Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Заработная плата руководства «Норникеля» превысила миллиард рублей.

Вознаграждение семи членам правления ГМК «Норникель» по итогам 2012 года составило 1,1 миллиарда рублей.

Об этом в номере от 21 февраля пишет «Ведомости» со ссылкой на отчет компании по РСБУ.

Почти 290 миллионов рублей из этой суммы составили заработные платы, более 223 миллионов рублей — премии и почти 585 миллионов рублей — «иные виды вознаграждений».

Больше, чем в 2012 году, «Норникель» платил правлению только в 2008 году, когда вознаграждение составило 1,3 миллиарда рублей. В 2009 году руководители получили 1,04 миллиарда рублей, в 2010 году выплаты упали до 284 миллионов рублей, а еще через год вознаграждение снова увеличилось — до 579 миллионов рублей.

Часть денег из 1,1 миллиарда рублей вознаграждения в 2012 году — выплаты бывшему гендиректору «Норникеля» Владимиру Стржалковскому за досрочное прекращение полномочий. Всего он получит 100 миллионов долларов — беспрецедентное вознаграждение в российской корпоративной истории.

Выплаты разделят на три части: сначала топ-менеджер получит 50 миллионов долларов, затем еще по 25 миллионов двумя траншами. По информации «Ведомостей», вторая часть выплат будет перечислена только в том случае, если у нового менеджмента не возникнет претензий к работе прежнего гендиректора. В настоящее время Стржалковский занимает пост вице-президента «Норникеля» и не входит в правление, которое сейчас состоит из 11 человек.

Новым гендиректором «Норникеля» стал президент «Интерроса» Владимир Потанин. Его назначение стало одним из условий соглашения о примирении акционеров ГМК — «Интерроса» и «Русала». Стороны в течение нескольких последних лет не могли договориться, как развивать совместную компанию. Конфликт был урегулирован осенью 2012 года с помощью Романа Абрамовича, который стал крупным акционером «Норникеля».

Заработная плата руководства «Норникеля» превысила миллиард рублей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Увеличение зарплаты и увеличение роста компании.

Когда зарплата основывается на распределении прибыли, оплата труда каждого члена команды прямо пропорциональна компенсации группы в целом.

Недавно мы беседовали с одним предпринимателем о том, как создать команду, которая приведет к увеличению стоимости акций компании. Он отметил, что в нашей организации сотрудники получают очень высокую зарплату (в среднем, около 100 тыс. в год), и спросил, как мы ее начисляем. В нашей компании зарплата сотрудников является ничем иным как чистым распределением прибыли.

Конечно, владельцы зарабатывают больше, чем сотрудники, за удачный год, и, соответственно, меньше за менее прибыльный период. Но зарплата каждого члена команды прямо пропорциональна зарплате группы в целом.

Вот как мы это делаем:

1. Сосредоточьтесь на зарплате, а не бонусах.

Каждый сотрудник получает оклад, который основан на уровне его вклада за предыдущий год. В конце года мы подводим итоги нашей работы. Если мы потрудились на славу, то наши сотрудники получают, в среднем, двойные базовые оклады.

Далее, мы распределяем всех работников по объективной шкале согласно тому, какой вклад они сделали в развитие фирмы. Существует фиксированная связь между кем-то на верху, кем-то в средине и кем-то внизу – другими словами, самый ценный человек сделает примерно в четыре раза больше, чем наименее эффективный. Затем мы рассчитываем общую сумму компенсации для каждого сотрудника. Все, что мы заплатили ему в качестве базового оклада в течение года, вычитается, а остальная часть оплачивается в виде бонуса в конце года.

2. Создавайте неограниченную вертикальную мобильность.

Одному человеку довольно сложно повлиять на увеличение общего фонда заработной платы. Но у него есть практически неограниченные возможности для собственного роста и продвижения в рейтингах, которые базируются на том, насколько эффективно он может взаимодействовать с клиентами и инвесторами, а также продвигать нашу компанию на рынке. Таким образом, у каждого члена команды есть серьезный стимул для роста, чтобы доказать всем и самому себе на что он способен.

И потому, что базовый оклад, фактически, не имеет значения, каждый сотрудник может самостоятельно примерить более важную роль, и, в случае успеха, увеличить свой рейтинг. Это вовсе не конкуренция, потому что каждый, кто вносит лепту в увеличение прибыли, приносит пользу всем членам команды.

3. Поощряйте людей самостоятельно выбирать себе роль.

Наш компенсационный метод создает довольно четкий выбор для тех, кто мотивирован, чтобы увеличить стоимость акций и заработать больше денег. Каждый может четко видеть то, что он должен сделать, чтобы достичь определенного уровня компенсации. Мы можем открыто говорить о том, как помочь человеку достичь определенного положения, который он хотел бы занимать, и что для этого нужно делать.

Бывают случаи, когда люди не настроены на достижение результатов и увеличения своей заработной платы. В таких ситуациях им необходимо реструктуризировать свою роль или покинуть фирму.

Мы считаем, что при создании справедливой компенсации, люди будут стремиться делать правильные вещи для успеха организации. Нашей команде нравится тот факт, что у нас есть высокопроизводительная культура, где у каждого есть возможность заработать больше денег. Благодаря тому, что мотивация наших сотрудников остается на высоком уровне, мы редко сталкиваемся с убытками.

