Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Опционы снижает эффективность топ-менеджеров.

Слишком большой опцион в компенсационном пакете руководителя компании, призванный стимулировать его работать на рост стоимости бизнеса, приводит к тому, что, в действительности, акции таких компаний дешевеют, выяснили ученые из США и Великобритании.

Включение опционов на акции компании в бонусный пакет топ-менеджера – практика довольно распространенная. Компания обязуется продать топу свои акции по заранее оговоренной цене. Если к сроку реализации опциона акции подорожают, руководитель сможет на этом заработать.

Считается, что этот инструмент поощрения приводит интересы управленца в соответствие с интересами акционеров и заставляет его прилагать все усилия, чтобы добиться роста стоимости своей компании. "Возможность приобретать акции компании работодателя является неоспоримым плюсом, за исключением случаев, когда данная возможность замещает или ограничивает объем годового бонуса сотрудника, - говорит Михаил Абгарян, консультант по подбору персонала компании "АНКОР Банки, финансовые услуги". - Котировка акций на бирже - есть показатель ценности и перспективности организации на рынке, таким образом, для топ-менеджера владение акциями компании позволяет увеличить свои дивиденды от успешной работы, и, наоборот, в случае падения стоимости акций на рынке".

Но исследование, проведенное учеными из США и Великобритании, показало, что предоставление слишком больших опционных пакетов топ-менеджерам приводит к противоположному результату для компаний: стоимость их акций падает, пишет Business Insider.

Исследователи проанализировали данные 1,5 тыс. компаний за 15 лет, чтобы собрать доказательства того, что премирование опционами приводит к удорожанию компании. "Главной задачей исследования было показать, что опционы действительно работают, - объясняет Рахавендра Рау, профессор финансов в Кембриджском университете. – Результаты нас немного удивили".

Решающее значение имеет то, как размер опциона того или иного топ-менеджера соотносится с размером опционов топов в среднем по отрасли. "Если вы осознали, что руководитель вашей компании имеет опцион больший, чем его коллегии из других организаций, значит, вам есть о чем беспокоиться", - советует Рахавендра Рау акционерам.

Анализ результатов за 1994-2011 гг. компаний, входящих в S&P 1500, показал, что самые щедрые на опционы компании отставали в росте от других игроков на рынке (сопоставимых по размеру) на 8% за 3 года. Исследователи полагают, что такое положение дел объясняется чрезмерная уверенность топов. Опционы сообщают CEO стимул к тому, чтобы не ослабить финансовые результаты компании. Но они также сподвигают людей на слишком большой риск в надежде больше заработать на своих опционах.

Опционы в России.

В феврале – марте прошлого года рекрутинговая компания "Бигл" провела исследование, чтобы выяснить, насколько премирование сотрудников акциями распространено в России. Исследование, в котором участвовали около 500 человек из 101 компании, показало, что только 12% работодателей используют этот инструмент поощрения, и еще 4% планирует ввести его в ближайшее время.

При этом половина опрошенных работников считает наличие акций и опционов в системе вознаграждений важным фактором при выборе работодателя – они предпочтут предложение именно с ними в пакете. Интересно, что пролонгированный доход более интересен мужчинам (32%), чем женщинам (18%), которые отдали большинство своих голосов за выгоду "здесь и сейчас" – они выберут того работодателя, который предложит более высокий уровень зарплаты, говорится в исследовании "Бигл".

Юлия Забазарных, Партнер/Директор, "Агентство Контакт" отмечает, что система опционов в большей степени распространена в крупных международных компаниях. "Конечно, в каких-то сегментах рынка такая практика используется чаще (например, в Фармацевтике, Банковском и инвестиционном сегменте, Страховании, Розничной и Fashion-индустрии), а в каких-то это все еще считается скорее исключением. Например, на рынке гостеприимства подобное предложение можно встретить только в ряде компаний ресторанного сегмента. В большинстве случаев под понятием "опцион" предполагается не выкуп акций, а право топ-менеджера на получение определенных дивидендов от общей прибыли компании, хотя иногда предполагается и реальный выкуп акций по прошествии определенного срока работы сотрудника", - рассказывает эксперт. При этом топ-менеджер, как правило, имеет право получения этих дивидендов, только до тех пор, пока он работает в данной компании, что, безусловно, является мотивирующим фактором, удерживающим сотрудника, считает Юлия Забазарных.

