Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Президент присвоил пяти россиянам звание Героя Труда.

Президент РФ Владимир Путин подписал 1 мая Указ «О присвоении звания Героя Труда Российской Федерации», передает пресс-служба Кремля.

Согласно документу, за особые трудовые заслуги перед государством и народом звание Героя Труда были удостоены 5 человек, среди которых худрук Мариинского театра Валерий Гергиев и директор НИИ нейрохирургии им. Бурденко Александр Коновалов.

[Adm]

Идеальной системы компенсаций не существует... как не существует и идеального работника.

Лет 20 с лишним назад в России система компенсаций выглядела достаточно линейно, система советских «бонусов» (13­я зарплата) уходила в прошлое, а новое приживалось постепенно.

Обычно это была лишь зарплата, а у сейлзов — и просто процент с продаж, часто в неденежной форме. Помню, как мой знакомый, начинавший торговать водкой в 1992 году, говорил, что получил в виде «комиссии» за продажу грузовик «Кристалла», продал его на рынке, бросил работать на компанию и открыл свой дистрибьюторский водочный бизнес. Такие одиозные примеры можно было наблюдать года до 1996. Потом из­-за галопирующей инфляции все перешли на оплату труда в долларах (иногда в дойчемарках), в иностранных компаниях стали внедрять систему бонусов, но почти все продолжали платить «в черную» (в конверте) или «в серую» (частично через бухгалтерию, частично в конверте).

Бонусы, как система дополнительной мотивации за результат, прочно вошли в нашу жизнь с начала 2000­х, тогда же стал привычным соцпакет в виде медицинской страховки и мобильного телефона, сейлзы стали массово получать корпоративный автотранспорт. К середине 2000­х система выглядела уже достаточно стройно и до наших дней существует в принципе в неизменном виде: белая зарплата, бонусы за продажи или выполнение KPI, социальный пакет (медицинская страховка, страхование жизни, компенсация мобильного телефона, корпоративная машина, оплата жилья иногородним, 100%­ ная оплата больничного и др.).

Сейчас система компенсаций сильно различается от индустрии к индустрии и от позиции к позиции. Как правило, в высококонкурентных индустриях (FMCG, IT, Telecom) преобладают международные компании или российские, структурированные по международным аналогам, с простроенной и развитой системой компенсаций. То же справедливо для многих коммерческих банков. В инвестбанках, наоборот, предпочитают концепцию Total Reward — минимальный соцпакет, заработная плата и значительный бонус.

Несколько примеров:

Brand Manager, западная FMCG­компания (зарплата до 200 000 руб., годовой бонус 15–20% годовой зарплаты, медицинская страховка, страхование жизни, оплата мобильного телефона, возможно автомобиль, компенсация фитнеса, пенсионный план)

Старший консультант, российское рекрутинговое агентство (зарплата 50–80 000 руб., вычитаемая из общего дохода, квартальный бонус 25–30% от комиссии, полученной за трудоустройство кандидатов, медицинская страховка, мобильный телефон)

Director, Corporate Finance, западный инвестиционный банк (зарплата 500–600 000 руб., годовой дискретный бонус 0–300% от годовой зарплаты, страхование здоровья, жизни, мобильный телефон, иногда бывает фитнесс, пенсионный план)

В целом можно сказать, что системы компенсаций сильно различаются в зависимости от индустрии, грейда и роли в компании, но почти всегда включают заработную плату, бонусную составляющую за дополнительные усилия или перевыполнение KPI и медицинскую страховку. С годами система эволюционировала от просто зарплаты, так называемого налога на труд эпохи накопления капитала, до сложной конструкции, направленной на долгосрочное стимулирование сотрудников, создание максимально комфортных рабочих условий и удержание ключевых работников эпохи «битвы за таланты».

Каковы сегодня компенсации в системе нематериальных факторов?

— Нематериальные компенсации могут играть огромную роль, если являются желанными и уместными в конкретной индустрии. Например, возможность удаленной работы в IT-­индустрии воспринимается практически как данность, но будет выглядеть дико и ненужно в банке. В целом же я не большой сторонник соревнований на звание лучшего продавца и тому подобного, считаю, что большинство сотрудников относится к таким формам мотивации скептически и не воспринимает их всерьез, по крайней мере это точно не работает в инвестбанкинге. Уверен, что лучшая мотивация за труд всегда материальна (зарплата, бонус) или имеет четко выраженную материальную ценность (страхование, автомобиль и т. п.).

Говорят, что контролировать и штрафовать гораздо сложнее, чем платить премии за то же самое?

— Вообще-­то штрафовать работника нельзя, можно требовать компенсации ущерба в соответствии с Трудовым кодексом. Я думаю, нужно разделять понятия контроля и поощрения. Контроль осуществляется за чувствительными участками работы, а поощрение дается за дополнительное усилие, преодоление препятствий. Например, можно установить четкую процедуру, регулирующую общение сотрудников со СМИ, запретить давать комментарии всем, кроме генерального директора и директора по связям с общественностью, контролировать выполнение данной нормы, но поощрять, например, за необщение со СМИ — это бред.

Если платить за неопоздания, за качество, за сделанное в срок, за комплектность... то куда мы придем?

