Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как привлечь профессионального управленца, если деньги перестали для него быть абсолютной ценностью.

Случается, чем взрослее, успешнее и опытнее менеджер, тем меньше он хочет работать за деньги. У хороших профессионалов есть магниты попритягательнее.

Нурлан Киясов в 2007 г. с отличием закончил Московский институт стали и сплавов (МИСиС), а также магистратуры Высшей школы экономики (инновационный менеджмент) и Кембриджского университета. Последние полтора года работает заместителем директора Центра коммерциализации технологий МИСиС. «В научной сфере логичнее задавать вопрос — адекватна ли зарплата ученых их усилиям, ведь ее фиксированная часть по-прежнему остается крайне низкой, — рассуждает Киясов. — Что касается моей зарплаты, то на нее повлияло наличие трех дипломов (практическая ценность которых, кстати, не совсем мне понятна), знание языков и желание помочь родному вузу».

В обмен на драйв

Если выпускники статусных вузов стремятся вложения в себя окупить сторицей через заработную плату, то на уровне менеджмента встречаются люди, которые готовы отказаться от высокой зарплаты ради интересных, социально значимых задач, говорит Анна Хрусталева, управляющий партнер консалтинговой компании Khrustaleva & Kharlamov: «Такие кандидаты, например, рассматривают работу в проектах, связанных с подготовкой и проведением Олимпиады в Сочи, как возможность принять участие в событии мирового масштаба, оставить свой след в истории».

Для работодателей они — находка. «Недавно нам удалось заинтересовать специалиста по компьютерной лингвистике, который жил и работал в Англии, — рассказывает Айнур Абдулнасыров, основатель и гендиректор LinguaLeo.ru. — Это редкий профессионал, он владеет компьютерной лингвистикой и параллельно с этим является разработчиком программ и педагогом. Мы предложили ему совсем не бешеную зарплату».

«На прошлой неделе я разговаривала с руководителем розничного департамента одного из крупных российских банков, который заявил, что готов рассматривать предложения по работе с гораздо меньшим уровнем заработной платы (понижение более чем на 20%), если организация будет динамичная, функционал интересным, а задачи более масштабные», — рассказывает Ольга Бржезинская, консультант по подбору персонала компании «Анкор банки, финансовые услуги». Впрочем, такие примеры, подчеркивает она, можно привести только из общения с топ-менеджерами. Средний менеджмент чаще всего ориентирован на рассмотрение предложений с повышением уровня компенсации на 10-15%, а то и на 40-50%.

В обмен на должность

Есть соискатели, для которых статусность позиции значит больше уровня заработной платы, говорит Ирина Ципес, директор по персоналу компании Sminex: «Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда соискатели были готовы принять предложение несколько ниже их финансовых ожиданий в обмен на руководящую должность».

Сотрудниками, которые готовы переходить на меньшую зарплату, движет усталость, считает Бржезинская. Усталость при этом может быть разная, отмечает она: от своей специализации, когда человек хочет освоить совершенно новую профессию, и от организации, особенно крупных, неповоротливых структур (в этом случае люди переходят в маленькие, но более динамичные компании или на стартапы).

В обмен на частную жизнь

Существует и другая категория людей, для которых значимым является баланс между работой и личной жизнью, продолжает Хрусталева. «У нас есть кандидат, который работал в прежней компании в режиме 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году, — рассказывает она. — Уволившись, человек решил полгода отдохнуть и посвятить время себе: начал изучать французский, заниматься в художественной школе. Сейчас при поиске нового работодателя он ставит одними из главных критериев сбалансированный график, команду, интересные задачи и ради денег не готов поступиться вновь обретенной свободой».

В обмен на пользу

«Как часто нам встречаются врачи от бога, мастера с золотыми руками, талантливые ученые, которые работают за небольшую зарплату, хотя достаточно было бы сделать шаг, чтобы получать во много раз больше, — рассуждает Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consalting. — Обычно такое поведение объясняется желанием совершать добрые поступки и страхом неудачи. Делать благие дела для них важнее финансового благополучия, в то же время они могут попросту бояться нового».

Нематериальная мотивация, как правило, свойственна уже состоявшимся специалистам, полагает Александр Попов, гендиректор компании EasyFinance.ru. По мнению Юрия Вировца, председателя совета директоров HeadHunter, это совершенно естественно — достигнув финансового успеха, задуматься о чем-то таком, что могло бы принести пользу людям. Есть и третий вариант — чувство неудовлетворенности, продолжает Вировец: «Как правило, оно посещает людей, которые всю жизнь делали не то, что хотели на самом деле. В активные 25-40 лет это отходит на второй план, но когда появляется возможность все обдумать и больше не работать каждый день, чтобы обеспечить семью, то человек снова возвращается к мыслям о желаниях».

vedomosti.ru

Как привлечь профессионального управленца, если деньги перестали для него быть абсолютной ценностью. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие KPI выбрать и почему?

Как оценивать вклад сотрудников в успех компании? Индивидуально или командно? Смотреть на количество или на качество? Чем одни ключевые показатели эффективности отличаются от других и как выбрать из всего разнообразия.

Технология KPI шагает по стране. Все больше и больше предприятий разрабатывают и внедряют систему ключевых показателей эффективности на практике. Для тех, кто только задумывается об этом, в статье предлагается общий обзор разнообразных видов KPI и отличий между ними.

