Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как Google стала лучшим местом для работы.

Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента.



Бонусы в Google — предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнесса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Как Google стала лучшим местом для работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI.

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно 5–7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88–90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач.

Как же не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей компании?

О системе мотивации по ключевым показателям эффективности, или Key Performance Indicators (KPI), существует достаточное количество публикаций, подтверждающих эффективность данной системы. Она уже давно покорила западные компании, а вот украинские — только начинают ее внедрять, и не всегда удачно.

Проведя успешное внедрение системы мотивации по ключевым показателям эффективности в ряде украинских компаний, хотелось бы обратить внимание на некоторые тонкости, знание которых позволит избежать негативного опыта и успешно запустить систему в каждой компании.

Шаг 1. Разработка стратегии компании. Это основополагающий элемент для развития системы мотивации по KPI. От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Есть несколько вариантов стратегий: стратегия роста, удержания позиций, «сбора урожая» и т. п.

Стратегия компании определяется собственниками и коммуницируется всем руководителям департаментов.

Система мотивации по KPI позволяет не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей компании

Шаг 2. Определение финансовых показателей, которые будут отражать динамику выполнения стратегических целей компании. Финансовые показатели обусловливаются руководителем финансового департамента совместно с собственниками компании.

Шаг 3. Декомпозиция стратегических целей на уровень руководителей департаментов (далее схема идентична и для рядовых сотрудников). Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение. Оптимальное количество KPI для отдельного руководителя — 5–7, для рядового сотрудника — 3–5. Обязательно включаются финансовые KPI, остальные формируются в зависимости от специфики деятельности руководителя.

Шаг 4. Составление матрицы KPI. В матрице учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес, то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем вес выше). Вес самого важного KPI не должен превышать 50%, а самого незначительного — составлять менее 5%. Общая сумма показателей — 100%. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.

При этом процесс разработки KPI немаловажно проводить в форме диалога (принцип одинаковый как для руководителей департаментов, так и для рядовых сотрудников).

Данный диалог выполняет несколько важных функций:

1. Коммуникативную — сотрудник не просто информируется о внедрении новой системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки.

2. Мотивационную — ничто так не мотивирует сотрудника, как возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной премии.

3. Решается проблема так называемого «сопротивления новизне». Соответственно снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.

4. Исключается риск навязывания невыполнимых целей.

Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение

Шаг 5. Наполнение матрицы — определение KPI для отдельного сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму деятельности данного сотрудника и попытаться ответить на следующие вопросы:

— Какие бизнес-процессы выполняются сотрудником?
— Какие из них непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании?
— Можно ли измерить результат деятельности по данным процессам и каким образом?
— (для проверки) Если мы используем данный бизнес процесс как KPI, на что он будет влиять в будущем?

Далее нужно проранжировать показатели эффективности, оставив самые важные. Также необходимо включать не только индивидуальные цели, но и коллективные. Это способствует формированию командного духа в каждом подразделении и в компании в целом.

Итак, перечень ключевых показателей сформулирован. Переходим к следующему шагу.

Шаг 6. Определение количественных показателей KPI. В данном случае собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. Важно при этом учитывать результаты не данного конкретного сотрудника, а в среднем по команде, группе, отделу, компании в целом.

При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70–80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий. Еще раз следует напомнить, что это должны быть оправданные усилия, которые приближают компанию к достижению стратегических целей, а сотрудника — к получению более высокого вознаграждения и большего размера премии.

Чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для конкретного сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму его деятельности

Шаг 7. Определение премиального фонда сотрудника. Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада сотрудника и выплачиваться раз в квартал или полгода. Если процент переменной части меньше 30%, он попросту теряет мотивационную силу для сотрудника. Для сотрудников продающих подразделений рекомендуется ежемесячная периодичность выплаты премий. При этом переменная часть должна составлять 70%.

Шаг 8. Мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

Шаг 9. Внесение изменений в перечень KPI сотрудника. Регулярно проводите пересмотр ключевых показателей эффективности, их вес, а также количественные показатели для каждого сотрудника, так как они могут терять свою актуальность. Изменения желательно проводить не чаще раза в год.

