Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как определить управленческий потенциал руководителя.

Проанализировав причины успеха топ-менеджеров, предлагается методику оценки управленческих возможностей руководителей.

«Кто умеет работать — тот работает, кто не умеет — тот учит, кто не умеет ни первое, ни второе — тот управляет». Я более чем уверен в том, что подавляющее большинство топов проходили эти уровни в своей профессиональной карьере. Но, как говорится, в каждой шутке есть доля шутки. И совсем нешуточный вопрос о том, когда мы слышим фразы подчиненных: «О чем он думал, когда принимал такое решение?».

В моей профессиональной карьере было много управленцев высшего звена (топов), выполнивших типовые задачи совсем не одинаково, хотя, казалось бы, функциональные требования должности были одинаковыми. Одни топы справлялись с этими задачами быстро и легко (как могло показаться окружающим), другим требовалось значительное время и средства (энергетические, интеллектуальные, материальные и др.) для их реализации. Безусловно, все люди разные, и даже одну и ту же задачу могут выполнить по-разному.

Французский инженер Анри Файоль, придя на стройку, заметил, что рабочие делают много лишней работы (значительная затрата собственных ресурсов), что в конечном итоге сказывается на производительности рабочих бригад. По его рекомендации рабочие изменили стиль своих действий, что в итоге повлияло на их производительность.

Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти

И сразу задам вопрос: а что, другие не могли додуматься до этого, или им было удобно ничего не менять в действиях рабочих? (ведь не они же выполняют эту работу). Скорее всего, второе (не так лень, как неохота).

Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти. Проблематика ситуации находится в:

• расхождении между мыслительной моделью поведения топ-менеджера и его реальными действиями;

• неспособности топов мыслить инвариантно;

• сопротивлении новым нестандартным идеям, подходам и технологиям развития бизнеса;

• ментальной ограниченности понимания выгод прогрессивных проектов, развивающих бизнес;

• мыслительной ограниченности топов (или просто — тупости).

Вследствие этого можно констатировать вытекающие проблемы:

• неспособность определить стратегию развития своего сегмента бизнеса;

• ошибочность разработки «оптимальных способов» решения задач;

• неоправданность инвестирования в развитие топ-менеджера.

Последствия этих проблем могут проявляться в следующих формах:

• неспособности определения оптимальной стратегии развития своего сегмента бизнеса и тактики достижения целей;

• значительных финансовых затратах на содержание и удержание топ-менеджерав компании;

• разобщенности действий команды топа и явном деструктиве бизнеса;

• дезорганизации деятельности компании.

Ну и что дальше? А дальше — как в сказке: прилетит вдруг волшебник… или найдется волшебная лампа Аладдина, и все будет «в шоколаде». А ведь не будет. Бизнес не сказка, а быль!

Главная беда руководителей в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения

Один мой коллега сказал, что управлять легко. Я задал свой «дурацкий вопрос»: «А как?» Очень просто — услышал в ответ. Озадачиваешь подчиненных и контролируешь выполнение задач. Следующий вопрос я не задавал (а если все подчиненные — такие, как ты?), потому что вразумительного ответа все равно не получил бы. Мой профессиональный, да и управленческий опыт говорит о том, что главная беда горе-топов заключается в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения, то есть не думают, как бы они сами выполнили эту задачу. Поэтому подтверждается классическая фраза о том, что думать, говорить и делать — не одно и то же. На основании многих суждений и практики я определил для себя классификацию топов.

Рутинники — управленцы, почему-то считающие себя практиками и делающие стандартные действия (потому что другого не умеют, а может, им это и не дано), но посмотреть на решение задачи нестандартно они просто не могут — не дано. «Я не знаю, как правильно, но вы делаете неправильно», «Делаю, как научили» — их стандартные фразы.

Универсалы — управленцы, считающие, что они все знают и все умеют, но по сути дела могут лишь определить направления движения, но не знают, как дойти до цели (то есть не владеют технологиями ее достижения). «Что вы мне рассказываете…», «Не учите меня управлять», «Жаль, а у меня столько хороших идей» — их стандартные фразы.

Профессионалы — управленцы, знающие, куда идти и как дойти до цели. Они, как правило, немногословны, полагаются на свой опыт и мнение важных коллег, учитывая реалии сегодняшнего дня.

В этой связи не могу не напомнить матрицу определения офицеров (как управленцев) немецкого военачальника времен Второй мировой войны Эриха фон Манштейна.

Ленивые и глупые офицеры — никому не мешают, оставьте их — они не приносят вреда.

Офицеры штаба — офицеры, от которых не ускользнут мельчайшие детали.

Трудолюбивые тупицы — офицеры, которые должны быть расстреляны на месте, потому что загружают других ненужной работой.

Умные бездельники — офицеры, заслуживающие самых высоких должностей.

Задавая себе вопрос о том, а почему же так происходит, искал причину успеха топов в том, как оны мыслят, как говорят и делают. И искренне верю в то, что нашел, определив стратегию мыслительно-функциональных действий топов.



Стили мышления

Синтетический стиль предполагает определение сходства и противоположности идей, позиционирования себя над ситуацией при использовании тезиса и антитезиса с последующим синтезом этих процессов.

Идеалистический стиль предполагает исторический анализ проблематики, объединение противоположностей, стремление к «общему благу», использование «широкого захвата проблемы».

Прагматический стиль — поиск решения проблем только опытным путем, действуя по обстоятельствам, используя благоприятный случай с пониманием того, что из всякой ситуации есть выход.

Аналитический стиль предполагает всесторонний, систематический, рациональный и глубокий анализ вопроса при «поиске наилучшего пути» решения задачи.

Реалистический стиль ориентирован на возможные варианты решения проблемы в данных условиях, ориентация на мнение специалистов и собственный опыт.

Стратегии мышления

Синтетические стратегии предполагают создание конфликта среди оппонентов как источника определения способа решения задач (открытая конфронтация, ошеломляющие вопросы и ответы, позиция «стороннего наблюдателя», инкубация противоречий, негативный анализ).

Идеалистические стратегии основываются на интуитивном чувстве нескольких удовлетворительных способов решения задач (интерес к целому, «дальний прицел», определение целей и критериев, рецептивное слушание, поиск средств для достижения согласия, апология гуманности).

Зная стиль и стратегию мышления, социальную активность и стратегию действий руководителя, можно определить его управленческие особенности и мыслительные ограничения

Прагматические стратегии — поиск выхода из любой сложной ситуации, выполняя работу исходя из реальных возможностей с личной выгодой для себя (инкрементализм (кусочечный подход), экспериментирование и инновации, поиск быстрой отдачи, тактическое мышление, маркетинговый подход, планирование возможностей).

