HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Жизненный цикл персонала.

Вы когда-нибудь задумывались над вопросом «жизненного цикла» персонала (как, например, автомобиля, одежды)?

О некотором зацикливании на циклах.

Даже у автомобиля, любимого свитера и пылесоса «срок жизни» не всегда соответствует гарантийному. Простите за банальность, но человек несколько сложнее холодильника. «Жизненный цикл» персонала ничем не отличается от «жизненного цикла» семейных отношений и цивилизации — у каждого свой и зависит от множества факторов.

В общем и среднем, специалистам рекомендуется работать на одном месте 3 года: выход на «проектную мощность» или адаптация в должности (1–6 месяцев), работа и совершенствование (2 года), накопление знаний для следующего перехода (3–6 месяцев). Но эти сроки и этапы существенно корректируются в зависимости от вида бизнеса, специальности, уровня должности и ответственности, не говоря уже о жизненных обстоятельствах самого специалиста (начинающий специалист, опытный, карьерист, тихоня и т. д. и т. п.).

Букетно-розовый период бывает у влюбленных, когда они не обращают внимания на недостатки...

А как бы вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель? Какие ошибки могут совершить в этот период обе стороны?

Не думаю, что можно определить какой-либо период в отношениях между руководителем и специалистом как «букетно-конфетный».

В отличие от влюбленных, в первый период общения нового сотрудника с руководителем последний очень придирчиво и внимательно оценивает все достоинства и недостатки новичка. Этот период, как правило, называется испытательным сроком. Его протяженность составляет от 3 до 6 месяцев.

Что касается ошибок:

- самой распространенной является надежда на то, что новый сотрудник, нигде ничего не меняя (бизнес-процессы, система управления, инвестирование и т. п.) существенно улучшит положение дел;
- не менее стандартной ошибкой является надежда нового сотрудника на то, что он будет успешен, если станет работать, как на прежнем месте.

Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?

Что бы ни подразумевалось под термином «созревание», для оценки персонала существуют KPI в разных видах. Мониторинг успешности сотрудника должен работать без остановки, тогда руководство имеет возможность во время предложить сотруднику дополнительное обучение, применить стимулирующие меры, повысить, перевести, уволить.

«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара — их привозят с юга на север самолетом, и в условиях белой ночи они пашут круглые сутки...

Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?

Очень красивый и трагичный образ. К счастью, он не применим к людям, если, конечно, мы не говорим о рабовладении, принудительном труде или труде в безвыходной ситуации.

Да, бывают люди с неустойчивой психикой, которые не увольняются от странных работодателей, использующих непрофессиональную систему управления, предполагающую работу на износ. Есть специалисты, которые не умеют рационально распределять свою нагрузку, не умеют делегировать полномочия и т. д.

Есть и работодатели, закладывающиеся на текучесть персонала, из-за низкой оплаты или экстремальных условий труда, без соответствующей компенсации, или нездорового внутрикорпоративного климата, или несоответствия ответственности и полномочий и т. д. и т. п.

Причин для «износа» множество, сроки износа варьируются без закономерностей.

Как на практике можно использовать знания о жизненном цикле персонала? Можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании?

Планирование развития карьеры практикуется в большинстве компаний с развитым уровнем менеджмента. Такой план развития прописывается по каждой категории персонала и адаптируется, исходя из личности сотрудника и в соответствии с его индивидуальными темпами развития и стратегическими планами компании. Это мера особенно эффективна в условиях дефицита специалистов.

Поколение «геймеров» как-то изменит картину циклов?

Как уже говорилось, красивый журналистский термин «жизненный цикл персонала» не имеет никакого отношения к реальным закономерностям в области управления персоналом.

Развитие профессиональной карьеры специалистов, даже в рамках одной компании, не имеет строгих временных рамок, а только качественные и количественные показатели эффективности в рамках стратегии компании.

Примеры:

Один торговый представитель по продаже пива, со средневысокими показателями продаж по всем 6 брендам продукции, через год стал руководителем группы, еще через год прошел обучение и возглавил филиал по продажам. Его одногодок после 3 лет работы без продвижения и с высочайшими показателями по двум из 6 брендов пива, уволился. Закономерно, ведь компании необходимы продажи всех 6 видов.

Секретарь работает на одном и том же месте более 13 лет, от продвижения по службе в другие отделы отказывалась неоднократно. Ей нравится быть секретарем, и это не противоречит планам компании.

Бухгалтер участка в иностранной компании, не стремившаяся к продвижению, через пять лет была уволена как не прошедшая аттестацию по развитию. Компания ежегодно индексировала оклады, а платить за линейные функции заработную плату, превышающую доход новичка наполовину, не выгодно.

Позиции — консультант кадрового агентства, агент по страхованию, художник, писатель и т. д. вообще не предполагают роста, при этом специалисты осваивают новые технологии, гармонично развиваются, а их руководители не ломают голову над их искусственным продвижением по карьерной лестнице.

Красивые образы не всегда отражают реальность.

Елена Булкина, АВК групп, top-personal.ru/

Жизненный цикл персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Доносительство - новое слово в управлении персоналом.

Финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., привел многие западные компании, в которых были выявлены нарушения, к необходимости корректировать внутреннюю этическую стратегию. В числе прочего это выразилось в поощрении доносительства.

На первый взгляд, такая стратегия выглядит не слишком чистоплотной. Но если вспомнить о миллионах людей на планете, лишившихся работы во время кризиса из-за того, что сотрудники крупных корпораций были небрежны с чужими деньгами, то брезгливость уступает место растерянности.

Российский культурный код однозначно трактует доносительство как зло. Непростое прошлое нашей страны оценено потомками по-разному, но к доносчикам, особенно на своих товарищей, принято относиться как к нехорошим, даже порочным людям, предателям. Тем не менее, это не значит, что доносов в нашей стране не бывает: многие преступления раскрываются благодаря им; граждане традиционно пишут открытые и закрытые письма в разного рода инстанции с жалобами на некомпетентность или халатность, что, по сути, тоже является осведомительством, но не осуждается нормами морали.

Однако в отношении доносов на сослуживцев возникает масса вопросов. Если коллега воспользовался корпоративными средствами на оплату личных расходов, стоит ли докладывать об этом факте? С точки зрения работодателя сотрудник должен быть лоялен именно к нему, а не к коллеге-растратчику, а вот коллектив, как правило, считает наоборот. Корпоративная культура и лояльность, пришедшие к нам с Запада, сложились в совершенно других условиях и под влиянием другой этики. Российский же опыт в этом отношений слишком мал, а также отягощен проблемами ведения бизнеса вообще и легитимности приватизации в частности. До сих пор для некоторой части общества бизнесмен в определенном смысле является тем же вором, которому до сих пор везло. Сюда же накладывается советская традиция прихватывать с места работы все, что можно: начиная от колбасных изделий на соответствующем производстве и заканчивая бумагой для принтера в офисе. Конечно, это делают отнюдь не все российские служащие, но осуждения со стороны коллектива такого рода поступки обычно не встречают: с человеком не прекращают общаться, не отчитывают, не сообщают начальству. Разумеется, это большая проблема для собственника, потому что сегодня — пачка бумаги, а завтра, возможно, — откат при крупной сделке, присвоение денег корпорации или клиентов и т.д.

Западные компании, уличенные в непорядочном ведении бизнеса, сейчас пытаются избавиться от подобных язв, поскольку финансовый кризис был очень убедительным аргументом в пользу этической санации корпоративной культуры. Не имея достоверной информации о действиях своих сотрудников, занимаясь активным тим-билдингом и наращивая компенсационные пакеты топ-менеджерам, крупные финансовые корпорации США привели мировую экономику на грань краха. Теперь они, похоже, готовы вводить корпоративную диктатуру вместо культуры. Закономерность такого решения очевидна с позиций и психологии, и морали, и рациональности.

Но что же делать российским работникам западных компаний, которым сообщают о введении системы доносительства? Как к этому относиться? Многие наши соотечественники испытывают негодование, раздражение. Им кажется, что они загнаны в угол, что их вынуждают поступаться принципами из-за материальной выгоды и ради сохранения места работы. Внутренний конфликт между российским культурным кодом и желанием продолжать делать карьеру на старом месте приводит к росту тревоги, недовольству и в конце концов к увольнениям.