Шаг 10. Обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие — нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций.

Разработанный план развития сотрудника четко отражает те направления развития, которые напрямую влияют на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное — подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение.

Внимание! Выполняйте обещания: если согласно полученным результатам и окончательным подсчетам сотрудник должен получить премию соответствующего размера — выплачивайте. В противном случае даже самая идеальная система мотивации теряет смысл.

Резюме

Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник — получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры — направленность на решение актуальных бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный механизм.

Процесс разработки и внедрения системы мотивации по ключевым показателям эффективности достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны компании, так и рядовых сотрудников. Но если есть желание, а также понимание множественных преимуществ конечного результата, — внедрение системы кардинально поменяет весь процесс трудового взаимодействия в компании. Это станет прорывом в развитии не только для организации, но и для каждого сотрудника.

hrm.ua

10 шагов для успешного внедрения системы мотивации по KPI. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сбор рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность персонала.

Как компании поощряют творческие инициативы работников.

Два года назад, благодаря системе по сбору идей сотрудников, во всех магазинах X5 Retail Group заработала программа «За качество отвечаем», в рамках которой покупателю, нашедшему на полке просроченный товар, администрация магазина обязана подарить такой же за свой счет. Точно так же, благодаря идее одного из сотрудников, в магазинах сети была запущена программа «За ценники отвечаем!»: если на кассе выясняется, что реальная цена на товар отличается от той, что стоит на ценнике, покупателю возвращается разница. Специальные «красные кнопки» на кассовых узлах магазинов «Пятерочка» тоже были придуманы сотрудниками X5. Устройства помогают бороться с очередями: теперь, если кассир видит, что очередь выросла до 4-5 человек, он нажимает кнопку и вызывает на соседнюю пустующую кассу любого свободного продавца.

Системы созданы

Суть систем по сбору рационализаторских предложений заключается в том, что сотрудник, у которого возникает идея, сообщает о ней ответственному лицу. Предложение может касаться любого аспекта функционирования предприятия — от изменения в технологии производства до обустройства офиса. Идея изучается специальной комиссией. Если ее сочтут интересной и полезной, она воплощается в жизнь, а ее автор получает материальное или нематериальное вознаграждение.

«Иностранные компании уже давно используют идеи сотрудников для развития бизнеса. Теперь и российские игроки не отстают», — рассказывает Мария Дворман, директор по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia.

Сбор рационализаторских предложений ведут РЖД, Сбербанк, «Балтика», ТНК-BP, «Холдинг МРСК», ЧТПЗ, некоторые подразделения банка ВТБ, X5 Retail Group, Softline, МТС, ДВФУ и другие компании.

Удержание и выгода

«Две основные цели, которые преследуют организации, начав собирать идеи, — это получение экономической выгоды от их реализации и дополнительная мотивация собственных сотрудников», — говорит Павел Безручко, генеральный директор «Экопси консалтинга».

Прибыль от внедрения идей сотрудников может исчисляться как сотнями тысяч рублей, так и миллиардами. Но особенно значительный экономический эффект, как правило, получают производственные предприятия.

Программа непрерывных улучшений в Рязанской нефтеперерабатывающей компании (РНПК, входит в группу ТНК-ВР) принесла ей более $80 млн только за 2012 г. ($125 млн в целом по ТНК-ВР). Таков совокупный эффект от реализации 15 рационализаторских предложений сотрудников, еще 12 находятся в работе. Всего в 2012 г. сотрудники РНПК выдвинули более 100 идей, а общий эффект от программы непрерывных улучшений в компании, действующей с 2010 г., превысил $250 млн, по данным компании.

На предприятиях Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ) за 2012 г. было реализовано еще больше идей — более 1500, или около 90% от числа предложенных. Экономический эффект от их внедрения составил около 400 млн руб. (более $13 млн). Среди наиболее значимых предложений создание алгоритма настройки муфтонарезных станков в финишном центре по производству и обработке труб нефтяного сортамента, что снизило процент брака продукции до минимального, а также замена марки экспандерного масла в цехе «Высота 239» ЧТПЗ, позволившая экономить 1,4 млн руб. ежемесячно, рассказала Эвелина Григорьева, заместитель генерального директора компании.