Аналитические стратегии — концентрируется внимание на изолированных признаках решения задач, поиск конкретных, подтверждающих результат данных (систематический анализ вариантов, запрос дополнительных данных, консервативное фокусирование, картирование ситуации, конструктивное внимание к деталям, «анализ через синтез»).

Реалистические стратегии — предполагают быстрое и точное выражение своего мнения и определение ожидаемых результатов («Что? Где? Когда и Как? Зачем и Почему?», инвентаризация ресурсов, стремление к практическим результатам, упрощение, опора на мнение специалистов, острая коррекция).

Социальная активность

Социальная активность как единое целое предполагает определение степени развития трех ее компонентов:

Уверенность в себе — независимость, быстрота принятия решения, энергичность действий, уверенность в своих действиях.

Социальная смелость — смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях.

Инициативность в социальных контактах — человек ставит себя выше обстоятельств, смело выражает свою точку зрения, мнение независимо от авторитетов, минимальная подверженность социальному влиянию.

Стратегии действий

Стратегия процесса — направленность на достижение результата через глубокий и всесторонний анализ процессуальных действий.

Стратегия результата — направленность на достижение результата действий путем создания востребованного продукта в сфере деятельности организации.

Управленцы

Управленцев, как правило, можно разделить на три категории:

Интегративные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата с четкой определенностью и знанием тактических приемов и их эффективности. Как правило, такие люди являются генераторами идей и способов их решения.

Социальная смелость — это смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях

Процессуальные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата без четкого знания способов и методов его достижения. Это зачастую руководители, для которых важнее определить, не как идти по пути достижения цели, а куда идти.

Стратеги тактических (позиционных) действий направлены на четкое определение и знание только способов достижения цели. Это управленцы, перешедшие на новый для себя уровень достижения цели, пройдя путь исполнителей, оптимальных в своем амплуа.

Совместимые взаимодействия руководителей

Зная стиль и стратегию мышления топ-менеджера, его социальную активность и стратегию действий можно определить управленческие особенности руководителя (направленность на результат, интегрирование действий команды, администрирование или предпринимательство) и мыслительные ограничения управленца, что даст возможность определить оптимальную композицию взаимодействия управленческого потенциала организации. Допуская условную «чистоту» доминирующих стилей и стратегий мышления, предлагаю такую характеристику совместимого взаимодействия топов.

Синтетики — оптимальное взаимодействие с прагматиками и реалистами, но проблема в поиске общих взглядов в разработке стратегии действий, что приводит к потере времени. Несочетаемость с идеалистами — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через процесс, поиск стратегии действий. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий.

Идеалисты — оптимальное взаимодействие с аналитиками, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами. Общая направленность идеалистов на процесс, а не на результат. Оптимальность использования на стадии разработки стратегии действий.

Прагматики — оптимальное взаимодействие с синтетиками и реалистами. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через использование имеющихся средств решения задачи. Оптимальность использования на стадии реализации стратегии действий.

Аналитики — оптимальное взаимодействие с идеалистами, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами и синтетиками. Общая направленность на результат через длительный процесс анализа информации. Оптимальность использования на стадии разработки и оценки стратегии действий.

Реалисты — оптимальное взаимодействие с прагматиками и синтетиками. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий.

Направленность использования

Синтетики — направленность на результат и администрирование.

Идеалисты — направленность на интегрирование действий команды.

Прагматики — направленность на результат и предпринимательство.

Аналитики — направленность на результат и индивидуальность действий.

Реалисты — направленность на результат, интегрирование действий команды и предпринимательство.

Александр Макаревич, hrm.ua

Как определить управленческий потенциал руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация людей и животных — взгляд изнутри.

Если Вы постоянно не задумываетесь над причиной собственных поступков или поступков подчиненных — не читайте этот пост, запейте синюю таблетку водичкой (или водочкой) и спите дальше.

В статье хочу изложить субъективный взгляд на природу мотивации и вывести пару тройку простых принципов — как все таки остаться Человеком, работая в современной компании.

Все таки задумываетесь.

Через определенный промежуток времени, возможно через годы, обычно (но не у всех) приходит понимание, что большую часть поступков мы совершаем под воздействием природы (генитальная логика) и приобретенных от социума желаний (через маркетинг) — и лишь иногда, в моменты озарения и подъема, или наоборот, трагедии — делаем, как нам кажется, свободный выбор.

Некоторые продолжают бодрствовать и хотят получить все больший и больших контроль над собой и своей внутренней свободой, постоянно развивают в себе высокие качества, растут профессионально — занимаются творчеством, создают что-то новое, ведут за собой. Ну вера что ли такая — что так нужно поступать и только так всю жизнь.

Так развивая себя, естественным образом человек учится преодолевать собственные пороки и деструктивные желания. При этом, ценя себя, начинает ценить внутреннего человека и в других — т.е. несмотря на странное ведомое поведение окружающих, видит в них огромную объективную ценность, и… не тролит, а старается хотя бы не навредить личности — а еще лучше, направить к развитию.

Какой же должна быть компания — в которой Вы будете работать или которую Вы создадите, чтобы соблюдались вышеперечисленные правила саморазвития и ценности людей?

Пройдемся по популярным желаниям и склонностям и постараемся найти справедливый выход из каждого.

Профессионализм

Как бы мы не хотели хорошо выглядеть в глазах окружающих, припудрив злокачественную опухоль дилетантства (т.е. врать из-за страха), учат нас в ВУЗах и других учебных заведениях откровенно плохо (я не говорю о покупных дипломах из мира синей таблетки). А чтобы стать профессионалом (в т.ч.в IT) — нужны годы пота и крови. Поэтому, чтобы быть Человеком и развиваться — приходится учиться постоянно, и в свободное время и на работе. Не нужно этого стыдиться — это честно и справедливо. Поэтому в Правильной компании дают возможность учиться и обмениваться знаниями (внутренние социальные сети, курсы, время для общения). В компаниях же из мира синей таблетки — люди просто врут, что они эксперты, кичась глупостями друг перед другом. И со стороны это выглядит… страшно.

Хочется или «можется»?

Беда, когда сотрудник очень хочет заниматься одним, а хорошо получается у него другое совсем другое. Если ему потворствовать, то петь будут люди без слуха, читать стихи — графоманы, а управлять — конченные жестокие властолюбы. Требуется много терпения от Вас как от менеджера, чтобы создать условия и раскрыть в сотруднике именно то, что у него получается хорошо и убедить его этим заниматься, влюбить его в дело. В компаниях из мира синей таблетки — часто дают людям то, чего они хотят — плодят кучу директоров (какой дурак уволится с должности первого вице-президента и мегаруководителя), а работают простые и ответственные, которые просто не могут сидеть без дела и болтать в соцсетях.

