовки на бумаге, а кто-то хватался за детальки конструктора и тут же собирал их, чтобы понять, насколько жизнеспособна пришедшая в голову идея. Время работы было строго ограничено. За два с половиной часа дизайнеры должны были создать новую концепцию игрушек Lego. Они работали в полном молчании. Тишину нарушал только звук, возникающий при соединении пластиковых деталей конструктора, и гул самолетов, взлетающих в расположенном по соседству аэропорту. Штатные дизайнеры Lego, входившие в жюри, молча следили за работой конкурсантов и делали пометки в блокнотах.

Жюри интересовали такие параметры, как цветовая гамма и удобство сборки деталей. Кроме того, композицию нужно сделать веселой. «Дизайнер всегда должен думать о том, что его продукт, персонаж или предложенный им сюжет должны быть хоть немного веселыми. Для нас это очень важно», — говорит Торогуд. Жюри обращало внимание и на то, как конкурсанты взаимодействуют между собой. Обычно новые сотрудники год работают в паре с одним из дизайнеров Lego. Только потом им разрешается создать собственный небольшой набор. На этот раз из 21 кандидата Lego выбрала восьмерых.

vedomosti.ru

Lego может нанять дизайнером даже тракториста — только креативного. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поиск работы в IT-сфере России XXI века.

Последнее время все труднее найти работу. Особенно такую, которая была бы для вас интересна и соответствовала вашим планам на будущее. Как получается, что специалисты, имеющие высшее образование, хороший опыт работы и знание иностранных языков, остаются без работы?

У меня много знакомых, которые или работают не по специальности, или подолгу не могут найти вообще никакую работу. А ведь их резюме включает большой опыт, в его составлении принимали участие профессионалы кадровых компаний.

Я тоже, с моим высшим образованием в области микроэлектроники и разговорным английским, профессионально написанным резюме, несколько раз был в таких ситуациях, когда в течение многих месяцев не мог найти работу. У нас рынок трудоустройства устроен таким образом, что не все зависит от опыта и квалификации соискателя.
Первый, и самый важный этап устройства на работу – это прохождение собеседований на различные вакансии.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Поиск работы в IT-сфере России XXI века. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Исследование: Facebook не может помочь работодателю выбрать трудолюбивого сотрудника.

Недавно проведённое исследование показало, что страничка соискателя работы в социальных сетях может подсказать менеджеру по персоналу, кто станет хорошим сотрудником, а кого лучше не нанимать.

Однако согласно результатам последних исследований, прежний вывод был поспешным.

Учёные из трёх университетов США, а также одна консалтинговая фирма подвергли испытанию профессионалов в области подбора персонала. Целью тестов было выяснить, способны ли они определить, станет ли тот или иной человек хорошим работником по его странице в соцсетях, пишет The Raw Story.

Результаты исследования оказались противоположными результатам другого исследования, которое в 2012 году провёл Дональд Клюмер из Университета Северного Иллинойса. Итогом его работы стал вывод о пользе профайлов соискателей рабочего места в Facebook: на его основе, якобы, наниматель может составить впечатление о кандидате и решить, подходит ли он.

Тем не менее, результаты последнего исследования говорят об обратном: не существует никакой статистической корреляции между впечатлением менеджера по персоналу и тем, как новый сотрудник будет работать на новом месте.

Более того, исследование показало, что наниматель часто относится предвзято к кандидатам, у которых на странице в Facebook были указаны «традиционно не белые имена», а также к тем, кто «очевидно не белый».

«Итоговые результаты исследования дают возможность предположить, что организациям нужно быть очень осторожными, используя информацию со страниц социальных сетей при приёме людей на работу», - заявляют авторы исследования.

russian.rt.com

Исследование: Facebook не может помочь работодателю выбрать трудолюбивого сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Социальные сети в помощь рекрутеру.

Социальные сети в последнее время приобрели невероятную популярность. Знакомы ли рекрутерам такие сети, как Quora, Dribbble, Github, Foursquare и Instagram? Используют ли они их в своей работе?

Какие еще ресурсы оказываются полезными при поиске кандидатов? Какие из них подходят для решения HR-задач, какие — для проверки информации о соискателях? Какова специфика использования соцсетей для рекрутмента в России? На эти и другие вопросы отвечают эксперты.