Еще одна цель программ по работе с внутренней инициативой — правда, как правило, в меньшей степени — привлечение и удержание сотрудников-инноваторов, но это тоже работает, причем бывает, что и с экономическим эффектом, добавляет Павел Безручко.

Классический пример — система привлечения новаторских инициатив «Фабрика идей» компании МТС. С 2008 г., момента запуска проекта, сотрудники инициировали более 13 000 предложений, из них внедрено более 1000. Программа агитирует IT-специалистов МТС создавать разработки и продавать их ей же, а не вендорам или другим компаниям, что, по сути, делает ее инструментом привлечения и удержания квалифицированного персонала. Среди реализованных на «Фабрике идей» предложений около 45% приходится на технические решения и IT-разработки. Всего с 2008 г. компания заработала на программе более $44 млн.

Это мотивация

По словам Марии Дворман, собирать предложения сотрудников выгодно в финансовом плане и при этом не стоит компаниям практически ничего.

В X5 Retail Group победители конкурсов по сбору идей для названий собственных торговых марок творожных десертов (им стало название «Белиссимо») и варенья и джемов («Варенька»), по словам Владимир Русанова, и. о. начальника управления по связям с общественностью компании, получили наборы роскошных конфет или коробку десертов.

В Softline принятая к реализации идея награждается подарочным сертификатом на приобретение товара или услуги. Если же предложение приносит прямой экономический эффект, то автору вручаются часы с логотипом компании, рассказывает Дмитрий Ширшов, директор по качеству Softline.

В РНПК выплаты разбиваются на три этапа: до 5000 руб. сотрудник получает за подачу идеи, до 15 000 руб. — за утверждение проекта, а за реализацию и фактический экономический эффект — до 100 000 руб. либо 2-10% от полученного эффекта.

Разработана система материального стимулирования инноваторов и в МТС, авторы лучших решений получают денежную премию (пропорции компания не называет), а компания — патент на разработки и возможность их первоочередной реализации, поясняет Надежда Сиренко, директор департамента систем мотивации и организационного планирования МТС.

Казалось бы, и в других производственных компаниях, как правило рекордсменах по экономическому эффекту от внедрения идей сотрудников, должна быть четко разработанная система материального стимулирования рационализаторов, но в ЧТПЗ они чаще всего денег не получают, отмечает Эвелина Григорьева. «В цехах белой металлургии люди ценят саму причастность к процессу, там зарплата на 10-15% выше среднеотраслевой и рацпредложения — неотделимая часть производственного процесса», — уверена Григорьева.

Четкую систему по выплате премий создать сложно, оправдывает компании Безручко. «Все дело в том, что оценить полезность предложения сотрудника сложно, — объясняет он. — Если даже речь идет об идее, предполагающей получение какого-то экономического эффекта, при расчете размера вознаграждения сотрудника не ясно, что брать за основу — эффект доказанный или эффект полученный, причем последний порой можно увидеть лишь спустя несколько лет, а возможно, его вообще не будет».

«Значительная часть предложений вообще не может быть оценена монетарно, — считает Ширшов. — Это такие изменения, которые делают работу более легкой, приятной, что в конечном счете все равно позволяет повысить ее результативность. Кроме того, сотрудники получают признание, о них пишут в корпоративных СМИ, они получают грамоты и ценные подарки лично от топ-менеджеров».

Сложности копирования

По мнению Дворман, любые компании заинтересованы в рационализаторах у себя, другое дело — что создать для них среду непросто. «Работа с идеями требует больших временных затрат как HR-специалистов — на создание постоянной системы внутренних коммуникаций, так и руководителей всевозможных отделов — на изучение предложений и возможности претворить их в жизнь», — объясняет она. Другая проблема заключается в российском менталитете, продолжает Дворман: «Российские сотрудники боятся отличаться от своих коллег, боятся потерять уважение начальства, если идея будет отвергнута. Создать условия, при которых инициатива будет казаться естественной, чрезвычайно сложно, и этого невозможно достичь бюрократическими методами».