Открытость

Задачу сложно решить эффективно, если недостает информации. Руководители иногда пользуются тем, что знают больше сотрудников и злоупотребляют этим — плодя неэффективность и разврат. Поэтому стремитесь создать открытый эффективный рабочий процесс, чтобы все могли получить доступ к необходимой информации и решить задачу просто и быстро. В компаниях из мира синей таблетки сотрудники бояться открытости, плетут тайные интриги, отделы дублируют работу друг друга и т.п. Попробуй перешагни через голову…

Храбрость

Конечно открытость требует храбрости. Лень и/или страх разоблачения неглубоких знаний в какой либо предметной области плодит жуткие проблемы, которые копятся и затем взрываются 30 килотоннами фекалий, заражая в компании десятки людей. В разработке это вообще проявляется очень ярко. Поэтому хорошо и эффективно, когда создаются условия и поощряется поиск причин проблем, обсуждение и поиск простых решений. Когда не страшно сказать правду — и тебя услышат, соберут группу и устранят безобразие.

Сила

Слабый — опасен. Он подставит и предаст в момент изменения обстоятельств в худшую сторону — в результате задача будет решена плохо, поверхностно, в угоду какому-либо мимолетному желанию. И потом, через время, эта бомба замедленного действия рванет. Нужно стараться быть сильным и поощрять силу и энергию в коллегах и подчиненных.

Самооценка

Она должна быть — раз. И быть адекватной — два. Не завышенной как у звезд и не заниженной, как стараются иногда сделать в компаниях мира синей таблетки.
Сотрудник без правильной самооценки постоянно ищет себя — кто тренеруя собственные садистические наклонности на подчиненных, а кто выполняя роль slave в ролевых играх в офисе и не только И то, и другое — отклонения от Человека. Нужно осознавать свой уровень и постоянно его повышать.

Преданность компании

Хотя и до Фрейда было известно, что мужчина никогда не пропускает взглядом привлекательную женщину и потом вспоминает о ней (а некоторые и более) — для того, чтобы быть Человеком нужно быть полностью преданным компании, в которой ты работаешь. Дело не во всяких опционах и долях — просто нужно отдавать себя на полную катушку, без остатка, в рабочее время. Не бывает же, согласитесь, частичной любви — либо все, либо ничего Сотрудник поэтому либо сам, либо с менеджером — трудится над осознанием важности работы в компании, каждого проведенного часа. Я серьезно. Иначе ты прелюбодеец. Поступаешь уже не как Человек, а как блудливый кот весной — торчишь в социальный сетях в рабочее время и т.д.

Особо умные

Встречаются от природы очень умные и талантливые люди. Это факт. Один два таких в команде — и можно улететь на Марс за неделю. Но это и проклятье, данное для еще более интенсивной работы над собой по построению Человека В компаниях мира синей таблетки этих людей лелеят и потворствуют — а нужно просто создать условия для эффективного включения этого субъекта в работу, в команду, чтобы он забыл про себя, предался любимой работе с коллегами и перестал плакаться на жизнь и доставлять другим боль за то, что он не может найти себе места.

Неужели Вы дочитали до конца? Вы — точно избранный значит. Соблюдая вышеуказанные принципы и не прекращая прием красной таблетки — сохраняя веру в себя, как Человека, так и в своих коллег, руководителей или подчиненных, не размениваясь на инстинкты по мелочам — ты смело шагаешь по жизни вперед, навстречу развитию, навстречу Человеку — каждый день.

https://habrahabr.ru/post/179967/#habracut

Мотивация людей и животных — взгляд изнутри. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 необычных вещей, которые делают лучшие боссы.

Великие руководители делают эти вещи. Остальные – нет, потому что им не понять этих простых жестов.

Там, где работники могут быть обеспокоены, великие лидеры должны сохранять хладнокровие.

Лучшие из боссов должны давать – особенно эти семь вещей:

Они дают представление об уязвимости.

Сотрудники часто думают, что вы не человек. Вы – босс. (Это похоже на то, как вы, будучи еще школьником, встретили своего учителя в продуктовом магазине, и вам почему-то стало как-то неловко, потому что учителя не были людьми. Они были педагогами!)

Вот почему демонстрация уязвимости является отличным способом, чтобы сломать искусственный барьер, который обычно разделяет боссов и сотрудников. Например, вы можете обратиться за помощью к своим подчиненным.

Но нужно сделать это правильно. Не стоит распрямлять плечи, выставив грудь вперед, и говорить властным голосом: «Послушай, Джон, мне нужна твоя помощь». Но Джон знает, что вам, на самом деле, не нужна его помощь. Вы просто хотите, чтобы он что-то сделал.

Вместо этого выберете правильный путь. Представьте, что вы отправились в незнакомую страну, и вы знаете всего несколько слов из языка, и вы просто растерялись и вам немного страшно.

Как бы вы в такой ситуации обращались за помощью? Вы были бы скромны. Вы были бы самим собой. Вы бы робко, с некой опаской в голосе, сказали: «Не могли бы вы мне помочь?» Вот если бы вы попросили Джона о помощи таким способом, то он бы понял, что вам на самом деле нужна его поддержка. Вы уязвимы, вы тоже человек, и не стоит бояться это показать.

Демонстрируя свою уязвимость, вы тем самым, превозносите других людей. Вы признаете их навыки, опыт, и просто им доверяете.

И вы подаете отличный пример: обращение за помощью – это не признак слабости.

Это признак силы.

Они дают толчок

С точки зрения работников, лучшие идеи – это не ваши идеи. Лучшие идеи – это их идеи, и это правильно. Так что не указывайте, что должно быть сделано. Оставьте место для инициативы. Оставьте место для собственности.

Ваши сотрудники сделают намного больше, чем вы можете себе представить – и они будут испытывать чувство удовлетворения и удовольствия, которые просто невозможно получить, следуя инструкциям.

Они уделяют внимание

Каждый любит внимание. К сожалению, вы ограничены во времени, и не можете уделить его каждому сотруднику.

Поэтому, вы должны использовать время с максимальной пользой. При обсуждении материала, фокусируйте внимание на деталях. Похвалите определенную фразу, которую кто-то из сотрудников использовал для сглаживания конфликта и решения проблем. Отметьте, как один работник взял на себя бумажную работу своего коллеги, и вы смогли закончить проект вовремя. Выберите что-то маленькое, что-то положительное, что-то полезное, что-то неожиданное, чтобы показать, что вы действительно внимательно ко всему относитесь.

