Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 лидерских качеств. Что нужно настоящему руководителю?

Самолидерство (способность контролировать себя) – это, прежде всего, понимание того, что мотивирует вас больше всего,и концентрация своего внимания через мысли и действия на этом мотивирующем элементе.

Самолидерство – это также развитие некоторых важных качеств и лидерского потенциала, а именно:

1. Развитие лидерского навыка Ответственности. Прежде всего, это ответственность за самого себя, свои мысли, речь и поведение в целом. Но не переусердствуйте здесь, нив коем случае нельзя брать на себя чужую ответственность – вместо этого, попытайтесь поддерживать и поощрять в людях ответственность за самого себя.

2. Развитие лидерского качества Концентрации внимания. Быть внимательным – очень важно. Особенно это важно, когда вы точно знаете, что вам нужно, и концентрируете на этом свое внимание. Это помогает не отвлекаться на посторонние вещи вообще или в данный момент.

3. Развитие самолидерского качества Говорить правду. Правдивость – это личностное качество, которое очень тесно связано с искренностью. А искренность возникает тогда, когда вы последовательны в своих мыслях, словах и поступках.

4. Развитие лидерского качества Эмоциональной «гибкости». Регулировать свое эмоциональное состояние можно при понимании того, что вы чувствуете и как сделать то или иное чувство доминирующим в определенный момент. Также эмоциональная «гибкость» — это знание того, как подчинить эмоции в свою пользу. Умение собирать мужество и волю в кулак,когда они особенно нужны, а также умение переключаться на любую нужную эмоцию в мгновение ока – это очень важное личностное и лидерское умение.

5. Развитие самолидерского качества Терпеливости. Если вы будете терпеливы, то заметите, как дела будут идти своим чередом. Терпеливость означает отказ от попыток контролировать все и вся. Терпеливость – это ожидание прояснения ситуации, когда будет очевидно, какой следующий шаг необходимо предпринять.

6. Развитие самолидерского качества Харизмы. Харизма – это исходящая от вас притягательность, когда вы верны самому себе и когда вы искренны. Самолидерство, самоуверенность и самоуважение – это такие личностные и лидерские качества, которые определяют умение жить и восхищаться сегодняшним днем.

7. Развитие умения Ставить себя на место другого: это способность видеть и ощущать происходящее с другого ракурса. Это развитие взаимопонимания и даже эмоциональной привязанности в момент, когда кто-то ставит себя на место другого.

Но существуют также и барьеры на пути к развитию этих базовых личностных качеств, вот некоторые из них:

• Житейская суета
• Стремление отвечать за человека, контролировать все происходящее в его жизни (и даже брать на себя чужую ответственность)
• Обычность и заурядность. Вы не относитесь к таким людям и достойны быть экстраординарными
• Нежелание что-либо менять в жизни
• Нежелание показывать свои чувства
• Отклонение от цели, неопределенность и желание бросить все на полпути
• Утомление, апатия, потеря интереса

Вы можете с легкостью развивать все эти личностные и лидерские качества, это вполне выполнимо.

Ниже я предлагаю некоторые способы овладения этими навыками:

• Не бойтесь покорять новые вершины
• Как минимум сдерживайте свои обещания. Делайте даже сверх того, что требуется – это хорошая практика.
• Концентрируйтесь только на том, что вам действительно важно
• Старайтесь как можно чаще ставить себя на место другого
• Все время завышайте свои планки (и на много!)
• Ваша самопомощь должна быть на высоком уровне
• Чаще работайте над собой, анализируйте себя

Развитие своих личностных и лидерских качеств начинается с того самого момента, когда вы желаете их развивать! Начинать нужно постепенно, с чего-то одного, например, с умения фокусироваться на нескольких вещах сразу. И помните – чем проще вы будете относиться к своему саморазвитию, тем легче и интереснее вам покажется этот путь.

professionali.ru/

7 лидерских качеств. Что нужно настоящему руководителю? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Высокое искусство благодарности.

Вы не сможете купить верность и преданность своих подчиненных, однако в вашем распоряжении имеется несколько приемов, способных помочь вам собрать успешную команду.

Честер Элтон считает, что в деле вовлеченности персонала в рабочий процесс владельцам бизнеса есть чему поучиться у популярного французского канатоходца XIX века Шарля Блондена.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

6 советов по проведению совещаний.

Командные встречи отнимают гораздо больше времени, чем вы можете себе представить, однако вы можете извлечь из них максимум пользы.