"Также опционы используются в качестве дополнительного способа повышения лояльности и стимулирования топ-менеджмента. Руководитель, получающий дополнительное премирование, зависящее от общих результатов компании, чувствует свою вовлеченность, а также направляет свою деятельность на повышение прибыльности бизнеса, в котором работает, что, конечно, идет только на пользу компании. Тем не менее, можно столкнуться и с минусами такой системы. К примеру, сложность в получении дивидендов в международной компании, в которой большая часть общей прибыли генерируется за границей, или же, к примеру, ситуация, в которой работодатель хочет расстаться с топ-менеджером, имеющим опционы…", - подчеркивает она.

rb.ru

Опционы снижает эффективность топ-менеджеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бонусы как мерило развития компаний.

Больше половины (58%) российских менеджеров среднего и высшего звеньев получили бонус по итогам работы за 2012 год.

Такие результаты показал опрос, проведенный рекрутинговой компанией Antal Russia среди 4000 респондентов.

16% опрошенных отметили, что бонусная схема не входит в условия оплаты труда, это чуть меньше прошлогоднего показателя, составившего 18%. Практически четверть менеджеров (26%) не получили бонус по итогам работы за год, хотя имели такую возможность.

Треть участников опроса (33%) получили премиальное вознаграждение в размере от 10 до 20% от годовой базовой заработной платы. Бонус 19% менеджеров составил от 20 до 30% от годового вознаграждения, и только 6% управленцев за счет бонусных выплат смогли удвоить свой годовой доход. 46% менеджеров отметили, что размер их бонусного вознаграждения не изменился по сравнению с прошлым годом, 40% указали, что он увеличился, и только 14% респондентов отметили, что их премиальные оказались меньше, нежели год назад.

«Результаты опроса в очередной раз подтверждают, что 2012 год оказался достаточно позитивным для большинства компаний, в результате чего они смогли достичь запланированных показателей. Однако не стоит рассчитывать, что в 2013 году подобная динамика сохранится. Российский рынок из развивающегося постепенно превращается в развитый, конкуренция увеличивается, и большинству компаний все тяжелее сохранять привычные темпы роста», - комментирует Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia.

Бонусы как мерило развития компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Российские сотрудники стараются из-за зарплаты.

Согласно данным специалистов НИУ-ВШЭ, в большинстве постсоциалистических и средиземноморских стран наиболее частым выбором причин заниматься той или иной работой оказываются гарантии занятости - или заработок и возможности роста, как в России и на Украине.

В западноевропейских и скандинавских странах работники чаще всего указывают в качестве такой причины возможность получить удовлетворение от самих трудовых достижений,- что исследователи объясняют "более справедливым" устройством рынка труда.

Усерднее работать более половины (55%) россиян мотивирует зарплата и возможность продвижения по службе - такие данные представлены в исследовании аналитиков НИУ-ВШЭ Владимира Магуна и Галины Монусовой, посвященном сопоставлению трудовых ценностей представителей различных стран. Согласно работе "Иерархии трудовых ценностей в европейских странах" НИУ ВШЭ, такие страновые различия проявляются в традиционной оппозиции содержательных, "внутренних" трудовых ценностей (самореализация, результаты труда или интересная работа) "внешним" (величине заработка, условиям труда, минимизации трудовых усилий и частично - гарантиям занятости).

Исследование НИУ ВШЭ базируется на обработке результатов международной программы социальных опросов (International Social Survey Programme, ISSP). При их обработке авторы исследования показывают, что страны различаются по соотношению ценностей заработка и гарантий занятости. Так, на данных ISSP-2005 "было показано, что российский ценностный профиль отличается от профилей остальных стран, участвовавших в сопоставлениях, тем, что в нем значимость заработка выше значимости гарантий занятости". В остальных странах ситуация обратная: экономически активное население больше беспокоит занятость, нежели заработок как таковой.