Выберите определенные детали, чтобы ваши сотрудники знали, что вы все видите – в хорошем смысле – и они не только будут больше работать, но, что более важно, будут лучше себя чувствовать.

Они позволяют сотрудникам сделать перерыв

Ваш работник что-то испортил. Плохо, но из этого нужно вынести урок. Вы чувствуете, что об этом нужно поговорить, возможно, долго.

Не стоит этого делать. Хороший сотрудник уже усвоил этот урок. Поймайте его взгляд, кивните, и помогите ему решить проблему.

Время от времени всем сотрудникам нужен перерыв. Когда они его получают, они никогда не забудут об этом. И они очень постараются, чтобы показать, что они заслужили этот перерыв, и приложат максимум усилий, чтобы второй им никогда не понадобился.

Они позволяют заглянуть внутрь

Мой босс, однажды, практически кричал на поставщика, который сорвал график. Это было неприятно. Где-то в средине их «дискуссии», когда поставщик отвернулся, мой босс подмигнул мне.

Мой руководитель, таким способом, дал мне понять, что его эмоциональный всплеск – это часть плана, и я тоже должен в нем участвовать. Мы были партнерами.

Мы были вместе.

Убедитесь в том, что вы и ваши сотрудники являетесь одним целым. Позволяйте заглядывать внутрь.

Они делают «незаслуженный» комплимент

Комплименты не всегда должны быть заработаны. Иногда похвала может играть роль пророчества.

Когда вы замечаете в сотруднике что-то, что они не видят, по крайней мере, пока, то они будут стараться еще больше, чтобы доказать вам, что вы не напрасно им доверяете.

И со мной случилось то же самое. Я начал посещать спортивную секцию по борьбе, когда учился в девятом классе. Я так сильно нервничал, боялся и переживал – даже сложно описать мое состояние. Но все получилось! Несколько недель спустя я услышал, как тренер сказал одному из старших ребят: «Этот парень будет чемпионом штата, когда подрастет».

Но он ошибся. Я не стал чемпионом. Но благодаря нему я сразу стал чувствовать себя более уверенно, получив отличную мотивацию на длительное время.

Он верил в меня.

И я стал верить в себя сам.

Они дают вам возможность повесить вашу шляпу на вешалку

Сотрудники, которым что-то нужно от вас, например, выходной, перерыв или еще один шанс, часто приходят к вам «со шляпой в руке».

Они уязвимы, потому что это им что-то нужно.

Возьмите их шляпу и повесьте ее. Вы можете быть не в состоянии дать им то, что они хотят, но вы точно можете отнестись к ним просто по-человечески.

Никогда не позволяйте сотрудникам стоять со шляпой в руке. Это очень неприятно – и вы может сделать так, чтобы подобное никогда не происходило.

Джефф Хейден, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

7 необычных вещей, которые делают лучшие боссы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Создайте самую лучшую команду.

Сначала спросите потенциального кандидата о его жизненных целях, а затем нарисуйте ему схему того, как можно их достичь, работая на вас.

Все мы знаем, что самым важным компонентом для предпринимательского успеха являются талантливые сотрудники.

Даже при условии солидных финансовых вложений, посредственная команда будет получать лишь средние результаты. Даже самый лучший бизнес-план в мире не может сам себя воплотить в жизнь. Для этого нужна талантливая команда, которая состоит из мотивированных сотрудников, обладающих необходимыми для выполнения работы навыками. Принимая во внимание то, насколько важен поиск талантов для успеха бизнеса, меня удивляет обратный подход, который применяют многие руководители для поиска талантов.

Слишком часто лидеры принимают на работу, объясняя свои планы и рассказывая то, чего хотят они. После того, как однажды меня наняли таким образом, мне очень хотелось сказать: «Итак, давайте на чистоту. Вы хотите, чтобы я работал 100 часов в неделю в течение следующих пяти лет, чтобы вы смогли купить новую лодку?» (Мне кажется, я мог получить утвердительный ответ.)

Когда я работал над запуском своей первой компании CTI, которая позже была приобретена American Express, я просил каждого потенциального нового сотрудника рассказать мне об их целях. Я спрашивал у новичков о том, чего они хотели добиться в своей жизни. Мне интересны их долгосрочные надежды и мечты. Затем я разработал план, чтобы показать этим людям, как моя компания может помочь им реализовать свои цели. Мы стали партнерами в достижении их целей, а не только моих. А вы когда-нибудь рисовали схему того, как сотрудник может реализовать свою мечту, работая на вас? Начать никогда не поздно.

Забавно, но многие руководители и владельцы бизнеса думают, что все в компании работают только для них. Если вы действительно хотите добиться успеха, то вы должны понимать, что все как раз наоборот.

Как-то я проходил мимо одной из наших «военных комнат», где собирается вся команда, когда поджимают сроки, и спросил у подчиненных, не нуждались ли они в чем-нибудь. Наш новичок, 20-летний интернет-разработчик, сказал: «Да, мне кое-что нужно. Вы не могли бы забрать мои вещи из химчистки?»

Недолго думая, я спросил, где квитанция, и отправился туда.

Я знаю многих руководителей, которые никогда бы и не подумали пойти в химчистку, чтобы забрать вещи 20-летнего новичка. Но это их ошибка. Талантливый разработчик как раз работал над созданием продукта, который принесет успех моей компании. Настоящая работа лидера заключается в том, чтобы создать такую среду, в которой хотят работать гениальные люди, а затем сделать все возможное, чтобы расчистить путь для их достижений. Вы выигрываете тогда, когда выигрывают они.

И не гонитесь за дешевизной. Попытка нанять сотрудника на низкую зарплату вовсе не является выигрышной стратегией. Я когда-то пытался нанять на работу операционного аналитика, который зарабатывал 72 тыс. долларов в год на своей предыдущей должности. Когда он пришел ко мне в офис, я попросил его взять чистый лист бумаги, который лежал на краю стола, и написать зарплату, которую он бы хотел получать в моей компании.

Он написал 80 тыс. долларов. Тогда я попросил его перевернуть лист и посмотреть на то, что я написал еще до его прихода. Там было 85 тыс. долларов. «Но я же просил только 80 тысяч», сказал он. «Я понимаю», ответил я, «но я предлагаю вам то, чего вы стоите, а не то, что вы просите».

Он принял мое предложение. Но мои друзья думали, что я впустую потратил 5 тысяч долларов. Как же они ошибались! Этот человек не только привел в мою компанию всех своих друзей, сэкономив мне тысячи долларов на найме, но мне даже сложно подсчитать то количество раз, когда я его просто выгонял ночью из офиса, потому что он хотел доказать мне, что я принял правильное решение. Мои инвестиции окупились уже много раз.