«Когда мы задумались о том, чтобы начать собирать предложения на постоянной основе, самым сложным для нас оказалось разработать систему мотивации для сотрудников, которая была бы адекватной и справедливой. Это невероятно трудно, потому что мгновенно оценить тот эффект, который принесет реализация идей, подчас невозможно, — делится опытом Ольга Щур, глава отдела корпоративных коммуникаций компании ABBYY. — К тому же разным людям требуется разная мотивация. Кому-то важнее деньги, а для топ-менеджера правильнее будет выбрать нематериальную мотивацию».

Как-то в ABBYY проводился конкурс на лучшее название нового продукта. Призом был модный гаджет. Сотрудники предложили множество вариантов, но ни один не был выбран. «Но мы все равно должны были вручить кому-то приз. Решили наградить человека за самое оригинальное название. Нельзя сказать, что конкурс оказался бесполезным: мы показали сотрудникам, что их мнение для нас важно», — рассуждает Ольга Щур.

Тем не менее, столкнувшись с этими сложностями, ABBYY не стала делать такие проекты на постоянной основе — идеи сотрудников рассматриваются по мере поступления. Чаще всего они предлагают идеи для повышения качества жизни в офисе. «Такие предложения мы оперативно рассматриваем и реализуем, а их авторов благодарим на корпоративном форуме либо вручаем корпоративный сувенир или другой небольшой подарок — но совершенно точно не деньги, — говорит Ольга Щур. — Потому что любое положительное нововведение в офисе само по себе является поощрением».

vedomosti.ru

Сбор рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как оценивают счастье сотрудника работодатели.

Почему не все работники счастливы зарплатой, соцпакетом, коллективом и корпоративной культурой компании.

Устраивая в феврале опрос 300 менеджеров среднего и высшего звена российских и иностранных компаний, специалисты агентства «Контакт» хотели выяснить, счастливы ли их респонденты на рабочем месте.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Работодатели все более изобретательны в создании условий для работы сотрудников.

Но вовлеченность в рабочий процесс при этом страдает, хотя карьерными возможностями люди удовлетворены больше, чем раньше.

Вовлеченность в работу, т. е. ментальное состояние, побуждающее людей работать как можно лучше, сотрудников российских компаний в 2012 г. оказалась ниже, чем год назад: 59% сотрудников против 60% в 2011 г., показало исследование «Лучшие работодатели», проведенное консалтинговой компанией Axes Management совместно с ее международным партнером Aon Hewitt. Удовлетворенность, напротив, выросла на 2 п. п: с 61% в 2011 г. до 63% в 2012 г. Чем дальше кризис, тем более расслабленными и удовлетворенными, но не вовлеченными становятся люди, объясняет руководитель практики «Вовлеченность сотрудников» Axes Management Елена Семянистая.

Эксперты в 2012 г. опросили более 110 195 сотрудников и менеджеров из 54 российских компаний, насчитывающих от нескольких сотен до нескольких тысяч работников. Исследование проводилось в рамках проекта «Лучшие работодатели», по итогам которого в список лучших вошло 10 компаний: работающий в сфере энергетики «Техснабэкспорт», производитель строительного оборудования Hilti, российские офисы глобальных корпораций DHL, Microsoft, Mars, Tele2, 3M и производители лекарств Takeda, Eli Lilly и Roche. Участие в исследовании стоило 1000 евро.



Это, отмечает Семянистая, общемировая тенденция: вовлеченность сотрудников растет с падением ВВП и увеличением уровня безработицы. Посткризисные тренды, согласно глобальному исследованию Aon Hewitt, таковы. В 2009 г. вовлеченность сотрудников выросла на фоне роста безработицы и резкого падения глобального ВВП. В 2010 г. вовлеченность сотрудников оказалась существенно ниже: уровень безработицы несколько снизился, а глобальный ВВП достиг уровня докризисного 2007 года. Год спустя заинтересованность сотрудников снова резко выросла на фоне сохранения уровня безработицы и снижения глобального ВВП. В России в 2012 г. она оказалась на уровне 2007 г. и чуть выше уровня 2008 г. В 2009-2010 гг. исследование не проводилось.

