Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Погоня за талантами.

Ни одна крупная HR-конференция не обходится без разговоров о нехватке сотрудников и войне за талантливых специалистов. Почему конкуренция между работодателями обострилась именно сейчас?

На самом дне

Объяснить дефицит сотрудников можно двумя факторами. Первый — падение уровня образования в отечественных вузах. Выпускников необходимо обучать и адаптировать к реалиям бизнеса, но компаниям нужны профессионалы — здесь и сейчас.

Второй фактор — демографическая яма, «вырытая» еще в начале 1990-х годов. Ее пик приходится как раз на 2013 год. В то время как старшие поколения покидают рынок труда, молодые не могут заменить их по причине своей малочисленности. Причем, позитивных сдвигов в ближайшее время не предвидится.

На вес золота

Молодые специалисты на рынке труда редки, но специалисты с хорошей профподготовкой — редки вдвойне. Вот какой вывод должен сделать грамотный HR-менеджер: «Если талантливый сотрудник не работает на нас, значит, он работает на наших конкурентов».

«Если еще десяток-другой лет назад приравнивание по значимости человеческих ресурсов (Human Resources) к другим ресурсам компании (производственным, финансовым) уже считалось достаточно прогрессивным веянием, то сегодня ситуация изменилась, — говорит Анна Иванова, ведущий бизнес-тренер, начальник отдела управления карьерой RH Partners. — Это связано с демографическими процессами, плюс нестабильная экономическая ситуация во всем мире диктует новые подходы».

В чем заключается новый подход? На первый план выходит практика управления талантами. «Это новый стратегический подход к управлению персоналом, включающий в себя комплекс мероприятий от найма необходимых кандидатов до развития лидерства, коучинга на рабочем месте, оценки потенциала и т. д.», — поясняет Анна Иванова.

Воспитать в своем коллективе

Итак, управление талантами включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников.

«Во многих компаниях фокус сместился с найма на кадровый резерв. Вместо того чтобы переучивать новичков, компании хотят нанимать правильных кандидатов, тратя ресурсы не на адаптацию, а на развитие высокопродуктивных сотрудников, на программы лидерства», — комментирует Анна Иванова.

Ключевое понятие здесь — высокопродуктивные сотрудники. Компания может позволить себе потратиться на развитие специалиста только в том случае, если рассчитывает в будущем эти расходы вернуть. Значит, есть смысл инвестировать в тех, кто способен стать уникальным специалистом — лидером отрасли, либо хорошим управленцем.

«В настоящее время задача просто нанять персонал уже не стоит. Сейчас нужно приглашать на работу тех, кто максимально быстро встроится в задачу и культуру компании», — поясняет эксперт RH Partners. Для того чтобы практика управления талантами приносила результат, особое внимание стоит уделить ее первому этапу — подбору.

Таланты и поклонники

Кто же такие «таланты»? Сергей Юлдашев, генеральный директор консалтинговой компании TalentCode, убежден, что HR-менеджеры слишком привязались к этому слову. «Термин "талант" сегодня каждая компания понимает по-своему, — говорит эксперт. — Многие подражают Джеку Уэлчу, который выделял в каждом подразделении 20% лучших сотрудников и называл их категорией "А". Мне кажется, это он виновник моды наклеивать на людей ярлыки. Но Уэлч четко понимал, зачем он это делает и какие действия за этим следуют. Как это часто бывает: скопировать форму намного легче, чем суть».

Талант не стоит понимать в восторженно-мистическом смысле: как дар, которым обладают лишь избранные. «Большинству российских компаний нужны люди с обычными способностями и нормальная система управления ими. Для того чтобы качать нефть, добывать ископаемые и вовремя готовиться к отопительному сезону, нужен не талант, а методичность в работе и ответственное к ней отношение», — утверждает генеральный директор TalentCode. «Речь идет не о том, чтобы привлекать талантливых сотрудников: таланты всегда будут в цене, а в том, чтобы любой сотрудник был на своем месте и приносил максимум пользы компании, а также развивался сам», — соглашается Анна Иванова.