Встречи и собрания поглощают массу времени и сил. Специалисты в области продаж считают, что на внутренние переговоры у них уходит до 40% рабочего времени, которое можно было бы потратить на поиск новых клиентов, звонки партнерам, написание коммерческих предложений, составление презентаций и обслуживание клиентов.

Разумеется, внутренние переговоры необходимы, однако стоит ли тратить на них столько времени?

Если вы хотите повысить продуктивность работы, следуйте этим простым советам:

1. Оцените важность мероприятия

В начале собрания умножьте количество человек в комнате на величину прибыли, которую каждый из присутствующих мог бы заработать за это время. Запишите полученную цифру на доске.

Люди обычно забывают, что альтернативная стоимость встреч и собраний бывает крайне высокой. Фактически, каждое собрание – это своего рода инвестиция. Помните об этом и не растрачивайте свое время попусту.

2. Обозначьте желаемый результат

Перед тем, как начать собрание, определите, что должно измениться после его проведения. Планируете ли вы принять важное решение, нанять или уволить одного из сотрудников, разработать стратегию развития компании, определить объем финансирования проекта или изменить существующую политику?

Общие собрания нацелены на изменение, развитие, прекращение или возобновление функционирования важных аспектов работы предприятия. Если вы планируете просто передать сотрудникам какую-либо информацию, вы потратите время впустую, поскольку существуют иные, более эффективные способы связи. Встречайтесь только для того, чтобы сделать что-либо конкретное.

3. Четко определите вопросы, которые хотите обсудить

Если вы определите несколько тем – к примеру, не больше трех – вы сможете сократить число участников собрания, уменьшить количество затрачиваемого времени и расширить поле для деятельности. Я неоднократно присутствовал на заседаниях, полностью состоявших из пространных обсуждений, не приводивших к каким-либо конкретным действиям. Провести такие переговоры можно было бы посредством электронной почты.

Если вы не планируете ничего делать, не назначайте встречу. Если планируете – сделайте это быстро и возвращайтесь к работе.

4. Следите за временем

В «Правилах распорядка Роберта», самом популярном своде правил для проведения собраний, указано, что длительность мероприятия определяется руководителем, поскольку он лично заинтересован в сокращении издержек. Обозначая тему беседы, отведите на обсуждение определенное количество времени. Когда оно подойдет к концу, выделите дополнительное время или примите решение на основе имеющихся фактов.

5. Избегайте повторений

Опытный руководитель умеет вовремя прервать выступающего или собрание целиком, если ему кажется, что все идеи уже высказаны и начинают повторяться. В этой ситуации следует подытожить сказанное, принять соответствующее решение и двигаться дальше.

6. Подведите итоги

Если вы заранее определите цели и ожидаемые результаты мероприятия, вы без труда сможете оценить принятые решения, определить ответственных за их исполнение и объявить об окончании собрания.

Собрания и встречи – затратный и не самый эффективный способ организации командной работы, который должен применяться лишь в исключительных случаях.

TOM SEARCY, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

6 советов по проведению совещаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О пользе жалоб.

Поощряйте сотрудников, выражающих свое недовольство, чтобы оперативно реагировать на возникающие проблемы и поддерживать корпоративную культуру на должном уровне.

То, что одни называют возможностью проявить себя, другие считают большой проблемой. Тем не менее, нельзя не согласиться с тем, что недовольные клиенты рождают в нас желание стать лучше. Тем, кто все еще в этом сомневается, следует прочесть книгу Джеффа Джарвиса «Что бы сделал Google?» Взбешенный качеством техники и сервиса от Dell, Джарвис сурово критиковал производителя и его продукты в блогосфере, создав тем самым движение антифанатов. «Признавая свои ошибки и пытаясь их исправить, со временем компания Dell превратилась в ведущего производителя, для которого качество сервиса имеет первостепенное значение», - пишет Джарвис. Безусловно, жалобы меняют организации в лучшую сторону.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

О пользе жалоб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нетрадиционные стили руководства: садо, мазо, нормо.

Страсть классифицировать начальников давно стала национальной забавой отечественных менеджеров. Примерить на себя и на знакомых руководителей довольно пикантные роли предлагает автор статьи.

Постановка проблемы

На всех без исключения тренингах для руководителей долго и умно обсуждают различные стили руководства. Важно рассусоливают, чем демократический стиль лучше авторитарного, почему «попустительский» стиль неизбежно приводит к крушению компании и тому подобное.