Тимур Махмутов, консультант компании Hays Industry в России:

На протяжении многих лет ключевым для нашей аудитории ресурсом является американский, а теперь и полноценно международный портал LinkedIn. В 2012 г. наша компания заключила беспрецедентный на тот момент контракт. Hays по сей день самый крупный партнер сайта среди рекрутинговых компаний всего мира.

В России количество пользователей сети составляет около 100 тыс. человек, ежемесячно присоединяются еще сотни специалистов. Этот ресурс популярен как среди сотрудников международных организаций, так и среди профессионалов, работающих в российских компаниях. Студенты и начинающие специалисты также ведут все более активную социальную жизнь на портале, регистрируясь на нем еще в процессе учебы в вузе.

Будучи партнерами, мы пользуемся расширенными возможностями как поиска кандидатов, так и общения с пользователями. Одним из таких инструментов является ежемесячный Influencer-блог главного управляющего директора нашей компании — Алистера Кокса. Помимо этого, силами наших консультантов и отдела маркетинга создано множество индустриальных групп, например, группы, контент которых разработан с учетом интересов сотрудников нефтегазовой отрасли или ИТ. Такие группы призваны стать площадкой для общения и обмена мнениями. Наши специалисты регулярно постят новости, результаты исследований, информацию об индустриальных конференциях и, конечно, актуальные вакансии.

LinkedIn — это полноценное онлайн-сообщество, и постепенно профайл там становится неотъемлемой частью бизнес-имиджа каждого профессионала. Не заявляя открыто о своем желании рассмотреть предложения от консультантов или прямых работодателей, тем не менее специалист всегда находится в курсе происходящего на рынке труда и в своей специализации.

При подборе сотрудников к себе в команду мы также используем LinkedIn. Если ищем опытного рекрутера в той или иной специализации, например в логистике, то нелишней будет информация о количестве общих контактов наших специалистов по логистике и потенциального сотрудника. Качество профайла, его информативность, активное поведение специалиста на сайте — все это для нас хороший знак.

Не могу сказать, что социальные сети — лучшее решение при необходимости убедиться в достоверности данных. Личное интервью способствует этому гораздо больше. Что касается профессиональной проверки данных, то данную задачу оставим профессионалам из отделов службы безопасности.

Сложно сказать, что в нашей работе является на сегодняшний день нестандартным. Использование YouTube и Facebook стандартно или нет? Я думаю, это вполне обыденное дело. На нашем канале в YouTube можно посмотреть видео об итогах различных исследований, в том числе подробный разбор недавнего The Hays Global Skills Index. Помимо этого, наши консультанты расскажут всем желающим о специфике того или иного сектора, о тенденциях на рынке труда и т.д.

Анна Иванова, руководитель Департамента офисного подбора, компания «СТС Групп»:

При поиске персонала наша компания не использует перечисленные социальные ресурсы. В России они не пользуются большой популярностью. Если говорить о социальных сетях в нашей стране, то это прежде всего «ВКонтакте» и «Одноклассники».

Социальные сети позволяют как можно больше узнать о претенденте на ту или иную вакансию. Тут можно руководствоваться фотографиями, музыкой, личной информацией о нем — всем, что позволит сделать выбор в пользу потенциального работника.

Но мы сталкиваемся и с определенными трудностями. Социальные сети далеко не полностью раскрывают человека. Например, на страницах потенциальных сотрудников могут быть не указаны личные данные. Также пользователи социальной сети иногда размещают недостоверную информацию, что вводит рекрутера в заблуждение. Как правило, мы редко используем социальные сети для поиска специалиста.

В качестве нестандартных инструментов работы в социальных сетях могу отметить конкурсы, которые мы проводили. В них могли принять участие наши потенциальные сотрудники.

Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting:

Именно для поиска персонала в первую очередь предназначена профессиональная сеть Linkedin. Этот ресурс эффективен, когда нужно найти руководителей или менеджеров среднего звена с хорошим уровнем английского языка.

Из социальных сетей могу отметить Facebook, из российских — «ВКонтакте». Последний ресурс эффективен для подбора административного персонала, продавцов начального и среднего уровня. Facebook лучше подходит для поиска менеджеров среднего звена со знанием английского. Однако нужно понимать, что социальные сети имеет смысл использовать только в том случае, если у вас много контактов, если вы ведете там странички, группы, блоги и т.п., то есть сами максимально активны и используете все возможности. Тогда ваши сообщения могут пересылать друзьям, комментировать, помогать с рекомендациями. Если же вы появляетесь в сетях крайне редко, то ожидать быстрого результата не стоит.

