HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Меж двух огней, или Как примирить собственников.

Принцип единоначалия, не подлежащий обсуждению в организационной структуре вооруженных сил и многие века доминировавший в формах политического управления, является столь же ключевым понятием и для любых экономических институтов.

Тем удивительнее наблюдать, как личные амбиции застилают глаза многим руководителям и владельцам бизнеса, не понимающим, какой вред они наносят собственному делу и как подставляют зависящих от них работников.

Условие задачи: Небольшая частная компания занимается продажами оборудования для корпоративных клиентов. Не так давно численность сотрудников превысила 100 человек, и в компании появился HR-менеджер. До этого все вопросы управления персоналом решали непосредственно два собственника.

Первые впечатления HR-менеджера таковы: у каждого из руководителей свои представления о том, какой должна быть корпоративная и организационная культура компании; соответственно, восприятие сотрудников зависит от того, кому из них они непосредственно подчиняются. Между двумя этими группами на сегодня существуют проблемы в коммуникации, мешающие решению рабочих задач. Собственники рассчитывают, что HR-менеджер преодолеет раскол и наладит взаимодействие разных отделов и сотрудников.

Вопрос: Каким образом лучше подойти к решению проблемы?

Джон Шоул, спикер, консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, партнер компании EXECT Business Training:

Ситуация типичная: нередко между двумя собственниками обнаруживаются принципиальные разногласия, и самым обычным решением становится продажа своей доли и выход из бизнеса одного из партнеров. Другие возможные варианты: отход от операционного руководства при сохранении своей доли или, что бывает реже, четкое распределение ролей между владельцами бизнеса.

В нашем кейсе HR-менеджер появился на этапе, когда численность сотрудников превысила 100 человек, и я думаю, что это довольно поздно – компания выросла не за день и не за два. На самом деле, корпоративная и организационная структура уже есть; другой вопрос, что она биполярна, а это уже действительно проблема.

Опять-таки характерно, что от нового сотрудника ожидают волшебства – позиция незавидная. Чтобы давать какие-то советы, нужно знать, понимают ли собственники, что суть проблемы состоит в их разном видении корпоративной культуры компании. Если да, это уже хорошо – значит, они будут намного более открыты к диалогу. Если нет – ситуация гораздо сложнее. В таком случае новому HR-менеджеру придется набраться храбрости и показать, что сложность решения рабочих задач и коммуникации между отделами кроется отнюдь не в некомпетентности сотрудников. Я бы посоветовал HR-менеджеру все-таки подготовиться к такому разговору. Он может быть непростым, поэтому заранее следует собрать материал и сформулировать аргументы, показывающие, как противостояние собственников влияет на работу персонала и на общие показатели компании. Нелишним будет учесть мнение линейных менеджеров и сотрудников – они лучше знают, что именно им мешает для качественного выполнения обязанностей.

Затем нужно усаживаться за стол переговоров с собственниками: рассказать им о вскрытых трудностях, выслушать их мнение, обсудить варианты. Конечно, один разговор не решит всего, и даже при выработанном и утвержденном плане в процессе будут вскрываться противоречия, а иногда и отторжение со стороны персонала. Владельцам следует осознать, что для них важнее – сохранить собственный комфорт или иметь успешный бизнес. Возможно, разработка стратегии по развитию корпоративной культуры будет компромиссным вариантом, но не исключено, что кому-то придется отойти в сторону и отдать решение вопросов персонала партнеру, а самому сосредоточиться на чем-то другом.

Еще один важный аспект – границы полномочий нового менеджера по персоналу. По большому счету компании с таким штатом нужен уже HR-директор, который будет заниматься стратегическими вопросами.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Действительно, описанные условия во многом стандартны: в российских организациях часто сталкиваются интересы двух или нескольких собственников, стремящихся диктовать свои представления о настоящем и будущем бизнеса. Надо сказать, что сотрудники такого рода компаний находят плюсы в этой «конкуренции»: они лавируют между двумя силами, в каждой ситуации вставая на сторону того владельца, позиция которого даст им максимальную выгоду. Однако для нормального функционирования любой коммерческой структуры наличие двух (и более) центров силы (не говоря уже о центрах принятия решений) крайне опасно, так как вместо движения вперед происходит пробуксовка в условиях необходимости постоянно согласовывать каждый шаг. Все-таки в бизнесе должно быть единоначалие, как указывали классики менеджмента.