С термином KPI сейчас знакомы почти все руководители. Дословно KPI (Key Performance Indicators) ― это ключевые показатели исполнения (работы, деятельности). Но на русский язык KPI наиболее часто переводят как ключевые показатели эффективности, хотя это не совсем точно и с лингвистической, и с содержательной точек зрения. Но не будем отходить от сложившихся традиций и примем за основу именно такой перевод данного термина.



В управленческой практике KPI ― это своеобразные «измерительные приборы», с помощью которых оценивают разнообразные результаты деятельности организации, подразделений и работников. Другими словами, это некоторая функция, показывающая зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса). По значениям KPI судят о степени достижения целей деятельности. Это мера, позволяющая прямо или косвенно оценить, насколько мы достигли ту или иную цель.

В общем случае с помощью показателей деятельности измеряют следующие характеристики работы (деятельности, бизнес-процессов):

1. Полезный эффект ― то, ради чего выполняется работа. Например, чистая прибыль, выручка, объем продаж, объем производства, размер клиентской базы, доля фирмы на рынке, качество продукции или услуг, удовлетворенность внешних или внутренних клиентов, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация компании и другое.

2. Побочный эффект ― нежелательные, но часто неизбежные, результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности предприятия или работников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность и другое).

3. Затраты ресурсов ― любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение.

4. Затраты времени ― время, затраченное на выполнение работы (процесса).

5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени ― объективные оценки полезного эффекта на единицу затрат/времени или субъективные суждения об уровне эффективности работы на основе известных характеристик полезного эффекта, затрат ресурсов и времени. Именно в этом смысле KPI представляют собой показатели эффективности. В остальных случаях мы имеем дело с показателями результативности.

Вообще, любой показатель можно отнести к тому или иному виду. Основные виды KPI перечислены ниже на рисунке.



Состав показателей на уровне организации, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. Отличия между видами показателей состоят в следующем.



В правом столбике таблицы перечислены виды показателей, в отношении которых на практике баланс часто нарушается в пользу их «оппонентов». Проще говоря, эти показатели руководители обычно недооценивают или о них просто забывают. Так, еще на многих предприятиях финансовые показатели преобладают над нефинансовыми, количественные ― над качественными, индивидуальные ― над командными, оперативные ― над стратегическими и так далее. Безусловно, состав показателей зависит от особенностей предприятия, его стратегии и целей деятельности, но в любом случае о достижении и сохранении баланса между различными типами показателей важно помнить и стараться его поддерживать.

В связи с этим рассмотрим более подробно разделение всех показателей деятельности на индивидуальные, командные и количественные, качественные.

С помощью индивидуальных показателей измеряют личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или от работы их подразделений (проектных групп). Следовательно, какой-либо показатель работы сотрудника можно считать его индивидуальным показателем, если на значения этого показателя влияет работа только этого сотрудника и никого больше, либо влияние остальных настолько незначительно, что им можно пренебречь. Например, показатель «объем продаж» для специалиста по сбыту или торгового представителя, работающего с определенной группой клиентов, можно с некоторой натяжкой считать его индивидуальным показателем, хотя на самом деле это не всегда верно. Конечно, если он сам нашел нового клиента, провел с ним переговоры, заключил договор, продал товар и в дальнейшем прилагает усилия, чтобы этого клиента удержать, и ему это удается, то в этом безусловная заслуга данного сотрудника. Но ведь возможно, что клиент уже был «теплым», поскольку он уже был знаком с этой фирмой и ее товарами (из рекламы, из сарафанного радио и так далее), и «холодный» звонок нашего сотрудника лишь ускорил процесс продажи. Или клиент самостоятельно обратился в эту фирму, так как увидел где-то рекламное объявление или нашел сайт фирмы в интернете через поисковые системы или контекстную рекламу. Можно ли считать, что в этих случаях продажа товара подобным клиентам ― заслуга всецело нашего менеджера по сбыту. Думаю, нет. Тогда и объем продаж нельзя считать его индивидуальным показателем, поскольку он зависит не только от его усилий, но и от работы других подразделений и сотрудников (отдела рекламы, IT и так далее).

Отнесение каких-то очевидных показателей к индивидуальным KPI ― это в большинстве случаев упрощение реального положения дел. Это возможно только тогда, когда сотрудник слабо связан с организацией. Но, как известно, работа организации ― это совместная деятельность группы людей, направленная на достижение общих целей. Поэтому на самом деле большинство показателей деятельности ― это коллективные, командные показатели, зависящие от усилий разных людей и подразделений компании. Командные показатели приходят на помощь и в тех случаях, когда индивидуальные результаты работы данного подразделения или сотрудника неочевидны, то есть их трудно сформулировать и выделить из общего результата работы предприятия. Командные показатели активизируют неформальное межличностное взаимодействие на всех уровнях организации, так как люди понимают, что несут коллективную ответственность за общие результаты работы. Благодаря этому возникает синергия или командный эффект, когда на смену внутренней конкуренции, процветающей при использовании исключительно индивидуальных показателей, приходит внутрифирменное сотрудничество и раскрывается дремлющий доселе мощный организационный потенциал. Это главный довод в пользу командных показателей. Вместе с тем, их применение имеет и свои риски. Все «за» и «против» командных показателей можно свести в следующую таблицу.