Приоритетность заработка в РФ подтвердили опрошенные различного пола, возраста и профессионального статуса. Значимость этой мотивации актуальна и для Украины (там ее вес составляет 50%) - в то время как уже в средиземноморских и постсоциалистических странах выше ценятся гарантии занятости. Авторы объясняют такое различие тем, что на рынках труда последних размер зарплаты жестко привязан к занимаемой должности, и работник больше озабочен сохранением договора о найме, чем отдельно суммой жалованья. В России же на одном и том же рабочем месте он может сильно варьироваться. Также одной из главных причин является низкий уровень экономического развития страны и финансовое положение работников. При этом авторы ссылаются на серию предыдущих исследований, в которых, в частности, показано сильное отставание РФ по значимости таких аспектов работы, как инициатива, ответственность, возможность чего-то достичь.

В более богатых странах Западной и Северной Европы доминирует, напротив, важность результата труда. В скандинавских странах ее ценят 70-80% респондентов, а также более половины опрошенных в Нидерландах, Бельгии, Швейцарии и Франции. На втором по популярности месте оказался интерес к тому, чем непосредственно человек занимается на работе. При этом ценности стабильной занятости и заработка не попадают даже в тройку наиболее популярных. "По-видимому, в этих странах сфера труда организована таким образом, что не только занятость автоматически ведет к определенному (достойному) заработку, но и сама занятость более жестко... зависит от компетентности работника и его трудовых успехов",- отмечают аналитики.

В подтверждение этих рассуждений авторы приводят сопоставление степени согласия работника с утверждением "Моя зарплата соответствует затрачиваемым мной усилиям и результатам моей работы" - с частотой выбора той или иной мотивации. Оказалось, что о соответствии заработка усилиям и результатам чаще говорят люди, выбирающие работу за ее полезность. Более того, они же меньше заинтересованы в гарантиях занятости и заработка. В странах же, где лидируют ценности занятости или заработка, оценки связи "результат работы - вознаграждение" значительно ниже. Так, В России только треть опрошенных готова ходить на работу из-за ее "полезности". Исследователи объясняют это более "справедливым" устройством рынка труда в Западной Европе, что вполне объяснимо историей капитализма в России.

Коммерсантъ

Российские сотрудники стараются из-за зарплаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каждый пятый в день зарплаты обновляет гардероб.

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru выяснил, что 20% работающих россиян в день зарплаты покупают себе новую одежду, 18% делают подарки любимым. В целом же, для 58% работающих россиян день зарплаты – особенный.



Стоит отметить, что 2% опрошенных россиян могут позволить себе купить на часть только что полученной зарплаты новое украшение, а 3% – новый гаджет.

52% работников в ходе опроса Работа@Mail.Ru заявили, что стали бы счастливее, если бы получали зарплату чаще двух раз в месяц.

[Adm]

УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Об установлении звания Героя Труда Российской Федерации.

В целях повышения общественной значимости и престижа самоотверженного и добросовестного труда постановляю:

1. Установить звание Героя Труда Российской Федерации для присвоения гражданам Российской Федерации за особые трудовые заслуги перед государством и народом, связанные с достижением выдающихся результатов в государственной, общественной и хозяйственной деятельности, направленной на обеспечение благополучия и процветания России.

2. Утвердить прилагаемые:

а) Положение о звании Героя Труда Российской Федерации;
б) описание знака особого отличия — золотой медали «Герой Труда Российской Федерации»;
в) рисунок знака особого отличия — золотой медали «Герой Труда Российской Федерации»;
г) образец бланка Грамоты о присвоении звания Героя Труда Российской Федерации;
д) образец бланка удостоверения Героя Труда Российской Федерации.

3. Внести в Указ Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. N 7 65 «О единовременном поощрении лиц, проходящих федеральную государственную службу» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, N 31, ст. 3461; 2009, N 14, ст. 1630; 2010, N 37, ст. 4643; 2011, N 4, ст. 572; 2012, N 6, ст. 642) изменение, заменив в подпункте «д» пункта 1 слова «знаком особого отличия — медалью «Золотая Звезда» словами «знаками особого отличия — медалью «Золотая Звезда» и золотой медалью «Герой Труда Российской Федерации».