Карл Штарк и Билл Стюарт, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Увеличение зарплаты и увеличение роста компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов.

Начальники отделов и директора компаний регулярно вынуждены оценивать, насколько загружены их подчиненные.

Во-первых, это необходимо для того, чтобы понять, справляются ли сотрудники со своей работой. Если не справляются, связано ли это с тем, что они не работают в полную силу или, наоборот, они не успевают выполнять все задачи, потому что в компании не хватает людей? Для ответа на этот вопрос и нужна оценка загруженности. А во-вторых, для того, чтобы обосновать перед вышестоящим руководством необходимость найма новых сотрудников или сокращения имеющихся.

Объем работы различных специалистов оценивается по-разному. Работа журналиста измеряется объемами и количеством текстов, объем работы учителя – часами и количеством учеников. Для оценки коэффициента полезного действия этих специалистов используются сроки сдачи и количество корректорских и редакторских правок – в случае с журналистом, результаты контрольных и проверочных работ – в случае с учителем. Но измерить объем работы и ее качество в других специальностях бывает значительно сложнее. Например, как определить объем работы и КПД бухгалтера?

За рубежом активно используется методика факторного нормирования, которая пока что не получила распространения в России. Но для начала стоит разобраться в самом понятии нормирования и его видах.

Нормирование – это определение норм трудозатрат для конкретных процессов или операций (то есть необходимого количества времени для одного сотрудника для получения единицы результата). Нормативами трудозатрат называется необходимое количество человеко-часов (или других единиц измерения) для получения единицы результата работы. Для начала нужно рассчитать текущие трудозатраты на предприятии или в отделе, затем сравнить их с заранее рассчитанными нормативами. От метода расчета этих нормативов и зависит тип нормирования, применяемый для разных компаний.

Очевидно, что любой производственный процесс может быть объектом нормирования. Но можно ли сделать таким объектом бухгалтерию? Для этого необходимо убедиться в том, что процесс бухучета не является уникальным. Он подразумевает наличие таких составляющих, как исполнители, входящая информация, правила и регламенты (законодательные и локальные), сложившаяся практика и результат на выходе (бухгалтерская отчетность).

Ранее в нашей стране пользовалось популярностью микроэлементное нормирование и хронометраж на производстве. Существовали целые тома нормативов для различных специальностей. Но с развитием автоматизации и изменением технологий такой метод перестал быть выгодным и удобным: нормы пришлось бы слишком часто менять, да и огромный штат нормировщиков с секундомером, которые будут замерять время каждого действия рабочего – это не то, к чему стремится современное производство. Кроме того, методы хронометража и микроэлементного нормирования подходят только для операций на производстве. А на сегодняшний день компаниям необходимо еще и нормирование бизнес-процессов.

Схожий с хронометражем метод фотографии рабочего дня подразумевает фиксацию всех действий сотрудника в течение дня, включая время отдыха. Такой метод также более актуален на производстве, а в случае интеллектуального труда поможет специалисту эффективнее управлять своим рабочим временем.

Более применимый к бизнес-процессам метод – бенчмаркинг. Это сравнение трудозатрат на конкретные процессы в различных отраслях. При этом отбираются наиболее успешные компании в каждой отрасли и их нормативы принимаются за идеал, к которому и следует стремиться. Такой метод довольно прост и не требует обрабатывать большое количество информации. Но он не учитывает специфику каждой компании в отрасли: объем бизнеса, структуру предприятия, организацию процессов и т.д.

Самым оптимальным методом для расчета нормативов для бизнес-процессов является факторное нормирование. Это метод, при использовании которого необходимую численность сотрудников рассчитывают с учетом факторов, влияющих на результат работы. Его и рассмотрим подробнее.

Для факторного нормирования необходимо разделить деятельность подразделения на процессы, по каждому из которых нужно оценить трудозатраты. Затем для каждого процесса надо выявить факторы, которые наиболее сильно влияют на трудозатраты, и с их учетом рассчитать нормативы.

Деятельность бухгалтерского отдела можно разделить на следующие процессы:

• учет кассовых операций; учет расчетов по банковским операциям; учет расчетов с подотчетными лицами; учет расчетов с поставщиками и подрядчиками; учет реализации;
• управленческая и корпоративная отчетность; учет долгосрочных инвестиций, основных средств и нематериальных активов; учет товарно-материальных запасов; учет финансовых вложений; учет финансирования и займов; подготовка налоговой отчетности; расчет заработной платы.

Необходимо определить, какие из этих участков затрагивает бухгалтерия. Далее нужно рассчитать трудозатраты по каждому процессу с учетом уровней квалификации задействованных бухгалтеров. Следующим шагом будет выявление факторов, которые наиболее влияют на трудозатраты. Например, в случае с таким процессом, как расчет заработной платы, этими факторами являются: количество начислений и удержаний; количество межрасчетов; количество расчетных листков.

В учете расчетов с поставщиками:

• количество накладных;
• среднее количество номенклатурных позиций в накладной.

