Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как быстро отсеять неподходящих кандидатов? Семь вопросов для интервью.

Трудно найти хороших сотрудников. Но все начинается с правильных вопросов во время интервью.

Если вы хотите, чтобы в вашу компанию пришли лучшие кандидаты, то вам стоит взять на себя ответственность за весь процесс интервьюирования.

Очень важно, чтобы вопросы, которые вы задаете, могли вам помочь определить потенциал кандидата, а также его целеустремленность и умение решать проблемы. Фокусировка внимания исключительно на должностных обязанностях и навыках – это не совсем правильный подход. Вам нужно выяснить, в первую очередь, насколько он подходит вам, как человек.

Сотрудник, у которого нет драйва и приверженности по отношению к вашей компании, будет немотивированным и непродуктивным. Это нечестно ни по отношению к вам, ни по отношению к нему.

Вот семь вопросов, которые вам следует задать:

1. Что изначально заинтересовало вас в этой работе?

Этот вопрос поможет вам определить, насколько кандидата интересует ваша компания и насколько его интересует сама работа. Если человек дает вам подробный ответ, то это показывает, что он уже навел справки о вашей компании, и что он может оказаться отличной кандидатурой для работы. Ну а если вместо этого претендент дает общий, невнятный ответ, при этом совершенно не понимая, чем конкретно занимается ваша компания или что влечет за собой конкретная роль, то это может означать лишь то, что человеку нужна любая работа и он уже отчаялся ее отыскать. Вы, конечно же, не захотите нанять такого кандидата.

2. Вы посещали наш веб-сайт? Что вас заинтриговало в нем?

Обратите особое внимание, насколько детально человек отвечает на этот вопрос. Если ваше обращение, кажется, застигло его врасплох, то, скорее всего, он ничего о нем не знает. А это говорит о многом: если человек не потрудился хотя бы раз заглянуть на ваш сайт перед интервью, то он, на самом деле, не заинтересован в том, что вы хотите ему предложить.

3. Какая вам нужна зарплата?

Этот вопрос еще не означает, что вы предлагаете обсудить оплату труда. Вам необходимо знать, сколько денег нужно человеку, чтобы оплатить счета и т.д., а затем переходите к обсуждению самой работы.

4. Сколько денег нужно предложить вам, чтобы вы ушли от нас к конкурентам?

Попросите кандидата представить ситуацию: «Вы получаете работу с зарплатой, которую вы попросили, и вам все нравиться в компании и должности, которую вы занимаете. Сколько денег нужно вам предложить, чтобы вы согласились пойти на интервью в другую организацию?» Это очень важно, потому что выдающийся кандидат скажет, что работа, которую он любит, для него важнее денег (если она покрывает его расходы). Менее выдающийся претендент ответит, что ему нужна в два-три раза выше зарплата. Вы хотите нанять человека, который работает не только ради денег, для кого они не являются самым главным приоритетом.

5. Вы попадали в ситуацию, когда рабочий день уже подошел к концу, а работа не была завершена? Что вы делали в таком случае?

Этот вопрос первоначально предложил задать обозреватель Джефф Хейден. Он может помочь вам узнать, насколько кандидат предан своему делу. Кто скажет, что он откладывал работа на следующий день, а кто-то никуда не уходил, пока не закончил начатое. Вам нужны люди, которые заботятся о вашей компании, а не те, кто при первом удобном случае бежит с корабля.

6. Что вы делаете, если видите, что кто-то из коллег не закончил работу, которую нужно сделать?

Ли Бьюкенен, редактор Inc., полагает, что с помощью этого вопроса можно определить обязанности заявителя. Представьте ситуацию: уже 10 часов вечера, пятница, а вы все еще продолжаете работать над важным проектом, и вы получаете звонок от клиента, который злится, потому что кто-то из вашей команды не выполнил свои обязательства в срок. Выдающийся сотрудник возьмет ответственность на себя и все сделает сам. Посредственный кандидат запишет всю информацию и передаст другому сотруднику, который обработает ее позже. Важно, чтобы человек мог взять на себя инициативу – даже если это означает, что нужно ликвидировать чьи-то упущения.

7. Вы можете решить эту проблему?

Этот вопрос всегда задают в Google. Он поможет вам оценить то, как кандидат может находить выход из различных ситуаций. Попросите претендента решить реальную проблему, которая возникла в вашей компании. На самом деле, вы не ищите правильные или неправильные ответы. Вам нужно увидеть ход мыслей человека. Попросите его рассуждать вслух.

После того, как вы задали кандидату эти важные вопросы, можно, наконец, спросить его о конкретном опыте работы и профессиональных навыках, которыми он владеет.

Когда интервью закончено, обратите внимание, насколько сильно человек хочет получить эту работу. Определить идеального кандидата не так легко – все начинается с умных и правильных вопрос во время интервью.

Илья Позин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Как быстро отсеять неподходящих кандидатов? Семь вопросов для интервью. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нанимаете игреков? Вот что вам нужно знать.

Иногда представители поколения Y являются лучшими кандидатами для работы. Вот как их можно найти и нанять лучших.

В моей компании «User Insight» мы работаем над тем, чтобы понять способы использования и значение новых технологий и трендов.

Игреки (millenials) – это люди, которые родились в период с 1980-х до начала 2000-х годов. Они росли вместе со стремительным развитием технологий, благодаря чему они легко адаптируются к новым тенденциям. В моей компании работают отличные специалисты, которые являются представителями поколения Y. Проблема, однако, заключается в том, как найти и нанять лучших из них.

Игреки не занимаются стандартным поиском работы. Они не буду специально размещать свое резюме на сайте.

Вот что мне удалось узнать об особенностях найма этих людей:

1. Забудьте о рекрутерах.

Игреки не доверяют профессиональным рекрутерам. Они уверены, что им просто пытаются «продать» работу, и они знают, что есть гораздо более эффективные способы поиска. Для игреков «способ №1» заключается в создании мощной социальной сети – онлайн и оффлайн. Они воспринимают её как возможность найти работу и улучшить свою жизнь.