4. Внести в Указ Президента Российской Федерации от 7 сентября 2010 г. N 1099 «О мерах по совершенствованию государственной наградной системы Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2010, N 37, ст. 4643; 2011, N 51, ст. 7459; 2012, N 12, ст. 1396; N 16, ст. 1840; N 19, ст. 2326; N 44, ст. 5996; 2013, N 3, ст. 171), в Положение о государственных наградах Российской Федерации и в Статут ордена «За заслуги перед Отечеством», утвержденные этим Указом, следующие изменения:

а) подпункт «а» пункта 2 Указа изложить в следующей редакции: «а) высшие звания Российской Федерации: звание Героя Российской Федерации; звание Героя Труда Российской Федерации;«;

б) в Положении:

подпункт «а» пункта 2 изложить в следующей редакции: «а) высшие звания Российской Федерации;«; дополнить пунктом 8–1 следующего содержания:
«8–1. В случае присвоения лицу звания Героя Российской Федерации и звания Героя Труда Российской Федерации на его родине на основании указа Президента Российской Федерации устанавливается бронзовый бюст с соответствующей надписью.«;

подпункт «г» пункта 58 изложить в следующей редакции:

«г) на левой стороне груди выше других государственных наград Российской Федерации и государственных наград СССР носятся знаки особого отличия — медаль «Золотая Звезда» Героя Российской Федерации и золотая медаль «Герой Труда Российской Федерации», знаки особого отличия СССР — медаль «Золотая Звезда» Героя Советского Союза и золотая медаль «Серп и Молот» Героя Социалистического Труда (далее — знаки особого отличия) и знак ордена «Мать-героиня»;«;

в) абзац третий пункта 4 Статута ордена «За заслуги перед Отечеством» после слов «звания Героя Российской Федерации," дополнить словами «Героя Труда Российской Федерации,».

5. Правительству Российской Федерации представить предложения о внесении в законодательство Российской Федерации изменений в соответствии с настоящим Указом.

6. Настоящий Указ вступает в силу со дня его подписания.

Президент Российской Федерации В.Путин
Москва, Кремль
29 марта 2013 года
N 294

ПОЛОЖЕНИЕ
о звании Героя Труда Российской Федерации

1. Звание Героя Труда Российской Федерации является высшей степенью отличия за особые трудовые заслуги перед государством и народом.

2. Звание Героя Труда Российской Федерации присваивается гражданам Российской Федерации, которые добились выдающихся результатов в государственной, общественной и хозяйственной деятельности, внесли значительный вклад в социально-экономическое развитие страны, в том числе в развитие промышленного и сельскохозяйственного производства, транспорта, строительства, науки, культуры, образования и здравоохранения, а также иных областей деятельности.

3. Звание Героя Труда Российской Федерации присваивается гражданам Российской Федерации, трудовые отличия которых, как правило, ранее были отмечены орденом «За заслуги перед Отечеством».

4. Герою Труда Российской Федерации вручаются:
а) знак особого отличия — золотая медаль «Герой Труда Российской Федерации»;
б) Грамота о присвоении звания Героя Труда Российской Федерации.

5. Знак особого отличия — золотая медаль «Герой Труда Российской Федерации» носится на левой стороне груди выше других государственных наград Российской Федерации и государственных наград СССР и располагается после знака особого отличия — медали «Золотая Звезда» Героя Российской Федерации.

УТВЕРЖДЕНО Указом Президента Российской Федерации от 29 марта 2013 г. N 294

ОПИСАНИЕ
знака особого отличия — золотой медали «Герой Труда Российской Федерации»

Золотая медаль «Герой Труда Российской Федерации» представляет собой звезду с пятью гладкими двугранными лучами на лицевой стороне. Длина луча — 15 мм.

В центре звезды — рельефное изображение Государственного герба Российской Федерации.

На оборотной стороне в центре медали по горизонтали расположена рельефная надпись, выполненная прямыми буквами: «Герой Труда Российской Федерации».

Под надписью — номер медали.

Медаль при помощи ушка и кольца соединяется с прямоугольной колодкой высотой 15 мм и шириной 19,5 мм с позолоченными рамками в верхней и нижней частях.

Колодка обтянута шелковой, муаровой лентой цветов Государственного флага Российской Федерации.

На оборотной стороне колодки — нарезной штифт с гайкой для прикрепления медали к одежде.

Медаль из золота, весом 15,25 грамма.