«Для меня "управление талантами" — это, скорее, устоявшееся выражение, обозначающее, прежде всего, HR-процессы, позволяющие насыщать компанию нужными людьми и поддерживать ее в таком состоянии», — резюмирует Сергей Юлдашев.

Итак, талант в нынешних условиях — тот, кто способен приносить компании пользу здесь и сейчас, на какой бы позиции он ни работал. Кроме того, талант имеет высокий потенциал для дальнейшего развития. Именно за таких сотрудников будут в ближайшем будущем сражаться рекрутеры.

Важно понимать, что мало нанять способного сотрудника. Его необходимо сохранить в компании и реализовать его способности. Об удержании и развитии талантов эксперты расскажут в следующем материале.

rabota.ru

Погоня за талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эффективность вузов оценят по числу безработных выпускников.

Минобрнауки России планирует изменить критерии ежегодного мониторинга эффективности вузов и будет учитывать число выпускников, оказавшихся на бирже труда после окончания учебного заведения, пишет во вторник газета "Коммерсант".

"Мы собираемся оценивать взаимоотношения системы образования и рынка труда. То есть учитывать количество выпускников вуза, которые обратились на биржу труда", — рассказал изданию замглавы министерства Александр Климов.

По его словам, на сегодняшний день примерно 6% молодых специалистов сразу после окончания вуза встают на учет в качестве безработных, чаще всего это юристы и экономисты. Этот критерий, как предполагается, будет единым для всех вузов.

Кроме того, планируется изменить оценку учебных заведений с образовательной спецификой, например творческих, транспортных или военных.

"Они получат свои дополнительные критерии оценки, разработанные при участии профильных министерств. Так, министерство культуры уже предложило два таких показателя. Во-первых, оценивать, как абитуриенты сдали творческие экзамены. Во-вторых, смотреть, насколько хорошо вузы участвуют в творческих мероприятиях, концертах и спектаклях", — пояснил Климов.

Минобрнауки в 2012 году опубликовало результаты мониторинга высших учебных заведений. Всего в нем приняли участие 541 государственный вуз и 994 филиала. Университеты внесли показатели своей деятельности по 50 параметрам в единую информационную систему, а министерство перепроверило полученные данные. На основе этих данных был составлен список неэффективных вузов.

По итогам заседания межведомственной комиссии, в которую входили представители различных ведомств и чиновники из регионов, было принято решение разделить список неэффективных вузов и филиалов на три группы. В первую группу попали учреждения с признаками неэффективности, связанными со спецификой их деятельности (в основном архитектурно-художественные, театральные, транспортные). Вторая — вузы и филиалы, для которых до конца года должны быть разработаны программы развития, согласованные с учредителем и регионом. Третья — неэффективные образовательные учреждения, которым предстоит реорганизация.

Эффективность вузов оценят по числу безработных выпускников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Прокуратура потребовала снять депутата Бурматова с должности завкафедрой.



Прокуратура Москвы потребовала снять единороса Владимира Бурматова с должности завкафедрой РЭУ имени Плеханова, так как он «не имеет необходимого стажа педагогической работы». Копию ответа прокуратуры на свой запрос разместил в ЖЖ депутат Госдумы Илья Пономарев.

В документе говорится, что в связи с неправомерным назначением Бурматова на должность завкафедрой политологии и социологии РЭУ имени Плеханова ректору университета вынесено представление. При этом прокуратура не нашла оснований для привлечения депутата к уголовной ответственности, так как «сведения о наличии педагогического стажа В.Бурматовым при назначении на указанную должность не предоставлялись».

Бурматов со своей стороны заявил «Русской службе новостей», что имеет необходимый стаж. «Согласно правилам, кандидат, который претендует на замещение должности заведующего кафедрой в вуз, должен иметь либо стаж работы по специальности, либо стаж педагогической деятельности. У меня был и тот, и другой», — сказал депутат. По словам Бурматова, «замечание прокуратуры адресовано отделу кадров РЭУ имени Плеханова, не приложившему справки об этом к личному делу». «Недостатки, которые были зафиксированы этой проверкой, уже устранены, справки приобщены», — заверил единорос.