Я уважаю эти модели, которые кочуют из одного тренинга в другой. Но хочу предложить вам, настоящие и будущие руководители, другой вариант стилей.

Некоторые читатели ворчат, что я надоел всем со своими классификациями… Но, дорогие руководители, от обезьян мы, в основном, отличаемся тем, что умеем оперировать абстрактными понятиями. И нормальному человеку простая классификация зачастую помогает лучше сориентироваться в собственной жизненной ситуации.

Я люблю метафору коллектива как «социального тела» руководителя. Она рассматривает ваших сотрудников как продолжение вашей личности. И если вы недовольны своими подчиненными, значит, вы недовольны сами собой.

Но есть и еще более интересный подход. Руководитель, лидер — это существительные мужского рода. И любой коллектив можно представить себе как семью. Здесь руководитель — это мужчина, а коллектив — это его женщина. Отношения мужчины и женщины, в идеале, должны быть гармоничными. Но в реальности мы всегда наблюдаем перекосы. И мужчины могут быть в отношениях садистами, мазохистами или нормальными.

Пожалуйста, не бойтесь. Здесь почти нет сексуального подтекста.

Я на своем веку встречал очень много начальников. И каждый из них принадлежал, очень четко, к одной из этих категорий. Давайте на них посмотрим.

Начальник-садист. Этот начальник портит жизнь своим подчиненным. Со стороны кажется, что он их ненавидит и находится с ними в состоянии постоянной войны. Он как будто испытывает удовольствие, делая гадости сотрудникам. Какие гадости?

Он постоянно:

• ругается;
• унижает;
• обесценивает;
• ограничивает;
• кричит;
• никогда не хвалит.

Узнаете кого-нибудь из известных вам начальников?

Начальники-садисты — это отголосок тоталитарной, лагерной истории нашей страны. В ней всегда царили право сильного и глубокое неуважение к человеку. Начальник-садист кажется своим подчиненным страшным и непобедимым. Но, чаще всего, его садизм — это защитная реакция. Он защищается от своих комплексов и глобального неверия людям и жизни.

Начальник-мазохист… Тоже находится в «нездоровых» отношениях с подчиненными. Если выражаться на грани приличий и помнить, что у глагола «иметь» в русском языке есть несколько значений, то начальник-садист «имеет» своих подчиненных, и они от этого страдают, а начальника-мазохиста «жестоко имеет» весь коллектив, и страдает исключительно он. Как подчиненные делают «это»?

Существует масса разных способов:

• шантажируют начальника, демонстрируя свою незаменимость;
• не выполняют поручения;
• бездельничают на «веских» основаниях;
• реализуют разнообразный и изощренный саботаж по полной программе;
• обесценивают любые инициативы своего начальника.

Начальник-мазохист часто встречается в отечественных компаниях. Причина этому в традиции страдания и терпения, распространенной у нас.

Начальник-мазохист, попробовав руководить, понимает, что ему от этого плохо.

У него в этом случае есть, как минимум, два пути:

• уйти с руководящей работы;
• изменить себя так, чтобы перестать быть жертвой своего же коллектива.

Но привычка терпеть и страдать не дает ему возможность изменить свою судьбу. Мало того, эта же привычка говорит начальнику, что «так и надо» и «это нормально».

Нормальный начальник — это тот, кто руководит. Без уклона в садизм или мазохизм. Он не тиран и не страдалец. Подчиненные не боятся его до икоты, но и не садятся ему на шею. Определить его качества трудно, потому что гораздо легче описывать плохое, чем хорошее.

Начальник-садист пугает, унижает и заставляет всех работать. Он тратит на это много энергии и пребывает постоянно в «желчном» расположении духа, ведь его окружают, по его мнению, дебилы, идиоты и обезьяны (это лишь немногие слова из лексикона реальных начальников, с которыми мне приходится работать на тренингах и коуч-сессиях).

Начальник-мазохист постоянно пребывает в загнанном и подавленном состоянии. Ведь он должен тащить на себе всю работу и непрерывно-безнадежно заставлять хоть что-то сделать своих подчиненных.

Нормальный начальник может позволить себе пребывать в спокойном и уравновешенном состоянии. Очень часто нормальный начальник производит впечатление ленивого человека. Он доволен, расслаблен, и на него работают.