— Это путь в никуда. Сотрудник не должен опаздывать, должен делать работу качественно и в срок — за это ему платят зарплату. Опоздания, качество и срок сдачи работ свидетельствуют о профессиональной пригодности сотрудника, если они не выполняются, нужно делать выговор, ставить вопрос о работе как таковой в компании. А поощрять нужно, как я уже сказал, за лучший результат: продажи сверх плана или удачная рекламная кампания, достижения и перевыполнения.

Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций. Вы знакомы с их опытом? В чем там плюсы и минусы?

— В сложных системах плюсы только для самой компании, так как они позволяют экономить на бонусах за счет сложности схем начисления. Самая лучшая система мотивации — самая простая: зарплата, понятная комиссия (например, процент продаж или дохода) или бонус за выполнение четких KPI плюс социальный пакет. Я встречал сотрудников, которые до конца никогда не знали, какой бонус получат, поскольку не могли разобраться в формуле его начисления: за определенные достижения выставлялись баллы, эти баллы конвертировались в проценты выполненных показателей, показатели имели разный вес в бонусе, и добавлялась дискретная часть (на усмотрение руководства). В результате руководитель мог достаточно свободно манипулировать бонусным пулом к удовольствию одних и неудовольствию других. Самая же странная система — это система дискретных бонусов. На отдел выделяется бонусный пул (если компания в целом показала результат, достаточный для выплаты бонуса), который распределяется руководством по своему усмотрению — огромное поле для злоупотреблений, коррупции и фаворитизма.

KPI шагает по планете... но в России, говорят, его неправильно понимают... а как надо?

— Я бы не был так безапелляционен, уже давно нет того огульного внедрения KPI ради KPI. В целом в России уже выработан богатый опыт правильного применения KPI — то есть для выявления вклада сотрудника в общий успех или неуспех предприятия, когда его достаточно сложно квантифицировать. Например, для оценки работы бухгалтера или даже сейлза, если продукт технически сложный, продается путем сравнения технических характеристик сходных продуктов, или в его продажу вовлечено большое количество людей, в частности, при продаже труб среднего диаметра для газопроводов.

Ошибки коллег, на которых Вы учитесь?

— Желание зарегулировать все стороны рабочего процесса огромным количеством гайдлайнов, инструкций. Например, сталкивался с дресс­кодом, регулирующим все: от цвета коготок и длины ногтей до требования пользоваться дезодорантом (интересно, кто и как это проверял). Кроме того, телефоны сотрудников прослушивались, а для того, чтобы поехать на встречу, нужно было оформлять предварительное разрешение. Я тогда работал в рекрутменте и видел огромное количество резюме из этой компании. Мы даже причину ухода не спрашивали, так и писали в базе: «Работает в компании такой-­то, причина ухода — работа в компании такой­то». Руководству и отделу персонала, наверное, казалось, что это так здорово — забота о сотрудниках во всех ее проявлениях. А на самом деле там была огромная текучка, и люди на собеседованиях не стесняясь говорили, что пошли в компанию из­-за денег, но никакие деньги не могут победить тотальный контроль и чувство бессилия и малозначимости, которое там испытываешь. Хотя платили там процентов на 15–20 выше рынка. В результате огромные деньги просто растрачивались впустую. Кстати, в компании, по­-моему, «голос рынка» услышали, и года с 2007 я не видел потока кандидатов оттуда. И сейчас многие компании так или иначе совершают ту же самую ошибку: много платят, но тем или иным образом ставят сотрудников в унизительное, явно подчиненное положение, забывая о том, что денежный мотиватор слабо работает, когда основные материальные запросы человека удовлетворены и когда на первый план выходит именно стремление самореализации и уважения.

А Ваши ошибки?

— В начале карьеры я был склонен к излишней теоретизации деятельности, хотел подвести обоснование под любой шаг, который предпринимал. Думаю, и сейчас многие эйчары грешат тем же. Часто слышу на конференциях: «А вот в книге того­-то теория компенсации раскрывается так-­то, поэтому этого делать ни в коем случае нельзя». Читать, конечно, замечательно, но HR — это очень практическая работа, связанная с постоянной коммуникацией. Главное просто «слышать», что происходит в компании, и реагировать в соответствии со здравым смыслом. Например, если у вас в бухгалтерии 10 человек и 4 уходят в течение пары месяцев, говоря, что их не устраивает размер заработной платы, думаю, она у вас там действительно низкая. В таком случае не стоит ждать ежегодного пересмотра зарплаты, по­-моему, необходимо изменить ее уже сейчас, если только вы не хотите остаться вообще без бухгалтерии. Ведь это ваша ошибка — надо было приводить зарплату в соответствие с рынком еще тогда, когда вы проводили ежегодный пересмотр. А чтобы не создавать излишнего ажиотажа в компании (как это — им повышают посреди года, а нам нет!), можно оформить повышение как гарантированный ежеквартальный бонус, который выплачивался бы, например, при достижении каких­-нибудь несложных KPI.

Идеальная система компенсаций существует?