Небольшое снижение вовлеченности сотрудников по сравнению с 2011 г. отмечает и компания HeadHunter, автор исследования «Рейтинг работодателей России».

Во время кризиса людям было важно сохранить место работы, поэтому они, даже исподволь, стали демонстрировать вовлеченность, рассказывает Семянистая.

В кризис наблюдался очевидный рынок работодателя, что стимулировало работников демонстрировать большую вовлеченность, согласен менеджер «Главмосстроя», попросивший об анонимности.

«Хорошо, что ситуация стала выравниваться, — говорит он. — Считать, что страх потерять работу — лучшая мотивация, большое заблуждение. Будучи психологически напряженным, человек не может быть эффективным».

С появлением информационных и краудсорсинговых технологий люди стали эффективнее работать, но присутствует эффект сгорания на работе: процессы происходят в два раза быстрее, из-за этого снижается вовлеченность сотрудников, отмечает Татьяна Долякова, гендиректор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

У лучших свой путь

У компаний, которые попали в список лучших работодателей по версии Axes Management и Aon Hewitt, показатели вовлеченности выше, чем в целом по 54 компаниям, принимавшим участие в исследовании: 79% сотрудников против 59%. Этот показатель выше и у многих номинантов премии «HR-бренд» компании HeadHunter, говорит эксперт по HR-брендингу Нина Осовицкая.

В «Takeda Россия» (ранее «Nycomed Россия», четвертое место в рейтинге «Лучшие работодатели России») уровень вовлеченности вырос с 76% в 2007 г. до 79% в 2012 г., рассказывает директор по работе с персоналом «Takeda Россия» Елена Игнатьева (в 2011 г. компания не принимала участия в исследовании). Число «вовлеченных и удовлетворенных работой» сотрудников в компании увеличилось с 76% в 2007 г. до 79% в 2012 г.; «ослабленных», т. е. тех, кто вовлечен, но теряет высокий уровень удовлетворенности работой, — сократилось с 13 до 8%; число тех, кто «мысленно уже не в компании», осталось прежним — 1%. Связи с кризисом тут нет, считает Игнатьева. Фармацевтическая отрасль лучше остальных пережила кризис — массовых сокращений не было ни в компании, ни в целом по рынку, наблюдался даже небольшой рост зарплат, а уровень открытых вакансий сохранялся, объясняет Игнатьева.

Важна репутация

Если в 2011 г. наиболее значимыми факторами, которые влияют на вовлеченность, сотрудники называли «карьерные возможности», «подчеркивание ценности сотрудников», «организационные процессы» и «признание заслуг и вклада в работу», то в 2012 г. место последнего фактора заняла «репутация работодателя». Раньше люди были готовы довольствоваться меньшим и ценили благодарность, сейчас этого недостаточно — им хочется престижного работодателя, чтобы строчка в резюме сама за себя говорила, рассказывает Семянистая.

Репутация работодателя — важный фактор для кандидатов, согласны Долякова и Осовицкая. Молодежь стремится попасть в компании — лидеры в своих сегментах рынка, рассказывает Долякова: предпочтение отдается нефтяной, банковской отрасли, а также IT. Одна из самых прогрессивных и любимых молодежью компаний — «Яндекс». Сейчас на рынке труда востребованы амбициозные люди, имеющие профессиональный опыт в различных областях и известных компаниях- лидерах рынка, говорит директор по персоналу группы компаний «Алиди» Юлия Ляшенко.

Но репутация не равна строчке в резюме, считает Осовицкая. Результаты совместного исследования Employer Brand International и HeadHunter показывают, что четверть опрошенных привлекает в работодателе «соответствие личным ценностям». «Людям важно с гордостью называть свое место работы, участвовать в социально значимых проектах, а не просто повышать свою цену на рынке труда благодаря опыту работы в известной компании», — объясняет Осовицкая.