Вы не можете добиться успеха без нужных талантов. Сосредоточьтесь на их потребностях, а не своих, и они будут вести вас к победе.

Джефф Хоффман, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Создайте самую лучшую команду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управление сотрудниками: когда отступать и когда нужно указать путь.

Если я готова учиться у своих подчиненных, то они тем более готовы учиться у меня. И вот почему.

Я знаю свой бизнес лучше, чем кто-либо, так как я его основала, и время от времени я занималась практически всеми видами работ в компании. Поэтому, я обладаю ценным опытом, который нужно передавать другим. Однако наступает определенный момент в жизни каждого владельца бизнеса, когда важно быть готовым к тому, что и другие люди могут меняться, а также появляются и создаются другие методы, которые могут не отвечать моему собственному видению. В прошлом месяце я была занята как преподаванием, так и обучением у одного очень талантливого нового сотрудника, который принес что-то новое в наше дело, и в то же время продолжает постигать все тонкости нашего бизнеса.

В результате этого, я обнаружила, что необходимо очень тщательно все взвешивать в процессе обучения, чтобы понимать, когда нужно обучать других, и когда необходимо быть готовым учиться самому.

Когда кто-то пытается оспорить или ставит под сомнение то, как я веду дела, я всегда остаюсь открытой, чтобы выслушать мнение других. Совсем недавно я открыла для себя, что опыт или подсказка кого-то со стороны может оказаться именно тем рычагом, который приводит механизм в действие. Но здесь стоит отметить, что когда речь заходит о небольших изменениях, то легко оставаться открытым для предложений, но вот что касается более серьезных, концептуальных изменений, то здесь все намного сложнее. Когда моя новая сотрудница решила полностью реорганизовать наш шоурум, я начала протестовать. Мне нравилось, что стены помещения были покрыты всеми видами наших ювелирных изделий, чтобы показать клиентам, что мы можем сделать что угодно, в то время как столы с образцами последних трендов менялись и тщательно подбирались в зависимости от заказчика, который приходил на встречу.

Но я также поняла и то, что именно хотела донести новая сотрудница. Действительно, было бы хорошо сделать ревизию всех украшений и избавиться от некоторых образцов, которые накопились за все восемь лет нашей работы. Именно этим видом деятельности я никогда не хотела заниматься, потому что я не могла решиться на то, чтобы избавиться от части истории своей компании, и на все это нужно было потратить много времени. Когда сотрудница начала переделывать наш шоурум, я как раз отправилась в очередную деловую поезду. Когда я вернулась, то обнаружила, что более 50% образцов были выброшены. В результате стены остались практически голыми, и я была на грани сердечного приступа!

Вместо того чтобы поднять бурю, я попросила ее объяснить, почему она сделала именно так. Она считала, что клиенты предпочитают делать покупки в более лаконичном пространстве, в котором меньше «лишних» вещей, чтобы им было проще сосредоточиться на том, что им нужно. Хотя я с этим была не согласна, и я очень хотела ей сказать, чтобы она все вернула на свои места, я решила рискнуть и испытать ее подход в действии. В результате мы получили более привлекательный выставочный зал. По правде говоря, мое решение покинуть свою зону комфорта позволило нам создать более радушное и интересное пространство для наших покупателей.

Но бывают и такие моменты, когда последнее слово должно оставаться только за мной, потому что я точно знаю, что именно лучше для бизнеса. Совсем недавно мы занимались подготовкой к приему наших покупателей со всей страны, которым мы собирались представить наши новые линии. Когда новая сотрудница начала раскладывать украшения на столы, я заметила, что некоторые образцы не отвечали потребностям и вкусу заказчика, которого мы готовились встречать. Когда я спросила ее, почему она сделала такой выбор, сотрудница сказал мне, что она думала, что клиенту будет интересно узнать о том, что покупают и другие люди.

В данном случае, я должна была настаивать на обучающем моменте. Конечно, демонстрация нескольких изделий, которые выходят за пределы вкусового диапазона заказчика, является приемлемым, но я чувствую, что важно сделать так, чтобы 99% образцов, представленных на стенде, целиком и полностью отвечали вкусу заказчика. Когда человек заходит в новое пространство, он сразу понимает, в каком месте он находиться (правильном или неправильном), и это чувство влияет на заказы, которые мы от него получаем.

В то время, как эта сотрудница не была согласна с моими аргументами, мне нужно было, чтобы она поняла, почему я была права в этом вопросе. Я объяснила ей, что так же, как и подросток никогда не соизволит делать покупки в магазине, где продается одежда для людей преклонного возраста, покупатель не хочет чувствовать, что он имеет дело с продавцом, который не понимает его потребностей. Затем я показала ей, какие именно образцы следует демонстрировать клиентам, с которыми она должна работать. Моя просьба поменять некоторые украшения оказалась правильной, так как через несколько дней я увидела тот ассортимент, который будет в 10 раз продаваться более успешно, чем первоначальный вариант.

Я считаю, что моя готовность учиться у своих сотрудников не только помогает интересам моей компании, но и способствует тому, что и члены моей команды хотят перенимать мой опыт.

Ванесса Мерит Норнберг, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Управление сотрудниками: когда отступать и когда нужно указать путь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Разделив слона пополам, мы не получим двух маленьких слоников.

Небо затягивается тучами, и мы знаем - будет дождь. Потом вода впитается в землю, на утро небо прояснится. Эти события разделены во времени, но все они влияют друг на друга, хотя влияние это скрыто от наших глаз.

С детства нас учили решать проблемы по частям, делить мир на части. Это, конечно, помогало справляться со сложными задачами, но в результате мы платим за это дорого. Мы перестаем мыслить системно, видеть последствия наших решений, теряем внутреннюю связь с целым. Например, каждый из нас сталкивался с несистемным мышлением, попадая к врачу. Здоровье - это системное свойство, результат взаимодействия всех органов, гармонии физического и психического начал. А в нашей медицине чаще орган лечат отдельно от человека.

Мы живем в мире систем. Наш организм, наша семья, природное окружение - это все системы. Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, тоже представляет собой систему. Тут тоже есть невидимые взаимосвязи, некоторые из них лишь с годами раскрываются полностью. Некоторые проекты окупаются только спустя годы. Лишь через некоторое время мы можем убедиться, что приняли на работу стоящего сотрудника. Или наоборот. Системой можно считать руководителя и его коллектив. А поскольку мы сами входим в ткань этой жизни, являемся частью систем, нам трудно разглядеть эти изменения. Ведь глаза не могут видеть сами себя. Понимание того, как и почему работают системы, расширит наши возможности, сэкономит время и облегчит достижение целей.