— Думаю, нет. Я бы скорее говорил не об идеальной компенсации, а о справедливой, ведь при ее определении обычно сталкиваются два абсолютно противоположных интереса: интерес сотрудника и интерес работодателя. Сотрудник обычно заинтересован в более значительной фиксированной части, большом социальном пакете, а бонус рассматривает как приятный сюрприз в конце года. Работодатель же наоборот заинтересован в том, чтобы как можно больше сократить фиксированные расходы и увеличить переменные, связанные с достижением определенного результата. При этом и тот и другой хотят, чтобы компенсация отражала состояние рынка, сотрудники считали ее высокой и стремились работать в компании. В поисках разумного компромисса и проходит работа эйчара. Кроме того, в разных индустриях, профессиях и на разных рынках исторически приняты разные формы компенсации. Так, у сейлзов в FMCG достаточно высокие фиксы и квартальный бонус, завязанный на KPI, в продаже услуг фиксы откровенно низкие, зато выплачиваются серьезные комиссии за успешные продажи. В банках высокие фиксы и бонусы, которые могут быть дискреционными или рассчитываться по формуле, а сотрудники финансового отдела получают просто фиксированную оплату плюс могут рассчитывать на годовой бонус, зависящий еще и от того, какую прибыль показала компания по итогам года. В каждом конкретном случае определение справедливой компенсации — это кропотливый труд эйчара по анализу рынка, сбор и систематизация информации, определение ценности конкретного сотрудника при приеме на работу и впоследствии при работе в компании. Ну и конечно, обычный переговорный процесс по компенсации как с сотрудником, так и с его руководством. Так и рождается истина.

Как бы Вы желали, чтобы Вас мотивировали и стимулировали?

— Я уже какое-­то время работаю в инвестбанковской системе и скажу честно: мне очень нравится принятая в индустрии система компенсаций — фиксированная часть не маленькая, но откровенно и не очень большая, фиксы коллег в FMCG, например, часто гораздо больше. Они позволят поддерживать определенный уровень жизни и расходов, но основную часть, безусловно, составляет бонус, привязанный к достижению очень конкретных и осязаемых показателей. Причем бонус привязан как качественно, так и количественно. При благоприятном исходе бонус может составлять несколько годовых зарплат, и такая перспектива заставляет не только больше работать, но и думать стратегически — какое решение принесет компании прибыль, сможет ли этот кандидат продавать наши услуги, когда и насколько хорошо. Таким образом, ты не только участвуешь в принятии ключевых решений, но и несешь за них прямую ответственность, выраженную твоим доходом.

На мой взгляд, очень правильная, мотивирующая и вместе с тем корректная система. «Топы» — особая тема... что с ними?

— Компенсация «топов» чаще, чем у кого бы то ни было, привязана к результату, причем вне зависимости от индустрии. Конечно, у «топов» большие фиксированные оклады и социальные пакеты (куда могут входить и корпоративная пенсия, и представительское авто, и перелеты бизнес­классом, я встречал и экзотические варианты типа квартиры в Женеве, туда хотела переехать семья, и корпоративного Bentley), но обычно от 50 до 300% годового оклада составляет бонус, привязанный к результату. Причем результат этот может меняться год от года. Так, у компании в фазе активного роста бонус может быть привязан к росту доли рынка, а по ее достижении к росту чистой прибыли или EBITDA. Финансовых директоров могут мотивировать за снижение издержек на определенное количество процентов, а директора по стратегическому развитию за удачный выход на IPO или привлечение портфельного инвестора. У публичной компании важным мотиватором могут являться опционы, привязанные к росту капитализации или EBITDA, а иногда и к комбинации того и другого. Частные компании могут предлагать долю в бизнесе (так называемые экономические акции, позволяющие участвовать в распределении прибыли и дивидендов, но не дающие права голоса). В общем, в случае с «топами» возможны самые разные варианты, ограниченные лишь фантазией владельца или совета директоров. Здесь поиск оптимальной формулы не останавливается ни на минуту.

Фрилансеры: с ними все просто?

— В целом да. Есть непостоянная работа, которая возникает одноразово или время от времени — например, внести изменения на сайте или перевести технически сложный текст. Находится человек, который берется за эту работу, с ним заключается соответствующий договор, обговаривается оплата. Важно только, как и во всем, контролировать процесс работы на всех его стадиях и пристально следить за качеством. Есть своя специфика по поиску таких специалистов, но это частности. Конечно, обычно одноразовые услуги фрилансера стоят дороже, чем, скажем, месячная зарплата постоянного сотрудника. Экономия в том, что сотрудника вы держите постоянно и платите ему каждый месяц (кроме того, ведь есть и непрямые расходы: стол, стул, Интернет, телефон, стоимость аренды, стоимость содержания поддерживающих подразделений и т. п.), а фрилансеру вы заплатили один раз и забыли до следующего года. К тому же фрилансер связан с вами договором, в котором можно прописать требования к качеству и ответственность за ненадлежащее выполнение.

Что делать с теми, кого никак нельзя ублажить компенсациями?

— Все зависит оттого, насколько вам нужен такой человек в данный конкретный момент. Если потерять сотрудника дороже, чем оставить, его удерживают любой ценой на какое-­то время. Как правило, все понимают, что ситуация удержания продлится недолго, и обе стороны стараются извлечь из нее максимальную выгоду: сотрудник материальную, компания срочно ищет замену, перенимает дела и контакты сотрудника. Если сотрудника можно безболезненно заменить, от него избавляются. Все очень ситуативно.