После выделения процессов и определения факторов для каждого процесса нужно рассчитать норматив трудозатрат. Например, нормативом для расчета заработной платы будет считаться количество сотрудников (расчетных листков) в месяц на одного бухгалтера. А нормативом учета расчетов с поставщиками и подрядчиками может стать количество накладных в час на одного бухгалтера.

Пример расчетов нормативов

В компании 200 сотрудников и 3 склада.

Она занимается оптовой торговлей и работает с 62 поставщиками.

В месяц от каждого поставщика получается 10 поставок на каждый склад.

Счета каждому поставщику оплачиваются два раза в месяц.

Каждый из 1000 клиентов компании делает в среднем 10 покупок в месяц.

Кроме того, даны следующие нормативы:

• учет расчетов с поставщиками на одного бухгалтера: 36 накладных в час;
• учет расчетов с покупателями на одного бухгалтера: 40 накладных в час;
• учет расчетов по банковским операциям на одного бухгалтера: 15 платежных поручений в час;
• расчет заработной платы на одного бухгалтера: 1500 расчетных листков в месяц.

Достаточно ли будет такой компании двух бухгалтеров?

Учет расчетов с поставщиками:

62 поставщика х 10 поставок х 3 склада = 1860 накладных от поставщиков в месяц.

Производительность = 36 х 21 день х 8 часов = 6048 накладных от поставщиков в месяц

Необходимые ресурсы = 1860 : 6048 = 0,31 бухгалтера.

Учет расчетов с покупателями:

1 000 клиентов х 10 покупок = 10 000 заказов от покупателей в месяц.

Производительность = 40 х 21 х 8 = 6720 накладных покупателям в месяц.

Необходимые ресурсы = 10 000 : 6720 = 1,48 бухгалтера.

Работа с банком:

62 поставщика х 2 раза в месяц = 124 платежных поручения в месяц

Производительность = 15 х 21 х 8 = 2520 платежных поручений в месяц.

Необходимые ресурсы = 124 : 2520 = 0,05 бухгалтера.

Расчет заработной платы:

Необходимые ресурсы = 200 : 1500 = 0,13 бухгалтера.

Итого: 0,31 + 1,48 + 0,05 + 0,13 = 1,97 бухгалтера.

Следовательно, в нашем случае двух бухгалтеров будет достаточно для полноценной работы отдела.

fingazeta.ru

Нормирование труда в бухгалтерской службе. Особенности расчетов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В компании Google созданы лучшие условия для стажеров.

Google возглавила рейтинг компаний, в которых созданы лучшие условия для стажеров. Рейтинг составлен компанией Glassdor, при его составлении использованы данные вакансий от сотен компаний, отзывы стажеров и информация о размере оплаты.

Показатель удовлетворенности стажеров Google составил 4,6. За год этот показатель вырос на 0,3. В компании Google молодых специалистов привлекает хорошее отношение к новичкам, хороший уровень оплаты.

На второй строчке рейтинга оказалась компания Procter & Gamble. Показатель удовлетворенности стажеров в этой компании в этом году составил 4,2, в прошлом он составлял 4,0. Молодых специалистов привлекает легкость в общении с руководством и возможность поработать над значимыми проектами.

Такой показатель уровня удовлетворенности у компании Qualcomm, находящейся на третьей строчке рейтинга Glassdor. Стажерам Qualcomm нравится высокий уровень оплаты и наличие дополнительных льгот.

На четвертой позиции в рейтинге — компания Microsoft с общим рейтингом 4,2. Стажеры отмечают, что сотрудники доброжелательно относятся к новичкам, в компании можно получить хороший багаж знаний и опыта. Однако обучением молодых специалистов в Microsoft не занимаются, учиться стажерам приходится самостоятельно.

На пятом месте среди компаний с лучшими условиями для стажеров находится Nordstorm. Оплата труда здесь меньше, но молодые специалисты имеют хорошую возможность получить полезный практический опыт и знания в сфере продаж.

zarplata.ru

В компании Google созданы лучшие условия для стажеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Около трети работодателей сообщили о недавней индексации заработной платы.

Каждый третий российский работодатель индексировал заработную плату в течение последних шести месяцев.

Так, в частности, по данным опроса, проведенного Исследовательским центром портала Superjob.ru, 31% российских компаний сообщили о недавней индексации. При этом чаще всего повышенную зарплату работники стали получать с начала 2013 года.

Вместе с тем, в 13% российских компаний зарплата повышалась относительно давно — год-два назад или даже более двух лет назад. Кроме того, многие работодатели вообще не практикуют индексацию и повышают зарплату только при изменении должности.

Около трети работодателей сообщили о недавней индексации заработной платы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Доходы сотрудников банков ещё не вышли на докризисные уровни.

По результатам исследования [i] кадрового центра «ЮНИТИ», проведённого в конце февраля 2013 года, общий совокупный доход банковских работников на 20% ниже докризисных показателей. Одна из причин – ужесточение требований банков к эффективности своих сотрудников.

«В 2008 году считалось нормой выполнение поставленного плана на 70-75%, а если он превышал рубеж в 75%, то работникам полагались бонусы и премии, – говорит Юлия Винча, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ». – Сейчас же рынок диктует свои условия, и оклады завязаны строго на стопроцентном выполнении плана, не говоря о премиальной составляющей».