Обратите внимание на LinkedIn, Twitter, Google+ и Facebook. Эти источники помогут вам начать предварительный отбор потенциальных молодых талантов и определить, насколько они подходят вашей компании.

2. Не проводите интервью.

Прежде чем переступить порог вашей организации, игреки проводят тщательную проверку вас и вашей компании. Но они, в свою очередь, ожидают, что то же самое вы делаете и по отношению к ним.

Сегодня существует просто огромное количество способов получения информации, так что интервью с игреком может быть похожим на разговор о том, что вы уже знаете друг о друге. Плюс ко всему, благодаря этому весь процесс найма движется гораздо быстрее.

Но хочу вас предупредить: если вы думаете, что общение в социальных медиа и выкладывание своих мыслей и идей в блогах является пустой тратой времени, то тоже самое игреки могут подумать и о вас. Это может оказаться преградой между вами и представителями поколения Y.

3. Встречи в неформальной обстановке.

Стиль жизни игреков, скорее, можно назвать неформальным (непринужденным, кэжьюэл). Поэтому очень важно, чтобы встречи с ними проходили в менее формальной обстановке. Это поможет вам получить истинное представление о своем таланте. Кроме того, согласуйте свои ожидания. Возможно, перед вами окажется лучший претендент для этой работы, но потому, что его внешний вид и манера общения являются не такими формальными, как у представителей других поколений, вы рискуете упустить кого-то очень талантливого.

4. Поощряйте сотрудников-рефералов.

Попросите игреков, которые работают у вас, порекомендовать других талантливых специалистов, с которыми они работали в прошлом. У них очень много знакомых, поэтому они всегда знают кого-то выдающегося, кто ищет другую работу.

Если вы сумеете мудро распорядится этим ресурсом, то члены вашей команды помогут вам найти единомышленников, которые отлично впишутся в культуру вашей компании. Это вовсе не означает, что вам нужно отказаться от стандартной процедуры поиска и найма. Совсем недавно от нас ушла одна сотрудница, которая также помогла нам найти себе замену.

5. Держите список под рукой.

Правда заключается в том, что игреки не задерживаются долго на одном месте. Чтобы справится с этим, я всегда «нанимаю», даже если у меня нет вакантной позиции. Вы никогда не знаете, где и кого вы можете встретить, и если вы не наймете человека сразу, то, возможно, такая необходимость появится в скором будущем (особенно в отношении игреков).

У меня всегда под рукой есть список кандидатов, которых я могу быстро отыскать. У вас не возникают пробелы в найме, если на примете у вас есть игреки, которые желают получить работу в вашей компании.

Игреки «живут» и общаются в социальных сетях. Узнайте, как выйти на связь с ними, и вам никогда не придется подавать объявление об открытии вакансии.

Эрик В. Хольцклау, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Нанимаете игреков? Вот что вам нужно знать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка экономической эффективности рекрутинга HR-службой.

Прежде, чем написать эту статью, я задала себе вопрос: что мне будет интересно узнать про hr? Поскольку я больше управленец, чем специалист, теперь меня интересуют не техники и методики, а в большей степени, как выстроить эффективную hr-службу, как оценить КПД сотрудников и понять насколько каждый из них оправдывает инвестиции в себя?

«Порог эффективности» внутреннего рекрутинга лежит в диапазоне 10-20 заполненных вакансий в год»

Это рассказ о том, как оценить эффективность инвестиций в рекрутеров, работающих в штате компании.

Начнем с подсчета рентабельности внутренней службы на примере крупного ИТ холдинга

Каждый год, в канун Нового года, когда все подразделения компаний сдают годовые отчеты, в одной очень крупной компании Служба персонала подготавливает отчет. Один из пунктов которого - пункт о подсчете экономической эффективности самого востребованного, и заметного для всех участка HR работы - рекрутинга. Готовить отчет даже приятно, поскольку, подбор – это самый прозрачный, с очевидными KPI-s участок работы.

Итак, за 2011 год на работу в холдинг было принято порядка 300 сотрудников: от менеджеров по продажам рекламных площадей до очень модных на сегодняшний день java-программистов. В табл. 1 приведены годовые оклады принятых сотрудников и сделана оценка потенциальных расходов на услуги кадровых агентств (КА), если бы через них шел весь набор.



Несложными математическими действиями подсчитываем чистый экономический эффект внутреннего рекрутинга: из потенциальных расходов на услуги КА вычитаем расходы на содержание Службы персонала. Внутренняя экономическая эффективность рекрутеров в 2011 году составила 15000 тыс. руб. Получается, внешние услуги малоэффективны, и в рекрутинге стоит уповать на собственный кадровый ресурс? Не совсем так. Особенно, если в компании не так много вакансий, и они относятся к разным категориям специалистов.

Размер компании, когда пора брать к себе внутреннего рекрутера

На рис. 1 представлен расчет экономической эффективности внутреннего рекрутинга при подборе только высококвалифицированных специалистов со средней зарплатой 100 тыс. руб. в месяц. В качестве критериев, влияющих на рентабельность внутреннего рекрутинга были определены следующие показатели: среднемесячная зарплата, составляющая по категориям, соответственно, 110тыс. руб., 60 тыс. руб. и 35 тыс. руб., расходы на ресурсы по поиску сотрудников (оплата рекрутинговых интернет-сервисов: hh.ru, superjob.ru и др.), сумма вознаграждения агентству и расходы на службу персонала.



Видно, что если вы − компания с небольшим штатом специалистов и прогнозом на открытие менее 6 вакансий в год со средней зарплатой 110 тыс. руб., то содержать менеджера по рекрутингу внутри компании экономически не оправдано. А если принято решение расширить компанию на 8 и более подобных вакансий, однозначно можно открывать в отделе персонала как минимум две штатные единицы. Объем работы для двоих будет конечно маловат, но сотрудников можно дополнительно загрузить задачами по развитию внутренних коммуникаций, корпоративных мероприятий и пр.