Но стоит ли данная ситуация столь сильных переживаний? Ведь никто не просит сообщать ложные сведения, наговаривать на коллег, то есть, выражаясь языком юридическим, лжесвидетельствовать. Речь идет только об информировании работодателя о нарушениях, а нарушения — это плохо. Использование пресловутой бумаги для принтера в личных целях ведет к росту корпоративных расходов на канцелярию, а значит, к сокращению других фондов (возможно, фондов заработной платы). Если коллеги предпочитают вместо работы «резаться по сетке», то они сокращают прибыль компании, что тоже ведет к снижению или замедлению роста производительности труда, а это в свою очередь вынуждает работодателя урезать заработную плату или даже сокращать персонал. Мелкие грешки, на которые в молодой российской корпоративной культуре принято смотреть сквозь пальцы, в итоге приводят к краху, если дать им разрастись до гигантских размеров.

Доносительство бывает разное, и без него следить за моральной чистоплотностью очень сложно. Конечно, в руках человека непорядочного оно может превратиться в эффективный инструмент давления. Однако подобные люди, как правило, занимаются интригами и без внедрения новых правил корпоративной культутры, так что им этическая прозрачность скорее будет мешать. Такая рыба любит плавать в мутной воде, манипулируя и запугивая.

Основной сложностью при внедрении системы осведомительства является ее неорганичность: российские корпорации не прошли через публичное осуждение в отличие от западных. Соответственно, общественное неприятие утаивания мелких провинностей не было выработано, а потому введение новых стандартов корпоративной этики со стороны работодателя сотрудники воспринимают как насилие над свободой личности. Однако понимание происхождения этих стандартов примиряет с необходимостью им подчиняться.

Конечно, пока нельзя сказать, насколько новые принципы будут успешны: во многом их появление вызвано паникой перед кризисом, рефлексией крупных корпораций. Но сотрудникам, похоже, пора смириться с тем, что внедрять их скоро будут повсеместно: российские компании тоже задумываются об эффективности системы доносительства для сокращения издержек и роста производительности труда.

Нина Архипова, PR-менеджер, Кадровый центр «Эталон»

Доносительство - новое слово в управлении персоналом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Скажем «Да!» удаленной работе.

Фриланс и "удаленка" для штатных сотрудников стали вполне обыденным явлением, позволяющим людям самостоятельно выбирать более удобный для них график работы.

И хотя среди HR-специалистов и работодателей на удивление до сих пор нет единого мнения по поводу того, стоит ли дальше развивать этот формат, современность диктует свои требования, которые заставляют быть более гибкими и открытыми в вопросах организации труда.

Мы предложили нашим экспертам ответить на следующие вопросы:

1. Практикуется ли работа из дома в Вашей компании?
2. Насколько, на Ваш взгляд, оправдан такой подход к организации работы?
3. В каких случаях он начинает вредить производительности и эффективности?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер Объединенной Консалтинговой Группы:

В моей компании есть сотрудники, которые работают удаленно и живут даже в других штатах. При этом почти все так или иначе участвуют в продажах, так что помимо зарплаты получают и проценты — это дополнительная мотивация, и для нас она работает.

Второй важный момент: в нашей организации удаленные сотрудники некоторое время работали или в нашем головном офисе, или в компаниях-партнерах в других регионах, так что мы уже их знаем и можем доверять. Например, одна из моих подчиненных вышла замуж и переехала в другой штат, что нисколько не мешает ей работать удаленно так же продуктивно (а иногда и больше), чем раньше, потому что она сама в этом заинтересована.

С современными средствами связи построить коммуникацию очень легко: электронная почта, Skype, GoToMeeting, социальные сети — мы используем все. Часто достаточно одного телефонного звонка, причем времени в большинстве случаев нужно меньше, чем для того, чтобы лично подойти к сотруднику в офисе.

Структура нашего бизнеса такова, что в других странах мы работаем через обширную сеть партнеров — лицензиатов, дистрибьюторов, представителей. Да, конечно, это не штатные сотрудники нашей компании, но от их работы зависит и наш успех. Естественно, мы все находимся в разных офисах, но постоянно общаемся по Интернету и телефону (сегодня существуют очень бюджетные планы на международные звонки, так что это не проблема). Два раза в год мы проводим обучение для партнеров в нашем офисе, а раз в два года в разных местах (например, в этом году мы собираемся в Стамбуле) организуем международную конференцию, на которую съезжаются партнеры из разных стран. Мы обмениваемся опытом, общаемся, просто гуляем по городу — это важно для поддержания отношений.

Мы также активно используем аутсорсинг. В этом случае, конечно, речь не идет о зарплате — мы платим за результат (хотя бывает, что просто за потраченные часы), но опять-таки эти люди работают удаленно, и мы не можем прийти и проверить, действительно ли на выполнение той или иной задачи потребовалось 8 часов, а не 2. Доверие, ответственность и честность — это вечные проблемы в бизнесе, и если их нет, то ничего не получится.

Некоторые люди говорят, что при работе из дома они постоянно отвлекаются, однако немало искушений в виде перекуров, чаепитий и сидения в социальных сетях можно найти и в офисе. Я бы посоветовал тем руководителям, которые подумывают о внедрении удаленного формата, начать с малого. Не переводите на него людей сразу и полностью, предложите тем, кто может выполнять свои обязанности вне офиса, поработать удаленно пару дней в месяц и отследите результаты. Поговорите с сотрудниками о том, как они себя чувствуют в таком графике. Если заметно снижение показателей — это важный сигнал.

У удаленной работы есть много плюсов. Знаю людей, которые продуктивнее работают не с 9:00 до 18:00, а при гибком графике. Возможность самостоятельно строить свой день и планировать время для них будет преимуществом работы в вашей компании. Отдельная категория — мамы с маленькими детьми: отрыв от работы многие женщины воспринимают болезненно, а возможность остаться в строю и работать удаленно (возможно, с переходом на неполный день) является прекрасным вариантом.

Я понимаю опасения тех, кто не готов к введению такого формата. Для некоторых бизнесов (например, в ретейле, производстве) может быть действительно необходимо личное присутствие сотрудников и бэк-офиса. Но мы работаем в консалтинговой сфере, и для нас это не проблема.

Конечно, с вопросом мотивации и ответственности сталкиваются все. Некоторым людям просто необходим контроль, и я говорю не об исполнителях по своей природе, которым можно поставить задачу и проконтролировать удаленно, а о людях безответственных. По моему глубокому убеждению, таких вообще не стоит брать. При приеме не всегда это можно проверить, особенно если кандидат молодой и только начинает карьерный путь, то есть практически не у кого взять рекомендации. Однако в работе все вскрывается очень быстро, и если человек себя показал не с лучшей стороны, то с ним нужно прощаться.

Маргарита Датская, президент Advanced Management Institute (Бизнес-школа AMI):

Это достаточно непростые вопросы, и отвечать на них нельзя, абстрагируясь от отрасли, в которой работает компания. Не секрет, что главным инициатором идеи удаленной работы стали организации, работающие в ИТ-отрасли, а далее, с развитием информационных технологий, этот формат проник и в другие сферы.

Главная проблема заключается в том, есть ли возможность выстроить такое целеполагание, которое позволяет вырабатывать критерии оценки эффективности сотрудника и понимать, работает ли он на компанию, не находясь в ней физически. Также, безусловно, еще жива другая крайность, когда компания «покупает время» сотрудника, и ей конечно же проще оценивать его по присутствию на рабочем месте.

Соответственно, каждая организация сама ищет и находит тот баланс, который ей необходим. Здесь никакая крайность не является лучшим решением.

К тому же есть люди, которые предпочитают работать в офисе, и это их дисциплинирует. Противоположность — те, кто любит самостоятельно строить свой день независимо от того, в какое время суток он работает.