IT и компенсации: что они дают сегодня и что ожидаете от них завтра?

— Это наше настоящее и будущее. Даже если мы просто ведем таблицу компенсаций в Excel, мы уже автоматизируем процесс. А существует множество профессиональных систем, которые автоматизируют процесс управления персоналом, в том числе и имеют модуль компенсации — SAP, Oracle, Workday и другие, и они будут только совершенствоваться. Все, конечно, зависит от масштаба компании и количества человек в штате, но рано или поздно расчет KPI, зарплат, формул и бонусов будет автоматизирован повсеместно. Хотя, конечно, ни одна система не заменит общение с сотрудником, недовольным компенсацией, или переговоры об оффере. Это тоже надо понимать.

* Сергей Булатов, директор по персоналу инвестиционной компании «Третий Рим». top-personal.ru

Идеальной системы компенсаций не существует... как не существует и идеального работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как инновационные системы оплаты труда влияют на результаты сотрудников.

Если традиционные схемы оплаты труда не влияют на результаты сотрудников, то почему бы не внедрить инновационные.

В управлении персоналом есть два ключевых, можно сказать судьбоносных, для каждой компании момента: первый — подобрать правильных людей на правильные места, и второй — грамотно и целенаправленно их мотивировать. Все остальное — оценка эффективности труда, развитие и обучение, адаптация новичков и т. д.— безусловно, очень важно, но именно от того, каких людей вы набрали и как удерживаете их в компании, зависит «светлое будущее» и уровень конкурентоспособности.

Сегодня я предлагаю поговорить о мотивации. А конкретнее — о способах оплаты труда сотрудников и схемах их вознаграждения за достигнутые результаты.

Для начала напомню традиционные подходы к начислению и выплате заработной платы. В их основе, как известно, лежат всегда два принципа: затраченное время и результативность труда. На основе этих принципов выделяют две основные системы оплаты труда: сдельную (оплата, связанная непосредственно с объемом выполненной работы, количеством произведенной продукции или оказанных услуг) и повременную (оплата за время, затраченное сотрудником на работу, сюда же относятся оклады руководителей, специалистов и офисного персонала).



Эти подходы используются большинством компаний. Но, к сожалению, далеко не всегда дают желаемый результат. Поэтому предлагаю пополнить ваш багаж профессиональных знаний в этой области, освоив инновационные способы и подходы к оплате труда сотрудников. Две предлагаемые вашему вниманию системы (продуктная и бестарифная системы оплаты труда) были успешно внедрены нами в украинских компаниях в ходе консалтинговых проектов и уже приносят устойчивые финансовые дивиденды, а также, что не менее важно, способствуют лояльности и преданности персонала своей компании. Рассмотрим каждую из этих систем более детально.

Продуктная система оплаты труда

Суть данной системы заключается в том, что каждая функция (должностная обязанность сотрудника) рассматривается как отдельный товар или продукт, который руководство компании покупает у сотрудника. Товар качественный — деньги выплачиваются в полном объеме, то есть если у руководителя нет замечаний к исполнению сотрудником каждой функциональной обязанности, то сотрудник получает заранее оговоренное вознаграждение. Если к выполнению какой-либо обязанности есть претензии или замечания — часть денег сотрудник не получает.

Продуктная система оплаты труда направлена на устранение локальных проблемных зон в работе сотрудников и повышение качества труда.

Рассмотрим использование продуктной системы оплаты на примере.

В компании «Гвоздь» применяется комбинированная схема оплаты труда менеджеров по продажам (ставка + процент от продаж). Относительно выплаты процентов проблем не возникает, так как критерии понятны и руководителю, и самому менеджеру по продажам. При этом ставка (400 у.е.) выплачивается независимо от результатов деятельности. Такое положение вещей не устраивало начальника отдела, который вынужден был постоянно напоминать своим подчиненным о том, что в их обязанности входит предоставление отчетов о проделанной работе, заполнение документации по клиентской базе и т. д. Выходом из проблемной ситуации стало внедрение продуктной системы оплаты труда.

На первом этапе было выделено пять функциональных обязанностей менеджеров по продажам, имеющих свою стоимость (значимость для компании):

1) участие в выставках,
2) проведение презентаций,
3) составление индивидуальных планов работы (еженедельно),
4) составление отчетов о проделанной работе (еженедельно),
5) ведение базы клиентов.

На втором этапе проведено ранжирование и определена весомость (в процентах) каждой из этих функций исходя из текущих стратегических целей компании и существующих в настоящее время проблем. Это позволило в дальнейшем с легкостью привязать вес к конкретной сумме выплаты.



На третьем этапе были разработаны критерии качества «предоставляемого продукта» сотрудником и размеры штрафных санкций за нарушение установленных стандартов.

Функция (продукт) — предоставление отчетов о проделанной работе.

Стандарт: подача еженедельно, в пятницу, до 17:00. Отчет должен содержать следующую информацию: количество телефонных звонков, количество проведенных встреч и их результат, перспективность каждого контакта по оценке менеджера, ФИО и контакты лица, принимающего решение, потенциальные возможности для продажи смежных продуктов.

Взыскания:

• несвоевременная подача отчета — 50%,
• неполная информация в отчете — по 10% за каждый пункт.