Сотрудники «Takeda Россия» в качестве наиболее существенных факторов, способных повысить их вовлеченность в работу, рассматривают в основном «признание заслуг и вклада в работу» и «возможности карьерного роста» внутри компании, говорит Игнатьева.

Компании, почувствовав, что вовлеченность сотрудников снижается, стали больше вкладываться в их развитие и продвижение, рассказывает Семянистая. Тенденция 2013 г. — работодатели активно разрабатывают стратегии по вовлеченности сотрудников, отмечает Долякова. Один из инструментов — использование игровых элементов, геймификации, рассказывает Осовицкая: например, сотрудники Home Credit and Finance Bank, качественно решая свои ежедневные задачи, зарабатывают внутреннюю корпоративную валюту НОМЕчки. Это дало результат: восприятие карьерных возможностей, а также обучения и развития улучшилось на 2 и 3 п. п соответственно, отмечает Семянистая.

В России, подтверждает Осовицкая, большинство опрошенных оценивают системы наставничества, обучения, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством выше, чем опрошенные из других стран (Великобритания, Австралия, Колумбия, Украина, Новая Зеландия, Польша, Испания, Турция, ОАЭ, США, Канада и др.). «Главмосстрой» начал наблюдать рост удовлетворенности от возможностей карьерного и профессионального роста около двух лет назад, после того как в кризис компания активизировала переобучение сотрудников, рассказывает менеджер компании: ­«Люди, когда на них возлагали дополнительный функционал и делегировали больше ответственности, стали раскрывать свой потенциал, многие выросли профессионально. Это не осталось не замеченным работодателем в смысле продвижения инициативных работников».

Впрочем, запросы сотрудников все равно растут. Люди уже не так довольны условиями труда (64 против 72% годом ранее) и социальным пакетом (50 против 55%). Эти факторы не теряют важности, считает менеджер «Главмосстроя», просто в устойчивых компаниях это само собой разумеющиеся вещи, их перестают воспринимать как преимущество.

Компании, стремящиеся стать лучшими работодателями, добавляют нестандартные опции, популярен подход «не просто соцпакет, а забота о сотрудниках», рассказывает Осовицкая. Чем больше бытовых проблем сотрудников решает компания, тем больше времени он проводит на работе продуктивно, отмечает она.

В екатеринбургской компании «СКБ Контур», например, есть корпоративный детский сад, который компания открыла в 2011 г. Средний возраст сотрудников — 27 лет: много молодых родителей, которые сталкиваются с необходимостью поиска качественного детского сада в Екатеринбурге, и компания решает эту задачу. По словам Осовицкой, в офисе компании «3М Россия» работает врач, химчистка и другие службы быта, в соцпакет входит компенсация программы по ведению беременности и родам, программа поддержки работающих мам, скидки на продукцию компании и компаний-партнеров (автомобили, бытовая техника, подарки и др.), страховка от критических заболеваний и несчастного случая. В «Росатоме» в соцпакет входит материальная помощь работникам, детское санаторно-курортное лечение и отдых, санаторно-курортное и реабилитационно-восстановительное лечение работников, оказание помощи в приобретении жилья. У сотрудников «Трансаэро» есть персональные пенсии, корпоративные программы кредитования и проч.

vedomosti.ru/

Работодатели все более изобретательны в создании условий для работы сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Четыре волшебных слова, которые должны услышать ваши сотрудники.

Существует множество способов позитивного стимулирования работников, но самый лучший из них - это четыре волшебных слова.

Произнесённые правильно с соответствующей интонацией они могу оказать наилучшее влияние на ваш бизнес, вашу жизнь и других людей. Всё что вам нужно - научиться использовать всего лишь четыре простых слова:

Вы можете мне помочь?