Положительная эффективность внутреннего рекрутинга специалистов в категории «линейный менеджмент» со среднемесячной зарплатой в 60 тыс. рублей начинается с 17 закрытых вакансий в год, а для категории «административный и рабочий персонал» с окладом 35 тыс. руб. с 22 вакансий. Для последнего случая мы приняли постоянные расходы HR-службы в 960 тыс. руб. в год и дополнительные расходы на поиск сотрудников в 380 тыс. руб. в год.

Подобные оценки при всей их условности позволяют выбрать оптимальную стратегию заполнения штатных вакансий компании в текущий период и составить планы на будущее.

Что же все-таки стоит отдавать агентству?

Даже в самых крупных компаниях, как правило, нет оснований для содержания в штате хэдхантера. До сих пор я еще не столкнулась с объемами, оправдывающими внутреннего хантера. Поэтому, если вам не нужно менять полностью весь топ-менеджмент компании, то для эксклюзивного поиска, лучше нанимать агентство.

Уход от математики к реальности

Представим себе простую аналогию: все умеют кататься на велосипеде. Но стоит прийти в магазин, чтобы выбрать себе велосипед, как начинаются муки выбора: прогулочный или bmx, с усиленной рамой или лёгкий, а быть может и вовсе с одной скоростью и самый дешёвый? Тут на помощь приходит менеджер магазина, который с помощью нескольких стандартных вопросов может точно угадать, что именно нужно покупателю.

Так и в рекрутинге — опытный рекрутер после ответа на несколько наводящих вопросов точно знает, что нужно работодателю. Однако, здесь есть нюанс. Рекрутер должен владеть своей предметной областью. Другими словами, это должен быть подготовленный специалист, постоянно работающий с потенциальными сотрудниками, знающий все бизнес-процессы компании - работодателя. Только в таком случае внутренний рекрутер выполняет не только функцию "отбора", но берёт на себя большое количество дополнительных задач.

Поэтому так важно обучение менеджера по персоналу. Именно по этой причине в первый месяц работы свежеиспечённый менеджер по персоналу в нашей компании постоянно сдает "зачеты" на знание продуктовой линейки, конкурентов, клиентов — так он доказывает собственную эффективность на испытательном сроке.

В заключение: вопрос о том, важно ли жонглировать цифрами и считать выгодно или нет брать на работу HR-менеджера хочется оставить открытым. В статье описан опыт, который помогает найти ответ, но принятие решения должно коррелировать со стратегией развития компании

i-business.ru/

Оценка экономической эффективности рекрутинга HR-службой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не нанимайте лучшего человека на работу.

Процесс интервьюирования для многих владельцев малого бизнеса является скорее искусством, чем наукой, где они полагаются на свое внутреннее чутье и набор тщательно подобранных вопросов, которые оказались полезными в прошлом. Но даже если вы не совсем уверены в том, как спланировать интервью или составить должностную инструкцию, то результат, которого вы хотите достичь, здесь просто очевиден. Вы хотите нанять лучшего кандидата на должность, правильно?

«Не правильно», говорит опытный ИТ-руководитель и автор Харвел Трешер. И кого же он считает нужно искать вместо него? Ответ прост: лучшего человека для компании.

Вы сразу можете подумать, что разница здесь лишь в семантике. Но как часто случается в нашей практике, что лучший кандидат на должность оказывается, в конце концов, совсем не лучшим для компании?

Трешер настаивает на том, что разница здесь есть и значение имеет не только как вы интервьюируете, но и как вы ведете весь процесс найма. Вот что он пишет:

«Должность – это целенаправленное видение бизнеса. Должности постоянно меняются, потому что меняются потребности бизнеса. Лучшая кандидатура – это человек, который может в эту секунду сделать то, что нужно. Но в бизнесе все меняется со скоростью света, поэтому то, что актуально сегодня, может оказаться совершенно не нужным завтра. Меняются требования, меняются клиенты, меняются бизнес-процессы и мир развивается.

Поэтому, на самом деле, мне нужен не тот, кто сможет сегодня выполнить сегодняшнюю работу, а тот человек, который завтра сделает завтрашнюю работу, кто может развиваться, и послезавтра сделать то, что актуально будет послезавтра и т.д.

Я говорю о человеке, который может расти вместе с растущими потребностями бизнеса, а это означает дополнительные требования к кандидату. Если я нанимаю лучшего кандидата на должность, то это значит, что его талант ограничивается какими-то конкретными способностями».

Вместо того, чтобы искать специалиста узкого профиля, который может выполнять одну и ту же работу (не самую творческую или сложную) изо дня в день, обратите внимание на кандидатов, которые могут легко адаптироваться к растущим потребностям бизнеса.

Ну а что делать, если у вас есть работа, которая требует конкретной специализации? «Если вам действительно нужен такой специалист, то заключите с ним договор на определенный срок, но не нанимайте его в штат», отвечает Трешер.

А вы согласны с ним?

Джессика Стиллман, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Не нанимайте лучшего человека на работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В адаптации мелочей не бывает.

Обучение и адаптация персонала — инвестиции в бизнес компании.

Целеполагание для правильного отбора

Вы прошли конкурс, прошли массу собеседований, и наконец настал первый рабочий день. «Да это пустяк!— скажете вы. — Везде все одинаковое». Стоп! Не все так просто. Здесь начинается самое интересное. Привычные кабинеты перепутаны, должности совсем иные, система работы строится по-другому, система отчетности вообще не похожа на предыдущую. Что же делать? Если правильно и грамотно выстроена система адаптации на предприятии, таких вопросов у нового сотрудника возникать не должно.

Цели адаптации во всех компаниях совпадают — помочь сотруднику быстро и четко сориентироваться и приспособиться к условиям внутренней среды компании. Методы подхода могут отличаться в зависимости от специфики персонала, который эту адаптацию проходит.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

В адаптации мелочей не бывает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Найм-поглощение: Рекрутинговая стратегия, о которой вы еще не слышали.

Джон Салливан рассказывает об очень смелом, рискованном, но одновременно крайне результативном подходе крупнейших компаний к приобретению талантливых и высококвалифицированных специалистов.