В данном случае задача HR-специалиста – объяснить двум собственникам, что им необходимо прежде всего договориться о взаимодействии между собой и в итоге установить определенную субординацию: кто – «первый», а кто – «второй» (по крайней мере в оперативном управлении компанией). После этого должен быть разработан регламент обращения сотрудников к руководству, и тогда уже не будет возможности прикрываться именем того или иного топа, чтобы утаить свои недоработки и просчеты.

Сам по себе процесс согласования в паре собственников может включать трехсторонние переговоры с участием HR-менеджера, который выступит в них в качестве дипломата и переводчика. Он поможет выработать единый, компромиссный вариант корпоративной культуры, который после его утверждения станет непререкаемым руководством к действию для всех работников.

Проводить какую-либо разъяснительную работу с рядовыми сотрудниками до реализации проекта новой, согласованной корпоративной культуры нет никакого смысла, поскольку механизм «манипуляции собственниками» останется неизменным.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Предлагаю быть честными в этой ситуации всем участникам процесса, и прежде всего собственникам. Хорошая новость состоит в том, что они уже видят проблему взаимодействия (а значит, и будущие риски для компании) и понимают, что сами с ней не справляются, иначе не наняли бы HR-менеджера. Плохая новость – HR-специалист не может быть до конца честен. Для этого ему пришлось бы начать с того, что конфликты провоцируются собственниками, поэтому должны быть урегулированы прежде всего на их уровне. По моему опыту, наемные работники, озвучивающие подобные мысли работодателю, не проходят дальше собеседования. Большинство HR-менеджеров обещают владельцам или высшему руководству компании, что они решат проблему взаимодействия с помощью старых добрых инструментов, таких как командообразование, общее обучение, возможно,совместные проектные группы, до которых, кстати, редко доходят на практике.

Опытный HR-специалист пригласит внешнего коуч-консультанта для работы с собственниками. Это может быть стратегическая сессия или сессия оргразвития – название можно подобрать. Суть работы и ее результат заключаются в том, что собственники по факту выявления их осознанного желания и в дальнейшем развивать совместный бизнес сами приходят к выводу о необходимости своего активного участия в процессе построения новой культуры компании. Именно от того, как будут (или не будут) прогрессировать их отношения друг с другом, их представления об эффективной организационной структуре и об их роли в процессе эволюции, зависит ход трансформаций. Вот на этой базе впоследствии профессиональный HR-менеджер сможет выстраивать надстройку, вводя новые процедуры, проводя мероприятия, направленные на закрепление духа сотрудничества (и/или конкуренции?) в рамках всей организации. Без такой опоры на собственников, искренне договорившихся о новых принципах работы и осознающих необходимость их соблюдения в ежедневной практике, усилия HR-менеджера в лучшем случае сведутся к «высокой дипломатии», а в худшем – к подковерным играм и интригам.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций, Стокгольмская Школа Экономики в России:

Первоочередная задача – выработка единой стратегии и целей компании: например, с помощью организации стратегической сессии, на которую приглашаются оба собственника и руководители всех подразделений. Для достижения максимальной эффективности можно позвать внешнего ведущего-модератора такой сессии, который максимально сфокусируется на достижении компромисса и не будет зависеть ни от одного из собственников. Пока не произойдет согласование хотя бы первоочередных задач – на полгода, год, принимать управленческие решения на уровне руководителей подразделений будет сложно.

planethr.ru

Меж двух огней, или Как примирить собственников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Бренд. Как выделиться среди конкурентов?

Как утверждает ведущий мировой авторитет в сфере HR-брендинга Бретт Минчингтон, ценностное предложение работодателя - это множество ассоциаций и выгод, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудник привносит в нее.