Ленивый начальник реализует ключевую функцию руководителя: он есть. Ведь, на самом деле, правильный руководитель в восприятии подчиненных несет сакральную функцию. Его присутствие равно присутствию альфа-самца в стае диких животных. Настоящему альфа-самцу нет необходимости каждый день подчеркивать свой статус, унижая, заставляя, ругаясь. Он завоевал свой статус один раз. И все, что нужно, — время от времени напоминать о том, кто в доме хозяин.

Вы сами решаете, кем вы являетесь и кем вы хотите быть.

Отмечу только, что начальники-садисты порой кажутся эффективными. Но их стиль руководства разрушает их личность и характер. А также плохо влияет на здоровье. Начальники-мазохисты — просто несчастные люди.

Оглянитесь вокруг. Посмотрите сами на себя. Какие начальники окружают вас? Какой начальник вы сами?

Выводы

Все, что вы прочитали в этой статье, — это мои наблюдения и выводы. Я не претендую на объективность и всеохватность. Если вы начальник-садист, и при этом у вас отличное настроение, здоровье и бизнес-показатели, расскажите мне о своем опыте. Возможно, вы станете основой новой классификации начальников.

Дорогие начальники-мазохисты! Если, несмотря на всю вашу жертвенность и загнанность, вы готовы похвастаться высокой самооценкой, крепкой нервной системой, а также обилием свободного времени, дайте мне об этом знать. Я с удовольствием изучу ваш опыт.

В конце своих статей я обычно пишу рекомендации. Сегодня их не будет. Ведь садисты и мазохисты не нуждаются в советах. А нормальные и так все сами прекрасно знают.

Михаил Казанцев, E-xecutive

Нетрадиционные стили руководства: садо, мазо, нормо. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Московские топ-менеджеры пересаживаются на метро.

Даже руководители, имеющие личного водителя, прибегают к подобному способу, ведь Москва — город с самыми длинными пробками в Европе.

Гендиректор консалтинговой компании Kienbaum в России Антон Стороженко уже почти год предпочитает ездить по Москве на метро. «Я передвигался по городу в машине с 1999 г., но теперь вообще отказался в будни от автомобиля <...> за исключением случаев, когда необходимо добираться до офисов компаний, находящихся вдали от станций метро», — признается он. Стороженко утверждает, что не одинок в своем решении: «Многие таким образом оптимизируют время. Даже руководители, имеющие личного водителя, прибегают к подобному способу, ведь Москва — город с самыми длинными пробками в Европе».

Стороженко признает, что оставить любимый джип Volvo было нелегко: в общественном транспорте он испытывает дискомфорт от большого числа людей, мирится с риском заразиться гриппом, да и просто может оказаться жертвой ограбления. Зато теперь он успевает в день сделать до пяти деловых визитов, тогда как год назад — не больше двух-трех, да и то — до или после работы. «Метро, на мой взгляд, пока остается безальтернативным способом быстрого передвижения по Москве. Скоро там будет бесплатный WiFi, что позволит решать деловые вопросы во время поездки и станет еще одним доводом в его пользу».

Управляющий партнер PwC в России Дэвид Грей признается, что в последнее время тоже склонен ездить на метро, хотя и нечасто. «Мне все еще нравится использовать автомобиль с водителем, ведь это позволяет работать над электронными письмами и говорить с коллегами перед или после встречи с клиентом, — признается Грей. — Но если у меня напряженный день, я спускаюсь в метро, особенно если речь идет о встречах в другом конце города». Топ-менеджера PwC последнее время радует, что новые, введенные в феврале, проездные карты избавили от необходимости стоять в очереди.

А вот заместитель гендиректора «Базэла» по региональным вопросам Виктория Петрова ни за что не согласна променять автомобиль с водителем на метро. «Моя машина — моя крепость», — смеется она. Пробки Петрову не пугают. Во время поездки она привыкла знакомиться с новостями, отвечать на почту, планировать рабочий день и подводить его итоги. Иногда в машине она занимается аутотренингом или просто спит после тяжелого дня.

Гендиректор «Экопси консалтинга» Павел Безручко не слышал, чтобы московские топ-менеджеры массово пересаживались на метро. Он сам пересаживаться не собирается, хотя и тратит на перемещение по Москве от полутора до трех часов в день. Впрочем, он считает, даже если метро сэкономит руководителю час времени, это не слишком повысит его КПД — даст экономию 12% рабочего времени. На его взгляд, если правильно планировать свой график, можно и время в пути проводить с пользой — даже за рулем. К примеру, слушать аудиокниги.

vedomosti.ru/

Московские топ-менеджеры пересаживаются на метро. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация сотрудников. Советы руководителям.