Если в недалеком прошлом, читая новости о слиянии/поглощении, вы размышляли, почему такой гигант снизошел до покупки какого-то неприбыльного стартапа с непрофильными продуктами и решениями совсем в другой области, то теперь знаете ответ. Эта стратегия получила больше медийного внимания после того, как новый CEO компании Yahoo Марисса Майер (Marissa Mayer) публично объявила о своих планах. Подобные шаги активно предпринимал бывший работодатель госпожи Майер, компания Google. В свою очередь Марк Цукерберг открыто заявлял, что «Facebook ни разу не покупал компании ради самих компаний. Мы делаем это, чтобы получить отличных сотрудников».

Таким образом, найм-поглощение резко контрастирует с традиционным наймом персонала в крупные корпорации. Последнее не слишком эффективно, если ваша цель — привлечение профессионалов-новаторов, которые предпочитают работать в динамичных стартапах, а не на скучных, как им видится, должностях в транснациональных компаниях.

Премущества такой стратегии

Данная стратегия зародилась во времена, когда крупные технологические компании ввели ограничения на переманивание сотрудников друг у друга, заключая так называемые договоры об их неприкосновенности («non-poach» agreements). И хотя такие договоренности сейчас уже не работают, найм-поглощение стало еще более распространенным. Причина в том, что работодатели осознали, каким высоким инновационным потенциалом обладают талантливые команды, задействованные именно в стартапах.

Настоящий Священный Грааль для рекрутеров сегодня — это новаторы, креативщики и «фиолетовые белки» (purple squirrels), то есть редчайшие, уникальные таланты, способные полностью изменить бизнес-стратегию. Их ценность в том, что они могут мыслить нестандартно все 24 часа в сутки и генерировать революционные идеи, например, мобильные приложения, игры и приложения к социальным сетям.

Такие люди, как правило, предпочитают свободу стартапов и даже не рассматривают возможность работы в крупных корпорациях. Стратегия найма-поглощения как раз и позволяет гигантам заполучить команды подобных сотрудников, просто купив сам стартап.

Эти действия не лишены риска, но в стратегическом аспекте имеют многочисленные преимущества:

- Вы получаете всю команду целиком и сразу, тогда как при традиционном найме можете получить только отдельных сотрудников. Очевидно, что приобретаемый коллектив уже сработался, поэтому нет необходимости работать над его адаптацией, сплоченностью и сотрудничеством. Если вам удастся сохранить эту целостность, команда будет способна годами генерировать инновационные решения.

- Вы приобретаете нестандартных креативщиков и новаторов — именно такими специалистами славятся стартапы. Применяя стратегию найма-поглощения, вы не только получаете идеи и инновации, но и способность новых сотрудников генерировать новые идеи в будущем уже на благо вашего бизнеса.

- Вы получаете и CEO в придачу, так как в процессе приобретения компании целиком частью сделки обычно становится и ее генеральный директор — творческий вдохновитель. Таким образом, вы получаете не только его идеи, но и навыки успешного лидера и умение управления данной командой творческих людей. Взамен стартапщики получают возможность использовать известный бренд и ресурсы фирмы-покупателя в качестве платформы для распространения своих идей.

- У приобретенной команды уже есть успешный опыт разработки жизнеспособного продукта или решения, а значит, вы получаете высокоорганизованных и эффективных сотрудников. К тому же они, скорее всего, продемонстрировали свою мотивацию работать в режиме переработок и минимальных ресурсов.

- Ни одна другая рекрутинговая стратегия не будет столь эффективна. Несмотря на то, что ведущие компании типа Google обладают сильнейшим брендом работодателя, стартапы и сотрудники с предпринимательским складом смотрят на них с неким предубеждением. Поэтому те, кто сегодня выбирают стартап, вряд ли когда-нибудь рассмотрят работу в таком гиганте, а если и рассмотрят, то до 90% соискателей будут отвергнуты рекрутерами как «не вписывающиеся в культуру большой корпорации».

- На начальном этапе команды смирятся с новой участью. Именно потому, что их покупали как единое целое, и потому, что они вместе прошли через организационную неразбериху, они будут действовать слаженно и по-товарищески. По крайней мере сотрудники изначально договорятся, как эффективно защищать друг друга от корпоративных захватов. Если лидер творческой группы достаточно подготовлен, он сможет убедить коллег, что частью плана по приобретению является защита или изоляция от корпоративных вмешательств, как минимум на начальном этапе. Например, корпорация Google часто позволяет новой организации продолжать функционировать в качестве независимого бизнес-подразделения (как в случае с каналом YouTube). Однако иногда корпорация ликвидирует производимый стартапом продукт или решение. Очевидно, что успешно проведенные наймы-поглощения в прошлом всегда помогут большим компаниям развеять возможные сомнения. Во многих случаях в подобные соглашения включаются средства для стимулирования команд к присоединению.

- Специалисты останутся в компании, если к ним применять правильную стратегию удержания. Факторы, удерживающие сотрудников стартапов от работы в крупных корпорациях, могут заставить их в конечном счете уйти от нового работодателя. Минимизировать этот процесс на какое-то время помогут хорошо структурированные компенсационные пакеты и опционы. На практике случается, что, испытав преимущества сильного бренда, лучшей оплаты труда, льгот и ресурсов, многие видят долгосрочную перспективу и остаются.

- В конечном итоге произойдет акклиматизация, то есть естественный процесс для любого сотрудника, перемещенного в новую среду. У многих даже исчезнет былая неприязнь по отношению к миру больших корпораций, и они с готовностью отдалятся от стартапных команд, чтобы окунуться в мейнстрим.