УТВЕРЖДЕНО Указом Президента Российской Федерации от 29 марта 2013 г. N 294

УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Об установлении звания Героя Труда Российской Федерации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что такое оплата по результатам работы?

На большинстве предприятий от людей требуют гораздо больше, чем платят. Как следствие – глубокая демотивация, равнодушие к работе, низкая производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокая текучка и огромная величина издержек.

Как правильно благодарить сотрудника за выполненную работу?

Нанимаясь на работу в организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои служебные функции и должностные обязанности на благо организации и достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое жизненное время, энергию и даже здоровье. Чего ради? Ради того, что они надеются от нее получить, ради удовлетворения потребностей, ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой, желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего сюда и пришли. Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодными. Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому.

Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или равновесия в чью-то пользу в результате играет против того, кто его нарушил. Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои обязательства и функции по отношению друг к другу. О функциях работников мы уже подробно говорили выше. Какие же функции должна выполнять организация? Какой общий доход должны получать люди, работая в этой организации? Это доходы как материальные, так и нематериальные.



Обратимся сразу к третьей части монетарных компенсационных выплат – оплате по результатам работы (PRP, Pay Related Performance). Что это такое? Замечательный принцип социализма, закрепленный в Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», стал актуален именно в условиях рыночной экономики.



Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI.

Оплата по результатам работы состоит из переменной и премиальной частей заработной платы. Обычно эти понятия не разделяют и используют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие, получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия. В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника.



Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Иначе, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы.

Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии.



Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества в чем-либо (скажем, по времени выполнения заказа) или другому полезному эффекту для предприятия, то подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.

В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения разумной инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования.

Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации. Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.



Тогда в расчетных формулах величина PRP зависит, прежде всего, от фактических результатов работы сотрудника по установленным KPI и от следующих параметров: целевые (сверхнормативные) результаты, нормативные (пороговые) величины, фонд оплаты труда, относительная важность KPI, размер должностного оклада. Изменяя и подбирая соответствующие параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности конкретной должности, рабочего места и даже личности работника. Но как это делается практически?



А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе коэффициента результативности и на основе значений KPI сотрудника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения.

Получаем четыре методики расчета оплаты по результатам работы. Сущность и расчетные соотношения этих методик рассмотрим в следующих статьях.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Что такое оплата по результатам работы? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?

Чтобы сотрудник работал эффективно, ему нужна цель. Так заключите с работником соглашение, чего он должен достичь, ― создайте «матрицу KPI». Как сохранить эту матрицу и простой для понимания, и полезной для оценки эффективности?

Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или «матрица KPI». В эту матрицу мы включаем ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны и их простотой и понятностью для сотрудников ― с другой. Общая форма матрицы KPI показана ниже.



Матрица КPI заполняется следующим образом:

1. Выбираем из библиотеки KPI должности ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться работа сотрудника в предстоящем месяце (квартале). Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить и командные / индивидуальные, и количественные / качественные и другие показатели деятельности.

2. Определяем веса КPI ― коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше 0,5 и ниже 0,1.

Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3. Определяем базовый уровень. База ― это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База ― это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Хуже базы ― это отсутствие результата. Например, для деятельности каждого менеджера по сбыту начальник отдела продаж может установить минимальный объем продаж, имеющий смысл для предприятия. Все, что меньше, ― это нулевой результат.

4. Определяем нормативный (плановый) уровень. Норма ― это норма. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.

5. Определяем целевой уровень. Цель ― это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Но, если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, но это важно сделать. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20-25% от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть. Наличие целей (а не только планов и нормативов) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.

В таком виде KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.

7. Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше 100%, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Индекс KPI рассчитывается как отношение «факт/норма» с учетом базы. Расчетные формулы приведены ниже. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.



8. Вычисляем коэффициент результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника приведены ниже.



Для оценивания качественных KPI рекомендую использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу, включающую пять уровней:

1. «Неприемлемый результат».

2. «Слабый результат».

3. «Посредственный результат».

4. «Хороший результат».

5. «Отличный результат».