На практике при разработке KPI руководителей и сотрудников важно соблюдать баланс между их индивидуальными и командными показателями. Для генерального директора (CEO) индивидуальные показатели ― это KPI организации. Топ-менеджеры (директора) предприятия, несмотря на функциональные различия, должны работать как управленческая команда и также оцениваться по KPI уровня организации. Но для них это будут командные показатели. Руководители структурных подразделений могут оцениваться как по командным (KPI организации), так и по индивидуальным показателям (KPI своих подразделений). Для рядовых сотрудников командными результатами работы будут KPI их подразделения и даже всей организации. Остальные показатели ― это их индивидуальные результаты. Каждое предприятие для каждой должности выбирает свое соотношение индивидуальных и командных KPI в зависимости от специфики этой должности, характера выполняемой работы, ее автономности и самостоятельности или, напротив, влияния на общие результаты работы и зависимости от других подразделений и работников. Так, примерное соотношение индивидуальных и командных показателей на разных уровнях предприятия может быть следующим.



Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и так далее). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели. Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и другое), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и так далее) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и другое).

Однако большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, то есть субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и так далее. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели ― это причина. Количественные показатели ― следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Субъективные оценки ― это лучше, чем отсутствие оценок вообще! Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля важных качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Для измерения качественных и количественных показателей используются разные шкалы.



Любой показатель эффективности измеряется в определенной шкале. Понятие «шкала» устанавливает, какие оценки может иметь показатель и какие преобразования с этими оценками считаются допустимыми, чтобы избежать ошибочных или бессмысленных результатов. При измерении значений показателей наибольшее распространение получили номинальные, порядковые и метрические шкалы. Рассмотрим перечисленные типы шкал в порядке возрастания их совершенства.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенному типу или классу. В номинальной шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. При этом: всем объектам одного и того же класса присваивают одно и то же число, а объектам разных классов — разные числа. Например, у каждого подразделения и должности в организации есть свое наименование, и может быть свой уникальный номер. У каждого вида продукции есть свое название и идентификатор. Объекты, которым соответствует одно и то же число или наименование, считаются эквивалентными. При этом предпочтения между объектами разных классов не устанавливаются, то есть нельзя сказать, что объект А лучше или хуже, чем объект Б. Каждое такое значение показывает определенный класс тех или иных объектов. И больше ничего. Таким образом, номинальную шкалу используют только для обозначения отдельных свойств объектов, и по значению показателей, измеряемых в номинальной шкале, нельзя утверждать, что один из этих объектов лучше или предпочтительнее другого.

Порядковая шкала (ранговая) более совершенна, чем номинальная, поскольку она позволяет устанавливать предпочтения между различными объектами. Она применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. В этой шкале значения показателей представляют собой качественные оценки, выраженные на естественном языке. Поэтому наибольшее распространение порядковые шкалы получили при измерении и сравнении качественных свойств, которые нельзя оценить непосредственно каким-либо числом. Однако при этом, как правило, качественным суждениям человека приписывают количественные оценки, которые называются баллами. Баллы ― это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. Например, используя порядковую шкалу, руководитель может оценить исполнительскую дисциплину или квалификацию своих сотрудников, выставляя им следующие баллы: 2 — низкая, 3 — средняя, 4 — высокая, 5 — очень высокая. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

В частности, оценки показателей в порядковой шкале могут иметь всего два значения: 0 (не выполнил) и 1 (выполнил). Такие показатели часто встречаются в управленческой практике. Они применяются для оценивания таких заданий или работ, для которых обязательно выполнение всех требований. Если хоть что-то не выполнено, то и все задание считается невыполненным. Например, проект считается выполненным, если соблюдены все требования заказчика. Если хоть одно требование не выполнено, и подписи заказчика на акте приемки-сдачи работ не стоит, значит, и проект в целом еще не завершен. Или, скажем, нельзя заключить договор на строго определенных условиях на 99%. Можно либо заключить, либо не заключить. Снова получаем только два возможных значения показателя.

Для порядковой шкалы допустимыми считаются любые преобразования показателей, которые не нарушают порядок следования объектов. Показатели, измеряемые в порядковой шкале, несут уже гораздо больше информации и позволяют судить об отношениях предпочтения между объектами типа «лучше–хуже», «больше-меньше» и другие. Однако в этой шкале также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поэтому значения показателей, имеющих порядковую шкалу, не позволяют ответить на вопрос «насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее, чем любой другой?».

Это можно сделать с помощью показателей, измеряемых в метрических шкалах. К ним относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. В отличие от порядковой шкалы значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб. Допустимые преобразования показателей описываются линейными функциями вида f (F) = aF + b, где F — значение показателя эффективности; a > 0 — масштаб, b ― начало отсчета.

Значение показателя в шкале интервалов измеряется при фиксированных величинах масштаба a, задающего единицу измерения, и начала отсчета b. Основное свойство шкалы интервалов — сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы. Например, в шкале интервалов измеряют сроки службы оборудования, сроки выполнения работ, сроки реализации продукции и другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчета.

Шкала отношений является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (b = 0). Однако шкала отношений более совершенна, чем шкала интервалов, поскольку она допускает меньше преобразований, которые описываются функциями вида f (F) = aF, где а > 0. При любых преобразованиях данной шкалы она сохраняет отношение свойств объектов, т.е., в отличие от шкалы интервалов, позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Показатели, измеряемые в шкале отношений, наиболее распространены на практике. Например, к ним относятся прибыль, объем продаж, объем производства, доля фирмы на рынке, уровень риска, издержки, показатели рентабельности, затраты времени и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета («нулевая точка»).