Кстати, на мой взгляд, несмотря на то что Facebook не является профессиональной сетью, это отличная площадка для реализации задач по HR-брендингу практически для любого работодателя. Кроме корпоративной странички нашей компании, где мы размещаем новости, фотографии с различных HR-мероприятий, иногда новые вакансии, на Facebook у нас есть группа под названием «Все о рекрутменте и не только», которая активно развивается. В ней можно найти много новой и интересной информации по вопросам подбора персонала, рынка труда от самых различных представителей из HR-сферы. Наша цель — обмен информацией и опытом, но также здесь можно получить ценные рекомендации от представителей HR-сообщества, если мы ищем кого-то из кандидатов или хотим получить дополнительную информацию о каком-либо специалисте.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Сегодня существует множество источников привлечения персонала. Каждая компания вольна выбирать, какие из них задействовать. Но если еще несколько лет назад достаточно было работы с профильными сайтами по подбору персонала, то сейчас в рекрутменте прочное место заняли социальные сети.

Они интересны тем, что очень удобны в работе. С одной стороны, мы получаем большой охват заинтересованной аудитории пользователей, с другой — социальные сети сами постоянно развиваются, появляется большое количество узкопрофильных профессиональных сообществ. С такими ресурсами очень удобно работать, ведь можно получить информацию практически о любом профессиональном направлении, о проблемах, с которыми сталкиваются те или иные специалисты, о том, что их больше всего привлекает в работе, о новшествах в данной сфере, а также посмотреть вакансии других работодателей. Это в целом экономит время, так как позволяет получить в самые короткие сроки достаточно много информации по интересующему рекрутера сегменту рынка труда.

Из опыта работы с социальными сетями могу отметить, что с их помощью действительно удается привлекать соискателей, но времени на каждого кандидата тратится больше — по той простой причине, что сегодня еще далеко не все воспринимают соцсети как инструмент поиска работы.

Работодателям в социальных сетях стоит размещаться в большей степени для повышения узнаваемости компании, а также для увеличения лояльности к ней. Но делать ставку на них как на основной источник поиска персонала я бы пока не стала. В этом направлении гораздо комфортнее работать с профильными сайтами, предназначенными для поиска работы и сотрудников, так как на подобных ресурсах интересы работодателя и соискателей полностью совпадают.

Проблема еще и в том, что размещение вакансий в наиболее посещаемых и востребованных профессиональных сообществах платное. Не каждая компания может себе позволить расходы, которые не гарантируют быстрого и качественного результата. Поэтому предпочтение при составлении бюджета на подбор и привлечение сотрудников в нашей компании отдается профильным сайтам, а не социальным сетям.

Также могу порекомендовать обратить внимание на профессиональные форумы. Например, есть различные форумы программистов и других специалистов. На такого рода сайтах имеются разделы вакансий. Регистрация и размещение там, как правило, бесплатные. На подобных форумах не стоит рассчитывать на PR-кампанию, но и ваши вакансии без внимания не останутся.

Анастасия Жигалкина, менеджер по маркетингу и PR рекрутинговой компании Marksman:

Социальные сети — это один из основных инструментов поиска специалистов, так как они сразу же дают общее представление о карьере и личности человека, о его профессиональных достижениях и хобби.

Популярные соцсети в России — это Linkedin, Facebook, «Одноклассники», «Мой круг» и «ВКонтакте». У каждой социальной сети своя аудитория, она может делиться на возрастные, профессиональные и т.д. группы. В зависимости от вакансии и примерных характеристик кандидата мы выбираем ту или иную соцсеть.

Также социальные сети очень удобны для регионального поиска кандидатов.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Использование социальных сетей для поиска персонала стало неотъемлемой частью работы рекрутера. Будучи рекрутером-фрилансером, я активно и довольно успешно пользовалась социальными сетями. В зависимости от вакансии обращалась или к Facebook, или к «Одноклассникам», или на сайт «ВКонтакте». Социальные сети давно вышли за рамки праздного общения между людьми, что позволило им занять свою нишу и стать подручным инструментом рекрутмента. Социальные сети дают возможность найти специалистов, находящихся в так называемом пассивном поиске работы, сэкономить средства компании и время рекрутера. Однако на сегодняшний день использование социальных сетей для поиска и привлечения персонала не достигло апогея. Пока соцсети лишь дополнение к сайтам по поиску работы. На мой взгляд, у соцсетей в рекрутменте большое будущее, так что в скором времени job-сайтам придется потесниться.

planetahr.ru

Социальные сети в помощь рекрутеру. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как социальные сети помогают рекрутерам.