Эксперты отмечают, что недостижение плановых показателей влечёт за собой лишение всех бонусов, которые могут доходить до 30% годового дохода. Вследствие этого на рынке наблюдается большая текучесть кадров. Однако банки озабочены поиском эффективных сотрудников, предпочитая не удерживать, а «обновлять» персонал.

«На моей практике был наказан весь отдел продаж, несмотря на то, что план считался выполненным. Так как помимо денег, которые сотрудники должны приносить банку, существует множество иных задач – привлечение новых клиентов, расширение пакетов услуг и т.д. И поскольку ряд KPI не был выполнен, они полностью лишились бонуса в конце года. После чего заказчик обратился к нам, чтобы мы ему «освежили» отдел продаж», – делится примером Юлия Винча.

Однако, по словам специалистов, вакансии в финансовом секторе встречаются на рынке труда часто, поэтому кандидаты без работы не останутся. С банками борются за персонал также кредитные организации и микрофинансовые компании.

«Бизнес-процессы банка и микрофинансовой организации в целом достаточно похожи, и здесь есть место конкуренции с точки зрения кадров. Касается эта конкуренция как топ-менеджмента компании, так и специалистов высшего и среднего звена, – говорит Ирина Поддубная, директор по развитию бизнеса коллекторского агентства «Секвойя Кредит Консолидейшн». – Думаю, что ротация кадров и миграция сотрудников между этими двумя кредитными организациями не просто имеет место быть, но и будет набирать обороты в связи с ростом рынка микрокредитования».

По словам экспертов «ЮНИТИ», должно пройти не менее года, чтобы общий совокупный доход банковских работников сравнялся с показателями 2008 года.

[i] Данные основаны на анализе доходов менеджеров по продажам, специалистов по работе с клиентами, руководителей департаментов 27 московских банков.

Доходы сотрудников банков ещё не вышли на докризисные уровни. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Принципы распределения премиального фонда.

Незнание принципов распределения премиального фонда между сотрудниками может на корню загубить этот процесс. И как показывает практика, в большинстве отечественных компаний пренебрегают ключевыми правилами дележа.

Февраль-март — благодатное время для тех счастливчиков, которых компании вознаграждают за труд премиями по результатам предыдущего года. Размер «счастья» компании рассчитывают по различным методикам: 360, фиксированный процент от ставки и т. д. Но есть компании, которые отдают дележ премиального фонда лично в руки руководителю подразделения. Такая ситуация характерна не только для небольших отечественных фирм, но и для крупных компаний.

Подводные камни подобного дележа кроются не только в том, что руководитель единолично, основываясь на собственном субъективном мнении, должен разделить премиальный фонд. Сложность ситуации заключается еще и в том, что информация о результатах распределения премии может стать достоянием гласности. Все эти факторы делают сам процесс и для непосредственного руководителя, и для подчиненных «взрывоопасным». Перечеркнутая репутация, недовольство сотрудников, ощущение несправедливости и неоцененности, подтвержденный факт наличия любимчиков — вот далеко не полный букет, который соберет босс после дележа.

Ловушки простого деления

В украинских компаниях распространена схема, когда руководителю подразделения выделяется премиальный фонд, который он должен распределить между своими подчиненными по собственному усмотрению. В самой идее единоличного решения уже заложен целый ряд ловушек для менеджера. Обойти их не удается практически никому.

Ловушка 1. Руководителю сложно избавиться от субъективного мнения о сотрудниках. Личные симпатии, дружеские отношения и т. д. — все это не может не влиять при принятии решения о размере премии. Но проблема кроется не только в личном отношении, но и в обязательствах, которые взял на себя босс. Самый сложный этический момент, который предстоит решить боссу, возникнет в ситуации, если он привел за собой в компанию свою команду. Если его подразделение состоит не только лишь из «своих», складывается двоякая ситуация. Он должен либо «своим» продемонстрировать, что он их поддерживает и заботится, либо «чужим» — что он справедливый босс. Но в такой ситуации «свои» останутся недовольны и воспримут это как предательство. Разделение поровну, как ни удивительно, будет иметь тот же негативный эффект.

Ловушка 2. Знание руководителя о внерабочей жизни сотрудников при дележе также играет против босса.

«У нас была ситуация, когда руководитель подразделения отдал значительную часть премиального фонда сотруднику, у которого сильно болела жена, и это требовало дорогостоящего лечения. Руководство компании было не в курсе этой ситуации, поэтому не вмешивалось в нее, — рассказывает Анастасия К., генеральный директор. — Поднялась целая буря, была масса недовольных. Но это была скрытая война против самого сотрудника. Вроде босс-герой — помог. И вслух высказываться против такого распределения «неудобно». Со временем коллеги просто выжили премированного».

Ловушка 3. Наиболее сложной является ситуация, когда в «общаке» заложена и доля самого босса, и существует риск распространения информации о размере премии. Ситуация, когда руководитель самостоятельно должен определить свою долю в премиальном фонде, является наиболее тонкой и опасной. История знает массу примеров, когда босс оставляет себе 90% суммы, а остальное делит поровну. Мнение сотрудников о боссе очевидно. С одной стороны, однозначно, его доля должна быть больше остальных. Это мировая практика премирования менеджеров. С другой — взять на себя смелость забрать большую часть фонда чревато потерей имиджа руководителя, кардинальным изменением отношения к нему.