Абсолютная шкала — самая совершенная. В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (b = 0) и единичный масштаб (а = 1). В ней не допускается никаких преобразований показателей, то есть f (F) = F. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и так далее, которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. Примером абсолютной шкалы являются шкала температур по Кельвину или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для оценки вероятностей случайных событий.

Таким образом, показатели эффективности могут иметь шкалы разных типов. При этом шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. Это дает возможность более точно определить понятия количественного и качественного показателей. Количественными называют показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале. Качественными называют показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкале. Вот и все.

Правильный выбор шкалы для измерения показателей имеет большое значение и зависит от наличия необходимой информации и цели, которая преследуется при проведении оценивания. Так, использование метрических шкал требует более полной информации по сравнению с номинальными или порядковыми шкалами, а получение этой информации связано с дополнительными затратами ресурсов и времени. Поэтому при выборе типа шкалы всегда необходимо учитывать особенность решаемой задачи: как эта информация будет использована в дальнейшем? Если задача состоит в ранжировании чего-либо или кого-либо (например, сотрудников) по некоторому признаку (например, по их квалификации), то нет необходимости измерять количественные характеристики, а достаточно измерить лишь качественные и ограничиться порядковой шкалой. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.

Рассмотрим дополнительно еще одну классификацию показателей по направлению изменения предпочтений их значений. По этому признаку различают позитивные, негативные и интервальные показатели.



Значения позитивных показателей желательно увеличивать. Для них действует правило: «чем больше, тем лучше». К позитивным можно отнести такие показатели, как выручка, чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы, маржинальная рентабельность, доля рынка, удовлетворенность клиентов, исполнительская дисциплина и многие другие. Практически при планировании позитивных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже, чем некоторая норма (или план). Например, объем продаж не меньше, чем 8 млн.руб. в месяц, или индекс удовлетворенности клиентов не ниже, чем 0,90.

Значения негативных показателей желательно уменьшать. Для них действует правило: «чем меньше, тем лучше». К негативным можно отнести такие показатели, как любые непродуктивные издержки (потери), просроченная дебиторская задолженность, количество рекламаций от клиентов, объем производственного или логистического брака, количество каких-либо нарушений (регламентов, стандартов, правил), время выполнения тех или иных работ (чем быстрее, тем лучше) и другие. Практически при планировании негативных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторая норма (или план). Например, просроченная дебиторка должна быть не больше, чем 5% от общего размера дебиторской задолженности покупателей, или доля внутреннего брака ― не выше, чем 2% от объема производства и так далее.

Значения интервальных показателей желательно «стягивать» к определенной точке. Для них действует правило: «чем больше или меньше, тем хуже». К интервальным, например, можно отнести такие показатели, как срок выполнения заказа (если требуется исполнение «точно в срок»), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (чтобы отсрочка платежа была не слишком большой и не слишком маленькой), коэффициент текучести персонала (большая текучесть ― это плохо, но, вместе с тем, должно происходить плановое обновление кадрового состава), доля новых товаров в ассортименте (должна поддерживаться на определенном уровне), соблюдение бюджета (недорасход и перерасход нежелательны) и многие другие.

При планировании интервальных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже и не выше, чем нижняя и верхняя границы, задающие допустимый диапазон оценок показателя. Но практически для выполнения расчетов интервальные показатели преобразуются к негативным и формулируются как относительное (в %) или абсолютное отклонение от заданного (оптимального) значения. Получается, чем меньше отклонение (в ту или другую сторону), тем лучше. Тогда при планировании таких показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторое нормативное отклонение от установленной оптимальной оценки. Например, отклонение от бюджета должно быть не выше 5%, или отклонение от срока выполнения заказа ― не более 1 часа.



Осознанный выбор KPI основан на понимании их разнообразия и особенностей использования в тех или иных управленческих ситуациях. Это позволяет разработать действительно сбалансированную систему показателей, обеспечивающую кратчайший путь к достижению стратегических целей предприятия.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Какие KPI выбрать и почему? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оплата труда на основе KPI. Метод I.

Задавая исходные параметры и зная фактическое значение коэффициента результативности сотрудника, легко подсчитать оплату по результатам работы. О первом из четырех методов определения Pay Related Performance, в котором PRP рассчитывается с помощью линейных соотношений в этой статье.

В одной из предыдущих статей мы рассмотрели состав и основные принципы начисления оплаты по результатам работы (PRP - Pay Related Performance). Напомню, что, в зависимости от выбранного подхода и расчетных соотношений, получается четыре метода определения PRP.



Рассмотрим их по порядку. Начнем с метода I, в котором PRP рассчитывается по известному коэффициенту результативности работника с помощью линейных соотношений.

Если после проведения оценки по KPI мы определили коэффициент результативности работника, то затем от него легко перейти к расчету PRP. Идея такого подхода очень проста: оплата по результатам зависит от общего фонда PRP и значения коэффициента результативности сотрудника и начисляется при условии превышения им некоторого порогового уровня.



Рассмотрим линейную методику расчета. В этом случае фактическая оплата по результатам рассчитывается по линейной зависимости от коэффициента результативности работника как некоторая доля от общего фонда PRP для данной должности.