Социальных сетей сейчас множество. Есть популярные, есть - не очень. Знакомы ли рекрутерам появившиеся недавно ресурсы, такие как Quora, Dribbble, Github, Foursquare и Instagram?

Какие еще ресурсы помогают HR-ам в их деятельности? Какие нестандартные инструменты они используют при работе с социальными сетями?

Максим Матвиенко, управляющий партнер компании NEWPERSONNEL («Новый персонал»):

Из перечисленных ресурсов мы используем Dribbble (для поиска западных дизайнеров) и самую быстрорастущую социальную сеть — Instagram (в основном для массовых проектов по поиску молодых специалистов). Например, при поиске кандидатов на вакансию помощника рекрутера мы получили 105 откликов разместив в Instagram дизайнерскую картинку с объявлением и ссылкой на почту и телефон.

«Нанимай лучших или умри!» — девиз современных компаний. Российский бизнес вошел в век HR, и теперь точно началась война за таланты. Сегодня товары, услуги, клиенты, а также инструменты работы у ведущих компаний одни и те же. Поэтому побеждает тот, у кого лучше команда.

В эпоху социальных сетей мы имеем уникальные инструменты для поиска и отбора специалистов на любые позиции. По статистике ВЦИОМ за 2012 г., в социальных медиа присутствовало 82% пользователей Интернета. Посетив страницу кандидата, которого хотите пригласить на собеседование, можно быстро понять, соответствует ли он корпоративной культуре компании.

Самое большое достоинство соцсетей в том, что там, пользователи сами себя сегментируют на группы и сообщества. И ни один маркетолог так не распределит рынок, как это сделает он сам, то есть пользователи.

Из российских неспециализированных сетей для поиска сотрудников мы используем самые крупные — «ВКонтакте» и «Одноклассники». Специфика такова, что для поиска молодых специалистов на творческие и креативные позиции больше подходит «ВКонтакте». Опытных инженеров или руководителей постарше лучше искать в «Одноклассниках».

Инструментов множество: от простых (публикация вакансии на стене или в целевых группах) до создания собственной группы с интересным контентом, куда будет приходить целевая аудитория специалистов, которых вы ищете. Вы также сами можете строить различные поисковые запросы, указывая возраст, пол, вуз, год окончания вуза и т.д.

Из платных инструментов поиска специалистов используем публикацию объявлений о работе в различных сообществах, например, в юридических или бухгалтерских. Мы успешно размещаем рекламу в ресурсах «ВКонтакте» и «Одноклассники» — это маленькая картинка слева на экране с небольшим текстовым блоком. Она позволяет точно настроить параметры аудитории, которой будет показана реклама. Оплата взимается только за переходы по ссылке, ведущей на страницу с подробным описанием вакансии и компании, на так называемые одностраничники (landing page). Таким образом мы получаем большое количество качественных откликов кандидатов.

Можно использовать специализированные российские площадки — «Профессионалы.ru», Wеbby, «Мой круг» или Pruffi Friends, где вам порекомендуют специалистов и в случае найма вы должны будете заплатить рекомендателю 1000 евро. Из западных ресурсов кроме специализированного LinkedIn мы активно используем Twitter, в котором уже больше 5 млн российских пользователей.

Продвигать HR-бренд в соцсетях не просто можно, но и нужно, прежде всего потому, что это огромная аудитория пользователей, которых трудно переманить на другие площадки.

Алена Друзенко, руководитель департамента по подбору персонала ОАО «ВымпелКом»:

Последние несколько лет, подбирая персонал, мы активно работаем с социальными сетями. При этом исходим из того, какие задачи стоят перед нами, и используем данный вспомогательный инструмент в соответствии с ними.

Вышеуказанные ресурсы (Quora, Dribbble, Github, Foursquare и Instagram) не являются для нас источниками поиска именно потому, что не соответствуют нашим текущим задачам.

Тем не менее социальные сети подходящего нам формата есть. Так, для стартовых позиций, не требующих глубокой экспертизы, вполне уместны «ВКонтакте» и Facebook. При этом работу в них лучше проводить через региональные сообщества, где информация представляется локально и целенаправленно. Использование данных соцсетей подойдет для массового подбора, например, специалистов контактных центров и офисов продаж.