Законы системного мышления в управлении персоналом

Вопрос мотивации персонала был, есть и будет актуальным. Часто мы пытаемся найти решение в рамках самой проблемы и ходим по кругу. Создаем хорошие бытовые условия, чтобы нашим людям было комфортно работать. На какое-то время качество их работы улучшается. А потом все возвращается на круги своя. Помня, какой был эффект, мы придумываем новые варианты улучшения бытовых условий, считая, что предыдущие меры были недостаточными. И опять получаем кратковременный эффект. Почему?

Если взглянуть на мотивацию из рамок системы всей компании, то одним из главных мотивирующих факторов для персонала является вдохновляющая цель, разделяемая всеми участниками. Общая для всех картина будущего. С людьми, имеющими общие интересы, работать намного легче. Они помогают преодолеть путаницу и противоречия, неизбежно сопутствующие любым переменам в организации. У многих руководителей есть свое личное видение будущего, которое так и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию.

Когда люди замыкаются на своих должностных инструкциях, они теряют ответственность за результаты всей компании. А когда результат оказывается неудовлетворительным, причины найти трудно. Все отделы ищут виноватых в других отделах, и получается порочный круг.

Усиливающая обратная связь

Усиливающая обратная связь служит двигателем роста. Малые действия могут приводить к значительным последствиям, во благо или во вред. Понимание системы дает возможность влиять на порождаемые ею результаты. Руководители не всегда осознают, что их ожидания влияют на работу их подчиненных. Если руководитель видит у подчиненного потенциал, он уделяет ему внимание и помогает его раскрыть. И, наоборот, на никчемного сотрудника никто не обращает внимания, и он сам начинает чувствовать свою ненужность. Возникает порочный круг.

Всякое движение усиливается и наращивается, порождая еще более сильное движение в этом направлении. Порочный круг: либо ускоренный рост, либо ускоренное падение.

Уравновешивающая обратная связь или пределы роста

Вечный рост невозможен. Однажды в силу вступает второй тип обратной связи и останавливает рост. Ее называют уравновешивающей обратной связью, то есть противостоящей изменениям. Она поддерживает устойчивость системы от разрушающих действий усиливающей обратной связи.

Например, в компании с отлаженной системой материального стимулирования эта самая система вдруг перестает работать. «Нас устраивает наша зарплата» - говорят сотрудники, и дальнейшего улучшения производственных показателей не происходит. Другими уравновешивающими факторами могут быть очень хорошие условия труда, богатый социальный пакет и слабый контроль над результатами труда.

Другие примеры. Отсутствие результатов от обучения персонала (в частности, роста продаж) часто является следствием невозможности людей влиять на свой доход («сидение на окладе»). А уравновешивающим (сдерживающим) фактором для развития человека будет служить его убеждение о том, что он уже все знает.

Еще пример. Некоторые идеи кажутся настолько очевидными, что требуется некоторое время, чтобы люди проявили к ним интерес. Об этом говорит и старая поговорка, что если вы хотите сохранить тайну, делайте все открыто и никто ничего не заподозрит.

Обычно на ситуацию прекращения роста люди реагируют дополнительными усилиями. Это и понятно. Один тренинг не дал результатов - проведем еще один. Потом еще и еще.... Когда в начале улучшения очевидны, хочется больше того же самого. Но чем больше нажимать на знакомые рычаги, тем больше сопротивление уравновешивающих систем и тем менее эффективны наши усилия.

Когда один предел роста обнаружен, мы его ликвидируем. На какое то время процесс снова идет в рост. Пока не появится новый предел роста.

В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» Красная королева объясняет Алисе, что нужно очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте. Но оставаться на месте невозможно. Если мы не развиваемся и не двигаемся, то отстаем. Чем быстрее мы это поймем, тем ближе будем к тому будущему, каким хотим его видеть.

Сегодняшние проблемы - это результат вчерашних действий.

Разделив слона пополам, мы не получим двух маленьких слоников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работники, которым задержали зарплату, смогут обанкротить хозяина.

Крайне важный, и в какой-то степени даже революционный документ одобрила правительственная комиссия по законопроектной деятельности. Это будущий закон. Теперь его рассмотрят на заседании кабинета министров.

Новый законопроект может оказаться очень неприятным сюрпризом для тех работодателей, которые забывают вовремя расплачиваться со своими сотрудниками.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как правильно критиковать подчиненного.

У американцев считается благом указывать коллеге на его ошибки. Россиянин может обидеться, посчитав, что критик лезет не в свое дело. Но можно сделать это корректно, и он будет благодарен за критику.

В течение шести лет Элейн Верри, соучредитель американского интернет-чата Meebo (прошлым летом его купила Google), тщательно записывала каждую свою ошибку, которую совершала на работе. В марте Верри представила этот дневник ошибок на интерактивной конференции SXSW Interactive, которую ежегодно проводит в Остине (штат Техас) крупная компания по организации конференций и выставок SXSW.

Дневник ошибок представляет собой набор исписанных блокнотов с рисунками на полях. Верри рисовала специально, чтобы лучше запомнить ошибки, например проблемы тайм-менеджмента или перфекционизм. «Я записывала свои промахи, чтобы через некоторое время, ближе к выходным, еще раз мысленно вернуться к ним и подумать о том, как можно было их избежать. Я не хотела терзаться из-за этих ошибок в течение рабочей недели. В будние дни эти размышления мешали мне спать», — рассказывает она.

Поделиться ошибкой

Компания Meebo росла, и Верри стала нанимать больше сотрудников. Многие были вчерашними выпускниками, только начинали работать. И тут Верри неожиданно заметила: новички совершают те же ошибки, которые делала раньше она сама. Тогда она составила список своих основных оплошностей и показала его сотрудникам. Верри обратила их внимание на следующие недочеты: сотрудники слишком часто решали проблемы по электронной почте вместо того, чтобы общаться тет-а-тет. А еще они высказывали интересные идеи в спешке и в авральных ситуациях, когда коллеги были не способны их воспринимать.

Увидев, что обсуждение ошибок дает результаты, Верри продолжила вести свой дневник. Она записывала туда все проблемы организации, делая на полях смешные рисунки для наглядности. Среди ошибок топ-менеджеров она особо отметила фамильярные отношения с подчиненными и проведение совещаний в демократичном, свободном ключе, что не дает нужного результата. Верри считала, что совещания должны проводиться в более жестком режиме.