После выбора определенного уровня, соответствующего с точки зрения руководителя (внутреннего клиента) качеству полученного результата, определяется количественная (балльная) оценка значения показателя. Если, например, по качественному KPI руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. Это позволяет более точно дифференцировать результаты работы сотрудников, поскольку, например, посредственный результат может быть ближе к слабому результату или, напротив, к хорошему. Эти отличия можно учесть с помощью количественных оценок.



Однако, при постановке целей по качественным KPI важно истолковать хотя бы нормативные значения показателей и сделать это достаточно подробно, чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель.

Рассмотрим пример постановки целей и оценки результатов работы для менеджера по продажам в одной небольшой оптовой компании.



В этом примере сотрудник оценивался по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя ― количественные («Объем продаж», «Поступление денежных средств», «Просроченная дебиторская задолженность») и два ― качественные («Удовлетворенность внутренних клиентов», «Командность в работе»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» ― негативный, а остальные ― позитивные. После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения.

По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:



Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Поступление денежных средств» и «Командность в работе») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, граница между красной и желтой зоной может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Поступление денежных средств» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» ― показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его начальника, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.

На самом деле, показатель «Командность в работе» ― это не результат работы, а компетенция сотрудника. Компетенции ― это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку ключевых компетенций сотрудников можно и нужно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь той же самой балльной шкалой. При этом, по меньшей мере, нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.

Рассмотрим еще один пример.



Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а остальные ― качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция. Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.



Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI. Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.



По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета. Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.



Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Олег Кулагин, e-xecutive.ru

Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профсоюзы требуют минимальную зарплату в 10 долларов в час.

По прогнозу министра труда и социальной защиты Максима Топилина, минимальный размер оплаты труда (МРОТ) реально довести до прожиточного минимума к 2018 году. Об этом он заявил сегодня на расширенной коллегии министерства.

Однако председатель Федерации независимых профсоюзов России Виктор Шмаков не согласен с такой постановкой вопроса. По его словам, "повышение МРОТ до уровня прожиточного минимума в 2018 году - это все равно, что строительство коммунизма к 1980-му".

Во-первых, считает Шмаков, вопрос надо решать в этом году.

Во-вторых, до какого уровня мы планируем повысить МРОТ в 2018 году?

"До того прожиточного минимума, который мы рассчитываем практически по методике 1953 года с некоторыми модификациями? Если уж говорить о стратегическом повышении МРОТ, то до уровня минимального потребительского бюджета, который сегодня в России составляет в среднем 30 тысяч рублей. США поставили перед собой амбициозную задачу - повысить минимальную зарплату до 10 долларов в час. И мы должны ставить перед собой столь же амбициозные задачи", - настаивает Михаил Шмаков.

Профсоюзы требуют минимальную зарплату в 10 долларов в час. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Большие оригиналы: нестандартные виды мотивации персонала в России.

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.

Однако существуют компании, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем разобраться, как это может осуществимо в России и насколько это целесообразно.

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.

В 1990-е годы объем работ текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые предложения сотрудников этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды. Мы собрали пять примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников.

Не только премии

Поощрение работников за успешно выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.

Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени, или ограничиваться премиями.

Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить сотрудников:

1. Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал.

2. Благодарите сотрудников лично: отправьте сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените.

3. Делайте неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки.

4. Предоставляйте отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии.

5. Поручайте хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты.

6. Предоставьте лучшим сотрудникам свободный график.

7. Время от времени устраивайте встречи «без галстуков».

8. Предоставьте сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей.

9. Внимательно выслушивайте предложения персонала и вовлекайте лучших сотрудников в постановку задач.

10. Делитесь с коллективом своими планами.

Компенсация отпуска

Менеджеры по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.

«Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит Вера Елисеева.

Кстати, по данным ВЦИОМ, в этом году почти половина населения страны планирует провести отпуск дома, где будет «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.

Премии за «неболение»

Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников»,– рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.

Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.

Ужин за счет компании

Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,– говорит Юлия Пасс.

Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.

«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс.

Корпоративный яхтинг

Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже оплачивала всем желающим занятия в фитнес-клубе, а любителям горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.

Ставка на спортивные игры была давним коньком компании «Крок». А когда поступило это рацпредложение, в HR-отделе как раз размышляли о том, какими бы летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго думать не потребовалось: «Крок» купил абонемент в речной клуб.