Ловушка 4. Последняя ловушка кроется в систематичности премиальных выплат. Однозначно, сам принцип распределения единоразовых премий— «праздничных» и систематических — по итогам работы, должен быть абсолютно разный. Руководители компаний, где премиальные — не частый гость, умудряются новогоднюю премию использовать как мотиватор. Это исключительно неграмотный подход к распределению. Кроме того, если премия — это разовая акция, то ошибки распределения руководитель будет пожинать еще долгое время. Ощущение «меня здесь не ценят», а значит «мне ничего здесь не светит» очень сложно изменить без конкретных действий. Такой сотрудник — кандидат на уход из компании при первой же возможности.

Ошибки распределения

Даже если отбросить субъективность руководителя, остается еще одна проблема распределения премиального фонда. Заключается она в том, что мнение руководителя и мнение сотрудников о критериях оценивания вклада сотрудника в работу оказалось кардинально разное. Корреспонденты «ВД» провели опрос среди сотрудников и руководителей компаний, чтобы понять, за что первые ждут премии, а вторые — готовы ее платить (рисунок).



Результаты опроса показали, что сотрудники компаний оценивают сам процесс работы, а руководители — результат. Возможно, позиция руководителей более грамотная с точки зрения менеджмента. Однако не стоит полностью сбрасывать со счетов мнение подчиненных.

Несомненно, менеджера должен интересовать конечный результат, продукт работы его подчиненных. Именно он должен быть главным критерием оценивания и, как следствие, принятого решения о размере премии. Однако бывают ситуации, когда речь идет о выполнении текучки, либо конечный результат сильно пролонгирован во времени. И в такой ситуации, имеет смысл оценивать усилия и затраченное время сотрудника на выполнение рутинных обязанностей. Те заслуги, на которые ссылаются работники: сидение на работе вне рабочего времени, работа по выходным и т. д., далеко не всегда являются заслугами. Зачастую это показатель неграмотного тайм-менеджмента, а не трудоголизма. За подобные проявления неумения организовать свое рабочее время нужно депремировать и уж никак не квалифицировать, как заслугу.

Однако многие сотрудники компаний действительно на практике перерабатывают, берут работу домой, отказываются от больничных — и это не их прихоть, а негласное условие выживания в компании. Руководителю стоит учитывать этот момент при распределении премий. Но только с одним уточнением: если сидение после 18.00 — это «негласное правило», а не необходимость, то этот критерий можно не учитывать при распределении премий.

Грань между неграмотным тайм-менеджментом и производственной необходимостью найти не так сложно. Достаточно руководителю для себя смоделировать ситуацию, в которой есть очень срочное задание и штат подчиненных. Кто из этих людей будет готов остаться допоздна, и в состоянии выполнить задание в ситуации форс-мажора максимально качественно. В идеале, это должна быть уже свершившаяся ситуация.

Все по-честному

Проще всего приходится тем, кто возглавляет так называемые «зарабатывающие» подразделения. Есть конкретный результат и пропорциональный ему размер премии. Гораздо сложнее не зарабатывающим подразделениям и тем, кто не имеет отработанной системы оценки деятельности каждой категории персонала. Здесь есть несколько рекомендаций, которые помогут руководителю поддержать лояльность сотрудников, а в некоторых случаях — снять с себя ответственность.

Важно понимать, что только регулярные премии можно использовать как мотиватор. Праздничные премии не могут служить мотиватором к повышению личных результатов. Они — это способ продемонстрировать лояльность компании к своим сотрудникам. Никакой иной цели здесь добиться невозможно. Поэтому такие премии должны быть поделены поровну между сотрудниками одного ранга. Различия могут быть лишь между сотрудниками разных рангов. Это единственная ситуация, когда обнародование информации о премии допустимо. Мало того, сама эта информация может стать дополнительным стимулом к карьерному росту.

Исключены ситуации, когда личные проблемы сотрудников могут стать причиной дополнительного премирования. Позиция «ему нужнее» — заведомо провальна. В такой ситуации имеет смысл разделить премию «по заслугам» и предложить коллегам поучаствовать в проблеме сотрудника. Бывают случаи, когда коллеги сами отказывались от премиального фонда в помощь сослуживцу. Но в единоличном порядке подобные решения будут приняты в штыки.

В случае, когда закрыть информацию о размере премиального фонда и долевом распределении невозможно, лучше переложить ответственность на самих работников. Существует практика, когда подразделение выбирает одного представителя, который набрал максимальное количество голосов доверия, и именно он, вместе с руководителем, принимает участие в распределении премиального фонда. Они могут обсудить реальные заслуги и результаты каждого из сослуживцев, и пропорционально им разделить премии. Кроме того, такой сотрудник станет вестником среди коллег, какие конкретно заслуги были приняты во внимание, что послужит дополнительным мотиватором для персонала. С руководителя будет снята ответственность за несправедливое, субъективное распределение, или, еще хуже, обвинения в «крысятничестве». Ответственность за собственную премию босса (при условии, что подобная информация может быть обнародована) также лучше переложить либо на вышестоящее руководство, либо на коллегиальное решение.