Конечно, дневник ошибок не всегда помогал подчиненным Верри избегать промахов. Одно дело — послушать рассказ о чужих ошибках, другое — не ошибиться самому. «Но понимание того, что кто-то уже совершал подобные промахи, придает силы в трудной ситуации и помогает человеку быстрее вернуться в нормальное расположение духа», — говорит Верри.

Работу над ошибками проводят с компаниями многие консультанты. Например, консультант Эшли Гуд недавно помогла некоммерческому международному фонду Engineers Without Borders составить серию «докладов о промахах», где скрупулезно расписаны все неудачные шаги компании. Сейчас Гуд консультирует частные предприятия. Она рассказывает о том, как создать организационную культуру, в рамках которой приветствуется склонность к риску у всех сотрудников, а начальство снисходительно относится к просчетам подчиненных.

Зависит от подачи

«В российской практике зачастую, если тебе указывают на твои ошибки и промахи, это воспринимается как критика, тем более если она высказана подчиненным. Даже если это вышестоящий сотрудник, но моложе тебя, это тоже воспринимается негативно, — считает Карине Сарибекян, менеджер по связям с общественностью сети магазинов “Детмарт”. — Так было, и эта проблема до сих пор не искоренена. Но такой опыт эффективен и должен быть применим в российском бизнесе. Он не только страхует от будущих ошибок, но и помогает сотрудникам лучше понимать друг друга».

А вот реакция коллег на результаты такого анализа их деятельности полностью зависит, по ее мнению, от взаимоотношений в коллективе. Одну и ту же информацию или констатацию факта можно воспринимать по-разному. Если окружение доброжелательное, то указание на твои ошибки будет восприниматься не как грубая критика, а как стремление помочь. Важно не ограничиваться утверждением «ты не прав», а указать на возможные варианты разрешения сложившейся ситуации, убеждена эксперт.

«Порой мы не видим дальше собственного носа не потому, что мы плохи, а просто потому, что мы люди и склонны ошибаться. И хорошо, если окружению не все равно и оно готово обратить твое внимание на недочеты», — считает Сарибекян, которой и самой не раз приходилось выслушивать про свои ошибки от коллег.

Элемент культуры

Обратная связь — один из элементов открытой корпоративной культуры, считают в компании «3М». «Возможность поделиться с другим человеком своим восприятием его поведения — это очень ценный инструмент развития. Пока ты не понимаешь, что именно делаешь не так, у тебя нет возможности измениться», — считает Александра Косинова, руководитель отдела по подбору и адаптации персонала «3М Россия».

Если в большинстве крупных компаний, по мнению Косиновой, обратную связь дает руководитель сотруднику, то в «3М» считается нормой, когда сотрудник может указать на ошибки и коллеге, и руководителю. Да и отваживаются говорить неприятные вещи коллеге или руководителю немногие.

Замечать и анализировать просчеты коллег крайне полезно, это позволяет не увеличивать количество собственных просчетов. Но вправе ли мы указывать сослуживцам на их ошибки, задается вопросом коллега Косиновой, директор по правовым вопросам Алексей Завалёв. Он считает, что не всегда.

«Члены управленческой команды или рабочей группы потому и объединены одной творческой задачей, что обладают различной экспертизой в широком круге вопросов, исповедуют разные управленческие и человеческие подходы к решению тех или иных вопросов, да и темперамент у всех людей разный. Соответственно, у каждого из нас собственное отношение к совершаемым ошибкам, да и оценка действий как ошибочных не всегда совпадает», — сомневается Завалёв. Исключения — это нарушение принципов деловой этики, корпоративной политики и законодательства. Тут никаких разночтений быть не должно, заключает эксперт.

vedomosti.ru

Как правильно критиковать подчиненного. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сеть магазинов, которой владеют ее работники, успешно конкурирует с Wal-Mart.

Когда проходишь через автоматические двери Publix и укрываешься от палящего солнца Флориды, то заряжаешься позитивом, и дело далеко не только в прохладе кондиционеров. Если идти по проходам магазина между полками, то упаковщики и продавцы в серо-зеленых рубашках и черных фартуках привычно улыбаются вам и говорят: «Добрый день. Чем мы можем вам помочь?» Женщина средних лет спрашивает, где найти коробку крекеров. В ответ ей не выпаливают номер ряда, вместо этого служащий, которого обучили, как надо себя вести, бросается вперед, чтобы найти нужный товар. На кассе очередь двигается очень быстро благодаря специальному программному обеспечению, прогнозирующему необходимое количество работников исходя из поставленной цели — не больше двух покупателей в очереди. Упаковщики, о которых давно забыли в большинстве супермаркетов, помогают донести покупки до парковки. Даже президент Publix Тодд Джонс, который начал здесь свою карьеру 33 года назад на должности упаковщика, не гнушается нагнуться, чтобы подобрать кусочек мусора на полу магазина.

«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».

И эта позиция — насмешка над недавно нацелившимся на Флориду, родину Publix, гигантом Wal-Mart с его традиционным лозунгом «Всегда низкие цены». Кроме того, за Publix говорят цифры. Флоридская компания — наиболее рентабельная сеть продуктовых магазинов во всей стране: ее чистая рентабельность в 2012 году равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади не только Wal-Mart (3,8%), но и другие конкуренты вроде Kroger (1,6%) или снобистского Whole Foods (3,9%).

Еще один факт — Publix, седьмая по величине частная компания США с выручкой $27,5 млрд и одна из наименее открытых фирм, о которой СМИ в течение многих десятилетий почти ничего не писали. И это самая большая в Америке компания, принадлежащая тем, кто в ней работает. В течение 83 лет Publix последовательно проводила политику, направленную на обеспечение высококлассного обслуживания и основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, пришедшие в Publix не менее года назад и проработавшие более 1000 часов, получают 8,5%-ю надбавку к своей зарплате в виде акций компании. (Несмотря на то что акции Publix не торгуются на бирже, каждый квартал правление определяет их цену, основываясь на независимой оценке. Только в этом году стоимость акций выросла на 20% и сейчас равняется $26,9.) Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина, проработавший в компании в течение 20 лет и зарабатывающий от $100 000 до $130 000 в год, владеет акциями на $300 000 и получил еще $30 000 в виде дивидендов.

Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, и в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, которые показывают, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 из 159 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающих работников подталкивают к тому, чтобы те попробовали себя в разных отделениях, от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров, и таким образом составили более разностороннее представление о бизнесе.