Каждая компания сама решает, какие именно сотрудники подходят и необходимы ей для достижения целей.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Удаленная работа — это очень удобно для консультантов и коучей. Люди творческих, «свободных» профессий плохо поддаются жесткому графику и более эффективны в гибких условиях. Кроме того, наша деятельность предполагает большую долю индивидуального вклада. Командная работа присутствует, но не превалирует, поэтому мы собираемся вместе регулярно, но не каждый день (например, для супервизий, обсуждения хода общих проектов). Некоторые обсуждения, кстати, проводим также дистанционно, в формате видеоконференций — это экономит массу времени и удобно тем, что доступно даже для географически разных точек.

Я считаю, что это совершенно определенный тренд в эпоху инновационной экономики, который в предыдущую эру индустриальной экономики сложно было себе представить. Но сегодня удаленная работа — это уже не нонсенс и не редкость. Безусловно, есть целый ряд операций, которые в офисе сделать легче. Поэтому, на мой взгляд, нужно умело комбинировать удаленную работу и работу, привязанную к определенной точке в пространстве. Выгоды для сотрудников неоценимы: баланс работы и отдыха, экономия времени на дорогу, возможность эффективного тайм-менеджмента. Выгоды для работодателя: ответственные (только таких можно отпустить в свободное плавание) и лояльные сотрудники (они реально счастливы от более здорового графика жизни), высокая отдача от работы столь мотивированных людей. При этом никто не отменяет общие встречи в рамках проектов, командной работы, общих событий и праздников, выставок и конференций. А вот каждый день по 8 часов проводить всем вместе мне кажется не самым эффективным использованием временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Если полностью отказаться от командного стиля работы, «разобщить» людей, то очень скоро компания перестанет быть единым информационным пространством. Коммуникации будут нарушены, и это неизбежно приведет к потерям. Поэтому задача руководителей состоит в том, чтобы даже при частичной или полностью удаленной работе научиться строить такие коммуникации с людьми, чтобы они ощущали себя единой командой. Проще всего собрать всех замечательных людей вместе? Сегодня это уже просто так не получится: либо вы будете собирать тех, кто просто готов ездить каждый день в офис, либо лучших!

Александр Белановский, тренер по мотивации и подбору персонала, тренинговый центр BizMotiv:

На сегодняшний день исследования показывают, что по большинству областей бизнеса КПД сотрудников, которые работают бок о бок и при непосредственном контроле руководителя, однозначно выше.

При этом нельзя игнорировать тот факт, что с приходом Интернета мир поменялся. Все больше умных и талантливых людей, потенциал которых позволяет принести бизнесу серьезную прибыль, предпочитают не ездить в офис, а работать удаленно. Проблема сложившейся ситуации состоит только в том, что не все работодатели разработали четкую систему мотивации удаленных сотрудников, а также их контроля.

Наша компания, как и многие другие, пытается разработать и внедрить такие системы, но пока еще рано говорить, что мы добились 100-процентного успеха. Есть наработки, про которые можно однозначно утверждать, что они «работают всегда». Но есть и поражения, которые стали причиной того, что нам пришлось расстаться с некоторыми талантливыми удаленными сотрудниками, несмотря на нашу в них заинтересованность.

Большинство организаций сегодня не готовы вкладывать свои ресурсы в создание системы удаленного контроля и мотивации, но за этим будущее. Компании, которые сейчас являются лидерами по прибыли в своей отрасли, используют удаленных работников, а поэтому ищут и разрабатывают соответствующие схемы. Победят те, кто найдет наиболее действенные, потому что без них сотрудничество с удаленными сотрудниками будет убыточным, а при их наличии — однозначно эффективным и прибыльным.

Елена Власова, психолог, кандидат социологических наук (Екатеринбург):

Производственный процесс можно условно разделить на производство продукта, его продвижение и подведение итогов (планирование). На одной из конференций в Екатеринбурге в перерыве было небольшое обсуждение данной темы между руководителями консалтинговых компаний. Наши мнения совпали: практика показывает, что если созданием интеллектуальных продуктов удобнее заниматься дома, то продвижение однозначно лучше осуществлять из офиса. Продвижение в широком смысле — это групповой процесс, совместное усилие, поэтому правильнее, когда продвигает и продает весь офис (все сотрудники). Здесь присутствует множество важных настроек: креативность и творчество, дух взаимопомощи и взаимопонимания, эффект синергии, драйв соревновательности, быстрая корректировка в работе, ответственность перед коллегами, контроль со стороны сослуживцев, согласованность и т.п.

Слаженность работы зависит от руководителя и людей, трудящихся бок о бок. Это уже не разрозненные сотрудники, работающие дома, а малая группа, где все непосредственно(без конференц-связи и т.п.) контактируют друг с другом. Знаменитый «хотторнский эксперимент» выявил и доказал важность влияния человеческого фактора на производительность труда. Чтобы выступать единой командой, уверенно контактировать с внешней средой, нужны согласованность действий, единое понимание, слаженность в работе, общий позитивный настрой — все это достигается, когда люди находятся рядом.

Если же для компании важно постоянное нахождение сотрудника в офисе (то есть он регулярно должен принимать участие в совместных тренингах, совещаниях, встречах), то режим home-office становится просто невозможным.

Василий Пигин, управляющий партнер TriMetrix Solutions:

На первый взгляд, работа на дому кажется крайне привлекательным вариантом для сотрудника и совсем неудачным — для работодателя, но так ли это в действительности?

Работнику кажется, что он наконец-то не буду стоять в пробках (толкаться в метро) по утрам, не будет выслушивать тех, кого не хочет, и вообще станет сам себе хозяин. Однако на самом деле работа на дому требует большей самостоятельности, ответственности и сосредоточенности: когда внешний контроль минимален, человек остается наедине с целями и задачами, и лишь от него самого зависит, что и как он будет делать. А ведь в домашней атмосфере велик соблазн отвлечься, почитать новости в Интернете дольше обычного, поболтать с друзьями и т.д.

Начальник же, наоборот, с трудом представляет, как он может управлять командой, которая почти виртуальна: да, она доступна по Skype, телефону и почте, но никого нельзя «вызвать на ковер», распечь при всех или вывесить фото на доску почета (все равно никто не увидит). Градус эмоций снижается, и приходит понимание: никого нельзя заставить что-либо сделать, а только мотивировать, причем наиболее успешно — на основе выявленных ценностей человека.

В нашей компании работа из дома — привилегия для тех, кто отлично справляется со своими обязанностями и чью производительность этот формат не снижает, а качественно повышает. Мы целенаправленно готовим сотрудника: работая в офисе, он взаимодействует с активными «виртуальными» коллегами и учится быть ответственным, чтобы, когда окажется один на один с собой, не терять фокус и драйв.

Марина Гафурова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | Executive Recruitment:

На мой взгляд, все зависит от специализации и ценностей компании. Согласна, что для некоторых организаций совершенно нормально, когда сотрудники не находятся целый день в офисе, а имеют возможность работать удаленно, лишь изредка приезжая на совместные митинги и тренинги. Если доверие к человеку стопроцентное, если от него требуется результат и соблюдение дедлайнов, то руководители зачастую не видят причин заставлять его присутствовать в офисе полный день. Сегодня такой способ организации работы даже становится некой данью модным тенденциям на рынке. К тому же работодатель может таким образом уменьшить расходы на содержание офиса. Фриланс практикуется и в случаях, когда на определенных позициях люди работают под процент и получают компенсацию по факту выполнения заказа, а также если компания не может платить высокую фиксированную зарплату своему сотруднику.

Могу рассказать историю из личного опыта: в декрете у меня не было возможности быстро выйти на работу, но уже спустя полгода я начала работать из дома. Сфера рекрутмента не требует пребывания в офисе строго полный день, поэтому сначала я занималась примитивным поиском резюме для компаний, которые обращались с просьбой подыскать нужного специалиста (среди заказчиков были и друзья, и знакомые, а также бывшие клиенты, которые знали о моем опыте работы в HR). Позже появилась возможность проводить интервью в кафе (к слову, не было случая, чтобы соискатели отказывались от встречи вне офиса), тем самым осуществлялся полноценный подбор сотрудников на те или иные вакансии. Могу сказать, что у меня не было проблем с тайм-менеджментом, я справлялась с работой довольно неплохо и длительное время работала именно из дома.