Критерием успешности организации является лояльность ее сотрудников.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Методы управления. Основные понятия.

Типичная ситуация, когда в одном и том же офисе при прочих равных условиях разные сотрудники выдают различные результаты: когда у одного в руках работа спорится — другой еще не знает, с чего начать.

Многие скажут:

- «все подчинено закону Парето – всегда так было и будет…»
- «нужно правильно мотивировать, и тогда-то уж …»

СОГЛАСНА!

Прежде всего, нужно понять:

сотрудник будет эффективно работать в том случае, если его этому научили и объяснили, чего от него ждут руководители.

Решая подобные задачи и проводя обучения сотрудников различных компаний была отработана технология, с помощью которой можно в несколько раз увеличить эффективность практически любого сотрудника или руководителя, также значительно сократить время на подготовку сотрудника нового и переподготовку специалиста существующего.

Применяя в своей работе эти принципы, можно взять стандартную должность в организации, по отработанной технологии составить описание этой должности и сделать по этому описанию обучающий курс, который одновременно будет является РАБОТАЮЩЕЙ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИЕЙ и памяткой на все случаи жизни.

ДАК ВЕДЬ ЭТО ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ скажите Вы мне !

И да и нет

При создании такого курса используется очень точная технология обучения. Когда человек проходит обучение именно таким образом, он затем может не просто решать поставленные задачи, но и делать это гораздо эффективнее, с минимальным количеством ошибок.

Как можно добиться такого результата? Практически в каждой обучающей системе, из используемых в разных компаниях сегодня на рынке, есть недостающий элемент, без которого никакая обучающая система не может быть действенна на все 100%!

И причина низкой эффективности таких тренингов — непонятые слова!

Когда человек не уловил смысл какого-то слова, он перестает понимать материал, который идет сразу за этим словом или понятием (будто у него в голове образуется пустота)

На первый взгляд, это может показаться слишком простым, а значит, чуть-чуть нереальным. Но это не так, и при этом не имеет значения — верит кто-то в это или не верит, оно просто есть.

Часть моих клиентов жалуется: «прочитав статью, уже через 5 минут не помню о чем она»

И это не только свойство памяти, которую кстати также нужно тренировать.

Это как раз явилось следствием того, что в тексте или тренинге были слова, которое остались непонятым или не до конца понятым или что хуже неправильно истолкованы. И это не обязательно мог быть сложный термин, это могло быть совсем простое слово. А если это не книга или объяснения тренера, а инструкция для кого-либо… должностная, например

Зачастую это и есть причина, по которой сотрудник делает не то, что должен, не добивается результата которого Вы от него ждете или вообще выполняет не свои функции. Он просто не понимает, что он должен делать.

Давайте выполним самое простое УПРАЖНЕНИЕ ДЛЯ ТРЕНИНГА:

Возьмите листок бумаги.

Теперь выполняйте по порядку следующие действия:

1. Напишите название вашей компании;

2. Нарисуйте солнце;

3. Теперь нарисуйте дерево;

4. Нарисуйте облако;

5. Нарисуйте дорожку рядом с домом;

6. Теперь нарисуйте ДИН.

И как Ваша работа по «производству» картинки? Из-за одного не понятого слова оно остановилось!

ДИН — это испанское слово DIN, и ведь Вам это так нужно – это слово означает ДЕНЬГИ.

Самое интересное, что обязательно найдется умник, который таки нарисует этот самый ДИН – и будет Вам доказывать с пеной у рта, что то, что он нарисовал и есть тот самый ДИН, а Вы — просто предвзято к нему относитесь.

Мои клиенты, применяя подобную технологию обучения сотрудников, утверждают, что после специальных тренингов они гораздо быстрее начинали выполнять свои функции, а главное с минимальным количеством ошибок, чем те, кто просто приходил и сам «вникал в курс дела».

Недостающий элемент в построении эффективной системы приносящей прибыть организации — это отсутствие правильной технологии обучения сотрудников.

Это то, чего нет практически в любой обучающей системе.

Но эта технология может быть теперь у Вас. Опишите свою задачу в свете обучения сотрудников и повышения эффективности сотрудников,

я Вам обязательно отвечу.

Беляева Любовь.

Методы управления. Основные понятия. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стили управления Генерального директора.