В прокуратуре указали также на то, что срок рассмотрения апелляций в Минобрнауки по поводу кандидатской диссертации Бурматова истек в 2010 году, так как ученую степень он получил в 2006-м. Ранее по той же причине диссертацию Бурматова отказалось изучать собственно Министерство образования и науки.

Однако вместе с ответом прокуратуры Пономарев опубликовал и письмо из Минобрнауки (датированное 25 января 2013 года), в котором говорится о том, что Высшая аттестационная комиссия (ВАК) сформирует комиссию для проверки диссертации Бурматова несмотря на то, что аттестационное дело единороса уже уничтожено в связи с истечением срока подачи апелляций по нему.

Плагиат в диссертации Бурматова по педагогике был обнаружен блогерами в конце декабря 2012-го на волне разоблачений «липовых» диссертантов, которая началась с руководителя Специализированного учебно-научного центра МГУ Андрея Андриянова. Депутаты Илья Пономарев, Дмитрий Гудков и Владимир Бессонов подали запрос о проверке кандидатской Бурматова в Генпрокуратуру, усмотрев в действиях коллеги по Госдуме РФ мошенничество.

Сам Бурматов отверг возможность наличия плагиата в своей диссертации, но на фоне скандала оставил пост в думском комитете по образованию.

Прокуратура потребовала снять депутата Бурматова с должности завкафедрой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Студентов военных кафедр отправят на каникулах в армию.

Студентов, проходящих обучение на военных кафедрах, предлагают отправлять на срочную службу в армию во время летних каникул, пишет газета «Ведомости» в четверг, 21 февраля. С таким предложением, по данным издания, к Минобороны РФ обратилась группа ректоров вузов.

Как рассказал газете источник в МГТУ им. Баумана, идея состоит в том, чтобы студенты проходили службу непосредственно в частях по три месяца в год в течение трех лет. Еще три месяца, которых недостает до действующего в настоящий момент годичного срока срочной службы, предлагается засчитывать в счет обучения этих студентов на военной кафедре.

Предполагается, что службу студенты военных кафедр будут проходить рядом с домом в частях, где эксплуатируется техника по специальности их обучения. Чтобы студенты, обучающиеся на военных кафедрах, не остались вообще без каникул, срок обучения на бакалавриате предлагается увеличить на полгода.

При этом источники издания уверяют, что Минобороны уже ознакомилось с предложением группы ректоров, и в ближайшее время этот вопрос будет вынесен на публичное обсуждение.

Представители Минобрнауки, пожелавшие остаться неназванными, заявили, что пока все предложения, касающиеся службы студентов военных кафедр, носят предварительный характер. Они предположили, что так как для реализации этого предложения потребуются изменения многих нормативных актов, то сначала подобная схема службы может быть опробована в формате эксперимента.

Получить официальные комментарии Минобрнауки и Минобороны по поводу готовящегося нововведения «Ведомостям» не удалось.

В настоящий момент военные кафедры и аналогичные им военные учебные центры работают примерно в 30 вузах, а обучается на них несколько тысяч человек. Прошедших обучение на военных кафедрах и получивших офицерские звания с 2009 года на службу в армию не призывают.

Студентов военных кафедр отправят на каникулах в армию. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[wordflower]

Управление талантами – это важнейшая для бизнеса функция. Без понимания потребностей персонала страдает организационная производительность. Исследования Aberdeen Group неизменно показывают, что для успешного решения проблем бизнеса, организационного развития и удовлетворения потребителей необходимо нанимать, удерживать, развивать и вовлекать подходящих сотрудников. Подробнее в статье Aberdeen Research.

[Adm]

За и против формирования кадрового резерва.

Война за таланты становится одним из ключевых подходов к управлению персоналом. Крупнейшие корпорации готовы буквально разворачивать сражения за лучших специалистов на рынке.

Но полной уверенности в победе в результате таких «военных действий» у компании не будет никогда. Звезды на рынке труда — личности капризные и своенравные. Сегодня они могут работать у вас, через год — в Google, а еще через полгода решат, что лучше всего они могут работать под ласковый шум прибоя на одном из островов в Индонезии.