В процессе работы я познакомилась и с другими фрилансерами из сферы рекрутмента. Отмечу, что кое у кого все-таки была проблема с самоорганизацией: трудно было отложить свои домашние дела и заняться решением рабочих вопросов. Но это уже зависит от конкретного человека, ведь некоторым просто не подходит такой формат работы.

В нашей компании также есть фрилансеры, к которым мы обращаемся по мере появления специальных или региональных проектов, если они, например, живут в том городе, где осуществляется поиск сотрудника и требуются именно личные интервью с кандидатами.

По поводу оправданности такого подхода к организации работы повторюсь: если для компании не принципиален вопрос командообразования изо дня в день, если руководство полностью доверяет сотрудникам, которые работают из дома, если они показывают требуемые результаты, соблюдают дедлайны и т.д., то почему нет? Компания еще и сэкономит на дополнительных местах в офисе и на их оснащении. Еще один существенный момент — обычно платят меньшую зарплату тем, кто не работает полный день в офисе.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

В компаниях, где я работала, практиковали удаленную форму работы — для аудиторского бизнеса и консалтинга это вполне приемлемый режим, позволяющий сэкономить на аренде помещений и организации рабочих мест в офисе. На мой взгляд, удаленная работа подходит для уже состоявшихся профессионалов, а молодые специалисты, находящиеся еще только в начале своего профессионального пути, должны все-таки работать под непосредственным началом менеджера.

Нина Архипова, PR-менеджер, Кадровый центр «Эталон»:

В нашей компании есть несколько сотрудников, которые работают удаленно — это люди с высоким уровнем ответственности и большим опытом; их уровень самодисциплины поражает. Также у нас есть сотрудницы с маленькими детьми, которым проще и удобней работать из дома. Надо ли говорить, что их мотивация основывается на материнском инстинкте, то есть одном из сильнейших в принципе. Поэтому мы всегда с пониманием идем им навстречу, ведь несчастная женщина, сидя даже в самом прекрасном на свете офисе, будет изнывать от тоски по своему малышу, а значит, хуже работать. Однако такие условия мы предлагаем далеко не всем: некоторые люди гораздо лучше чувствуют себя в офисе, где деловая обстановка «собирает» их, в то время как дома «конкуренцию» работе составляют удобный диван и телевизор.

Нередко людям важно работать именно в коллективе, где они могут поговорить на профессиональные темы или просто пошутить, получить небольшую психологическую разрядку, а то и поддержку от единомышленников и коллег. Так им легче и проще, ведь дома они лишены такого общения, а оно подчас является важным фактором производительности труда. Мне кажется, что при выборе не стоит принимать категорических решений: выгоднее всего сочетать разные виды занятости сообразно ситуации.

planetahr.ru

Скажем «Да!» удаленной работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Лизинг персонала?

Лизинг персонала представляет собой долгосрочную аренду сотрудников с оформлением их в штат лизингодателя (аутсорсинговой компании). При этом численность основного штата сотрудников компании не изменяется. Во многих источниках применяется понятие аутсорсинг персонала, которое немного шире, но, по сути, ничем не отличается от лизинга персонала.

Персонал в аренду способствует снижению временных и финансовых затрат на поиск сотрудников. На сегодняшний день лизинг персонала пользуется особой популярностью среди тех, кому необходимо оформление иностранных работников. Персонал в аренду на договорной основе гарантирует качество услуг, которые он предоставляет. Также аутсорсинг персонала используют, чтобы уменьшить суммы налоговых издержек и повысить общий рост эффективности деятельности компании.

В настоящее время фирмы, которые предоставляет лизинг персонала, обладают большими базами потенциальных сотрудников, что обеспечивает гибкое управление кадрами и позволяет решать возникающие задачи самым оптимальным образом. Что касается юридической стороны, то ответственность за персонал в аренду несет компания-провайдер (аутсорсинговая компания). Компания-заказчик, применяющая лизинг персонала, освобождена от необходимости предоставлять социальное обеспечение, то есть оплату больничных листов, плановые отпуска, питание на рабочем месте и т.д. Особенно популярным аутсорсинг персонала становится в сезон летних отпусков, когда некоторые функции специалистов возлагаются на других сотрудников. В такой ситуации лизинг персонала позволяет подобрать работников, необходимой квалификации на кратковременный срок.

На производстве аутсорсинг персонала способствует более гибкому управлению трудовыми ресурсами. В случае изменения рыночной ситуации, которая сегодня не отличается завидной стабильностью, лизинг персонала позволяет предприятию-заказчику в самые короткие сроки сориентировать сотрудников на новые, принятые в соответствии с нынешним состоянием рынка, мероприятия. Так, если обстоятельства требуют уменьшить объемы производства, то персонал в аренду поможет быстро сократить на нужное количество наемных рабочих, при увеличении производственных объемов, напротив, – пополнить штату сотрудников. Если предприятие принимает решение изменить основное направление хозяйственной деятельности, то аутсорсинг персонала позволит осуществить перепрофилирование в самые короткие сроки. Обширная база квалифицированных специалистов и линейных исполнителей предоставляет организациям персонал в аренду, который отличается требуемыми навыками, а так же формирует резервный состав для большинства этапов производства.

Не менее популярным оказывается лизинг персонала в сфере ритейла. Торговые предприятия, занимающиеся мелкооптовой и розничной торговлей, нередко применяют аутсорсинг персонала. При этом компания-заказчик имеет возможность нанять персонал в аренду, состоящий из сотрудников различных специальностей, прошедших необходимую подготовку в сфере продаж. При этом фирма, использующая в своей деятельности аутсорсинг персонала, не нуждается в материальных и трудовых вложениях, с которыми неизбежно связан поиск и обучение новых работников.

Лизинг персонала предполагает, что аутсорсинговая компания сама заключает трудовые договора, начисляет заработную плату и налоговые отчисления, предоставляет необходимую отчетность в соответствующие фонды, оформляет страховки, инструктирует по поводу охраны труда и принимает на себя многие другие обязательства. При этом фирма, использующая аутсорсинг персонала, получает в свое распоряжение полностью обученный рабочий штат сотрудников, готовый исполнять свои непосредственные обязанности. К тому же, если кто-то из предоставленных работников уходит на больничный или в отпуск, аутсорсинговая компания мгновенно предоставляет другой персонал в аренду.

Еще одной областью, где активно применяется лизинг персонала, является складская логистика. Эту сферу хозяйства наиболее часто затрагивают различные колебания, связанные с числом сотрудников, которые составляют основную структуру фирмы.

Поэтому персонал в аренду способствует решению временных проблем по расширению сотрудников, которые так часто возникают при смене сезона, резком увеличении объемов продукции. При этом у компании-заказчика, специализирующейся на логистике, всегда есть выбор – использовать неквалифицированных работников и получать в результате низкое качество труда, доукомплектовывать по мере необходимости основной штат, терпя неоправданные затраты на его содержание или нанять персонал в аренду, получив сотрудников высокого класса на конкретный срок. При этом фирма-исполнитель, предоставляющая аутсорсинг персонала в логистике, как правило, предлагает широкую базу работников, которые помогут обеспечить самую высокую результативность, решение задач, которые не вызовут никаких претензий и нареканий. Кроме того, персонал в аренду обладает соответствующим опытом в конкретных условиях работы.

Основные преимущества использования временного персонала заключаются в том, что кадровый документооборот и социальные выплаты сотрудником, которые нанимаются в аренду, осуществляет аутсорсинговая компания. Аутсорсинг персонала позволяет каждый раз подбирать работников под конкретные задачи, опираясь на опыт в конкретной сфере и квалификацию. Кроме того, фирма-заказчик все время обеспечена необходимыми сотрудниками, что позволяет избежать сбоев в работе и обеспечить максимальную эффективность всех бизнес-процессов. Лизинг персонала позволяет основному штату компании сконцентрироваться на ключевых задачах предприятия, в то время как второстепенные процессы буде решено максимально качественно и быстро.