Личный опыт взаимодействия свидетельствует о том, что основные вопросы, которые задают сами себе и особо доверенным людям представители этой тяжелой и связанной с массой неопределенностей профессией это:

- Как воспринимает меня коллектив?
- Насколько мои личные качества соответствуют уровню выполняемых задач?
- Позволяют ли мои знания и опыт требовать выполнения отданных мной распоряжений?

И, пожалуй, самый часто задаваемый вопрос: Какую роль я играю в компании?

Конечно, такие вопросы задают себе Генеральные директора, которые действительно являются основным руководящим лицом в компании, человеком, на котором лежит максимальная ответственность за принятые решения. И от того, какой ответ даст себе на этот вопрос человек, взявший на себя весь спектр задач, связанный с управлением компанией, зависит его эмоциональное благополучие и как следствие, результаты работы организации в целом.

К ответу на эти вопросы каждый, наделенный полномочиями Генерального директора человек, подходит исходя из своих личных:

- знаний;
- опыта;
- индивидуально – личных особенностей.

И именно сочетание этих трех составляющих формирует свой стиль лидерства и взаимодействия с людьми, находящимися в подчинении. Очень небольшое количество людей в условиях одновременного решения разноплановых задач способно сохранять уверенность и самообладание, а главное способность создавать главный продукт управленца — принимать решения. И не просто решения, а взвешенные и эффективные.

Успешность компании зависит от того, насколько эффективно Генеральный директор выполняет свои функции – это банальный и общепризнанный факт, не требующий специальных доказательств. Во многом успешность человека, осуществляющего руководство организацией, зависит от той личностной и профессиональной роли, которую он себе выбрал осознанно или к которой пришел, как чаще всего кажется случайно, но в конечном итоге это всегда результат выбранного способа взаимодействия с окружающими, и в первую очередь людьми, находящимися в подчинении.

Ролей бесконечное множество, но в этой статье мы рассмотрим 2 крайности, к которым приходят Генеральные директора в процессе осуществления руководства. Эти стили взаимодействия можно образно назвать: «волк – одиночка» и «капитан – команды».

Волк-одиночка

Кто такой «волк-одиночка»? В природе волки стайные животные. Волк — одиночка, это бывший претендент на роль вожака стаи, не справившийся с конкуренцией и по этой причине ушедший скитаться. Если волк хочет править стаей, он должен подчинить своей воле всех остальных членов и заставить их беспрекословно выполнять свои законы. Потерпев неудачу, претендент на роль вожака становиться «не территориальным» волком, он не размножается и не охраняет территорию.

Генеральный директор, не справившийся с управлением в своей компании, становиться, по сути, волком – одиночкой. Он чувствует постоянную угрозу невыполнения своих распоряжений, не получает адекватной информации о том, что происходит в коллективе, персонал склонен к саботажу, не воспринимает решения директора как руководство к действию и становиться неуправляемым.

Оказавшийся в такой ситуации управленец действительно становиться «волком – одиночкой».

В этой ситуации он:

- Оказывается один на один с ответственностью за поставленные задачи.
- Не чувствует уверенности в исполнительности своих подчиненных.
- Находиться в ситуации постоянной угрозы информационной безопасности компании

Уровень лояльности и мотивации сотрудников низок, а стратегические планы развития в этой ситуации строить невозможно. Должность Генерального директора сотрудники воспринимают как формальную и не отождествляют с необходимостью выполнять отданные им распоряжения.

Капитан команды

Капитаном команды можно смело назвать человека, который создает эффективную команду профессионалов. Он чувствует людей, их характеры, в полной мере проявляя талант наставника, при этом очень далек от роли «няньки – сиделки».

Генеральный директор, который отождествляется у окружающих с образом «капитана команды» обладает рядом особенностей:

- Увлечен своим делом, а так как подобное притягивает подобное, такой директор окружает себя мотивированными людьми.
- Четко знает роли в команде и создает ту же определенность у сотрудников.
- Формирует и распределяет сферу ответственности каждого из членов команды.
- Создает атмосферу доверия.
- Способствует развитию подчиненных.

А самое главное, он первый человек в компании и наделен особыми полномочиями. Не прописанными на бумаге, а признанными сотрудниками компании. Ведь основное условие эффективности групповой деятельности – это признание лидера.

Именно на Генеральном директоре лежит «основная ответственность за осуществление руководства организацией, в том числе выполнение функций единоличного исполнительного органа управления», а успешное выполнение этих функций подразумевает лидерскую роль.