Затем остановитесь и задумайтесь. Вы уже не ребёнок, вы взрослый человек. Вы умны и находчивы. Вы достигаете своих целей, вы заслужили своё место в мире. Поэтому когда вы просите о помощи, вы также бессознательно включаете сюда некоторые образы. Например, вам необходима помощь с презентацией, вы обращаетесь к кому-нибудь и говорите: "У меня встреча с инвесторами на следующей неделе и моим слайдам нужна некоторая корректировка".

Проблема в том, что просьба в такой форме подчёркивает вашу важность и защищает ваше эго. Хорошо, вам понадобилась помощь в какой-нибудь банальной области, вроде оформления слайдов в PowerPoint, но это всё ещё Вы, кто проводите презентацию для инвесторов, Вы превозносите себя над остальными, Вы вожак стаи на этой охоте.

Вдобавок вы не просите на самом деле, вы утверждаете. (Когда вы находитесь во главе и руководите сотрудниками, обращение просьб в указания - прямая дорога к провалу.)

Существует лучший путь.

Когда вам нужна помощь (не важно, какая и от кого) уберите грубость и бас из своей речи, церемонное обращение и просто скажите искренне и смиренно: "Вы можете мне помочь?". И можете быть уверенным, что другой человек ответит вам "Конечно", или "Я попробую", или "Что вам нужно?". Никто не скажет "нет", даже незнакомец. "Вы можете мне помочь?" - действует волшебно и пробуждает наш инстинкт помощи другим людям.

Не стоит формулировать просьбу как-то по-другому. Не подразумевайте, что вы ставите себя выше других людей. Не делайте вашу просьбу слишком конкретной и не говорите, что точно вам нужно.

Вместо этого, сообщите о том, что у вас не получается. Скажите "Я ничего не смыслю в PowerPoint и мои слайды выглядят ужасно." Скажите "Нам крайне необходимо отправить этот заказ до вторника и я совершенно не представляю как это сделать." Или "Я потерялся и не могу найти мой отель."

Когда вы обращаетесь подобным образом, происходит несколько вещей:

Во-первых, вы явно проявляете своё уважение. Не произнося это вслух, вы как бы говорите: "Вы знаете больше чем я, вы можете сделать то, чего я не умею, у вас есть опыт (талант), которым я не обладаю". Вы говорите: "Я уважаю вас". Проявление уважение чрезвычайно действенно.

Во-вторых, вы сразу же проявляете доверие. Вы показываете свою уязвимость, отмечаете свою слабость и сообщаете другому человеку, что вы доверяете ему и его знаниям. Вы как будто говорите: "Я доверяю вам".

В-третьих, вы сообщаете о готовности слушать. Вы не говорите точно, как человек может вам помочь, вы даёте ему свободу принимать решения. Вы говорите: "Вы не должны говорить мне то, что я хочу услышать, скажите мне то, что вы думаете я должен услышать".

Показывая своё уважение и доверие другим людям и давая им свободу делиться своим опытом и знаниями, вы получаете не только ту помощь, которая как вы думали, вам была необходима, но и намного больше. Вы получите то, что вам действительно нужно.

В свою очередь, те, к кому вы обращаетесь, испытывают чувство удовлетворения и гордости от оказанного им уважения и доверия. Плюс им будет легче попросить вас о помощи, когда она им понадобится. Вы показываете, что это нормально заявлять о своих слабостях и просить совета.

А в конце самым лучшим способом выразить благодарность будет ещё одно простое слово "Спасибо." Ведь именно это вы и хотели сказать.

Jeff Haden, inc.com
Перевод: Константинов Евгений

Четыре волшебных слова, которые должны услышать ваши сотрудники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Компания Porsche выплатила сотрудникам рекордные бонусы.

Каждый работник Porsche в Германии получит по итогам успешного для компании 2012 года по 8111 евро. Это рекордная премия за всю историю производителя спорткаров и люксовых внедорожников.

Ни один другой немецкий автопроизводитель не смог заплатить своим сотрудникам столько же.