Таким образом, аутсорсинг персонала способствует очень гибкому управлению человеческими ресурсами, обеспечивая наиболее эффективную кадровую политику предприятия и реализующая нужно мобильность при осуществлении определенных проектов или каких-либо специализированных работ. На сегодняшний день лизинг персонала становится очень популярным при открытии региональных филиалов, осуществлении масштабных проектов, при возникновении нетипичных задач.

Основной стимул, для того, чтобы нанять персонал в аренду, – это неизменность основного штата сотрудников компании. Несомненные преимущества данной услуги позволяют предположить, что лизинг персонала получит еще большее распространение на российском рынке персонала, поскольку он помогает оптимизировать кадровую политику компании в соответствии с ее задачами.
------------------
Стафф-лизинг, или лизинг персонала (Staff leasing) – в этом случае персонал предоставляется в пользование на достаточно длительный срок – от 3 месяцев до нескольких лет.

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года[1].

Иногда путают понятия «аутсорсинг» и «аутстаффинг».

Аутсорсинг — это передача ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, специализирующейся на реализации таких функций (например, услуги колл-центров, компаний, занимающихся уборкой зданий, юридических и бухгалтерских компаний, компаний по приготовлению и доставке обедов в офис и т. д.).

Аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.

Лизинг персонала? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Геймификация как внешний и внутренний инструмент HR-брендинга.

Отношение к работе как к игре вовсе не является синонимом несерьезности и безответственности. Сегодня это популярный метод нематериальной мотивации персонала, обладающий мощным потенциалом в плане повышения индивидуальной и коллективной эффективности.

Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый Центр Эталон:

Мы живем в мире компьютерных технологий, и они стали неотъемлемой частью нашей жизни. Как следствие, одним из способов проведения досуга среди молодежи и людей более солидного возраста стали компьютерные игры. С одной стороны, это можно назвать пустой тратой времени, но с другой — некоторые из них действительно помогают развиваться.

Современному человеку, работающему в офисе, трудно избегать стрессов и выгорания. На помощь работодателю приходит новый для российских организаций подход — геймификация (gamification), то есть использование игровых инструментов в неигровых процессах.

В качестве внешнего инструмента HR-брендинга геймификация используется для привлечения персонала. К примеру, можно создать и выложить на корпоративном сайте и в социальных сетях игру, которая будет знакомить потенциальных сотрудников и клиентов с историей компании, ее традициями, организационной структурой.

Как внутренний инструмент HR-брендинга геймификация применяется при обучении (корпоративных вебинарах) сотрудников, что является важной составляющей в компенсационном пакете, а также при их мотивации на результат. Допустим, в отделе продаж можно организовать игровой конкурс, целью которого будет увеличение числа клиентов, а победитель получит статус «Лучшего менеджера по продажам», премию в соответствии со своим KPI и персональные подарки.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Геймификация — использование игровых механик в неигровых процессах, хорошо способствующее командообразованию. Ее активно используют на западе, причем даже в оборонных структурах, в виде конкурсов (когда участникам начисляются баллы за достижения) и в системе управления персоналом. Наиболее популярна эта система у молодых сотрудников, они всегда с удовольствием готовы принимать в ней участие.

Сегодня уже существует такой проект, как Second Life: некоторые крупные компании открывают в этом виртуальном мире офисы, в которых проходят удаленные встречи и совещания. Здесь появляются аналоги настоящих городов, продается и арендуется недвижимость, игроки ведут вполне реальный бизнес, а местную валюту — Linden dollar — можно конвертировать в настоящие деньги.

Анастасия Жигалкина, менеджер по маркетингу и PR рекрутинговой компании Marksman:

Все очень индивидуально, и важную роль играет психологический склад ума сотрудника. К примеру, люди, которые увлекаются спортом, любят соревноваться или стремятся к лидерству, с удовольствием воспринимают идею обучения в форме игры. А вот сотрудники, настроенные скептически, наоборот, считают это занятие странным и предпочитают не участвовать в подобных мероприятиях. Это может быть вызвано элементарным стеснением и неуверенностью в себе.

Подбирая персонал для компаний, которые используют игровые механики в работе, мы задаем специальные вопросы, чтобы определить отношение кандидата к такой форме взаимодействия.

planetahr.ru

Геймификация как внешний и внутренний инструмент HR-брендинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сбербанк пытается понравиться молодежи.

Сбербанк признал, что вовлеченность персонала в дела компании снизилась, особенно среди молодых сотрудников. Стратегия обещает им положительные эмоции.

За последние пять лет в Сбербанке была создана современная система управления персоналом: был систематизирован HR-цикл, в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности(управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR-процессов, говорится в стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. Но «коллектив банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам», утверждают авторы документа.

Эмоции вместо приказов

К 2018 г. более половины сотрудников будут принадлежать к так называемому поколению Y, т. е. тех, кто родился после 1983 г. А для представителей новых поколений недостаточно материальной мотивации, пишут авторы стратегии. Возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции приобретут особую важность. С существенной проблемой снижения вовлеченности персонала Сбербанк столкнулся уже сейчас, признают авторы его стратегии. Возможная причина — появление нового поколения Y, которое определит специфику предложения на рынке труда в ближайшие годы. Возможное следствие — рост текучести кадров, написано в документе. В отдельных сегментах за последние несколько лет этот показатель вырос с 10 до 25% в год, утверждают в Сбербанке. Существующие в банке и экономике в целом технологии управления персоналом не соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть существенно переосмыслены, признают авторы стратегии.

Требуют романтическую чушь

В России стало модным говорить об особенностях поколения, родившегося после 1980 г., утверждает Сергей Львов, гендиректор российской консалтинговой компании Axes Management. Но многие забывают, что общемировые тенденции приходят в Россию с лагом в 5-10 лет. Соответственно, сейчас Россия повторяет тенденции, которые начались на Западе в начале 2000-х, замечает он. Россияне, которым сейчас меньше 30, выросли в более комфортных условиях, чем их предшественники. Их больше не мотивирует страх, они подолгу не задерживаются на одном месте, а при трудоустройстве могут требовать от работодателя какую-нибудь романтическую чушь, говорит Львов.

Но в Западной Европе, по его словам, молодые люди еще более капризны и избалованны. И российские компании, которые начали работать на Западе, уже испытали это на собственной шкуре: зарплаты там выше, льгот больше, вовлеченность часто даже ниже, чем в России, говорит Львов.

Но и в Москве пока все не так однородно. Например, среди москвичей много типичных представителей поколения Y. Те же, кто приезжает в Москву делать карьеру и обустраивать жизнь, больше похожи на представителей предыдущего поколения, делится наблюдениями Львов.

Обещано удовольствие

«Мы понимаем, что не сможем обеспечить рост вовлеченности нашего персонала, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении»,- пишут авторы стратегии Сбербанка. А значит, придется оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда, следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, увеличивать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений.

В настоящее время значительная часть сотрудников банка вынуждена трудиться сверхурочно, компенсируя несовершенство внутренних процессов, пояснили в пресс-службе. Речь может идти, например, о так называемом закрытии операционного дня, когда сотрудники должны оставаться в отделении после его формального закрытия для клиентов, чтобы подвести итоги по операциям, проведенным за день. Бороться с переработками планируют за счет «отказа от избыточных процедур» и «ликвидации лишних звеньев». В результате нагрузка на сотрудников снизится, что, в свою очередь, позволит им более продуктивно и с большей самоотдачей трудиться в рабочее время, предполагают в Сбербанке. К 2018 г. Сбербанк в глазах его сотрудников и внешнего рынка кандидатов должен стать местом, где работа доставляет удовольствие, пишут авторы стратегии банка.

Менеджеров отправят учиться

Еще одна цель — добиться того, чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества. «Наши руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность сотрудников, на результаты нашего бизнеса, на качество клиентского опыта», — пишут авторы стратегии, которая отводит одну из ключевых ролей корпоративному университету Сбербанка. Его бизнес-модель предполагает концептуальный переход от «посредника в предоставлении образовательных услуг» к «внутреннему эксперту и стратегическому партнеру» Сбербанка в реализации его стратегии. На смену единичным тренингам должны прийти системные решения в области обучения и развития, которые в банке считают одним из источников устойчивого конкурентного преимущества. К 2018 г. университет планирует создать не только глобальную сеть партнерств с ведущими бизнес-школами мира, но и собственный центр создания и распространения знаний, извлеченных из опыта работы Сбербанка.