Признание подчиненными Генерального директора лидером делает его «капитаном команды», придает уверенности и спокойствия. А соответственно, способствует достижению самых высоких результатов. Отсутствие же признания коллективом личного, а не формального права управлять, ставит Генерального директора в статус «волка – одиночки». Лишает эмоциональной стабильности, способности к адекватному восприятию происходящего вокруг него.

И если признанный коллективом директор эффективен в выполнении своих функций, а соответственно под его управлением находиться эффективная компания, то формально воспринимаемый подчиненными руководитель, не в состоянии справится со своими прямыми обязанностями, и по этой причине деятельность компании обречена на провал.
Что же способствует формирование успешности человека, наделенного полномочиями главного управленца такого сложного организма как компания?

В основе лежит система качеств человека, позволяющая ему быть успешным во взаимодействии с людьми и достигать поставленных задач. Эту систему качеств назвали эмоциональный интеллект (EQ).

Кратко, его можно описать как способность:

- Осознавать собственные эмоции и переживания.
- Управлять своими чувствами.
- Осознавать чувства других людей.
- Управлять эмоциональной атмосферой при взаимодействии, как в коллективе, так и при личном общении.

А также наличие таких качеств как:

- ассертивность (умение уверенное и корректно отстаивать свои интересы).
- Эмпатия (способность посмотреть на ситуацию глазами другого человека).

Управленцы, у которых высокие показатели по компетенциям эмоционального интеллекта оказываться успешнее и эффективнее коллег и гораздо чаще выигрывают в конкурентной борьбе. Эмоциональный интеллект является личностной особенностью, способствующей формированию успешности управленца. Эмоциональный интеллект создает основу тому, как будут применены знания, опыт и индивидуально — личностные качества конкретного человека.

Из комбинации этих составляющих формируется стиль лидерства, которого придерживается управленец. Слово «лидерство» ((leadership) возникло от английского глагола (lead) – «вести». Кто способен вести за собой людей? Тот, кто вызывает желание доверить ему важные решения. А это люди, способные гибко адаптироваться к условиям окружающей их среды. В отношении функций управленца это способность к адаптивному стилю руководства. Особенность этого стиля заключается в том, что он «ориентируется на реальность». Эффективные руководители отличаются тем, что могут проявляться по разному, в зависимости от конкретных: первое — задач, второе — особенностей коллектива, третье — ситуации на данный момент времени.

Адаптивный подход подразумевает умение руководителя применить в своем арсенале методов влияния все то многообразие стилей руководства, которое рассматривается в современной теории управления по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными: рациональный, автократический, либеральный, демократический, консервативный.

Именно способность к применению всех стилей лидерства одним человеком и делает его эффективным «капитаном команды», а применение какого-то одного или двух резко снижает шансы на успех.

К примеру: Если компания находится в ситуации аврала и необходимо быстро справиться со сложившимися обстоятельствами, с позиции Генерального директора, несущего максимальную ответственность, будет самым правильным решением проявить авторитарность и замкнув на себе принятие решений, ускорить тем самым процесс выхода из сложной ситуации.

Другой пример: Хорошо сплоченный, замотивированный коллектив, с четко распределенными задачами и сферами ответственности гармоничен во взаимодействии с руководителем, проявляющем демократичность, но тот же самый коллектив будет испытывать затруднения в ситуации поиска творческого решения новой, нестандартной задачи, если руководитель не сменит подход к управлению на либеральный.

Еще один пример: Руководитель выбрал себе один стиль управления, который когда-то зарекомендовал себя как успешный и по этой причине строго следует своим консервативным правилам. В ситуации быстро изменяющихся внешних условий, сменяющих друг друга этапов развития организации, смены людей в коллективе, изменения мотивирующих персонал факторов он оказываться неспособным решать задачи, связанные с управлением организацией.

Именно способность к гибкости, использованию всех стилей руководства ,т.е. адаптивного подхода к управлению, дает возможность Генеральному директору стать эффективным руководителем, «капитаном команды», а соответственно эффективно управлять компанией.

Те же руководители, которые не справляются с этой задачей, оказываться «волками – одиночками», не доказавшими свое право на лидерство и чувствующими себя изгнанниками в своей же организации и как результат, получают «волчий билет».