«В том, что Porsche успешно развивается, не в последнюю очередь заслуга наших рабочих», — подчеркнул глава компании Маттиас Мюллер. Porsche в прошлом году продал рекордные 143 тыс. автомобилей, получив 7,83 млрд евро прибыли (против 59 млн евро в 2011 году). Председатель производственного совета Porsche Уве Хюкк назвал нынешние премиальные «супер-турбо-межгалактическими», отметив, однако, что событие это «само собой разумеющимся не является» и премии в будущем могут оказаться ниже. По итогам 2011 года она составила 7600 евро.

С учетом 8111 евро, которые сейчас получит каждый из сотрудников Porsche, компания станет самым щедрым работодателем немецкого автопрома. По итогам 2011 года им была Audi, выплатившая своим специалистам по 8251 евро. Нынче же баварская «дочка» Volkswagen выплатит свои рабочим чуть меньше — 8030 евро. Впрочем, на этот раз сотрудникам Audi обещана премиальная доплата в пенсионный фонд компании в размере по 1 тыс. евро каждому. Рабочие BMW получат по итогам 2012 года премию в размере чуть больше 2,5 месячного оклада — для большинства она составит 7630 евро. Это лишь ненамного меньше, чем в прошлом году (7650 евро).

Меньше, чем годом ранее, окажется премия и у работников Volkswagen — 7200 евро, тогда как по итогам 2011 года они получили рекордные для концерна 7500 евро. Тогда размер премии вырос почти вдвое по сравнению с 2010 годом. Самая скромная премия у рабочих Mercedes — только 3200 евро.

Несмотря на слабость европейского авторынка, большинство немецких автомобилестроительных компаний добились по итогам 2012 года рекордных показателей продаж. Правда, премий такого размера удостаиваются лишь работники заводов в самой Германии. Исключением является Opel: «дочка» американского концерна General Motors несет убытки, так что премиями там и не пахнет.

rbcdaily.ru

Компания Porsche выплатила сотрудникам рекордные бонусы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В России могут возродить звание «Герой труда».

Идею возродить звание «Герой труда» на конференции ОНФ в Ростове-на-Дону предложил депутат Госдумы Валерий Трапезников.

С такой просьбой он обратился к Владимиру Путину. Президент в свою очередь поддержал эту идею. «Я с вами согласен. И не только согласен. Думаю, что ваши предложения будут реализованы сегодня до конца дня – сказал Владимир Путин, заглушенный аплодисментами участников конференции ОНФ. – У нас в Советском Союзе было звание «Герой социалистического труда», и, в целом, на мой взгляд, это себя оправдывало».

[Adm]

Путин предложил ограничить «золотые парашюты».

Россия должна продумать и ввести ограничения на "золотые парашюты" топ-менеджерам, заявил в пятницу президент РФ Владимир Путин.

"Эта тема обсуждается не только в нашей стране, но и практически во всех экономиках мира, особенно в так называемых развитых, где практика "золотых парашютов" применяется давно", — сказал Путин на первом заседании Общероссийского народного фронта.

Он добавил, что в этих странах вводятся определенные ограничения.

"И мы такие ограничения должны продумать и внести", — сказал Путин.

При этом он добавил, что эти ограничения не должны дестимулировать менеджмент высокого класса, который является эффективным, но все-таки здравые ограничения должны быть.

"Давайте подумаем и внесем соответствующие предложения", — сказал Путин.

Путин предложил ограничить «золотые парашюты». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Путин подписал указ об учреждении звания «Герой труда».

Президент России Владимир Путин подписал указ о возрождении в России звания «Герой труда», сообщила пресс-служба Кремля.

Термин «герой труда» появился в 1921 г. и употреблялся в грамотах, которые предприятия вручали своим передовым рабочим с большим трудовым стажем. В 1927 г. постановлением Центрального исполнительного комитета СССР (ЦИК) и Совета народных комиссариатов СССР (СНК) от 27 июля было учреждено звание «Герой труда».

Этой награды удостаивались за заслуги в области производства, научной деятельности, государственной или общественной службы и проработавшие в качестве рабочих или служащих не менее 35 лет. В 1991 г. звание было упразднено вместе с наградной системой СССР.

Путин подписал указ об учреждении звания «Герой труда». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→