Кадровая часть стратегии Сбербанка написана вполне убедительно, считает Львов. Но в ней не хватает более точного — цифрового выражения целей и задач. Например, можно было бы поставить конкретные задачи по показателям вовлеченности или по показателям привлекательности работодателя для лидеров, утверждает он. И то и другое, по его словам, в мире давно научились измерять.

vedomosti.ru

Сбербанк пытается понравиться молодежи. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как добиться эффективности от персонала?

От чего конкретно зависит результативность сотрудников? Рассмотрим главные инструменты повышения продуктивности их работы.

Не секрет, что развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одной из главных проблем, стоящих перед руководством, является реализация кадрового ресурса на благо организации. Но от чего конкретно зависит результативность сотрудников? Рассмотрим главные инструменты повышения продуктивности их работы.

Собеседование

Все начинается с поиска кандидатов. Как разглядеть в них качественных сотрудников? Ценный персонал – фундамент любого бизнеса, поэтому каждый разумный и заботящийся о судьбе своего детища руководитель стремится к формированию штата только из дальновидных и умеющих стратегически мыслить профессионалов. Однако на практике мы часто видим противоположный результат, когда процесс приема на работу нацелен на устранение текучести кадров, а не на формирование команды. Для уверенности в выборе правильного соискателя следует провести с ним три этапа интервью: первое – с рекрутером, далее – с линейным руководителем и в финале – с топ-менеджером компании. Резюме каждого из претендентов остается в базе у рекрутера.

На первых двух этапах необходимо обсудить с кандидатом его личные цели. Если они размыты, нужно помогать их формулировать. Важно, чтобы новичок смог ответить на поставленный вопрос: «Что я должен сделать для компании, чтобы…?». Это поможет ему прояснить, насколько служебные и личные цели будут совпадать. Линейный руководитель при этом должен максимально продемонстрировать перспективы и ожидания от будущей работы. Озвучивать нужно все: возможности, подводные камни, требования, реальную мотивацию, сроки нахождения на «грейде» и т.д. Самое главное, соискатель должен искренне со всем этим согласиться. Можно даже взять паузу на пару дней, чтобы еще раз все обдумать, определить самомотивацию и дальнейшее отношение к работе. Еще одним хорошим «фильтром» послужит домашнее задание: например, подготовиться к зачету на знание услуг и продуктов компании. Если человек заинтересован – выучит!

Корпоративная среда

Итак, мы приняли нового сотрудника в штат. Как только он адаптируется – сразу приступит к основным обязанностям и примет корпоративную культуру компании. В этом ему помогут три документа, которые он должен прочитать с карандашом в руках; положение о его подразделении, где прописаны цели, задачи, требования, принципы и ценности; стратегия компании, а также должностная инструкция.

Тем самым у вновь прибывшего в команду вырабатываются 3 уровня рабочих целей:

1. крупные (цели компании),
2. средние (цели департамента),
3. мелкие (его личные КПЭ).

Самостоятельная работа поможет человеку определить, с чем он согласен, а что вызывает сомнение или противоречие. Затем все это совместно разбирается с линейным руководителем. Главное, чтобы сотрудник искренне поддерживал и разделял то, что написано в этих документах.

На этапе адаптации у новичка обязательно должен быть наставник, который назначается руководителем из числа лидеров департамента. Кроме того, обязательно должен быть коуч, чьей задачей является поддержка необходимого уровня заинтересованности, увлеченности, лояльности, позитива и работоспособности всего персонала, а также помощь в правильном понимании целей и задач компании. Он должен следить за тем, чтобы новый специалист разделял ценности работодателя, был согласен с установленными принципами и требованиями.

Безусловно, на эффективность работников влияет общий настрой и атмосфера в департаменте. Многое в коллективе зависит от единомышленников, объединенных схожими взглядами, ценностями, эмоциональным состоянием и даже внешним видом. К примеру, если в коммерческом отделе все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры и поездками на Мальдивы, но приходит человек с такими приоритетами, как стабильность, семья, дача, хобби, то очевидно, что он не приживется. Хуже того, за свое недолгое пребывание он может «остудить пыл и рвение» сослуживцев, запустить цепную реакцию, по которой будет передаваться его спокойный настрой всем остальным. Именно поэтому на этапе подбора необходимо очень четко формировать портрет кандидата.

Тимбилдинги – один из ключевых элементов корпоративной среды, способствующий повышению дальнейшей работоспособности и результативности персонала. Наиболее эффективно проходят выездные мероприятия на природе. В пути можно обсудить все важные и насущные рабочие вопросы, а затем провести интеллектуальные и подвижные игры, эстафеты, совместное приготовить барбекю и т.д.

В качестве другого формата, подходящего, например, для ИТ-департамента и его основных заказчиков, можно организовать «пиво-пати» в пабе или ресторане. Основная цель – конечно же, повышение эффективности работы персонала посредством возможных тренингов с решением следующих вопросов: командообразование, изменение «угла зрения» на рабочие проблемы, обсуждение спорных вопросов между смежными департаментами, генерация креативных идей, совместный отдых.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации, повышающим эффективность работы персонала, является внутренний пиар. Успехи и достижения сотрудников должны быть освещены в статьях, релизах, историях успеха, которые рассылают электронной почтой на всю компанию и размещают на корпоративном портале.

Политика руководства

Помимо общего обучения, линейный руководитель обязательно должен заниматься развитием своих сотрудников, давая интересные, разноплановые задачи, возможно даже не относящиеся к их основным обязанностям. Тем самым он расширяет их зону ответственности, развивает масштабность мышления. Здесь сочетаются и нематериальная мотивация, и развитие навыка работы в режиме многофункциональности.

Все поставленные задачи должны жестко контролироваться руководителем, причем ему необходимо постоянно развивать в себе эту функцию. В противном случае часть задач просто не будет выполняться, и подчиненные постепенно привыкнут.

Цели должны ставиться по методике SMART:

1. четкие,
2. измеримые,
3. достижимые,
4. актуальные,
5. со сроком.

Это исключает возможность недопонимания сотрудником цели и гарантирует ее эффективное исполнение.

Кроме планово-нормативных планерок, должны проходить и информационно-методологические собрания сотрудников с целью организации живого диалога руководства компании с сотрудниками, разбора кейсов, трудных и спорных ситуаций. Плюс, конечно же, открытость топ-менеджмента будет способствовать повышению эффективности персонала на местах.

Показатели эффективности и мотивация

Раз уж мы говорим о повышении эффективности работы, ее нужно как-то измерять. Во всех департаментах по возможности должна быть разработана система целевых и промежуточных показателей эффективности (КПЭ). К примеру, у менеджера продаж в консалтинговой компании целевым показателем является маржинальная прибыль, а промежуточным – количество проведенных встреч. КПЭ сотрудника службы снабжения производственного предприятия может являться коэффициент экономии.

Процесс разработки системы КПЭ всегда нужно начинать с построения воронки. Наша оцифрованная цель, которую мы хотим достичь, будет поставлена во главу угла. Далее определяются основные этапы, которые мы будем проходить в движении к цели, и также оцифровываются. К примеру, чтобы сотруднику службы персонала закрыть одну вакансию менеджера отдела продаж (это цель), нужно до третьего этапа собеседования довести три человека (это сложившаяся статистика в компании), до второго этапа – 10 человек, до первого – 20. Зная, что обычно приезжает только 70% приглашенных кандидатов, можно рассчитать количество назначенных собеседований (примерно 29 встреч). Каждый из этапов должен иметь временные интервалы, так как наша конечная цель также имеет свой срок. Эти этапы и являются ключевыми показателями эффективности.