Однако эти площадки совершенно неприменимы, когда речь идет о руководителях или об экспертах высокого уровня. Как правило, представители данной категории если и используют соцсети, то лишь для личного дружеского общения.

В этом смысле нам сегодня более интересен ресурс LinkedIn, где, несмотря на меньшее по сравнению с сайтом «ВКонтакте» количество русскоязычных пользователей (2,7 и 50 млн соответственно), сконцентрирована вся целевая аудитория. Это действительно та качественная аудитория, которая нам нужна. Сам портал имеет все необходимые инструменты для профессионального поиска.

В конце сентября 2013 г. «ВымпелКом» стал первой телекоммуникационной компанией в России, у которой появилась своя карьерная страница в LinkedIn. На ней мы рассказываем профессионалам о карьерных возможностях в нашей компании и публикуем самые интересные вакансии. Нам важно показать, насколько силен наш бренд, чтобы привлекать лучших профессионалов на рынке, которые, скорее всего, в данный момент не находятся в активном поиске работы, а также сохранять оптимальными расходы компании на поиск и подбор новых сотрудников.

Несмотря на то что поиск в соцсетях помогает быстро найти нужного человека, мы не считаем этичным использовать личные аккаунты соискателей для проверки информации, если только кандидат сам не дает ссылку на него. Тем не менее иногда информация о том, как и на какие темы специалист общается в соцсетях, помогает составить представление о его профессионализме и соответствии корпоративной культуре компании.

Что касается продвижения HR-бренда в соцсетях, то мы считаем, что делать это надо очень аккуратно, качественно и профессионально и опять же четко ориентируясь на целевую аудиторию и конкретный регион.

Говоря о российских особенностях применения соцсетей для поиска кандидатов, хочется отметить очевидное отставание наших соотечественников в использовании технологических возможностей онлайн-ресурсов. Так, приложения Social Jobs Partnership или BenchOut в Facebook не получили признания в России. Подавляющее большинство пользователей LinkedIn также используют опции площадки весьма ограниченно. Кроме того, в западных странах принято активное построение и продвижение собственного профессионального имиджа через социальные сети, что пока практически не развито в России. Возможно, в ближайшем будущем такая практика станет использоваться шире и в нашей стране, что сделает поиск соответствующих профессионалов в соцсетях еще более эффективным.

Ирина Максимова, HR-директор «Пронто Медиа Холдинг»:

В своей работе не использую ни одну из перечисленных социальных сетей. Например, такие сети, как Foursquare или Instagram, несмотря на позиционирование, пока представляют мало практической ценности, не помогают менеджеру по персоналу определить профессиональные или личностные качества соискателя. А с Quora, Dribble и Github пока вообще не доводилось сталкиваться. Однако социальные сети на сегодняшний день — это один из ключевых источников получения информации о человеке для потенциального работодателя, в том числе в нашей компании.

Мы в обязательном порядке работаем с такими сетями, как Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассники» и LinkedIn. И даже если мы нашли соискателя через портал с вакансиями, мы в любом случае будем просматривать его профиль в социальных сетях: опыт работы, образование, фотоальбомы, посты. Например, если аккаунт размещен только в сети «Одноклассники», то с большой долей вероятности перед нами будущий сотрудник бухгалтерии. Попасть в креативный отдел такой специалист имеет меньше шансов. Хотя мы никогда не принимаем скоропалительных решений, просматривая профили. Всегда предпочитаем еще раз встретиться с человеком лично. Но бывают однозначные ситуации. Так девушка, публичный фотоальбом которой «ВКонтакте» состоял из интимных фото, не попала к нам должность, связанную с коммуникациями.

Помимо информационной функции социальные сети бывают просто бесценны в поиске и подборе персонала. Есть вакансии, которые удается закрыть, например, только через Facebook. Дело в том, что людей, работающих в Интернете, эффективнее искать через социальные сети. А когда речь идет о профессионалах с большим опытом, то можно забыть о резюме этих людей на сайтах вакансий, так как их необходимо «хантить» напрямую. Конечно, с появлением социальных сетей искать ценных специалистов стало гораздо удобнее и проще.