Именно в условиях перегрева рынка, когда емкость рынка профессионалов может не соответствовать самой потребности компаний, многие компании внедряют и используют не менее рискованную практику кадрового резерва и взращивают топ-менеджеров и таланты под своим присмотром, вкладывая в будущих звезд немалые средства: финансовые, рабочие и временные.

Насколько кадровый резерв действительно снижает риски компании и приводит к положительным результатам, попробуем разобраться на конкретных кейсах.

Кадровый резерв — это сформированный пул работников, претендующих на значимые и сложные должности в компании.

Война за таланты становится одним из ключевых подходов к управлению персоналом

Работа по созданию кадрового резерва — масштабная и сложная, требующая комплексного подхода и тщательного планирования. Неправильное определение последовательности действий или пропуск важного звена в цепи этапов могут не только поставить под угрозу качество и результативность проделанной работы, но и привести к негативным результатам. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, которые при надобности смогут вести не только свой участок работы, но и другое смежное направление. Любая стабильная компания нуждается в квалифицированных кадрах.

Две стороны одной медали. Плюсы и минусы формирования кадрового резерва

Остановимся на достоинствах кадрового резерва.

При грамотном внедрении кадровый резерв решает сразу несколько стратегически важных для компании задач:

1. В случае ухода ключевого сотрудника в компании не возникает кризисной ситуации.

2. В компании формируется резерв высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, приверженных стратегии и миссии компании.

3. Кадровый резерв помогает удержать и мотивировать талантливых специалистов.

4. Снижаются затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками.

Пример эффективного формирования кадрового резерва в компании

Процесс отбора кандидатов в кадровый резерв в компании предполагает следующее. Каждый сотрудник, который хотел быть зачисленным в пул кадрового резерва данной компании, должен получить рекомендацию своего непосредственного руководителя, чтобы затем подать заявку на участие в оценке своих профессиональных компетенций.

Сотрудник, который хотел быть зачислен в кадровый резерв, должен был пройти три этапа:

Этап 1. Отбор. На этом этапе в компании заполнялись заявки и анкеты на зачисление в кадровый резерв.

Этап 2. Тестирование и аттестация сотрудника вышестоящим руководителем.

Этап 3. Экзамен. Оценка профессиональных знаний и личностных качеств, которые складывались в компетенции.



Экспертами компании была разработана система компетенций, состоявшая из четырех уровней проявления:

- нулевой уровень — описание поведенческих проявлений, недопустимых для занимаемой должности;
- первый уровень — профессиональный минимум, необходимый для выполнения деятельности в роли специалиста, но не руководителя;
- второй уровень — описание необходимых знаний и навыков для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на руководящую позицию;
- третий уровень — описание мастерства. Поведенческие индикаторы данного уровня свидетельствует о необходимости срочной ротации сотрудника.



Система оценки для включения в кадровый резерв

Шкала оценок была определена от 0 до 2,5 балла. В зависимости от набранных баллов сотруднику присваивали определенный уровень.

Было выработано три уровня, в соответствии с которыми сотрудники зачислялись или не зачислялись в кадровый резерв.

Уровень 1. Менее 2 баллов — сотрудник мог попасть в кадровый резерв через год при повторной процедуре оценки.

Уровень 2. От 2 до 2,5 балла — сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение.

Уровень 3. Выше 2,5 балла — сотрудника зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Именно эти сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.

Даже довольно простая схема формирования кадрового резерва может привести к нулевым или отрицательным результатам при неправильном ее внедрении.

По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям экспертов один раз в год формировался кадровый резерв. В итоге компании удалось успешно реализовать программу кадрового резерва и сформировать пул запасных сотрудников, в результате чего снизился уровень затрат на подбор и адаптацию персонала в компании.

Подводные камни системы кадрового резервирования

Даже довольно простая и конкретная схема первого примера может привести к нулевым или отрицательным результатам при неправильном ее внедрении. Безусловно, прежде чем приступать к реализации системы кадрового резерва в компании,HR-менеджеру необходимо спрогнозировать все возможные риски.