Безусловно, внедренная система КПЭ не принесет желаемых результатов, если не привязать ее к мотивации сотрудников. Вариантов может быть масса, и самый простой – умножать доход сотрудника на КПЭ. При этом коэффициентов должно быть не более трех, а их значение может быть как больше единицы, так и меньше. При правильно сбалансированной системе ключевых показателей сильного перевыполнения планов не будет. В противном случае это будет сигналом о том, что их нужно повышать

Автоматизация рабочих процессов

В современном мире эффективность и автоматизация стали синонимами. Ни одна система корпоративного тайм-менеджмента не будет работать без электронного календаря, автоматизированных напоминаний, электронных средств сбора входящих задач и т.д. Равно как и система ключевых показателей эффективности не будет функционировать без автоматизированных отчетов, графиков, диаграмм, напоминаний.

Рынок сегодня предлагает огромный выбор различных программных продуктов класса WorkFlow, которые отличаются только своими возможностями и интерфейсом. Нужно лишь выбрать подходящее ИТ-решение для своей компании и перевести весь офис на новую систему. Что мы в итоге получим для повышения эффективности сотрудников?

• Во-первых, универсальный планировщик рабочего процесса.
• Во-вторых, возможность строить корректные отчеты и рейтинги по своим сотрудникам.
• В-третьих, сокращение временных издержек на типовые бизнес-процессы за счет их формализации в системе. Я уже не говорю про множество других опций вроде электронного документооборота, удаленного доступа и интеграции с любыми другими системами в компании (например, «1С»).

В заключение хотелось бы отметить, что все инструменты по повышению эффективности персонала в компании, представленные в данной статье, имеют практическое применение и взяты исключительно из личного опыта.

Александр Рагиня, руководитель службы персонала «КСК групп»

Как добиться эффективности от персонала? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восемь советов для лучшего управления дистанционно работающими сотрудниками.

Компания Hewlett-Packard, некогда крупнейший в мире производитель персональных компьютеров, решила отказаться от практики использования дистанционной работы сотрудников и перевести всех своих работников в офисы.

В корпорации говорят, что пока просто собираются привить удаленным сотрудникам дисциплину и «корпоративный дух». Кроме того, менеджмент обещает, что те сотрудники, которые решат не увольняться в связи с новыми правилами, получат прибавку к зарплате.

До недавних пор в Кремниевой Долине считалось, что дистанционная работа сделает сотрудников продуктивнее и лояльнее: им не нужно тратить каждый день несколько часов на дорогу в офис и обратно, они могут не соблюдать дресс-код, у них получится лучше контролировать свое время и т.д. Но на практике оказалось, что все не так позитивно: «удаленные» сотрудники не ходят на совещания, не участвуют в «мозговых штурмах», а порой и вовсе тратят рабочее время на запуск своих собственных стартапов. HP, которая тонет в колоссальных убытках, больше не может себе позволить такого преступного расточительства корпоративных ресурсов.

Ужесточать корпоративную дисциплину стали и другие IT-компании США. Так, пару месяцев назад к тем же выводам, что и HP, пришли и в Yahoo. Менеджмент компании решил ввести запрет на дистанционную работу сразу после того, как выяснилось, что многие сотрудники в рабочее время запускают собственные проекты, а то и просто передают работу аутсорсерам в третьих странах, а сами получают удовольствие от «вечного отпуска».

Тренд поддержала и крупная американская сеть, торгующая бытовой электроникой - Best Buy. В компании подчеркивают: дистанционная работа, которая разрешается некоторым, демотивирует всех сотрудников, включая тех, что работают в офисе. Кроме того, исследования показывают, что люди, работающие дистанционно из «домашних офисов», в целом справляются со своей работой хуже тех, кто вынужден каждый день вовремя появляться на рабочем месте и отсиживать рабочий день «как положено».

Возможно, что скоро к аналогичным мерам будет привыкать и команда Google: в компании уже отменили пресловутое «правило 20%", которое гарантировало каждому сотруднику право на совокупно один день в неделю официального безделия по основному направлению работы. 20% рабочего времени в неделю все сотрудники корпорации тратили на проекты, которые разрабатывались бы для Google, но по выбору самих людей - и это давало эффект. Именно благодаря этому правилу на свет появились такие сервисы, как процветающий Gmail или ныне закрытый Google Reader. Но вернувшийся в качестве гендиректора в компанию ее основатель Ларри Пейдж подсчитал, что эффективнее будет, если отобрать у сотрудников это право на „разгильдяйство“: большинство сотрудников все равно использует свободное день только для того, чтобы ничего не делать.

Кажется, мифы об эффективности дистанционных сотрудников и „лояльного“ отношения работодателей к творческому графику работы своих сотрудников окончательно развеиваются. Но как быть в том случае, если без дистанционных сотрудников просто не обойтись? Ведь бывает, что самые талантливые разработчики и инженеры просто отказываются работать в офисе. Или в помещении банально не хватает места для того, чтобы разместить всех работников.

Возможно, решить проблему неэффективности таких сотрудников можно банально за счет следования некоторому набору правил, котоыре, благо, выработаны уже как минимум десятилетием западными специалистами. Эксперт в области HR-технологий Розмари О'Нейл работает с дистанционными сотрудниками вот уже 15 лет и считает, что при должном подходе это себя оправдывает. У нее есть три рекомендации для менеджеров, которым приходится иметь дело с дистанционными сотрудниками. А отраслевое издание Business Insider предлагает свои пять рекомендаций. iBusiness.ru изучил предложения западных коллег и выделил восемь рекомендаций, которым стоит следовать в случае, если без дистанционной работы не обойтись.

Правильный выбор технологии

Для того, чтобы нормально контролировать ход рабочих процессов, не имея возможности „дернуть“ сотрудника прямо в офисе, нужно использовать хорошие и удобные инструменты. Для того, чтобы знать, чем конкретно сейчас занят каждый из подчиненных, нужно заставить его вести Google Calendar или пользоваться CRM-системой, где он будет подробно расписывать свои проекты и время, которое заняло их выполнение. Есть и альтернативные решения - комплекс ПО RingCentral, например. Такие программы созданы специально для менеджеров, контролирующих своих дистанционных работников. Также рекомендуется завести специальную программу для мгновенного обмена сообщениями с дистанционно работающими сотрудниками. Skype, Google Hangouts и прочие программы для этого не подходят: лучше иметь отдельную рабочую „переговорку“. О'Нейл говорит, что у них в офисе для этих целей используется HipChat.

Постоянная поддержка со стороны менеджера

Бывает так, что команда сотрудников вынуждена работать в разных часовых поясах, поскольку ее члены находятся в разных странах. Это полезная опция: можно оказывать своим клиентам круглосуточную техническую или консультационную поддержку. Но плохо, когда у этой команды есть только один менеджер, работающий строго по своему графику. Тогда получится, что часть сотрудников, находящихся на другом конце Земного шара, „расслабится“ и начнет страдать от скуки. Поэтому график работы менеджера, контролирующего людей в других странах, должен быть предельно гибким. Например, чтобы в разные дни недели он работал в разное время суток.

Офисные работники - на тех же условиях

Для того, чтобы никто в офисе не жаловался на «халявщиков», которым разрешено сидеть дома, нужно выстроить систему мотивации таким образом, чтобы она не зависела от количества часов, проведенных сотрудниками в офисе. Никаких «с девяти до шести», рекомендует О'Нейл. Гораздо лучше будет, если каждый из сотрудников будет иметь «четкий план работы на день» и сможет покидать офис тогда, когда будет уверен, что сделал свою работу.

Правильный выбор сотрудников

Чтобы человек хорошо работал на компанию из дома, нужно, чтобы он был мотивированным, а не просто имел хорошее резюме. Чем «богаче» список карьерных успехов отдельного сотрудника, тем, как правило, хуже. Хороший дистанционный работник - тот, кто за время карьеры поменял не так много офисов и при этом участвовал в создании действительно важных продуктов, уверен эксперт в области HR Хеннеймер Ханссон.

Не позволять «временно» работать из дому

Бывает так, что возможность работать из дому рассматривается менеджерами как привилегия. В американских офисах часто бывает, что менеджер позволяет инженеру несколько дней поработать из дому в тех случаях, когда видит, что он устал. Но такая практика лишь позволяет сотрудникам относиться к работе из дому как к «ненастоящей» и моментально уничтожает дисциплину. Нужно определиться: либо подчиненный всегда работает из дому, либо же он всегда работает из офиса. Никаких «два в одном», подчеркивает Ханссон.