Таким образом, если у руководителя нет замечаний к сотруднику по пункту «предоставление отчетов», то сумма в 80 у.е. зачисляется. Если же по какому-либо критерию есть нарекания, то сотруднику может быть зачислено от 70 до 0 у.е. за данную функциональную обязанность.

Совет: рекомендую устанавливать минимальный допустимый уровень ставки, а следовательно и нарушений (например, 50%, то есть в нашем случае — 200 у.е.), недобрав который сотрудник автоматически попадает в зону повышенного контроля руководителя. Если такая же ситуация повторится и в следующем месяце, стоит рассматривать вопрос о целесообразности пребывания сотрудника на данной должности.

Преимущества продуктной системы:

• привязка оплаты к результатам деятельности;
• ответственность сотрудника перед компанией за количество и качество своего труда;
• возможность зарабатывать большее количество денег для тех сотрудников, которые в этом заинтересованы (путем расширения круга выполняемых обязанностей).

​Недостатки продуктной системы:

• трудоемкий подготовительный этап, требующий детального описания, ранжирования и взвешивания должностных обязанностей сотрудников;
• необходимость проведения непосредственным руководителем ежемесячного анализа и подведения итогов по результатам деятельности каждого подчиненного;
• субъективность в восприятии результатов труда.

Продуктную систему оплаты труда целесообразно применять для устранения локальных проблемных зон в работе сотрудников, смещения акцентов их деятельности, а также для совершенствования качества труда.

Бестарифная система оплаты труда

Отличительной особенностью данной системы оплаты труда является индивидуальный подход к вознаграждению в зависимости от общих результатов деятельности всей компании и конкретного вклада в этот результат каждого отдельного сотрудника. Не существует фиксированных окладов и ставок. Заработная плата всех сотрудников от уборщицы до генерального директора представляет собой долю (другими словами процент) в фонде оплаты труда всего предприятия (или структурного подразделения, или категории), то есть происходит распределение прибыли.

Особенностью бестарифной системы оплаты труда является индивидуальный подход к вознаграждению в зависимости от общих результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим использование бестарифной системы оплаты на примере.

Компания «Звездный путь», штат персонала 175 человек. Процесс внедрения инновационной системы оплаты труда состоял из трех этапов.

I этап: объединение всех должностей, существующих в компании, и сотрудников, их занимающих, в 4 основные категории. Далее было проведено распределение фонда оплаты труда предприятия согласно этим категориям. Результаты представлены в таблице ниже.



II этап: в каждой категории были проанализированы все входящие в нее должности. Во внимание принимались квалификационные требования к должности; специфика и характер работы (включая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств); уровень ответственности; степень сложности принимаемых решений; иерархическое положение должности по статусу и значимости в организационной структуре и т. д. На основании данного анализа для каждой должности был определен процент долевого участия в фонде оплаты труда по категориям.

Например, в категории «Рабочие специальности» распределение выглядело следующим образом:



III этап — один из самых основных — ознакомление всех сотрудников с предстоящими нововведениями в системе оплаты труда, приведение в соответствие всей необходимой документации и собственно сам запуск проекта.

В мае 2011 года компания «Звездный путь» получила прибыль 500 тыс. у. е. Фонд оплаты труда в целом по компании составляет 30%. Для категории «рабочие специальности» ФОТ равен 12% от общей суммы, выделяемой на заработную плату.

Соответственно расчет оплаты труда слесаря компании «Звездный путь» за май будет выглядеть следующим образом:

500 000: 100×30 = 150 000 (общий ФОТ);
150 000: 100×12 = 18 000 (ФОТ категории «рабочие специальности»);
18 000: 100×3,2 = 576 у.е. — заработная плата слесаря за май.

Преимущества бестарифной системы:

• сокращение времени руководителей на осуществление контроля подчиненных (коллектив берет эту функцию на себя);
• естественный отсев персонала и формирование команды, по-настоящему преданной компании и ее корпоративным ценностям;
• стимулирование профессионального развития и роста сотрудников компании.

​Недостатки бестарифной системы:

• трудоемкость подготовительного процесса (определение для каждой должности факторов, которые будут влиять на долю прибыли);
• необходимость осуществления управления по принципу открытой книги, то есть вся информация о финансовых показателях деятельности компании должна быть открыта и доступна каждому сотруднику.

Благодаря внедрению бестарифной системы оплаты труда все сотрудники работают на единый результат, поскольку осознают, что их личная финансовая выгода напрямую зависит от финансовых показателей компании. Именно поэтому ее целесообразно применять в том случае, если перед компанией и ее руководством стоит цель сплотить весь коллектив в слаженную команду, объединенную общей целью — повышение прибыли предприятия.

Елена Адаменко, hrm.ua

Как инновационные системы оплаты труда влияют на результаты сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивационный парадокс или пора уже в мотивации персонала перестать делать глупости.

Здравствуйте! Сегодня я хочу поговорить о таком явлении как «мотивационный парадокс», возможно не я первый дал такое определение, в этом случае готов разделить авторство.