В ситуации, когда команда работала на общий результат и найти объективные критерии вклада каждого члена команды сложно — стоит разделить премию в равных долях. А мотиватором сделать сам факт полученной премии за отлично выполненную работу.

В любом случае, если есть неравномерное распределение премий, необходимо огласить перечень заслуг, фактических результатов, действий, которые в первую очередь учитывались при распределении премиального фонда. Без публичного оглашения подобные премии останутся яблоком раздора, и уж никак не станут мотиватором.

Власть денег

Принципы распределения премиального фонда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

МРОТ в Московской области вырастет до 11000 рублей.

Минимальный размер оплаты труда на территории Московской области в 2013 году может дважды вырасти на тысячу рублей. Произойдёт это в мае и в сентябре. Таким образом, к концу года МРОТ Подмосковья составит 11 тысяч рублей.

Соответствующее заявление на заседании высшего совета при губернаторе Подмосковья 4 марта сделал глава Комитета по труду и занятости населения Московской области Юрий Рагозин. По словам чиновника, в настоящее время подмосковное правительство уже начало переговоры с представителями профсоюзов и различных предприятий о том, чтобы дважды в течении года поднять МРОТ.

НА сегодняшний день минимальный размер оплаты труда в Подмосковье составляет 9 тысяч рублей.

МРОТ в Московской области вырастет до 11000 рублей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Механизмы мотивации: почему метод кнута и пряника больше не работает.

Результаты последних исследований MIT и Университета Чикаго показали, что общепринятый в организациях метод кнута и пряника на самом деле не работает. Выяснилось, что желание самосовершенствоваться является движущей целью человека, а старомодное денежное поощрение перестает работать, когда сотрудникам предлагают заняться не линейными, а сложными задачами. Автор New York Times и Wall Street Journal Дэн Пинк рассказывает о том, как работает мотивация.

Мотивация – это крайне интересная вещь. Уже несколько лет подряд я изучаю этот мир, о котором сегодня хочу вам рассказать. Наука — специфическая сфера применения человеческих знаний, которая зачастую представляет собой довольно причудливый процесс. Ведь на самом деле люди не настолько легко манипулируемы и предсказуемы, насколько нам кажется. На данный момент существует целый ряд научных исследований на эту тему. Я хочу посвятить сегодняшний рассказ двум из них. Эти два исследования базируются на идее, которая звучит следующим образом: поощрение за выполнение какой-либо работы действует гораздо эффективнее наказания.

Давайте поговорим об исследовании, проведенном в Массачусетском технологическом университете. Группе студентов дали разнообразные задания: просили запомнить последовательности цифр, разгадать кроссворды или даже просто забросить мяч в корзину. Было решено сделать три варианта вознаграждения. Участникам исследования объявили, что если они просто выполнят задания, то получат небольшое денежное вознаграждение. В случае, если они покажут средние результаты, им достанется сумма побольше. Ну и, наконец, самые активные получат самый большой денежный приз. Такая система, по сути, является традиционной мотивационной схемой, которую используют во всех крупных организациях: лучших сотрудников награждают, худших и средних игнорируют. В итоге в университете провели тест, используя описанные выше схемы вознаграждения сотрудников, и пришли к неожиданному выводу: пока задания подразумевают лишь механические действия, схема с вознаграждением прекрасно работает: больше платят — лучше выполнение. Но как только задание требует наличия хотя бы элементарных когнитивных навыков (например, воображения, сравнения, сосредоточенности, систематизации), большая награда приводит к ухудшению работы!

Экономисты не понимают, почему люди занимаются волонтерской деятельностью. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.

Хотелось бы уточнить, кто проводил это исследование. Все эти ученые были экономистами: двое из MIT, еще один из Университета Чикаго и, наконец, последний был из Университета Карнеги-Меллон — кузницы лучших мировых специалистов по экономике. Они пришли к выводу, который полностью противоречит всему тому, чему учили нас на экономических факультетах, а именно — чем больше вознаграждение, тем качественнее будет выполненная работа. То есть, как только вы поднимаетесь над уровнем элементарных когнитивных навыков, вышеназванная схема начинает работать в обратном порядке. Средства на это исследование были выделены Федеральным резервным банком. Такой результат стал для исследователей крайне странным и неожиданным. В итоге они решили попробовать провести эксперимент в другом месте. Возможно, приз в 50-60 долларов не был достаточно мотивирующим для студентов Массачусетского технологического института. Поэтому было решено найти место, где 50 долларов будут действительно крупной суммой денег. В итоге повторный эксперимент проводят в городе Мадурай, в одной из провинций Индии.

В этот раз в случае посредственного выполнения задания участнику обещали в награду денежный эквивалент двухнедельной зарплаты, при средних результатах он мог рассчитывать на денежный эквивалент месячной зарплаты, а при самом высоком качестве работы можно было получить сумму, эквивалентную двухмесячной зарплате. Таким образом, в этот раз вознаграждение было действительно крупным для исследуемой аудитории, поэтому ученые ожидали несколько иного результата. Но в итоге те, кто получил среднюю награду, не старались в выполнении заданий на использование когнитивных навыков больше тех, кто получил наименьшую награду. Но, что поразительно, из всех трех групп хуже всех эти задания выполнили те, кто получил самое крупное вознаграждение. Вновь схема сработала.