Уникальное, актуальное и притягательное EVP, которое хорошо сформулировано и столь же хорошо передано, может сыграть решающую роль, заставив талантливых кандидатов выбрать вашу компанию, а не кого-то из конкурентов.

Условие задачи: Сеть магазинов «123» быстро развивается. Чтобы эффективнее решать задачи привлечения новых сотрудников, компания решила системно подойти к работе с HR-брендом. На основании ряда внутренних исследований и рабочих сессий было сформулировано EVP (ценностное предложение сотруднику). Однако проанализировав предложения конкурентов, представители «123» убедились, что их EVP не является уникальным: большинство крупных ретейлеров предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив.

Вопрос: Как выделиться среди конкурентов и сформулировать уникальные преимущества компании как работодателя?

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Разработка уникального EVP – задача не из простых. С одной стороны, то, что может предложить одна компания сегодня, завтра легко скопирует и ее конкурент. Из-за высокой динамики бизнеса и соперничества на рынке труда инструментарий компании устаревает очень быстро, а целевая аудитория привыкает к EVP. Существуют, в конце концов, и бюджетные ограничения, которые не позволяют размахнуться и проводить, к примеру, центры оценки на Бали, а вводный курс для новых сотрудников – на круизном лайнере в Средиземноморье.

Ключом к успеху в решении данной задачи являются:

• определение уникального конкурентного преимущества, которое сложно поддается копированию другими компаниями, в чем могут очень пригодиться подходы в маркетинге продукта;
• инновации в коммуникациях и регулярное обновление ключевых посланий EVP;
• четкий план по продвижению EVP и его последовательная реализация.

Наша компания создала достаточно успешную стратегию по формированию привлекательного имиджа. Об этом свидетельствует тот факт, что, согласно рейтингам порталов medpred.ru и hh.ru, «АстраЗенека Россия» занимает лидирующие позиции среди работодателей на фармацевтическом рынке. Во многом данный успех – результат реализации многоэтапной стратегии развития бренда работодателя.

Эта стратегия представляет собой набор четко спланированных, последовательных и взаимосвязанных действий для внутренней и внешней аудиторий. Они направлены на повышение узнаваемости бренда, а также на то, чтобы потенциальные кандидаты получили достаточно сведений о работе в компании. Мы стараемся дать максимально детальную информацию о возможностях развития и обучения, инновационных подходах к системе мотивации сотрудников, корпоративной культуре, условиях участия в конкурсе на вакансии и многом другом, что, по нашему мнению, было бы интересно потенциальным соискателям и специалистам фарминдустрии в целом.

Во внешнем продвижении нашей компании как работодателя мы делаем акцент на работе с ключевыми СМИ и в зависимости от целевой аудитории дифференцируем подходы. Обеспечив доступность информации о компании на специализированных порталах и участвуя в различных проектах с нашими интернет-партнерами, мы охватываем большую часть нашей целевой аудитории. Также для нас крайне значимо присутствие в региональных СМИ (как печатных, так и электронных), связанных с поиском работы.

Я хотела бы подчеркнуть, что сегодня важны не только формальные «регалии» компании, но и неформальная репутация, которая достаточно активно обсуждается на форумах и в блогах. Работодателю, уличенному в неэтичном поведении по отношению к своим сотрудникам, в ведении бизнеса или каких-либо иных крайностях, будет сложнее привлекать в свои ряды нужных специалистов. Поэтому все активнее в качестве инструментов продвижения бренда работодателя нами используются современные технологии – социальные сети, веб-ресурсы.

Также в рамках концепции развития бренда работодателя мы обучаем ключевых поставщиков рекрутерских услуг, чтобы они понимали наш EVP и могли его разъяснить соискателям.

Обобщая свой ответ, хочу подчеркнуть: чем больше кандидаты знают о преимуществах работы в компании из разных источников, тем более взвешенно и объективно они подходят к оценке ее привлекательности как потенциального работодателя.