- Быть купленными — в сущности, вполне приемлемая цель участников стартапов. Каждый из них осознает, что один из возможный вариантов развития — это как раз покупка более крупной компанией. Поэтому в начале, когда будет объявлено о сделке, сопротивление маловероятно. «Купленные» сотрудники могут спасти лицо, потому что теперь у них есть внушающие доверие аргументы для объяснения случившегося, что-то вроде «нет, мы не проиграли, наоборот, мы были так успешны, что нас выкупили всей командой». Во многих случаях деньги, полученные в результате сделки командой стартапа, также могут смягчить удар. Сотрудники на новом месте не потребуют компенсации выше рыночной (как следствие, не возникнет и никакой дезорганизации), потому что львиная доля их вознаграждения заложена в бонусе, составляющем их выкуп из стартапа (который, кстати, облагается налогами как доход от капитала). Что касается нестабильных стартапов, инвесторы также поддерживают сделки по их приобретению, потому что и деньги возвращаются, и учредители спасают лицо и не вредят репутации в глазах венчурных капиталистов.

В чем будет заключаться роль специалистов по подбору персонала

Поскольку стратегия найма-поглощения подразумевает покупку целых компаний, естественно, за основу следует принимать коэффициент окупаемости инвестиций (показатель ROI). Управляющие подбором также должны будут продемонстрировать стратегическое мышление, иначе их вообще не привлекут к процессу. Если руководство компании-покупателя настроено скептически, эксперты в области рекрутинга должны будут продемонстрировать все положительные результаты в результате найма-приобретения (включая квалификацию специалистов, продукты, патенты, новых клиентов) и доказать, что добавленная стоимость превышает затраты.

В эти расчеты также следует включить задержки и расходы по подбору того же количества и качества сотрудников, но по стандартным рекрутинговым каналам. Очевидно, что управляющим процессом необходимо будет совместно с CFO продемонстрировать преимущества (эффективность, стоимость) подбора персонала через покупку стартапа по сравнению с традиционными подходами.

Когда управленческий костяк уже нанят, роль рекрутмента меняется: теперь задача состоит в разработке критериев оценки компаний на предмет самого большого процента требуемых сотрудников. Когда критерии сформулированы, рекрутерам понадобится процесс идентификации и оценки качества талантов по каждой потенциальной сделке найма-поглощения.

И напоследок

Обсуждать стратегии слияний и поглощений одновременно с корпоративным рекрутингом пока еще непривычно, но ряд компаний уже постиг преимущества комбинирования этих двух стратегий. Несколько фирм попробовали так называемые lift outs, в ходе которых они нанимают одну целостную команду, но в результате получают несколько разных. И хотя такие компании, как Facebook, рапортуют о феноменальных успехах, другие, например Apple, столкнулись с определенными проблемами (они, как пишут, использовали найм-поглощение при приобретении специалистов по картографии для мобильных приложений).

Таким образом, доктор Джон Салливан рекомендует серьезно рассмотреть возможность применения найма-поглощения тем компаниям, которые хотят попробовать стратегические и смелые подходы при подборе персонала.

Джон Салливан , перевод planetahr.ru

Найм-поглощение: Рекрутинговая стратегия, о которой вы еще не слышали. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Предпринимателя наказали штрафом за недостоверные вакансии в интернете.

Кемеровское региональное Управление Федеральной Антимонопольной Службы России наложило штраф на индивидуального предпринимателя в размере 4 000 рублей.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Система рекомендаций для целей внутреннего найма.

Не секрет, что рекомендации сотрудников позволяют привлечь в компанию высококлассных специалистов извне. Однако мало кто знает, что эта система отлично работает и при внутренних перемещениях и назначениях. Она является важным подспорьем при подборе еще и потому, что корпоративные вакансии, их описания и методы продвижения кандидатов слишком часто неэффективно устроены и управляются не лучшим образом.

Доктор Салливан рекомендует HR-специалистам использовать систему внутренних рекомендаций для выявления компетентных кадров при внутренних перемещениях, повышениях и даже заполнении краткосрочных вакансий в проектных командах. Эта концепция не слишком отличается от традиционных, внешних рекомендаций, когда сотрудники советуют хороших профессионалов из других компаний. Акцент всего лишь смещается с кандидатов из «внешнего мира» на использование разветвленной сети внутрикорпоративных контактов.

Преимущества использования системы внутренних рекомендаций

· Многие внутрикорпоративные процессы подбора и продвижения персонала нуждаются в оптимизации, так как большинство из них были созданы без учета современных технологий и явлений, таких как социальные сети. Любые нововведения внесут свой вклад в улучшение ситуации, а если ваша нынешняя система перемещения персонала достаточна эффективна, то предлагаемый инструментарий послужит хорошим дополнением.

· На каждую открытую вакансию приходится больше претендентов. В большинстве корпораций количество внутренних кандидатов, готовых на перемещение или повышение, относительно невелико, так как процессы подбора основаны исключительно на инициативе сотрудника (он должен отследить новую вакансию и оперативно откликнуться на нее). В результате часто работу получает тот, кого менеджер знает лично. При применении программы внутренних рекомендаций, поскольку каждый сотрудник может знать сотни коллег, совмещенные сети контактов способны удвоить и даже утроить количество потенциальных претендентов на каждую позицию. Дополнительным преимуществом станет разнообразие кандидатов, так как они будут представлены из более широкой выборки.

· Внутренние назначения дешевле. Как правило, закрыть вакансию внутренним кандидатом стоит на целых 40% дешевле с точки зрения предлагаемой заработной платы, чем приглашать «варяга», так как за первого не борются несколько работодателей на открытом рынке. Кроме того, иногда сами сотрудники готовы перейти на новую позицию с небольшим увеличением компенсации или вообще без него, потому что их цель – расширение навыков и приобретение нового опыта.

· Назначение внутренних кандидатов способствует удержанию и развитию персонала в организации. Иными словами, увеличение скорости, с которой сотрудники перемещаются внутри компании, не только поможет их карьерному развитию, но и уменьшит риск потери ценного специалиста из-за увольнения в связи с отсутствием возможностей роста.

Система рекомендаций при закрытии внутренних позиций в компании зачастую остается недооцененной, хотя высокий эффект от ее правильного использования очевиден. Сеть контактов ваших сотрудников, их отличное знание своих коллег - тот скрытый ресурс, который способен значительно облегчить жизнь HR-специалистам.