На самом деле этот результат давно уже ни для кого не является новостью. Такой ответ уже получали психологи, социологи и экономисты, и суть каждый раз была одной и той же: качество выполняемой работы будет прямо пропорционально увеличению размера вознаграждения, пока речь идет о простых, линейных заданиях. Когда у вас есть набор простых и понятных правил и вам необходимо лишь продвигаться от вопроса к вопросу, находя правильный ответ, то схема «если сделаете это, то получите это» прекрасно функционирует. Но когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать. Факт: деньги — это мотиватор на работе. Но, как ни странно, чтобы люди оставались мотивированными, им надо платить не слишком много денег за их работу. И здесь существует еще один парадокс, который заключается в следующем: лучший способ использования денег как мотиватора — это платить людям достаточно для того, чтобы сам вопрос денег в таком случае у них не стоял. Платите людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах, а думали о своей работе. При таком подходе, согласно исследованиям, производительность начинает зависеть всего от трех факторов (не учитывая, разумеется, собственного удовлетворения от работы): автономия, стремление к мастерству и наличие цели.

Когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать.

Автономия — это наше стремление к самоуправлению, стремление управлять своей жизнью. Здесь надо уточнить, что традиционные методы менеджмента противоречат этой идее. Менеджмент — это замечательно, если вы хотите получить послушных сотрудников. Но если вы хотите добиться от своих сотрудников вовлеченности в процесс и увлечения своей работой (а это как раз то, чего мы ждем сегодня от работников, выполняющих все более сложную и многозадачную работу), то автономия и самоуправление будут наиболее верным решением.

Я бы хотел рассказать о нескольких самых радикальных примерах самого удачного применения самоуправления, приведшего к впечатляющим результатам. Начнем с компании Atlassian из Австралии. Они достаточно успешно занимаются программным обеспечением. Каждый квартал в один из четвергов они объявляют своим разработчикам: «В ближайшие 24 часа вы можете работать, над чем захотите. Вы можете работать, как захотите. Вы можете работать над этим, с кем хотите. Единственное наше условие — показать нам результаты по истечении этих суток». И это не обычная банальная встреча, это веселое мероприятие с пивом, домашней едой и так далее. Когда они попробовали устроить такое мероприятие первый раз, то результатом всего одного дня действительной автономии сотрудников стало огромное количество решений по исправлению ошибок в коде продуктов компании, а также множество идей для новых продуктов, которые не появились бы, не случись такое мероприятие. И это совсем не похоже на традиционный подход.

Это не то, что я бы сделал 3 года назад, когда еще не знал об этом исследовании. Более вероятно, что я бы сказал что-то вроде: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были креативными и инновационными? Дайте им гребаный мотивационный бонус. Скажите им: если вы можете сделать что-то крутое, я буду платить вам $2500». Однако руководство этой австралийской компании поступило совсем иначе. Они, по сути, сказали своим сотрудникам следующее: «Вы, возможно, желаете сделать что-то интересное и стоящее. Давайте мы просто не будем вам мешать». Один день автономии дает такие вещи, которые сами по себе не могли бы возникнуть.

Теперь давайте поговорим о мастерстве. Мастерство — это наше стремление что-то делать лучше. Это желание добиться прогресса в наших навыках. Именно поэтому люди играют на музыкальных инструментах по выходным. Представьте, какое огромное число людей занимается абсолютно неэффективными с точки зрения экономики вещами. Эти люди играют на музыкальных инструментах по выходным, потому что это весело, потому что они могут совершенствовать свое умение, и это доставляет им удовольствие.

Давайте вернемся немного назад, в прошлое. Я представляю себе это примерно так: если бы в 1983 году я пошел к своему первому преподавателю по экономике, даме по имени Мэри Элис Шульман, и рассказал бы, что у меня есть идея, которая не дает мне покоя, она бы спросила, что я имею в виду. И я бы ответил: «Профессор Шульман, у меня есть идея бизнес-модели. Я бы хотел поделиться ею с вами. Собственно, работает она следующим образом: по всему миру вы набираете некое число людей, которые выполняют сложную, высокотехнологичную работу в офисе, но хотят делать ее бесплатно и тратить на это 20-30 часов своего свободного времени в неделю». Тут она должна одарить меня взглядом, полным скепсиса, но я продолжаю: «Но это еще не все. Затем, когда они создадут какой-то продукт, они будут распространять его бесплатно, вместо того чтобы продавать за деньги. Такого еще никто не делал. Это будет громкий проект!» Если бы я действительно рассказал ей все это, она наверняка решила бы, что я спятил.

Посмотрите, в каком мире мы сейчас живем! У нас есть Linux, который установлен на каждом из четырех корпоративных серверов и в каждой компании из списка Forbes 500. Есть Apache, на котором работает большинство веб-серверов. «Википедия», в конце концов. Что вообще происходит? Почему люди занимаются волонтерством? Почему эти люди, многие из которых обладают познаниями в сложных, высокотехнологичных областях и имеют оплачиваемую работу, так поступают? Несмотря на все, они тратят свое небесконечное личное время не на своего работодателя, а на кого-то совершенно другого, да еще и абсолютно бесплатно. Это странное поведение. Экономисты не понимают, почему так происходит. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.