Юлия Маляганова, директор департамента управления персоналом SUP Media:

Если компания с ходу не может выделить какое-то яркое конкурентное преимущество, значит, нужно его придумать. Я бы предложила рассмотреть несколько тем, в рамках которых можно сформулировать более детальные ценности.

1. Первая – продукт: его качество, полезность, уникальность; вовлечение потенциальных сотрудников в идею участия в продажах лучшего товара в своем сегменте.
2. Вторая – условия работы: преимущества, бонусы и всякого рода «приятности» (например, самый вкусный кофе или возможность изучения португальского языка в офисе).
3. Третьей может стать коллектив: подчеркнуть, что работают не просто молодые и веселые люди, но молодые-веселые-профессиональные, то есть те, кто компетентен в своем деле и с удовольствием поделится опытом, поэтому работать именно в этой компании – почетно.
4. Также можно рассказать о клиентах и партнерах: для кого работает фирма, какие это интересные, важные, особенные люди, как сама компания заботится о хорошем сервисе для них.

Список можно продолжить, не стоит ограничиваться одним пунктом. Не бойтесь творчества, играйте с формулировками, будьте честными со своими сотрудниками, и тогда вы получите не только сильный HR-бренд, но и сплоченную команду единомышленников.

Александр Маслюк, менеджер направления «Маркетинг и продажи» компании Michael Page:

В условиях работы с одинаковыми компонентами ценностного предложения можно либо сделать акцент на одном из составляющих, либо предложить что-то новое. Тщательно проанализировав EVP конкурентов, выберите компонент, который связан с успешностью в сознании подавляющего большинства потенциальных сотрудников в данный момент. Например, слоган «"123" – растем не по дням, а по часам» может отражать как возможности роста персонала, так и успешность самой компании. К нему можно привязать данные об открытии новых магазинов и т.д.

Что касается нового компонента, это может быть, например, возможность работы рядом с домом, дополнительные социальные обязательства или отношение к окружающей среде (самая «зеленая» компания). Все это потребует дополнительных ресурсов как со стороны внутренних коммуникаций, так и со стороны HR-службы в целом (особенно если речь идет о создании дополнительных социальных благ для работников), но может окупиться ростом лояльности и более высокими результатами.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмская Школа Экономики в России:

Один из вариантов решения задачи – узнать у сотрудников, которые уже работают в компании, что для них важно в трудовом процессе. Почему они лояльны? Какие ценности компании совпадают с их личными ценностями? В данном случае работодатель решает сразу две задачи – получает информацию и выявляет возможные проблемы у существующих работников, тем самым, возможно, предотвращая их уход или конфликты, а также приобретает знания, помогающие ему привлечь новых специалистов. Такой метод оказывается иногда наиболее действенным. Персонал чувствует себя вовлеченными в процесс набора новых членов команды и в дальнейшем помогает им адаптироваться на новом месте.

planetahr.ru

HR-Бренд. Как выделиться среди конкурентов? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты.

Внутренние коммуникации – это не только корпоративные мероприятия и корпоративная газета или интранет-портал. Это понятие намного шире.

В систему внутренних коммуникаций входят информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты. Они напрямую влияют на эффективность работы. Специалисты различных организаций рассказывают, какие внутренние коммуникации существуют в их компаниях

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

На мой взгляд, основа управления компанией именно в коммуникациях. Во многих компаниях они сводятся к организации корпоративных мероприятий и изданию корпоративной газеты. Корпоративная газета и интранет-портал, конечно, важный инструмент внутренних коммуникаций, но они решают только узкий круг задач. А нужно к ним подходить комплексно.

Инструменты внутренних коммуникаций следующие:

- аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т.д.);
- информационные (интранет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т.д.);
- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т.д.);
- организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Считаю, что правильно начинать работу с внутренними коммуникациями с введения единых корпоративных стандартов. Нужно оценить то, что есть в компании, и то, к чему мы стремимся. Самое главное – преодолеть разрыв между этими двумя ситуациями.