Плюсы налаженной системы внутренних рекомендаций

· Увеличивается шанс найти неочевидного претендента. Одной из главнейших причин создания программы внутренних рекомендаций как раз является возможность отыскать кандидатов «не на виду», то есть не на ключевых или видимых позициях. Поскольку сети контактов среди сотрудников обширны и разветвлены, то, давая возможность каждому рекомендовать своего коллегу, вы просто увеличиваете шансы для менее заметных работников войти в пул соискателей на внутренние позиции.

· Обеспечивается лучшая оценка кандидатов. Поскольку рекомендуется коллега, то сотрудники, скорее всего, будут очень хорошо знать и его самого, и уровень его профессионализма, и насколько он подходит на данную позицию. Это, в свою очередь, означает, что у менеджера-нанимателя будет более широкий выбор и возможность получить как минимум еще одно экспертное мнение о квалификации кандидата (от рекомендателя).

· Некоторых работников нужно подталкивать к отклику на вакансии. В процентном соотношении сотрудников, откликающихся на внутренние вакансии каждый год, очень немного. Основная причина в том, что инерция, незнание о вакансии, недостаток уверенности в себе или лояльность своей команде не дают специалисту возможности искать новые карьерные и профессиональные перспективы внутри организации. Рекомендация от коллеги может послужить тем самым импульсом, который требуется для решительного шага.

· Система рекомендаций увеличивает количество сотрудников, осведомленных об открытых вакансиях. Почти во всех системах внутреннего подбора существует раннее уведомление работников об открытии вакансии, но, к сожалению, не у всех элементарно есть время или возможность постоянно за этим следить. Предлагаемая программа предусматривает, что многие сотрудники могут взять на себя роль внутренних рекрутеров, в результате чего вы сможете значительно увеличить количество людей, информированных о вакантных позициях в компании. В некоторых случаях большее число осведомленных работников приведет и к большему числу откликов даже через традиционные каналы.

· Эффективно работающая система может улучшить закрытие вакансий во всех бизнес-подразделениях. Даже если кандидат с высоким потенциалом хорошо «виден» в организации, он может работать в отделе, который слабо взаимодействует с другими подразделениями. В огромных международных корпорациях перемещения между отдаленными регионами и независимыми бизнес-подразделениями практически не осуществляются именно по причине недостаточности этого взаимодействия. И если программа рекомендаций своей целью заявит в том числе и закрытие вакансий кандидатами из разных подразделений, то сотрудники смогут сконцентрироваться на более труднозакрываемых позициях. Свободное перемещение работников между департаментами может также способствовать разрушению барьеров и более широкому обмену значимыми достижениями и лучшими практиками.

· Во многих организациях не сформирована команда рекрутеров, нацеленных именно на внутренних кандидатов. Мощнейший механизм по активному перемещению сотрудников в компании — это хорошо натренированная команда профессионалов, активно ведущая поиск в базе своего собственного персонала. Однако только немногие работодатели (например, Cisco, Microsoft и Booz Allen) имеют такие команды. Поэтому если вы не можете себе позволить внешних, «настоящих» рекрутеров, оптимальным будет поручить эту роль кому-то из своих работников.

Автор статьи — доктор Джон Салливан (Dr. John Sullivan, a professor of management at San Francisco State University), известный консультант, спикер и новатор в области управления персоналом, среди клиентов которого значатся компании из списка «Fortune 500» и Силиконовой долины. В прошлом Chief Talent Officer в компании Agilent Technologies (мировой лидер в области измерений, отделилась от Hewlett Packard в ходе реорганизации в 1999 году; численность — 43 тысячи сотрудников); в настоящее время — профессор менеджмента в Государственном университете Сан-Франциско. Журнал «Fast Company» назвал его «Майклом Джорданом в области подбора и найма талантов».

Перевод planethr.ru

Система рекомендаций для целей внутреннего найма. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 необычных способа поиска веб-разработчиков.

Для представителей профессий вне сферы технологий процесс трудоустройства и составления резюме за последние десять лет почти не изменился; однако, разработчиков сейчас набирают для участия в проектах совсем иначе.

Потенциальные заказчики дают объявления на LinkedIn или других известных сайтах поиска исполнителей. А недавно я выявил ещё несколько необычных способов размещения заказов технического характера и хотел бы поделиться этими сведениями с вами.

Панель управления браузером

Разработчики часто заглядывают на симпатичные им сайты и открывают там панель управления, чтобы "пошуршать" DOM-настройками сайта, посмотреть CSS/JS-файлы или отследить время загрузки данных.

На странице Vimeo панель управления браузером используется и для вербовки разработчиков:



Поскольку вовнутрь панели управления заглядывают только разработчики, выбор её местом обращения к разработчикам, заинтересовавшимся вашим сайтом, - очень умное решение.

HTML-структура страницы

Ещё один пример обращения к разработчикам, заинтересовавшимся кодовой основой внешнего интерфейса сайта, - размещение HTML-комментария для вербовки разработчиков - до этого додумалась команда Yahoo! (ограничившись, правда, разделом Fantasy Football):

<!-- Hello there. Thank you for showing interest in our source code. Perhaps you'd like to join our team? To learn more, visit: https://yahoo.com/jobs -->

Странно, что этот фрагмент HTML-кода встречается только в разделе Fantasy Football, но вообще, применение HTML-комментариев тоже служит хитрым способом вербовки разработчиков.

Файлы Robots.txt и Humans.txt

Заставить человека заглянуть в файлы категории robots.txt может лишь сильное любопытство в отношении стратегических намерений владельцев сайта, а просмотр файла humans.txt, по сути дела, знакомит разработчика с его потенциальными коллегами, так что, эти два файла - тоже своего рода "пункт рекрутинга":

# We're looking for talented developers like you: https://https://www.coolwebmasters.com/jobs !

Просматривают эти файлы совсем немногие люди, но и у них, тем не менее, есть некоторый потенциал в плане вербовки. Этот приём был когда-то использован на странице британской газеты Daily Mail.