Из рисунка видно, что оплата по результатам будет начислена только в том случае, если фактическое значение коэффициента результативности превышает некоторый пороговый уровень, который обычно варьируется в пределах от 70 до 100%. В частности, порог может быть равен 100%, т.е. совпадать с нормативным значением коэффициента результативности. Максимальный размер (фонд) оплаты по результатам соответствует целевому значению коэффициента результативности. Для определения цели по коэффициенту результативности используется известное эмпирическое правило, выработанное человеческой практикой: цель должна превышать норму примерно на 20-25%. Если цель ниже этого уровня, то, скорее всего, она будет легко достижима. Если выше, то, скорее всего, она будет недостижима. Но это всего лишь рекомендации. Практически при настройке системы PRP можно устанавливать свои уровни цели и порога в зависимости от особенностей должности и личности работника.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение:



Рассмотрим два примера.

Пример 1. Расчет PRP менеджера по продажам.

Предположим, что мы хотим определить PRP менеджера по продажам. Пусть матрица KPI для этого сотрудника имеет вид.



Для расчета PRP установим следующие параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.

Порог = 70%

Цель = 120%

Поскольку мы знаем фактическое значение коэффициента результативности сотрудника, то, подставляя Факт = 105,9% в расчетную формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 70) / (120 – 70) = 43080 руб.



Если же отсчет PRP начинать не с 70%, а с нормативного уровня 100%, учитывая, что за выполнение нормы по коэффициенту результативности работник получает должностной оклад, то получим:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 100) / (120 – 100) = 17700 руб.

Если предположить другой крайний случай, что наш менеджер по продажам «сидит на сделке» и, вообще, не получает должностной оклад, то в этом случае порог должен быть равен 0. Тогда получаем:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 0) / (120 – 0) = 52950 руб.

Пример 2. Расчет PRP начальника цеха.

Предположим, что матрица KPI начальника цеха имеет вид:



Для расчета PRP установим следующие параметры:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Подставляя Факт = 101,25% в расчетную формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 40000 (101,25 – 80) / (120 – 80) = 21250 руб.

Напомню, что оплата по результатам – это переменная и премиальная части заработной платы, которые начисляются сверх должностного оклада и установленных надбавок сотрудника. Поскольку в данном примере отсчет PRP начинается с порога 80%, то можно считать, что размер PRP от 80% до 100% – это переменная часть зарплаты, а свыше 100% – это премия. Тогда получаем:

Переменная часть = 40000 (100 – 80) / (120 – 80) = 20000 руб.

Премия = 20000 (101,25 – 100) / (120 – 100) = 1250 руб.



В общем случае при использовании линейной методики возможны более сложные зависимости, когда на уровне 100% происходит «перелом» прямой линии для того, чтобы стимулировать работников либо на скорейшее достижение цели (нижняя линия), либо на скорейшее выполнение нормы (верхняя линия).



В этом случае расчетные соотношения для PRP немного усложняются.



Но главное условие остается прежним: оплата по результатам начисляется только в том случае, если фактическое значение коэффициента результативности работника превышает некоторый порог. Если при этом «факт» находится в пределах нормы (100%), то сотрудник получает заслуженную переменную часть заработной платы. Она вычисляется по линейной зависимости как доля от установленного фонда переменной оплаты для данной должности. Премия в этом случае не выплачивается (ведь норматив-то не перевыполнен). Если же «факт» превосходит норму, то это совсем другое дело! Тогда сотрудник получает максимальную переменную часть плюс премию, которая вычисляется как доля от фонда премирования для данной должности. При этом очевидно, что Фонд оплаты по результатам = Фонд переменной оплаты + Фонд премирования. Все справедливо и логично.

Пример 3. Расчет PRP менеджера по продажам.

Используем для расчета те же самые параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.,

Порог = 70%,

Цель = 120%,

Факт = 105,9%.

Предположим, что методика расчета PRP настроена на скорейшее выполнение нормы, т.е. достижение 100% по коэффициенту результативности. Это означает, что фонд переменной оплаты должен превышать фонд премирования сотрудника. Пусть:

Фонд переменной оплаты = 40000 руб.

Фонд премирования = 20000 руб.

Поскольку Факт = 105,9%, т.е. превышает норму, то сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты плюс премию, которая рассчитывается по формуле:

Премия = 20000 (105,9 – 100) / (120 – 100) = 5900 руб.

В итоге получаем:

Оплата по результатам = 40000 + 5900 = 45900 руб.



Если коэффициент результативности меньше 100%, то премия не начисляется, и сотрудник в лучшем случае вместе с окладом получает только переменную часть зарплаты.



Например, если Факт = 94%, то имеем:

Оплата по результатам = 40000 (94 – 70) / (100 – 70) = 32000 руб.

Пример 4. Расчет PRP начальника цеха.

Сохраним прежние параметры для расчета PRP нашего начальника цеха:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Факт = 101,25%

Но при этом используем линейную зависимость, стимулирующую работника на перевыполнение нормы и достижение цели. Это означает, что фонд премирования должен превышать фонд переменной оплаты сотрудника. Предположим, что:

Фонд переменной оплаты = 10000 руб.

Фонд премирования = 30000 руб.

Поскольку Факт = 101,25%, т.е. превышает норму, то сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты плюс премию, которая рассчитывается по формуле:

Премия = 30000 (101,25 – 100) / (120 – 100) = 1875 руб.



В данном примере небольшой размер премии объясняется тем, что коэффициент результативности всего на 1,25% превышает норму. А ведь премия выплачивается только за сверхнормативные достижения! Все по-взрослому. В итоге получаем скромную оплату по результатам:

Оплата по результатам = 10000 + 1875 = 11875 руб.