Но перед тем как я расскажу что же такое «мотивационный парадокс» несколько слов о том, что же подтолкнуло меня к написанию статьи именно на эту тему. Буквально вчера мой знакомый рассказал о своей компании, к ним пришел новый HR директор и первым же своим шагом, буквально на следующий день он принял решение... о пересмотре системы оплаты труда в компании. Причем решение было принято на основании впечатлений HR директора после первого же дня работы. Знакомая ситуация?

Если у кого-то при этом наворачивается слеза умиления от гордости за профессию, то я же склонен расценивать эту ситуацию как авантюрную и опасную. Мой личный опыт говорит о том, что очень часто подобные блицкриги в мотивации персонала заканчиваются в лучшем случае ничем, а в худшем... я думаю Вы сами догадываетесь, к чему это может привести.

Ну а теперь давайте вернёмся к тому, что же такое «мотивационный парадокс». По-моему мнению, это ситуация, при которой о мотивации персонала говорят все очень много, о её важности и недопустимости необдуманных решений, но на практике решения принимаются на скорую руку или в угоду каким-то потусторонним мотивам, не имеющим к компании никакого отношения, а зачастую просто для самоутверждения или демонстрации своей «звездности» или просто для самопродвижения, а может быть и от недостатка знаний и опыта.

К «мотивационному парадоксу» я также отношу ситуации, когда новый HR руководитель первым же своим решением начинает пересмотр действующей системы оплаты труда, системы мотивации персонала или её улучшение, просто чтобы войти в историю компании или получить дополнительный авторитет в глазах руководителей и сотрудников компании или от желания сделать что-то значительное (я лично знаю несколько таких историй). Вот такого подхода в мотивации персонала лично я не приемлю. В рациональном и разумном управлении персонала такого не должно быть. И потому лично я категорически против «мотивационных парадоксов».

Но к сожалению «мотивационные парадоксы» встречаются нередко, и я уверен, что на эту тему нужно говорить, чтобы предостеречь коллег от необдуманных решений, действий и ошибок. Как Вы понимаете всё это кроме того, что может очень дорого обойтись компании, в конечном итоге может сказаться на репутации и авторитете HR и HR службы.

А теперь я бы хотел немного пояснить свою позицию. Я думаю эта статья будет полезна для тех моих коллег, которые не считают функцию «мотивация персонала» чужой и которые действительно хотят, чтобы эта функция работала по-настоящему и с пользой для компании.

Итак почему мотивация персонала требует к себе более ответственного отношения, и почему я категорически против «мотивационного парадокса».

Во-первых, мотивация персонала важная и очень дорогая (в буквальном смысле этого слова) HR функция, поэтому любое непродуманное решение может обойтись компании очень дорого. Не мне вам рассказывать, Вы лучше меня знаете размер ФОТ Вашей компании (а если не знаете обязательно поинтересуйтесь, это очень важная цифра в расходах компании, чтобы её игнорировать).

Во-вторых, мотивация персонала выстраивается для достижения целей компании и для достижения нужного результата для компании. Между мотивацией персонала и результатами компании должна быть связь. Нельзя просто платить надеясь, что очередное повышение зарплат приведёт наконец-то к нужным результатам. Надеяться на то, что только лишь с помощью материальной мотивации можно улучшить результаты компании можно, но только лишь на краткосрочный период (не более 2-3 месяцев, самые большие оптимисты и те дают не более 6 месяцев).

Я не понимаю маниакальное стремление некоторых моих коллег платить любой ценой, платить всем и много, не замечая не соответствия между расходами на мотивацию персонала и результатами компании. Очень легко объяснять низкие результаты компании, низкой оплатой, но как же будет трудно объяснить отсутствие результатов, если компания платит действительно много. Но в порыве за обеспечением более высокой оплаты некоторые мои коллеги используют все аргументы, иногда просто притянутые за уши, забывая о том, что они работают в бизнесе, а не в благотворительной организации. Во многих компаниях между мотивацией персонала и результатами компании пропасть. И я сейчас предлагаю задуматься о том, а какие результаты обеспечивает действующая в Вашей компании система мотивации персонала. Вы еще не думали об этом, так по-моему самое время сделать это.

В-третьих, мотивация персонала требует системного подхода. Я настаивал и настаиваю на том, что в любой компании должна быть выстроена именно - система мотивации персонала, сочетающая в себе элементы материальной и нематериальной мотивации для достижения целей компании.

В-четвертых, все изменения должны проводиться с учетом сохранения целостности системы и только после тщательного изучения того как вся система (или то, что у вас вместо неё есть) работает и какие элементы нуждаются в изменении или в развитии. Нельзя вносить изменения просто потому что Вам кажется, что это не работает или у конкурентов это работает лучше. Ваши ощущения хорошо, но тщательно проведенный анализ намного лучше и может дать Вам ту информацию, в соответствии с которой Вы сможете принимать решения, что намного ценнее. Разумное решение - регулярный анализ системы мотивации в системе координат «что хотели - что получили» и как всё это работает вообще, какие элементы не эффективны и т.п.

В-пятых, даже «самое лучшее решение» или «самое эффективное решение» требует предварительной апробации. А если Вы его прочитали в книжке или принесли с собой (очень любимое занятие некоторых моих коллег) - была система мотивации персонала в компании «Рога и копыта», а несколькими ударами по клавиатуре становиться системой мотивации персонала компании «Копыта и рога» то тем более. Апробируйте, сделайте пилотный проект. Поймите в первую очередь сами как это работает, найдите все «узкие места» и только потом предлагайте это к внедрению и внедряйте. Я знаю много случаев, когда система мотивации персонала настраивается по-живому и после каждого периода (месяц, квартал) в неё вносятся коррективы. Как Вы думаете реагирует на них персонал?