И если Вы находитесь в статусе Генерального директора осознанно и это Ваш выбор, связанный с готовностью нести ответственность и принимать окончательные решения, создавать условия для успешной работы организации, и Вас искренне интересуют вопросы создания эффективной компании, необходимо всегда помнить, что успешность руководителя во многом зависит от:

1) Осознания своих эмоций.
2) Способности адекватно воспринимать и давать обратную связь окружающим людям.
3) Умении корректно и уверенно отстаивать свое мнение и свои решения.
4) Способности управлять эмоциональной атмосферой в коллективе.
5) Разнообразия используемых стилей в подходах к управлению и взаимодействию с подчиненными.
6) Умения быстро и гибко реагировать на окружающие изменения.
7) Способности использовать в своем арсенале все многообразие методов влияния.

Ведь от того, насколько грамотно Вы умеете адаптироваться сами и адаптировать свои решения к окружающей Вас реальности, зависит в конечном итоге, кем Вы сначала будете себя ощущать, а, в последствии, станете на самом деле – «волком-одиночкой» или «капитаном команды».

Любовь Беляева

Стили управления Генерального директора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Как показывает практика управления в среднестатистической российской компании, принятие оперативных решений в ежедневном режиме играет очень важную роль для повышения качества и эффективности бизнеса.

В большинстве малых и средних предприятий согласно социологическим опросам предпринимателей управленцы вынуждены применять ситуационный и антикризисный подход. Для разработки стратегических системных решений, которые должны носить комплексный характер, чаще всего не хватает времени и интеллектуального капитала.

Кроме того, окружающая бизнес среда динамично меняется, что делает не достаточно эффективными многие грамотно разработанные стратегические решения.
В таких условиях при принятии текущих управленческих решений директор компании вынужден опираться преимущественно на свой накопленный за многие годы опыт и интуицию. Немаловажную роль при этом играют также знания и опыт ключевых постоянных сотрудников компании.

Но в любом случае 99% оперативных решений руководитель принимает в условиях очень высокой степени неопределенности.

Например, в подавляющем большинстве ситуаций очень трудно предсказать влияние введение нового продукта в линейке продаж на итоговую прибыль по результатам финансового года. Это обусловлено множеством противоречивых внешних и внутренних факторов развития российского бизнеса.
Как принимать оперативные управленческие решения в бизнесе?

Как принимать управленческие решения?

Для ответа на этот вопрос не существует единой стандартной методики. Принятие решений в быстро меняющейся бизнес среде сильно зависит от отраслевой, организационной, технологической сущности бизнеса. Одно и то же кадровое решение по сокращению штата компании для оптимизации издержек на фонд оплаты труда может оказать позитивное влияние на «раздутую» компанию или же привести к полной остановке функционирования производственной цепочки в той компании, кадровый состав более или менее оптимален.

Однако, можно сформулировать ряд типовых рекомендаций по ведению бизнеса, которые в той или иной степени актуальны для всех типов компаний.
К таким рекомендациям следует отнести соблюдение правил полноценной реализации всех типовых основных управленческих функций.

Этими функциями, реализуемыми во всех компаниях, являются учет, контроль, планирование, организация, прогнозирование и выработка стратегии, координация, коммуникации и мотивация.

Если на предприятии все эти функции реализуются на регулярной основе, то вероятность принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности возрастает.

Если руководитель компании уделяет мало внимания контролю или планированию, то вероятность ошибок и потерь растет. На реализацию типовых управленческих функций, описанных выше, требуются ресурсы.

Например, для организации должного финансового учета в компании требуется активная работа финансового директора и бухгалтеров. Они за этот труд получают денежное вознаграждение, которое для самой компании является внутренними издержками.

Но компания не может не тратить средства на бухгалтерию, так как это подразделение жизненно необходимо для нормального функционирования бизнеса. Однако, если финансовое подразделение работает не эффективно, то большая часть даже правильно спланированных оперативных решений директора может оказаться провальной.

Если финансовый директор имеют большой опыт и широкий кругозор, он в тяжелую минуту сможет подать генеральному директору дельный совет и принять самое активное участие в разработке удачного управленческого решения.

Аналогичные примеры поддержки принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности можно привести и для других подразделений компании: отдела продаж, отдела поставок, планово-договорного отдела, службы безопасности и других.

Таким образом, для принятия оптимальных управленческих решений в бизнесе в условиях неопределенности необходимо иметь в компании четко выстроенную систему управления с достаточным уровнем опыта и компетенции подразделений и сотрудников, реализующих базовые важнейшие управленческие функции.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→