Со временем стало понятно, что любителей яхтинга становится все больше, за год интерес к водным видам спорта уже проявили около сотни из восьмисот сотрудников компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.

Подготовка была поставлена на широкую ногу. Несколько человек даже получили сертификаты шкипера международного образца. Вершиной эйфории стало приобретение компанией собственной яхты.

«Обнаружив такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется и недавно приняла участие в гонках»,– говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая.

Останавливаться на достигнутом там не собираются. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное – чтобы энтузиаст нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.

Игра в кенги

Несколько лет назад предприниматель Валерий Митякин побывал в Австралии. Отправляясь в страну кенгуру, он и не подозревал, что эта поездка изменит его жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику по производству детских игровых площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.

Через четыре года франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала уже 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике. И руководство всерьез задумалось о мотивации сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая отдаленная перспектива получения бонуса не произвела впечатления на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.

Теперь каждый четверг сотрудники распределяют особый премиальный фонд. Формируется он из корпоративной валюты «кенга», получившей такое название от символа компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте и отмечает лучшего с его точки зрения сотрудника, отправив свой взнос в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,– поясняет Валерий Митякин.

Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра».

Большие оригиналы: нестандартные виды мотивации персонала в России. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять отличных подарков для ваших сотрудников.

Ваш бизнес не может существовать без ваших сотрудников. Каким образом можно достойно их отблагодарить за работу?

Я вспоминаю своё первое Рождество на работе в Бостоне в 1995 году. Мой босс раздавал индеек. Было довольно странно наблюдать, как он вёз тележку с подарками по офису. Конечно индейка на Рождество - это очень мило, но что надо было делать тем работникам, которые уже успели ее купить или вообще не хотели индейку? Наверно кто-то всё-таки осмелился намекнуть боссу об этом, потому что в следующем году мы получили кожаные папки. Год спустя нам вручили невероятные огромные хрустальные миски с выгравированным логотипом компании. Я хотела обменять свой подарок, но из-за гравировки это было невозможно.

Итак, если вы хотите отблагодарить ваших работников за весь упорный труд в течение года, то, что вам стоит им подарить?

1. Отгул

Все хотят иметь больше свободного времени. Вы также получите свою выгоду с этого подарка, потому что отдохнувший и посвежевший сотрудник становится намного более продуктивным. Отгул обойдётся вам совсем недорого, но будет оценен по достоинству. Подарок будет выглядеть лучше, если вы покажете пример и сначала подарите отгул самому себе и воспользуетесь им.

2. Ресторанная подарочная карта

Каждый любит хорошо поесть. И особенно те, кто вынужден обходится ежедневным простым питанием. Не стоит скупиться. Потратьте достаточно для приличного похода в ресторан целой семьи. Члены семьи также страдают от напряжённого трудового расписания, вы можете поддержать их и дать почувствовать себя причастными.

3. Абонемент в спортзал

Подарок бесполезен, если вы не даёте своим сотрудникам времени, чтобы использовать его. Принимая это во внимание, абонемент в спортзал - это ещё один подарок, который выгоден обеим сторонам: работник чувствует себя лучше и лучше работает, а вы получаете здорового, счастливого сотрудника.

4. Круиз

В некоторых компания принято поощрять руководителей путёвкой на круиз при достижении ими заданных целей. При этом путёвкой награждается не только сотрудник, но и его или её супруг или партнёр. Включение супругов очень важно, так как это гарантирует, что разговоры на отдыхе будут не только о работе и отдых пройдёт более благотворно.

5. Правда

Если вы не можете позволить себе ни один из этих подарков, и компания переживает не лучшие времена, подарите вашим сотрудникам уважение и расскажите им правду. Не нужно скрывать проблемы, обратитесь за их поддержкой, помощью и идеями. Я видела слишком много руководителей, которые считали, что скрывая правду они защищают своих работников. На самом деле большинство людей понимает принципы ведения бизнеса и справедливо чувствуют себя обманутыми, когда не могут узнать правду о текущем состоянии дел.

Маргарет Хеффернан, inc.com
Перевод Константинов Евгений

Пять отличных подарков для ваших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→