Таким образом, задавая исходные параметры и зная фактическое значение коэффициента результативности сотрудника, легко подсчитать оплату по результатам работы. Сами сотрудники должны понимать, как устроена PRP и по каким принципам она начисляется, а сам расчет – это уже дело техники.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Оплата труда на основе KPI. Метод I. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зарплаты в России в 2013 году не вырастут.

Эксперты не ожидают в 2013 году в РФ существенной прибавки к зарплате.

В 2013 году компании планируют повышение заработной платы в среднем на 8%. Таковы результаты исследования заработных плат, льгот и компенсаций, которое провела консалтинговая компания CASE с января по апрель 2013 года по 13 городам РФ.

Как показывает практика, серьезного повышения зарплат компании не планируют. Так, в прошлом году, по результатам исследования процент прибавки к окладу составил 7,3%, совокупного дохода - 8,7%. В 2013 году компании планируют повышение заработной платы в среднем на 8%. Причем, как отмечают эксперты консалтинговой компании, во Владивостоке, Екатеринбурге и Новосибирске рост окладной части опережает рост совокупного дохода. Из этого можно сделать вывод, что налицо тенденция перевода переменной части заработной платы в фиксированную.

Согласно исследованию, наибольший рост дохода отмечен у сотрудников в сфере регионального развития (16,9%), информационных систем и технологий (15,7%) и продаж (12,4%). Наименьший рост дохода наблюдается у HR-специалистов (2,3%) и сотрудников по обслуживанию клиентов (2,0%). А вот у персонала розничных магазинов наблюдается отрицательная динамика совокупного дохода (-9,1%).

По данным регулярных исследований CASE, разница в среднем уровне оплаты труда по регионам России практически не меняется последние 5 лет. По сравнению с прошлым годом уровень дохода в регионах приблизился к московскому на 2 процентных пункта. Лидирует традиционно Москва. Далее идет Санкт-Петербург - 82% от московского уровня и Владивосток - 68%.
Наибольшая разница в доходе по сравнению с московским наблюдается в Уфе (45%) и Казани (51%).

Среди новых тенденций на рынке эксперты отмечают тот факт, что активная популяризация социальных сетей становится проблемой для работодателей - половина компаний (50% против 56% в 2012) ограничивают интернет-трафик, и три четверти работодателей (75% против 78% в 2012) запрещает доступ в социальные сети на рабочих местах.

Все больше компаний позволяют своим сотрудникам работать дистанционно: 20% против 14% в 2012 году. Наиболее популярна данная практика во Владивостоке (28% против 13% в прошлом году) и Ярославле (25%).

Зарплаты в России в 2013 году не вырастут. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Средняя заработная плата в Москве в 2012 году выросла больше чем на 10%.

Руководитель департамента экономической политики и развития Москвы Максим Решетников сообщил на заседании коллегии комплекса экономической политики и развития города, что средняя заработная плата в столице в 2012 году выросла на 11,2%

По словам Максима Решетникова, учитывая 6-процентный рост индекса потребительских цен, реальные доходы населения в городе растут.

Средняя заработная плата в Москве в 2012 году составила 47,9 тыс. рублей, передает «Интерфакс».

[Adm]

Оплата труда на основе KPI. Метод II.

Несомненно, любого наемного сотрудника интересует – по каким критериям ему начисляют заработную плату.

В одной из предыдущих статей: «Что такое оплата по результатам работы?» мы рассмотрели состав и основные принципы начисления оплаты по результатам работы (PRP - Pay Related Performance). Напомню, что в зависимости от выбранного подхода и расчетных соотношений, получается четыре метода определения PRP.



Первый из этих методов, в котором PRP рассчитывается по известному коэффициенту результативности работника с помощью линейных соотношений, был описан в статье: «Оплата труда на основе KPI. Метод I».

Теперь рассмотрим второй метод, когда для определения PRP используется нелинейная методика расчета. В соответствии с нелинейной методикой фактическая оплата по результатам, как и в предыдущем случае, - это некоторая доля от общего фонда для данной должности, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схема расчета наглядно показана на рисунке.



Если фактическое значение коэффициента результативности превышает порог, то оплата по результатам работы начисляется как доля от фонда PRP. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде возрастающей («нижние ступеньки») или убывающей («верхние ступеньки») последовательности чисел. Возрастающая (прогрессивная) последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе коэффициент результативности к цели (120-125%), тем больше рост оплаты по результатам. Это оправдано в условиях кризиса или бурного роста предприятия, когда требуется не только выполнение планов, но и нечто большее, т.е. работа на пределе возможного. Убывающая (регрессивная) последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, превзойти пороговое или нормативное значение. Это оправдано в более стабильных условиях бизнеса, когда главное – не чрезмерное напряжение и трудовые подвиги, а ритмичная и планомерная работа предприятия.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение:



Пример 5. Расчет PRP менеджера по продажам.

Пусть матрица KPI нашего менеджера по продажам имеет вид:



Сохраним прежние параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.,

Порог = 70%,

Цель = 120%,

Факт = 105,9%.

Предположим, что для расчета PRP диапазон значений коэффициента результативности мы разделили на семь интервалов. Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам. Если коэффициент результативности сотрудника меньше или равен 70%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно. Если коэффициент результативности сотрудника больше или равен 120%, то он получает максимальную оплату по результатам. В остальных случаях коэффициент результативности попадает в тот или иной интервал со своими расчетными коэффициентами. В этом примере они подобраны в виде прогрессивной последовательности чисел, стимулирующей работника к достижению цели, т.е. к работе на пределе своих возможностей.