Самое ценное, что можно вынести из всего вышесказанного, — это то, что мы начинаем относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.

В итоге мы сейчас наблюдаем за появлением нового феномена, который можно назвать «мотивацией цели» (purpose motive). Она заключается в желании все возрастающего количества организаций иметь некое подобие трансцендентальной общей цели — частично по причине того, что это улучшает настроение сотрудников от прихода на работу, частично потому, что это один из способов развития их мастерства. И, собственно, сейчас мы периодически наблюдаем, что в случае, когда денежная мотивация разобщается с мотивацией цели, это приводит к плохим результатам. Иногда это плохие результаты с точки зрения этики, но иногда это просто плохие результаты: посредственные товары, отвратительный сервис, скучные и не вдохновляющие дизайны офисных помещений. Когда денежная мотивация является ключевой, или в тех случаях, когда она разобщается с мотивацией цели, люди начинают работать плохо. Растущее число организаций приходит к пониманию этого факта, и многие делают попытки сращивания этих двух видов мотиваций.

Я считаю, что это обещает нам достаточно интересное будущее, а организации, какими бы они ни были — коммерческими, некоммерческими или же какими-то средними, — стали бы движимы этой идеей. Позвольте, я поясню свою мысль. Возьмем, к примеру, основателя Skype. Он говорит: «Наша задача — быть агрессивной компанией, но только ради того, чтобы сделать мир лучше». Отличная цель. Другой пример — Стив Джобс с его «я хочу оставить след в истории». Тоже неплохо. Это как раз одна из тех идей, ради которых вы бы проснулись рано утром и с радостью помчались бы в офис. Одним словом, я убежден, что все мы являемся максималистами не только в вопросе доходов, но также и в вопросе наличия благой цели. Я считаю, что наука показывает нам, что мы очень серьезно относимся к мастерству и совершенствованию своих навыков. И еще наука говорит нам, что мы хотим сами направлять себя в своей жизни. Поэтому, на мой взгляд, самое ценное, что можно вынести из всего вышесказанного, — это то, что мы начинаем относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.

Механизмы мотивации: почему метод кнута и пряника больше не работает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Простые секреты счастливого работника.

Многие считают, что ключ к успешной карьере заключается в правильном распределении времени между работой и личной жизнью. А что если это совсем не так?

Согласно недавно проведенному опросу центра Gallup, ключ к повышению удовлетворенности сотрудников заключается не в новомодной офисной политике гибкого графика, сокращенного рабочего времени или дополнительных дней к отпуску. Как раз наоборот, счастливыми работников делает ощущение важности их работы.

В исследовании приняли участие 4894 штатных сотрудника, а целью было определить, какие факторы по максимуму обеспечивают чувство их удовлетворенности. Результаты показали: полное отсутствие отпуска дает людям ощущение, что работа скучна и бессмысленна.

«Несмотря на то что экстра-отпуск и гибкий график ранее ассоциировались с более высокими показателями удовлетворенности сотрудников, те, кто чувствовал важность своего вклада в работу и имел менее недели отдыха, были на 25% счастливее тех, кто не ощущал своей значимости, даже если у них было по шесть или более недель отпуска», — комментирует менеджер по исследованиям центра Gallup Сангеета Агравал.

Гибкий график работы и продолжительный отпуск, конечно же, оказывают свое влияние на состояние персонала. Однако этого оказывается недостаточно, чтобы компенсировать негативное влияние от ощущение бессмысленности выполняемой работы.

«Меньшее количество рабочих часов, больше времени на отпуск и гибкий график не могут убрать отрицательные эмоции от чувства бесполезности своей работы», — подтвердил Джим Хартер, руководитель исследовательских работ центра Gallup.

Полученные результаты представляют значительный интерес для соискателей, которые, например, выбирают между разными предложениями от работодателей или ищут профессиональную сферу, которая принесет им чувство удовлетворения. Но еще более полезный урок могут вынести владельцы малого бизнеса.

Баланс между работой и личной жизнью, хороший соцпакет и прочие прелести материальной и нематериальной мотивации, безусловно, помогут выиграть вам несколько очков у персонала и потенциальных соискателей. Тем не менее, ничего не сможет сделать сотрудников счастливее, чем понимание личного вклада в развитие бизнеса. Таким образом, перед тем как сокращать часы работы, лучше убедитесь, чувствуют ли ваши работники свою полезность, принимают ли они активное участие в развитии компании, а также есть ли у них достаточно возможностей, чтобы каждый день видеть результаты своего труда.

Если это исследование вас не убедило и вы хотите еще доказательств, то ряд экспертов, в том числе инвестор и управляющий директор компании Foundry Group Брэд Фелд и коуч по менеджменту, доктор Серена Рип, также придерживаются идеи, что гибкий график и другие льготы довольно бесполезны, если работники не ощущают значимость своей работы.

planetahr

Простые секреты счастливого работника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→