Наиболее распространенными рисками являются:

1. Психологический барьер руководителей. Некоторые руководители могут негативно воспринять претендентов на руководящие должности, расценив их как своих конкурентов. В одной из компаний решили внедрить программу, получившую название «Дублер». Каждый из руководителей должен был из числа сотрудников подготовить себе заместителя, чтобы в случае ухода, на позицию уже был подобран человек. Надо сказать, что такая система часто применяется на производстве, но выступает, скорее, в качестве демотиватора для руководителя.

2. Избыточное число резервистов. Идея кадрового резерва дискредитируется как таковая, если не удается задействовать всех сотрудников из резерва. Многие сотрудники, так и не дождавшись повышения, могут просто покинуть компанию, отдав предпочтение конкурентам.

3. Заведомо невыполнимые обещания. Одной из главных ошибок при формировании кадрового резерва может стать зачисление всех сотрудников в базу с обещанным повышением, а затем осуществить набор людей со стороны. Безусловно, это отрицательно скажется на репутации как руководителя, так и компании в целом.

4. Неналаженная система продвижения. Если у персонала нет точного представления о том, как совершается переход с одного уровня на другой, это не может не настораживать работников и негативно сказывается на их мотивации.

5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Публичное выдвижение части сотрудников в потенциальный топ-менеджмент может негативно отразиться на той части коллектива, которую оставили по ту сторону проекта. Особенно если резервистов выбирали, ориентируясь на рекомендации руководителя.

6. Финансовые риски. Важно грамотно просчитать все внутренние и внешние риски, которые могут возникнуть в компании при формировании кадрового резерва. При работе с кадровым резервом, прежде всего, необходимо определять приоритеты и учитывать особенности конкретной ситуации.

Примеры неэффективного формирования кадрового резерва в компании

Пример иллюстрирует формирование кадрового резерва в компании, функционирующей в финансовой сфере.

Кадровый резерв всегда должен предполагать двухстороннюю ответственность: с одной стороны — обязательства компании, с другой — обязательства резервиста.

В компании стали активно формировать кадровый резерв, несмотря на неблагоприятные прогнозы относительно финансового кризиса на рынке. Через некоторое время после того, как в компании стартовала программа кадрового резервирования, прогнозы сбылись, и в стране произошел финансовый кризис.

Компания была вынуждена не открывать новые руководящие позиции, чувствуя свое нестабильное положение на рынке. Часть сотрудников, которые были в кадровом резерве и должны были в ближайшее время перейти к работе на руководящих позициях, почувствовали себя обманутыми и покинули данную организацию. В итоге компания проиграла вдвойне: потеряла отличных сотрудников и вложенные в их обучение средства.

Если бы компания тщательно проанализировала экономическую ситуацию и учла внутренние последствия от ее воздействия, то ей бы удалось избежать подобных потерь.

Своеобразной страховкой от финансовых рисков для компаний может служить заключение специального договора между резервистом и компанией. Подобные документы составляются во многих компаниях. Делается это для того, чтобы фирма была уверена в том, что после обучения сотрудник не уйдет в конкурирующую структуру, а отработает определенный срок.

Кадровый резерв всегда должен предполагать двухстороннюю ответственность: с одной стороны — обязательства компании, с другой — обязательства сотрудника, попавшего в резерв. Со стороны компании требуются большие инвестиции в развитие резервистов. А со стороны специалиста — еще больше времени и усилий для своего развития.

В заключение

Итак, не слишком ли много «контрастов» для одной системы? Чаши весов оказались на одном уровне. Наверное, каждыйHR-менеджер должен сам ответить на вопрос внедрять ли в компании практику кадрового резерва и в итоге выбрать для себя способы формирования высококлассной команды профессионалов.

И тут, как нам кажется, при равных рисках дело будет зависеть от того, какой путь окажется ближе компании. Путь мирного пахаря, который посеял зерно и ждет первых всходов, надеясь, что бури и дожди обойдут его стороной, или «военные действия», когда, выходя на поле боя, ты рискуешь многим, но также зависишь от воли переменчивой фортуны.