В-шестых, HR руководитель должен уметь считать и считать очень хорошо. Не важно - сам лично или у него в HR службе должны быть специально обученные для этого люди (уверен, что лучше сам) Я как-то встречал в сети рецепт от «великого теоретика», что в HR службе должны быть только психологи (что он собирался делать с такой HR службой). Я ничего не имею против психологов, но я уверен, что в HR службе кто-то всё-таки должен уметь считать, так как расходы на персонал - это суммы не игрушечные, а самые, что не есть настоящие. Ну а тем, кто по-прежнему уверен, что HR и деньги это параллельные миры, я снова хочу сказать, что пора от этой глупости избавляться. Чем быстрее, тем лучше. И я снова и снова буду говорить о том, что мотивация персонала - это тоже важная HR функция.

В-седьмых, постоянно коммуницируйте с заинтересованными лицами. В разрезе компании это собственники и руководители компании, топ менеджеры (не успеваете со всеми - то хотя бы с ключевыми подразделениями), ну и сам персонал... да-да вам просто необходимо знать, что думает персонал компании о системе мотивации персонала. Но коммуницируйте будучи подготовленными, т.е. имейте цифры, свои гипотезы и т.п. Помните о том, что система мотивации персонала - это инструмент для чего-то конкретного, это всё должно приводить к результату. Можно выстроить систему мотивации существующую отдельно от компании, но разве это кому-то надо?

Как вы видите с мотивацией персонала всё не так и просто (а никто и не говорил, что будет легко), как кому-то может показаться. Я, к сожалению, встречал некоторых HR руководителей рассуждающих примерно так - будем много платить наберём кого захотим, не сможем платить не будет результата, будет текучесть и т.п.. В их понимании найм - это искусство, обучение - это движущая сила, а мотивация персонала... любой дурак с деньгами справиться, а без денег какой спрос. От этого встречаются то там, то тут «мотивационные парадоксы» когда за ночь или одной левой... А потом если что, сетования на низкую мотивацию персонала и искренняя уверенность в то, что если бы у нас были деньги... то так и хочется добавить топили бы камин деньгами.

Мотивационные парадоксы еще опасны и тем, что у персонала компании возникает стойкий иммунитет ко всем нововведениям и потом даже правильные и нужные решения не выстреливают или идут очень и очень тяжело, а что еще более опасно у персонала возникает недоверие к компании вообще и ожидания обмана. А как вы понимаете, там где стороны друг другу не доверяют рассчитывать на результат не приходится и его чаще всего и нет.

В заключении я бы хотел остановиться на одном моменте. У кого-то из вас может возникнуть впечатление, что я категорически против срочных решений. "А как же быть",- спросит кто-то из Вас,- если надо делать что-то прямо сейчас?". Поясню: я категорически против необдуманных и неподготовленных решений или решений просто так ради популизма или чтобы сделать впечатление заботы о персонале и работы HR службы, особенно я против таких решений в мотивации персонала.

В моей практике такие решения никогда и ни к чему хорошему не приводили, а спустя некоторое время требовали еще более срочных решений. Спешка порождала еще большую спешку. Я всегда был против таких решений и как мог отстаивал свою позицию, часто удавалось. Но чтобы этого избежать заниматься мотивацией персонала нужно регулярно, держать руку на пульсе и двигаться в нужном для компании направлении. А как Вы понимаете «мотивационные парадоксы» этому нисколько не способствуют. А потому давайте перестанем делать глупости в мотивации персонала. Надеюсь кого-то мне удалось убедить.

Олег Барыш
www.hrrationalis.com

Мотивационный парадокс или пора уже в мотивации персонала перестать делать глупости. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Золотой парашют: бонус выхода.

На Западе нередко выплачивают компенсации топ-менеджеру в случае увольнения. В России это пока экзотика, хоть и весьма желанная.

Существует немало ограничений и условий для получения этого бонуса. Харизматичные владельцы компаний или акционеры соглашаются на миллионные бонусы при прощании с директором? В излишней сентиментальности их не обвинишь.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Американские компании предлагают сотрудникам в качестве награды алкоголь.

Зарубежные компании некогда заложили традицию выдавать сотрудникам бесплатное питание. В России такое тоже бывает, но не повсеместно. А вот алкоголь на работе - уже российская традиция, идущая еще от советских учреждений.

Согласно опросу HeadHunter, служебные обязанности и спиртное совмещают две трети россиян. Правда, есть у нас и другой обычай: пей, но делай это незаметно.

И тогда к тебе будут лояльны, отметил в беседе с Business FM директор по исследованиям HeadHunter Глеб Лебедев: "Никто не будет ходить, нюхать, никто не будет проверять. И даже, если вскроется факт, но все это никак не повлияло на работу и этот человек никак не насолил начальнику, вышестоящему руководству, никто не будет этому как-то дальше давать ход".