Анна Шапиро, HR-директор компании «Энергодата»:

Поиск кандидатов через социальные сети эффективен, когда используются следующие инструменты:

1. регистрация HR-специалиста в профессиональных группах по профилю вакансии и размещение в этих группах вакансий;
2. установление контакта со специалистами;
3. адресная рассылка вакансии потенциальным кандидатам;
4. сообщение о вакансии бывшим сотрудникам компании;
5. размещение вакансий в статусах на страницах HR-специалиста.

Социальная сеть не только предоставляет возможность лично пообщаться, но и создает доверительную атмосферу и помогает заинтересовать соискателей, которые находятся в пассивном поиске работы, а также получить рекомендации и контакты специалистов, которые отсутствуют и в социальных сетях, и на job-сайтах. Интернет-ресурсы дают возможность узнать больше о коммуникативной культуре потенциальных кандидатов, об их ценностях, интересах и провести затем более продуктивное для обеих сторон интервью.

Для привлечения стажеров и начинающих специалистов эффективна сеть «ВКонтакте». Если вам необходима аудитория специалистов с опытом работы, можно обратиться к LinkedIn, «Мой круг». Facebook помогает найти сотрудников в любой сфере. Все зависит от того, насколько широк круг ваших друзей и есть ли в нем специалисты, профильные для вашей компании. В настоящее время рекрутинг перестал быть разовой акцией — чем шире контакты HR-специалиста в социальных сетях, тем быстрее закрываются новые вакансии.

Зарема Моисеева, директор по работе с персоналом Progression Group:

Социальные сети — это своего рода способ коммуникации и возможность связи с кандидатами. Например, изучая френдлист лидеров рекламного сообщества, я отмечаю интересных для меня с профессиональной точки зрения людей, получаю первые сведения о личности и опыте каждого. Для рекламного холдинга активная позиция претендента в социальных сетях играет немаловажную роль, специфика нашего бизнеса требует способности нестандартно мыслить, обладать врожденным вкусом и чувством меры. Соответствующий профиль кандидата может стать поводом для принятия окончательного решения о приглашении в нашу команду.

Также определяющий фактор для любого кандидата — положительные рекомендации. Принцип сарафанного радио в данном случае самый достоверный, он позволяет получить исчерпывающие отзывы от различных экспертов, контакты же подскажет личная страница соискателя. Социальные сети — прекрасный способ значительно упростить процесс сбора рекомендаций.

И разумеется, все агентства нашего холдинга обладают собственными страницами на Facebook, где помимо информации о жизни компании, которая доступна каждому желающему, мы размещаем актуальные вакансии. Используя нестандартные, иногда даже вирусные инструменты, мы добиваемся максимальной вовлеченности аудитории, обсуждения и поддержки — все это способствует созданию дружеской атмосферы и притягивает в нашу команду творческих людей.

Ольга Стрельникова, вице-президент, руководитель отдела персонала ЗАО «АИГ»:

К сожалению, мы не используем данные ресурсы в работе. Безусловно, для некоторых компаний они будут эффективны, однако специфика нашей работы не дает нам возможности с ними работать. Мы также не считаем нужным отслеживать местоположение кандидатов благодаря ресурсу Foursquare, поскольку личная жизнь должна оставаться конфиденциальной.

На текущий момент единственная социальная сеть для поиска кандидатов, которой мы пользуемся активно и весьма успешно, — это профессиональная сеть LinkedIn. Она дает возможность фильтровать кандидатов исходя из многочисленных критериев, а также позволяет оценить не только их опыт, но и вовлеченность в различные профессиональные группы и сообщества. К сожалению, в России данная сеть еще не так активно используется, как на Западе, но, безусловно, потенциал ее огромен.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Я использовала Dribbble при поиске дизайнера на проект, в целом поиск занял достаточно большое количество времени. На профессиональных форумах искала ИТ-специалистов, ориентируясь на посты участников, на умение решать конкретные ситуации. Плюс соцсетей в возможности установить контакт со специалистом, который в данный момент не заинтересован в новой работе. Один из популярных сегодня ресурсов — это LinkedIn. Многие профессионалы имеют там аккаунты, правда, они не у всех активны. Проект «Мой круг» не так востребован, содержит меньшую базу специалистов и, по моим ощущением, в последнее время вообще медленно умирает. Для проверки информации о кандидате я использовала Facebook, «Одноклассники», «ВКонтакте», «Мой мир», Twitter. Информацию в этих сетях нужно размещать аккуратно, так как любой момент может негативно отразиться на трудоустройстве соискателя.

planetahr.ru

Как социальные сети помогают рекрутерам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→