Специализированные HTTP-заголовки

Пример открытого "заброса наживки": добавление специализированных HTTP-заголовков для вербовки разработчиков:

header('X-Recruitment: Find jobs at https://https://www.coolwebmasters.com/jobs!');

Эти заголовки открываются по запросу любого пользователя - через панель управления браузером, через cURL-запрос или любым другим образом. Их почти никто никогда не смотрит, но штучные "пытливые умы", которые сюда заглянут, вполне могут оказаться теми самыми разработчиками, способными поднять работу вашего предприятия на новый уровень.

Отрасль высоких технологий привлекает не тех заурядных работников, для которых придуманы резюме и сопроводительные письма. Множество увлечённых, творческих разработчиков склонны забираться в "дебри" кодировки сайтов, так почему бы не обратиться к ним столь же непривычным образом? Может, вы знаете и другие хитрые способы вербовки разработчиков? Так поделитесь же с нами!

Давид Вэлш, davidwalsh.name

4 необычных способа поиска веб-разработчиков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

ИТ-рекрутинг имеет свою специфику и свои сложности.

ИТ-отрасль активно развивается и требует постоянного притока высококвалифицированных людей.

ИТ-специалисты востребованы не только в отрасли высоких технологий, но и во всех бизнесах. И, кстати, в гораздо бОльших количествах. Сегодня ни один серьёзный бизнес уже не может быть конкурентоспособным без использования современных технологий, — говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний ЛАНИТ. — Поэтому дефицит, конечно, присутствует и, к сожалению, будет усиливаться. В ИТ-сфере сегодня нет ни одной лёгкой вакансии. Даже начинающего специалиста с хорошей академической базой и с сильной мотивацией найти непросто.

Отрасль не пополняется молодыми специалистами в нужном количестве, так как демографическая ситуация плохая и качество образования не соответствует современным стандартам. Компании готовы вкладываться в это сами, например осуществлять финансовую поддержку профильных вузов. Но никакой гарантии того, что эти вузы выпустят готовых специалистов, нет. Нет гарантии и того, что подготовленный кадр пополнит ряды ИТ-фирмы, которая вложилась в его обучение.

— Если говорить о вложениях в подготовку ИТ-специалистов – это реально большие инвестиции для любой ИТ-компании, также не защищённые законодательно, — констатирует директор по персоналу группы ЛАНИТ. — В советские времена выпускник вуза работал по распределению три года. Сейчас этот механизм не действует, ученические договора также носят скорее «джентльменский» характер, судебной практики на эту тему нет.

Таким образом, обновление кадров в стране если и происходит, то далеко не теми темпами, которые нужны ИТ-компании. В результате получается, что любой состоявшийся специалист, оказавшийся по той или иной причине на рынке труда, с высокой долей вероятности получит несколько предложений одновременно.

— Большинство компаний ищут «готовых», высококвалифицированных специалистов, которых не надо будет обучать, чтобы было достаточно ввести в курс дела, и они начнут с первого дня показывать результат, — отмечает Мария Митина, старший рекрутер компании Parallels. — Все кандидаты (высококвалифицированные специалисты), которых Parallels наняла в прошлом году, помимо нашего предложения имели ещё как минимум два финальных предложения от других компаний и должны были выбирать из трёх вариантов.

Ещё одна важная особенность рынка заключается в том, что те же самые состоявшиеся технические специалисты вообще очень редко сами мониторят рынок. Они даже не всегда догадываются, что это нужно делать, и начинают искать работу, только когда основательно припрёт. Как отмечает Мария Митина, в таких случаях они просто публикуют резюме и ждут откликов.

Это, впрочем, не означает, что отклики немедленно посыплются, как горох. По словам Митиной, большинство из технических специалистов не умеют и не пытаются правильно написать резюме, чтобы с первого взгляда работодатель понимал, что это именно тот сотрудник, которого он искал.

— Например, пиарщики или маркетологи прибегают к уловке, когда используют в описании своего опыта формулировки, похожие на тексты из описания интересующей вакансии. У такой профессиональной «замкнутости» софтверных инженеров есть и другая оборотная сторона. Когда они сталкиваются с необходимостью нанять к себе в команду человека, незнание рынка затрудняет процесс отбора и найма. Проблемы начинаются уже на этапе оценки резюме.

В свою очередь, Надежда Шалашилина также утверждает, что «ИТ-звёзд» через обычные ресурсы, предназначенные для поиска работы или работников (такие, как HH.ru, Job.ru и т.д. ), найти крайне сложно.

А потому в дело идут «спецсредства»:

— В ИТ-рекрутменте применяется много инструментов, которые ближе к прямому поиску, — деловые рекомендации, профессиональные сообщества, конференции, форумы, активное использование социальных сетей, поддержание контактов с интересными специалистами иногда на протяжении ряда лет, — говорит Шалашилина. К тому же применяемый инструментарий может радикально различаться в зависимости от того, какого специалиста разыскивают и на какую позицию. По словам Надежды Шалашилиной, для поиска топ-менеджера потребуется отдельная рекрутинговая стратегия.

С другой стороны, как раз менеджеров высокого уровня подчас искать несколько проще, чем специалистов технического звена:

— Управленцев искать легче, так как они больше открыты к предложениям в силу характера своей работы, они более публичны, а значит, на них легче выйти, — отмечает Мария Митина. И ЛАНИТ, и Parallels прибегают к помощи кадровых агентств, когда в этом возникает потребность. Однако поводы могут различаться очень существенно: например, ЛАНИТ, по словам Надежды Шалашилиной, предпочитает пользоваться услугами КА «точечно» и в основном для поиска специалистов, которые нужны всегда, но вакансии при этом не являются срочными.

— По нашей практике, агентства работают чуть медленнее, чем внутренние рекрутеры, поскольку объективно хуже понимают нашу специфику, — говорит Шалашилина.

Parallels обращаются к кадровым агентствам в двух случаях: когда очевидно, что на открытом рынке нет нужных людей, и когда внутри компании вдруг незапланированно открываются сразу несколько вакансий и их заполнение передаётся кадровым агентствам на аутсорс.