Мы видим, что фактическое значение коэффициента результативности 105,9% попадает в интервал 100-120%. Стало быть, PRP = 60000 × 0,75 = 45000 руб. В общем неплохо. Хотя могло бы быть и лучше.

На графике схему оплаты труда в нашем примере можно изобразить следующим образом:



Пример 6. Расчет PRP начальника цеха.

Пусть матрица KPI имеет вид:



Тогда используем следующие параметры:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Факт = 101,25%

Для расчета PRP возьмем регрессивную последовательность расчетных коэффициентов.

Предположим, что мы имеем следующую матрицу вознаграждения:



Фактическое значение коэффициента результативности 101,25% попадает в интервал 100-120%. Тогда PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб. Все просто и понятно.

Схема оплаты труда в этом примере на графике имеет вид:



Таким образом, мы видим, что нелинейная методика - более сложная и громоздкая, но она позволяет более гибко настраивать систему оплаты по результатам к особенностям ситуации и даже конкретных работников.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Оплата труда на основе KPI. Метод II. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оплата труда на основе KPI. Метод III.

Первые два метода, в которых PRP рассчитывается по известному коэффициенту результативности работника, были описаны мной ранее. Теперь рассмотрим другой подход, когда коэффициент результативности не рассчитывается, а оплата по результатам начисляется по значениям KPI. В этом случае, зная общий фонд оплаты по результатам для данной должности, в зависимости от весов показателей определяется фонд оплаты по каждому KPI. Далее определяется фактическая оплата по всем KPI и полученные оценки суммируются.



Как и ранее, здесь возможны две методики расчета PRP для каждого KPI – линейная и нелинейная. Рассмотрим линейную методику.

В этом случае оплата по результатам для каждого показателя в отдельности рассчитывается по линейной зависимости от фактического значения KPI как некоторая доля от фонда PRP по этому показателю.

Тогда зависимость оплаты по данному KPI от значений этого показателя имеет следующий вид:

А) для позитивных показателей



Б) для негативных показателей



Мы видим, что в обоих случаях для каждого KPI задается некоторый порог, начиная с которого начисляется PRP по данному показателю. В частности, порог может совпадать с нормой. В общем случае, порог может быть «слабее» нормы, т.е. ниже нормы – для позитивных и выше нормы – для негативных показателей. После того, как определяется оплата по каждому показателю, их значения складываются, и получается общая оплата по результатам работы.

Практически для расчета PRP можно использовать следующие соотношения:



Рассмотрим, как работает эта методика, на примерах.

Пример 7. Расчет PRP менеджера по продажам.

Напомним, что матрица KPI для нашего сотрудника имела вид:



Предположим, что Фонд PRP = 60000 руб. Тогда, используя расчетные формулы, определяем оплату по результатам работы:



В данном примере мы приняли, что по каждому показателю Порог = Норма, т.е. фактически мы рассчитываем премию сотрудника, выплачиваемую за достижение сверхнормативных результатов. Также мы видим, что по двум показателям «Поступление денежных средств» и «Командность в работе» норма не выполнена, и поэтому премия по этим показателям не начислена. Справедливо.

Используя полученные данные, формируем матрицу PRP сотрудника:



Пример 8. Расчет PRP водителя-экспедитора.

Предположим, что матрица KPI имеет вид:



В этой матрице два показателя количественные (измеряются в %) и три показателя – качественные (измеряются в баллах). Мы видим, что по четырем из пяти показателей норматив не выполнен (желтая и красная зоны). По пятому показателю «Соблюдение трудовой дисциплины» норматив выполнен ровно на 100%, т.е. перевыполнения нет. Может ли сотрудник с такими скромными результатами получить оплату по результатам работы? В общем случае, может. Если установлены пороги, начиная с которых идет «отсчет» PRP по каждому показателю. Покажем это на примере.

Пусть фонд PRP для этой должности составляет 30000 руб.

Установим пороговые значения для каждого показателя:



Мы видим, что в этом примере пороги «мягче», чем нормативные значения показателей. Это означает, что начисление PRP по каждому показателю начинается до того, как выполнена соответствующая норма. Тогда, используя расчетные формулы, определяем оплату по результатам работы:



В итоге формируем матрицу PRP сотрудника:



По аналогии с расчетом PRP по коэффициенту результативности, здесь можно использовать более сложные варианты линейной методики (с «переломом» прямой) для того, чтобы стимулировать работников либо на скорейшее достижение цели (нижняя линия), либо на скорейшее выполнение нормы (верхняя линия) по различным KPI.

А) позитивные показатели



Б) Негативные показатели



Однако в этом случае расчет оплаты по результатам существенно усложняется и становится трудным для понимания. Сейчас мы эти случаи рассматривать не будем, и предоставим читателю возможность вывести расчетные формулы самостоятельно. Нелинейную методику расчета PRP по значениям KPI рассмотрим в следующий раз.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Оплата труда на основе KPI. Метод III. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оплата труда на основе KPI. Метод IV.

Последняя часть материала о справедливой оплате труда, исходя из принципа: «как работал, так и заработал».

Три метода мы уже рассмотрели. Теперь рассмотрим четвертый метод, в котором оплата по результатам начисляется по значениям KPI с использованием нелинейных соотношений. Здесь, как и в предыдущем методе, зная общий фонд оплаты по результатам для данной должности, в зависимости от весов показателей определяется фонд оплаты по каждому KPI. Далее определяется фактическая оплата по всем KPI и полученные оценки суммируются.