Не перегружать дистанционных работников

Распространенная ошибка менеджеров - чрезмерно нагрузить своих сотрудников, предполагая, что раз они не тратят время на дорогу в офис и «перекуры», то и успевать они должны больше. Нет, не должны: нагрузка на тех, кто работает в офисе и тех, кто «отсиживается» дома, должна быть всегда одинаковой.

Регулярный «обзвон»

Каждый менеджер обязан находить время, чтобы хотя бы периодически, раз в неделю, обзванивать своих «удаленных» сотрудников и быть твердо уверенным в том, что они на «рабочем месте». Будет лучше, если эти звонки будут на каждой неделе в разные дни и разное время. И, да, для этих целей Skype с его возможностями видеосвязи годится куда больше, чем обычный телефон. Благодаря видео можно будет оценить, как работник в это время выглядит, не мешают ли ему, скажем, дети, и нет ли у него мешков под глазами.

Культура доверия и уважения

Переводить на дистанционную работу можно только тех сотрудников, которым менеджер полностью доверяет. Если есть хотя бы малейшие сомнения в эффективности такого подхода для конкретного человека, не стоит давать ему «вольную». Практика показывает, что самые эффективные «удаленные» работники - те, кто раньше работал в офисе.

Кстати, если верить статистике, а не знаковым новостям из кабинетов Yahoo и HP, то окажется, что «удаленные» работники могут-таки быть эффективными. Статистика утверждает, что сейчас в одних только Соединенных Штатах дистанционно работает 3,3 млн работников - это 2,6% от общего трудоспособного населения страны. И эти цифры год от года только растут.

i-business.ru/

Восемь советов для лучшего управления дистанционно работающими сотрудниками. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Наставничество.

Ни для кого не секрет, что в настоящий момент на рынке труда существует проблема привлечения и удержания производственного и рабочего персонала. Очень важным периодом для этих работников является период адаптации. Когда приходит новый сотрудник (или уже работающий сотрудник переходит на новый участок работы), очень важно, чтобы он быстро вник во все бизнес-процессы, обучился новым навыкам и стал эффективно работать. Для этого во многих компаниях есть планы адаптации, различные программы, направленные на скорейшее вовлечение сотрудника в процесс работы.

В ОАО «Хлебпром» используются различные инструменты работы с новичками (стажерами):

- каждого сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого, новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее;

- раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа «Добро пожаловать!», направленная на ознакомление с компанией, ее структурой, культурой, историей, ключевыми работниками и т.д. В течение 2 часов перед новичками выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе компании (торговля, коммуникации, персонал и т.д.). По окончании программы сотрудники получают корпоративные сувениры;

- для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому, новый сотрудник четко понимает, что от него требуется, и по каким показателям будет оцениваться его работа;

- наставничество. Исходя из опыта нашей компании, ключевым инструментом успешной адаптации сотрудников производства и склада может стать именно этот инструмент.

Наставничество - это обучение на личном примере, передача имеющихся знаний от более опытного сотрудника к менее опытному, которое поможет избежать новичкам типичных ошибок в работе.

Наставничество дает возможность ускорить процесс обучения основным навыкам профессии, развить способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи; адаптироваться к корпоративной культуре, усвоить традиции и правила поведения; воспитать у сотрудника чувство личной ответственности за эффективную работу на своем участке работы.

В зависимости от участка работы могут быть применены различные формы наставничества: бригадная, при которой функции наставника выполняются несколькими сотрудниками, и индивидуальная, если за сотрудником закрепляется один наставник.

Хороший наставник должен четко разъяснить, как работает программа наставничества, составить индивидуальный план работ на период наставничества, быть заинтересованным и терпеливым наставником. А для того, чтобы опытные сотрудники были готовы тратить свое время на обучение стажеров, их необходимо замотивировать. По истечении испытательного срока стажеров всем нашим сотрудникам-наставникам выплачиваются премии. Кроме этого, можно выбирать лучшего наставника по итогам года из тех, кто был самым эффективным, кто обучил наибольшее количество сотрудников и т.д.

Необходимо отметить, что для успешной работы данного инструмента важно, чтобы он был прост для понимания как руководителя, так и сотрудников (наставников и стажеров), и не отнимал много времени на оформление (т.к. основная работа по оформлению документов все-таки лежит на руководителях, для которых каждая минута дорога). Кроме этого, как показывает опыт, сам руководитель должен быть заинтересован и должен всячески стимулировать сотрудников принимать участие в программе наставничества и обучать вновь пришедших сотрудников или сотрудников, которые перешли на другой участок работы.

Период наставничества пройден успешно, если сотрудник самостоятельно справляется с вверенной ему работой, освоил основные бизнес-процессы и влился в команду. Что происходит в ОАО «Хлебпром» практически в 100% случаев при грамотной работе наставника и руководителя.

Таким образом, наставничество выгодно всем: компания получает подготовленного к работе в специалиста, сотрудник – стажер быстрее адаптируется к новому рабочему месту, а наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию сторонников» из тех, кого он обучал.

Татьяна Паскал - ведущий специалист отдела труда и заработной платы ОАО «Хлебпром» в г. Москва

Наставничество. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Главным HR-событием года стало принятие закона о запрете дискриминации при приеме на работу.

Подводя HR-итоги года, исследовательский центр портала Superjob выяснил у менеджеров по персоналу и других представителей кадровых служб российских компаний, какие HR-события минувшего года они считают самыми важными.

Треть опрошенных эйчаров (34%) считают наиболее значимым принятие закона о запрете дискриминации при приеме на работу по полу, возрасту, расе, национальности, месту жительства, цвету кожи, языку, происхождению, имущественному, семейному, социальному положению. Правда, специалисты HR-служб оценивают этот закон скорее со знаком минус: "Теперь вместо десяти более-менее профильных откликов получаем тридцать всех подряд"; "Есть вакансии, на которых важен не столько опыт, сколько уже состоявшийся и эмоционально устойчивый работник. Из-за принятого закона процент текучки кадров увеличился в 2 раза, по самым скромным подсчетам"; "При этом уровень защиты прав соискателей фактически не возрос, напротив – стал более сложным и трудным", - выражали свое недовольство опрошенные менеджеры по кадрам и руководители HR-служб.

12% респондентов в качестве важного события назвали проект закона, обязывающего трудовых мигрантов сдавать экзамены по русскому языку, истории и основам законодательства РФ.

Каждый двадцатый кадровик (5%) отметил принятие закона, регулирующего трудовые отношения с дистанционными работниками и об электронной подписи.

4% придают большое значение планам минтруда повысить минимальный стаж для получения трудовой пенсии с 5 до 15 лет, по 3% отметили решение о старте пилотного проекта – внедрения электронных больничных листов вместо привычных бумажных и принятие закона о штрафах для работодателей, уклоняющихся от создания рабочих мест для инвалидов.

2% выделили среди прочих документов законопроект о предоставлении досрочной пенсии одиноким отцам, воспитавшим пятерых и более детей. Правда, опрошенные выразили сомнения, что этот документ сможет действительно работать. Столько же сотрудников кадровых служб назвали важным законопроект, который вводит с 1 января 2014 г. вместо аттестации рабочих мест специальную процедуру оценки условий труда, а также предложение главы минфина Антона Силуанова перейти на почасовую систему оплаты труда.

По 1% отметили новый закон, запрещающий "уклонистам" от армии претендовать на должности в госструктурах, появление на сайте Федеральной службы по труду и занятости сервиса "электронный инспектор", а также разработанные минтрудом РФ 9 уровней квалификации работников. Это решение называли очень важным, особенно для регламентирования трудовых отношений и борьбы с "серыми" зарплатами.

Однако 14% респондентов считают, что значимых событий в 2013 году не происходило: "Ничего не изменилось и не изменится. Законы принимаются для того, чтобы создать видимость деятельности", - говорили они.

Главным HR-событием года стало принятие закона о запрете дискриминации при приеме на работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→