Рената Хребто — руководитель направления по подбору персонала Luxoft Personnel, эксперт журнал HRMagazine

За и против формирования кадрового резерва. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[wordflower]

Последние исследования показывают, что развитие лидерства сейчас становится как никогда важным приоритетом, несмотря на то, что в других областях управления персоналом бюджеты сокращаются. Что вы думаете по этому поводу?

[Adm]

МГУ попал в репутационный рейтинг THE.


МГУ имени Ломоносова
Фото: msu.ru

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова попал в репутационный рейтинг Times Higher Education World Reputation Rankings. В список, который составляет приложение британского журнала Times — Times Higher Education — совместно с агентством Thomson Reuters, входят 100 вузов мира с лучшей репутацией.

МГУ имени Ломоносова занял 50-ю строчку рейтинга, расположившись между Университетом Сиднея и Университетом Пердью (США). На первом месте оказался Гарвард. Вторую строчку занял Массачусетский технологический институт, третье место занял Кэмбридж, а на четвертой строчке оказался Оксфорд. Замыкает пятерку университетов с лучшей репутацией Калифорнийский университет в Беркли. Полный список университетов, попавших в рейтинг, можно посмотреть на сайте проекта.

МГУ имени Ломоносова оказался единственным российским вузом, попавшим в репутационный рейтинг THE. Ранее, в 2012 году, в рейтинге не оказалось ни одного российского университета. Однако в 2011 году в списке вузов с лучшей репутацией МГУ занял 33-ю строчку.

Репутационный рейтинг THE впервые был опубликован в 2011 году. В рейтинг входят 100 вузов мира с лучшей репутацией. Этот параметр оценивают с помощью опросов, в которых участвуют авторитетные ученые из разных научных областей. В опросе для рейтинга 2013 года приняли участие 16639 ученых из 144 стран. На момент опроса их средний стаж в области науки составлял 17 лет.

Ученые отвечали на две группы вопросов: одна из них касалась учебной деятельность вузов, другая — научно-исследовательской. Затем оба набора данных совмещали, придавая больший вес данным по научно-исследовательской деятельности (в соотношении 2:1). Место в рейтинге зависело от того, сколько ученых называли какой-либо вуз лучшим в известной им области. Гарварду, который упомянули наибольшее количество раз, было присвоено 100 баллов. Баллы остальных вузов считали в виде процентов от количества отзывов, полученных Гарвардом.

Times Higher Education составляет также рейтинг THE World University Rankings, который считается главным мировым рейтингом вузов. При составлении этого рейтинга учитываются 13 параметров, поделенные на 5 блоков: образовательная деятельность, исследовательская деятельность, цитируемость, инновационность и международная привлекательность. Всего в рейтинг входят 400 вузов.

В рейтинге THE World University Rankings 2012 года МГУ занял 216-ю строчку. Помимо МГУ, единственным российским вузом, попавшим в список, оказался Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ. В 2011 году МГУ оказался в последней четверти третьей сотни. Также в рейтинг 2011 года попал СПБГУ, который занял одну из 50 последних строчек. Лучшим университетом мира согласно THE World University Rankings последние два года остается Калифорнийский технологический институт, который в 2011 году сместил с первой строчки Гарвард.

МГУ попал в репутационный рейтинг THE. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Украинские компании готовы вкладывать в обучение и развитие кадрового потенциала.

В 2013 году большинство украинских работодателей придают большое значение вопросам найма обучения и развития молодых кадров. Рынок труда Украины на сегодняшний день предлагает достаточно большой выбор соискателей вакансий в коммерческом секторе. Однако требования к уровню продуктивности сотрудников в большинстве организаций значительно ужесточились. Поэтому многие компании усилили свои службы персонала, с целью обеспечения максимально продуктивного использования HR ресурсов при минимально возможных затратах.

Украинские рекрутеры наблюдают 2 тенденции в вопросах привлечения специалистов в 2013 году. Первое – работодатели не готовы платить высокие заработные платы только лишь за адекватный опыт и стаж работы, имеющийся у потенциального сотрудника. По их мнению, сегодня на рынке участились случаи, когда специалисты с опытом завышают свои финансовые ожидания, полагая, что основное их конкурентное преимущество – аналогичный опыт и стаж. Поэтому на рынке сейчас достаточно много менеджеров среднего и высшего звена, которые находятся в активном поиске работы. Второй тренд заключается в том, что на высокий уровень компенсаций могут рассчитывать лишь те, кто гарантированно принесут компаниям успешный результат за короткое время. Как правило, такие специалисты не находятся в свободном доступе и для их привлечения используют хед-хантинговые схемы.