— В первом случае компания не может уделить должного внимания вакансиям с редкой специализацией, поскольку поиск, исследование рынка и последующий хантинг «съедают» очень много времени, — говорит Мария Митина. — КА в данном случае имеют преимущество: ресурсы, аналогичные вакансии в смежных компаниях-клиентах, наработанные пайплайны. Тем не менее наш опыт показывает, что на ключевые позиции в архитекторов, программ- и софтверных продукт менеджеров чаще лучше найти резервы среди сотрудников других департаментов центра разработки.

Что же касается болезненной темы переманивания сотрудников, то с этим явлением и Parallels, и ЛАНИТ сталкиваются регулярно.

— Думаю, не сильно ошибусь, если скажу, что каждый день кому-то из наших сотрудников звонят или пишут хэдхантеры. Но при этом такие попытки нечасто бывают успешными. Ведь далеко не каждого и не в каждый момент времени можно «схантить», — говорит Шалашилина. При этом, по её словам, сама компания ЛАНИТ переманиванием не занимается. — Мы категорические противники таких методов. Сами их не используем, не нанимаем агентства для таких услуг, и, конечно, очень не любим, если становимся источником для переманивания со стороны других компаний и агентств. Такая практика вредит всей отрасли.

В ноябре прошлого года компания Parallels заключила джентльменское соглашение с несколькими другими крупными игроками рынка, в рамках которого стороны договорились не переманивать друг у друга работников.

— Единственная причина – усталость от действий, которые иначе как HR-атаки назвать сложно. Поэтому мы хотели цивилизованно договориться этого не делать. Соблюдение соглашения о непереманивании остается на совести сторон, — пояснила Мария Митина.

При этом соглашения, заключённые Parallels c другими компаниями, никак не ограничивают свободу самих работников:

— Они вольны принимать любые предложения о работе (в том числе от компаний «Яндекс» или «Лаборатория Касперского») без каких бы то ни было последствий для себя. Никаких отказов по причине «договорённостей».

Что касается юридической стороны, то тут большинство вопросов регулируются всё теми же джентльменскими соглашениями и договорами, заключёнными индивидуальным порядком. Например, с кадровыми агентствами стандартно заключаются договорённости о том, что они не занимаются переманиванием сотрудников своих клиентов к их конкурентам, однако, как признаёт Надежда Шалашилина, проверить, как этот пункт исполняется, сложно.

— В каждом договоре обязательно присутствует строка, что на время сотрудничества данное КА не имеет права хантить наших сотрудников, — говорит Мария Митина. — В отдельных случаях удаётся договориться на более длительный срок – на 1 год с момента заключения договора.

Что же касается законов российских, то их тут как будто бы и не существует. Например, судебной практики по случаям, когда кадровые агентства нарушали условия соглашений о том, чтобы не «хантить» сотрудников у своих клиентов в течение оговоренного времени, едва ли много, и не факт, что она есть вообще.

Заключение соглашений против взаимного хантинга также никак законодательством не регулируется. С одной стороны, как пояснил «Компьютерре» юрист Виталий Ветров из юридической фирмы «Ветров и партнёры», напрямую подобные соглашения как примеры нарушений законодательства о конкуренции не предусмотрены.

— Исходя из общих положений о конкуренции и определения недобросовестной конкуренции, будет очень трудно квалифицировать подобное как нарушение законодательства РФ, — отметил Ветров.

С другой стороны, нарушители этих соглашений никакой юридической ответственности за это не понесут по определению: джентльменское соглашение не может иметь каких-либо последствий подобного рода.

— Российское трудовое законодательство — это преемник советского законодательства, полностью защищавшего права трудящихся (по крайней мере, на бумаге). Жизнь в стране кардинально изменилась, а законодательной базы для удержания специалистов в новых рыночных условиях у нас так и не появилось, — говорит Надежда Шалашилина. — На Западе существует контрактная система, где с сотрудником может быть заключён договор на определённый срок, и если специалист решает разорвать контракт ранее этого срока, то кто-то должен заплатить за это неустойку. Либо сам специалист, либо третья сторона, то есть компания, которая его переманила. У нас же любой сотрудник может в любой момент покинуть компанию, предупредив работодателя за 2 недели. Невзирая на свою зону ответственности, возложенные задачи, проектные обязательства.

В общем и целом, по словам Надежды Шалашилиной, в вопросах рекрутинга отрасль готова полагаться главным образом на Этическую хартию руководителей ИТ-компаний, которая разработана отраслевой ассоциацией – АП КИТ.

Среди её положений есть, например, такое:

— Осуждать практику целенаправленного переманивания и агрессивного хедхантинга сотрудников другой компании, осознавая, что такая деятельность в итоге приводит к необоснованному росту цен для конечного потребителя и кризисным явлениям для всей отрасли.

Возвращаясь к началу, стоит напомнить, что в Калифорнии рассматривается иск пяти работников ИТ-компаний, которые обвинили своих работодателей (очевидно, бывших) в том, что их «сговор» против браконьерства привёл к искусственному сдерживанию роста зарплат в отрасли. А то и к занижению таковых.

В России, как утверждает Мария Митина, старший рекрутёр Parallels, антибраконьерские соглашения никак не сказываются на заработке специалистов:

— На рынке слишком много игроков, чтобы договорённость (пусть и не самых мелких компаний) могла как-то влиять на зарплаты, — говорит Митина. — Вместе с Яндексом, ЛК, Acronis мы составляем около 20 процентов на рынке труда. Соответственно оставшиеся 80 процентов компаний, естественно, продолжают предлагать работу и, очевидно, конкурентные зарплаты.

Так или иначе, в России, как показано выше, ситуация с кадрами, их подготовкой и юридическим регулированием выглядит совершенно иначе, нежели за рубежом, а потому и все отношения в области рекрутинга здесь выстраиваются в большой степени на «джентльменской» основе. Что вряд ли свидетельствует о зрелости рынка в целом.

computerra.ru

ИТ-рекрутинг имеет свою специфику и свои сложности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→