Человек, раньше занимавшийся украшением тортов в пекарне одного из магазинов, теперь определяет стратегию развития всех пекарен. Менеджер из центра по доставке товаров, имеющий под своим началом 800 человек, начинал свою карьеру с разгрузки машин с продуктами. Когда Эд Дин еще подростком начал работать упаковщиком товаров в Publix, он и предположить не мог, что через тридцать лет возглавит тот самый супермаркет. «К моменту окончания колледжа я работал в Publix уже семь лет и принялся искать «настоящую работу», — вспоминает он. — Я ходил на интервью во многие компании, но менеджер, с которым я работал, убеждал меня перейти на постоянную работу в Publix. В конце концов у меня в голове просто что-то щелкнуло». Дин — один из 34 000 сотрудников компании, которые находятся на постоянной работе более 10 лет.

«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу, внук основателя компании Джорджа Дженкинса. Сам Креншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью $230 млн, всей семье принадлежит 20% — стоимостью $4,2 млрд. Остальные 80% акций компании стоимостью $16,6 млрд принадлежат ее работникам, включая бывших сотрудников. Вряд ли вас удивит тот факт, что ни один из работников Publix не является членом профсоюза.

Основный рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети (всего у компании 1073 супермаркета). Это в два раза больше, чем у любого конкурента. Сейчас ситуация меняется. Кроме Wal-Mart во Флориду возвращается сеть Kroger, которую вытеснили из штата в далеком 1988 году. Еще один новый конкурент — немецкая сеть дискаунтеров Aldi. Но Креншоу невозмутим — он верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчета фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам. «Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Таким образом мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».

Традицию превращения сотрудников в акционеров начал еще дед Креншоу. Рассказывают, что Джордж Дженкинс был менеджером хорошо развивавшегося супермаркета Piggly Wiggly в городе Винтер Хейвен во Флориде, но ушел оттуда с началом Великой депрессии. Причина? Новый владелец, обосновавшийся в Атланте, отказался уделить хотя бы пять минут для личной встречи, несмотря на то что Дженкинс ехал восемь часов, чтобы с ним поговорить. Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер Хейвене, и с самого начала он выдавал акции компании сотрудникам.

Но по-настоящему большую ставку Дженкинс сделал через 10 лет. Он закрыл два своих магазина, взял кредит под залог принадлежавшей ему апельсиновой рощи и открыл ультрасовременный супермаркет с такими новшествами, как кондиционеры, широкие проходы между полками, автоматические двери и фонтан. Люди смеялись над ним, считая, что он выбрасывает деньги на ненужные мелочи. Но покупателям понравилась комфортная обстановка в магазине, особенно после обжигающего солнца Флориды.

Когда Дженкинс в 1989 году отошел от дел после 59 лет работы, у компании была звездная репутация, годовой объем продаж $5,3 млрд и 367 магазинов во Флориде. Его уход привел к определенной переоценке ценностей, так как компания столкнулась с агрессивным ростом Wal-Mart. «Мы знали, что Wal-Mart получает специальные скидки от поставщиков из-за размера, и для успешной конкуренции с ними нам необходимо было увеличивать продажи», — вспоминает сын Дженкинса Говард, занявший посте генерального директора Publix. А, значит, нужно было выходить за пределы Флориды.

Скептики говорили, что сеть магазинов, тесно связанная с Флоридой, не сможет конкурировать с уже сформировавшимися национальными игроками, но у Publix был план: они хотели поразить новых покупателей своим комплексным обслуживанием. В то время в магазинах Publix работало в среднем по 250 сотрудников, но для первых магазинов за пределами Флориды наняли по 400 человек. Как пошутил пораженный журналист, описывавший открытие магазина в Атланте в марте 1993 года, казалось, что все 400 человек работали одновременно — начиная с тех, кто встречал покупателей у дверей и заканчивая теми, кто помогал им сделать выбор в магазине или катил тележки покупателей на парковку. Сегодня у Publix 318 магазинов в Джорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси.

Также компания успешно соревновалась с другими сетями в родном штате. В 2005 году многолетний конкурент Winn-Dixie под давлением Publix из верхнего ценового сегмента и дискаунтеров снизу подал документы на банкротство (за прошедшие годы эта компания была реорганизована и теперь владеет 480 магазинами в южных штатах).

Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания все это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 году была запущена программа продажи лекарств по рецептам, сегодня в магазинах Publix всегда есть запас шести антибиотиков-дженериков на 14 дней и лекарств от гипертонии и диабета на 30 дней. Тогда же был проведен эксперимент с форматом, напоминающим Whole Foods, — он назывался Green Wise Market и должен был захватить для компании быстроразвивающийся рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Попытка создать отдельные магазины провалилась, но продажи под брендом Green Wise в обычных супермаркетах Publix за прошлый год выросли на 6%. Недавнее новшество, введенное Publix, — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9% до поразительных 5,6%.

Хотя Winn-Dixie не смогла конкурировать с Publix, справиться с вторжением Wal-Mart на флоридский рынок будет куда сложнее. В прошлом году розничный гигант из Арканзаса решил поиграть мускулами на рынках, где сегодня доминирует Publix, проведя агрессивную рекламную кампанию. Публикация в газетах чеков из двух магазинов конкурирующих сетей показывала возможность 16%-й экономии при покупках в Wal-Mart. Этот рекламный ход вызвал ярость руководителей Publix. «Мы не удивлены, что нашим конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим сделать выводы, — говорит представитель Wal-Mart. — И мы не будем извиняться за то, что у нас низкие цены, или за то, что предлагаем покупателям провести сравнение».

Publix молниеносно нанесла ответный удар, запустив программу «купи один, второй возьми бесплатно» по крайней мере для 40 товаров в неделю, что позволяет делать скидки, не обрушивая основные цены. «Считается, что не надо дразнить медведей, — говорит президент Publix Тедд Джонс. — А я говорю: «Почему бы и нет?» Давайте, наоборот, тыкать в него палкой».

Несмотря на всю бравурность, в Publix реалистично оценивают силу Wal-Mart и свои конкурентные преимущества перед ней. «Нельзя продавать товары по самым низким ценам и делать то, что мы делаем, — говорит Креншоу. — Поэтому мы не говорим нашим покупателям, что у нас самые низкие цены. Мы говорим — у Wal-Mart не всегда самые низкие цены. Некоторые товары будут у нас дешевле, и в дополнение к этому вас обслужат хорошо подготовленные, знающие люди в чистой и безопасной обстановке».

В наше время, когда быстрая доставка покупок, сделанных на Amazon, считается чуть ли не высшим достижением обслуживания клиентов, Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объема продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% в последнем квартале — означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.

Forbes.ru

Как сеть магазинов, которой владеют ее работники, успешно конкурирует с Wal-Mart. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что делать, если один из ваших сотрудников – неисправимый грубиян?

"Пора увольнять грубиянов". Проще сказать, чем сделать!

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.