Когда в России появился офис Google, там побывал известный блогер Илья Варламов. И заметил, что в холодильнике есть бесплатное пиво для сотрудников. Фотографию можно найти в Интернете.

Business FM связалась с российским представительством поисковика. Руководитель службы по связям с общественностью Google Cветлана Анeрова начала нас уверять, что работники придерживаются здорового образа жизни:

"Сотрудники имеют постоянный доступ к различной полезной еде: фруктам, овощам, свежевыжатым сокам, напиткам безалкогольным - чай, кофе, вода и так далее. У нас в компании занятия йогой проводятся дважды в неделю в офисе".

По данным социологов чаще всего пьют представители IT-профессий, менеджеры по продажам. Образно выражаясь, закладывают за белые воротнички.

Есть обыкновение употребить на работе и у наших коллег. Вот, что рассказал Business FM тележурналист Алексей Васюков: "Не буду скрывать, что в свое время даже держал на рабочем месте какое-то количество алкоголя с учетом того, что самому иной раз требовалось после какого-нибудь совещания с руководством или просто под хорошее настроение. Бывали такие случаи, когда корреспонденты возвращались с тяжелых съемок, с каких-то эмоциональных: катастрофа или теракт какой-то, или же, если они 6 часов провели на морозе ради какого-то митинга, я думаю, что 50-100 грамм коньяка будет достойной благодарностью за труды.

Интересная особенность - американские компании внедряют алкоголь для укрепления корпоративного духа. Или в качестве премии - бутылка виски за успехи в труде. В России несколько иначе. Согласно опросам у нас в офисах пьют в основном по праздникам. А каждый пятый прикладывается на работе к бутылке без повода. Просто так.

Американские компании предлагают сотрудникам в качестве награды алкоголь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

МРОТ в Москве увеличен до 12200 рублей.

Трёхстороннее соглашение между столичным правительством, Московской федерацией профсоюзов и объединением работодателей позволило увеличить ставку минимальной зарплаты в столице с 11 700 рублей до 12 200 рублей.

Размер минимальной заработной платы включает минимальную сумму выплат работнику, отработавшему месячную норму рабочего времени, установленную законодательством Российской Федерации, и исполнившему свои трудовые обязанности (нормы труда), включающую тарифную ставку (оклад) или оплату труда по бестарифной системе, а также доплаты, надбавки, премии и другие выплаты, за исключением выплат, производимых в соответствии со статьями 147, 151, 152, 153 Трудового кодекса Российской Федерации.

За выплату заработной платы ниже установленных норм предусмотрена как административная, так и уголовная ответственность.

МРОТ в Москве увеличен до 12200 рублей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Золотые парашюты» предлагают ограничить зарплатой за полгода.

Министерство труда и социальной защиты (Минтруд) предложило установить предел для выплаты выходного пособия при увольнении ("золотого парашюта") для глав госкомпаний и госкорпораций суммой, равной их шестимесячному заработку.

"Предлагается, что выходное пособие при увольнении будет находиться на уровне не менее трехкратного, но не более шестимесячного заработка", - сказала заместитель министра труда и соцзащиты Любовь Ельцова на заседании Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Слова замминистра приводит РИА Новости.

Поводом к рассмотрению вопроса об ограничении "золотых парашютов" в госкомпаниях стало получение гигантской выплаты бывшим главой "Ростелекома" Александром Провоторовым. При увольнении в марте он был награжден очень большим по российским меркам "золотым парашютом" в размере 200,88 млн рублей и премии на 80 млн рублей. Провоторов тогда заявил, что большую часть выплат намерен отдать на благотворительность. Президент РФ Владимир Путин на конференции Общероссийского народного фронта поручил кабмину до 1 июля подготовить свои предложения по ограничению "золотых парашютов".

Минтруд уже подготовил соответствующий законопроект, подчеркнула Ельцова. Предлагаемые ограничения будут действовать в отношении глав госкомпаний, руководителей госкорпораций и иных организаций, созданных РФ, а также организаций с долей госучастия в уставном капитале более 50%. По словам замглавы Минтруда, нормы закона предлагается распространить также на заместителей и главных бухгалтеров таких организаций. Замминистра отметила, что при увольнении по соглашению сторон норма законопроекта реализовываться не будет.

«Золотые парашюты» предлагают ограничить зарплатой за полгода. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

UC Rusal внедряет опционы для передовиков производства.

Гендиректор и основной владелец UC Rusal Олег Дерипаска отказался от бонуса в $3 млн за 2012 г. Деньги направят на налог опционной программы для сотрудников, отличившихся во внедрении производственной системы.

Средства будут переданы в траст, который постепенно приобретет до 0,05% акций UC Rusal в интересах работников. Компания берет на себя расходы по компенсации налоговых обязательств, которые сотрудники должны будут заплатить со стоимости бумаг.

Более 90% премируемых — это сотрудники заводов, включая рабочих, в том числе зарубежных предприятий. Первые акции работники должны получить до 20 июля, премируют примерно 120 человек. Если эта программа окажется успешной, со временем количество сотрудников-акционеров будет увеличено.

UC Rusal внедряет опционы для передовиков производства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Индексация зарплаты – это реальность.

На рассмотрение в Госдуму подан законопроект, который предлагает новую редакцию статьи 134 Трудового кодекса РФ.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.