Однако в большинстве случаев сегодня украинские работодатели склонны набирать молодых, однако, очень амбициозных и нацеленных на результат специалистов. Такие кадры недорогостоящие по сравнению со своими опытными коллегами. И, как правило, они приходят в компанию на начальные позиции. Компания рассматривает этот "молодой потенциал" как кадровый резерв для формирования команд будущих управленцев и ключевых специалистов.

Кроме экономии на рекрутинге и заработных платах, такой подход имеет ещё одно преимущество. У работодателя появляется возможность растить молодых сотрудников "под себя" в соответствии с задачами бизнеса, корпоративной культурой и ценностями компании. «Обжегшись несколько раз, наняв опытных, но не принесших результата специалистов, работодатель делает вывод: лучше брать недорогих, но нацеленных на "победу любой ценой" сотрудников, и постепенно растить из них менеджерский резерв. Зачастую легче строить с нуля, чем пытаться перестроить уже сформировавшиеся понятия, отношения и стереотипы. Этот тезис справедлив и в вопросах формирования команды. Я также думаю, что данный подход – хорошая новость для начинающих специалистов, поскольку у них появляется больше возможностей стремительного карьерного и профессионального роста в рамках сильных компаний», говорит Елена Грищук, директор рекрутинговой компании «Форсаж».

Еще один положительный момент данного подхода – повышение уровня лояльности персонала. Как показывают исследования, ежегодно проводимые компанией Форсаж, одним из ведущих мотиваторов для менеджеров начального и среднего уровня является возможность систематического обучения и структурированного развития в компании. Попав в такую компанию, специалисты будут стараться показать как можно лучшие результаты, чтобы удержаться в компании и сделать в ней карьеру. По наблюдениям специалистов казахстанского офиса «Форсаж» аналогичная тенденция просматривается и в Казахстане. Там компании, в условиях очень жесткого дефицита профессиональных кадров, еще раньше начали внедрять подходы по формированию кадрового потенциала и работе с менеджерским резервом.

HR функция снова завоевывает сильные позиции в офисах украинских компаний. Напомним, что до 2011 года HR специалисты были практически не востребованы на рынке труда, и в большинстве локальных компаний данная функция подверглась сокращению. Сегодня ситуация изменилась. С целью экономии затрат, многие работодатели приняли для себя решение – выполнять основные HR функции собственными силами – рекрутинг, внутренние учебные центры, работа с формированием менеджерского резерва.

Кроме того украинские компании серьезно озаботились вопросами HR брендинга и формирования имиджа привлекательного работодателя – с целью увеличения входящего потока молодых кандидатов на потенциальные вакансии а также повышения уровня лояльности собственных сотрудников.

Однако, не смотря на все положительные стороны внутренних программ развития персонала, обучения и формирования резерва практика показывает, что зачастую в компаниях все еще не хватает собственных ресурсов в виде сильных ТОП-менеджеров, способных работать на результат, в перманентной ситуации изменений, которую мы наблюдаем сейчас во многих украинских компаниях. Здесь зачастую нужны люди, способные привнести инновативные подходы и технологии ведения бизнеса, и способные, осуществить быстрые шаги по увеличению прибыльности бизнеса. Как правило, таких специалистов следует искать на рынке, зачастую на внешних рынках, привлекая ресурсы рекрутинговых партнеров. Двигайтесь вперед! Мы поддержим!

Украинские компании готовы вкладывать в обучение и развитие кадрового потенциала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[wordflower]

Работая в индустрии корпоративного обучения, получаешь уникальную и почетную возможность лучше понимать, как работают крупнейшие и мельчайшие компании, будь то в розничной торговле, товарах повседневного спроса, маркетинге и PR, или международной торговли и экспорта.