В соответствии с нелинейной методикой оплата по каждому KPI – это некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов.

Схемы расчета для позитивных и негативных показателей показаны ниже на рисунках:

А) Позитивные показатели.



Б) Негативные показатели.



Если фактическое значение KPI лучше заданного порога (больше – для позитивных и меньше – для негативных показателей), то оплата по результатам работы начисляется как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел.

Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе значение KPI к цели, тем больше рост оплаты по результатам.

Регрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее превзойти порог или норму по данному KPI.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение:



Практически при использовании нелинейной методики по каждому KPI составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения показателя разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент. Это и есть доля от максимальной оплаты по данному показателю. Все просто. Посмотрим на примере.

Пример 9. Расчет PRP начальника цеха.

Вернемся к нашему начальнику цеха.

Сохраним прежнюю матрицу KPI и исходные данные для расчета PRP:



Должностной оклад = 44000 рублей.

Фонд оплаты по результатам = 60% от оклада = 44000 x 0,6 = 26400 руб.

Тогда можно составить пять расчетных таблиц.



Если фактическое значение KPI попадает в некоторый интервал, то ему ставится в соответствие установленный расчетный коэффициент. Тогда, подставляя все параметры в расчетную формулу, получаем фактическую оплату по результатам:

Оплата по результатам = 26400 × (0,2×0,35 + 0×0,25 + 0,4 × 0,2 + 0,85 × 0,1 + 0 × 0,1) = 6204 руб.

В данном примере для простоты принято, что по каждому показателю Порог = Норма. Таким образом, премия сотрудника составила 6204 руб. Это мало. Но как работал, так и заработал. Все по-честному.

Все данные можно свести в итоговую матрицу PRP:



Таким образом, мы рассмотрели все четыре метода расчета оплаты по результатам работы. Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы на рынке и стоящих перед ней задач.

Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:

1. Расчет PRP по коэффициенту результативности проще для понимания и применения, чем расчет по значениям KPI, поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается за «один шаг», а во втором – надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно. Вместе с тем, первый подход более «жесткий» для сотрудников. Дело в том, что здесь присутствует скрытый штраф за невыполнение нормы по тем или иным показателям: если по какому-то KPI сотрудник не выполняет норму, то индекс этого KPI будет меньше 100%, что «автоматом» приводит к снижению коэффициента результативности и, как следствие, PRP сотрудника. Другими словами, невыполнение норматива в первой методике неявно штрафуется. Это дополнительно стимулирует работников к нормальной работе, т.е. к выполнению нормы по всем показателям. При расчете PRP по значениям KPI никаких штрафов нет. Если по какому-то KPI норматив не выполняется, то по этому показателю оплата труда просто не начисляется, т.е. равна 0. Поэтому второй подход «мягче». Он дает возможность людям (при прочих равных условиях) зарабатывать больше.

2. Расчет PRP по линейной методике проще и понятнее, чем по нелинейной методике. Это очевидно. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач. Нелинейная методика сложнее для понимания, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.

В заключение отметим, что, независимо от выбранной методики, при разработке и внедрении системы оплаты труда на основе KPI важно помнить и соблюдать несколько простых правил:



​Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Оплата труда на основе KPI. Метод IV. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

1 мая в России появятся первые «Герои труда».

1 мая, в праздник Весны и Труда, президент России Владимир Путин наградит возрожденным званием Героя труда первых лауреатов. Президент проведет совещание с главами и представителями профсоюзов, где, как ожидается, награду получат несколько представителей рабочих специальностей.

О возрождении звания Героя труда Путин заявил на конференции «Общероссийского народного фронта» в Ростове-на-Дону 29 марта, тогда же был подписан соответствующий указ. О том, что почетное звание и медаль «Герой труда» будут вручать 1 мая ежегодно, президент сообщил в ходе «прямой линии». В Положении о звании Героя Труда говорится, что оно «является высшей степенью отличия за особые трудовые заслуги перед государством и народом».

Награжденным будет вручаться знак особого отличия — золотая медаль «Герой Труда Российской Федерации». Новая награда представляет собой пятиконечную звезду, в центре медали располагается рельефный герб Российской Федерации.

Как сегодня пишут «Известия», также среди первых кандидатов на награду врач Леонид Рошаль и мать 37 детей, из которых 35 являются приемными, Наталья Сарганова.

Звание «Герой труда» присваивалось в СССР с 1928 по 1938 год. В 1938 году его сменило звание «Герой социалистического труда». Эта награда просуществовала до 1991 года.

1 мая в России появятся первые «Герои труда». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какая зарплата основателя Facebook Марка Цукерберга?

Сайт комиссии по ценным бумагам и биржам США сообщает, что за прошлый год Марк Цукерберг, глава социальной сети Facebook, получил в качестве зарплаты и компенсационных выплат $1,9 миллиона.

По сравнению с 2011 годом доход Цукерберга вырос, в позапрошлом году он заработал $1,7 миллиона. Кроме того, в мае прошлого года глава Facebook реализовал опцион в 60 миллионов акций компании стоимостью $2,27 миллиарда. Этот актив облагается налогом и увеличит сумму налоговых отчислений на $1,1 миллиарда.

Зарплата основателя Facebook за 2013 год будет полностью зависеть от результатов работы компании. С 1 января Цукерберг утвердил себе базовую зарплату в размере $1.

Какая зарплата основателя Facebook Марка Цукерберга? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→