Алексей Павленко, ИТ-директор компании КРОК:

В нашей компании внутренним коммуникациям уделяется особое внимание, ведь они напрямую влияют на эффективность компании. У нас не прекращается поиск систем, которые помогали бы решать повседневные задачи быстрее и проще. Например, мы используем возможности унифицированных коммуникаций: сотрудники активно пользуются решением Microsoft Lync. Оно объединяет IP-телефонию, обмен мгновенными сообщениями, аудио- и видеоконференц-связь. Это позволяет экономить время даже при решении элементарных задач, например, если одному сотруднику нужно связаться с другим по телефону.

Обычно для этого сотрудник должен сначала найти рабочий номер нужного человека, затем набрать его на телефоне. В случае если сотрудника нет на месте, процесс повторяется, но уже с номером мобильного. Благодаря унифицированным коммуникациям этот процесс практически полностью автоматизирован: найти сотрудника в каталоге можно прямо в электронной почте, при этом виден статус человека, например: «на месте», «отсутствует 10 минут» или «на встрече». В зависимости от этого можно выбрать в карточке сотрудника для звонка рабочий или мобильный телефон и позвонить одним щелчком мыши – набирать номер вручную не требуется.

Это удобно и для удаленной работы: например, находясь в командировке, сотрудник может перевести звонок с рабочего номера на Lync и принять вызов на ноутбуке. Это позволяет избегать дополнительных затрат на мобильную связь. Совсем недавно был внедрен новый сервис информирования о пропущенных звонках с офисных телефонов на мобильные номера сотрудников. Теперь в случае пропущенного входящего звонка из офиса приходит SMS с данными звонившего.

Кроме того, используется аудиоконференц-связь, например, для совместной работы над документами. Материал могут одновременно просматривать и редактировать сразу несколько сотрудников: действия каждого из них видны всем участникам конференции, параллельно ведется обсуждение процесса.

Еще одно эффективное средство коммуникации в нашей компании – корпоративный портал. Это полноценный рабочий инструмент, предоставляющий быстрый и удобный доступ к информации, которая нужна постоянно. Там можно найти актуальные новости компании, описание социальных программ для сотрудников, автоматизированный заказ пропусков, оборудования, безналичные платежи по счетам и пр. Можно даже посмотреть, есть ли очередь на обед: на портал транслируется изображение с камеры, установленной в столовой.

Кроме того, там хранится множество данных о проектах и решениях компании, это своего рода единый информационный центр. На портале есть и библиотека с аналитикой и нормативной документацией, и маркетинговые материалы, и образцы тендерных документов. Информация регулярно обновляется. Также предоставляется единый доступ к прикладным системам – CRM, BI, Documentum, HRMS и др.

Разумеется, мы активно используем технологии для удаленной работы: они позволяют сотрудникам постоянно участвовать в бизнес-процессах и быть на связи даже дома или в отпуске. Конечно, организация удаленной работы требует от компании определенной зрелости: нужно учесть множество факторов (в том числе в сфере безопасности), кроме того, необходимо, чтобы все сотрудники соблюдали стандарты работы с данными. Тем не менее мобильная работа эффективна и затраты на ее организацию себя оправдывают. У нас можно использовать терминальный доступ, когда на монитор домашнего компьютера выводится информация со стационарного рабочего места. В этом случае можно воспользоваться всеми нужными функциями, и разница с работой в офисе практически не ощущается. Также можно удаленно работать с мобильных устройств – для этого у нас существуют разные решения. На смартфоне или планшете можно не только проверять почту или редактировать документы, но и работать с календарем или бизнес-процессами в системе Business Performance Management (BPM).

Кстати о BPM: мы стремимся максимально упростить и ускорить все наши бизнес-процессы. Например, еще несколько лет назад мы автоматизировали внутренний процесс согласования договоров с заказчиками и подрядчиками. Теперь на нашей стороне документ согласовывается не больше трех дней, причем проходит за это время три инстанции. Алгоритм согласования не может быть нарушен, в случае задержки ответственному поступают напоминания, а если реакции с его стороны нет, уведомления приходят уже администратору процесса. При этом система автоматически формирует отчеты – это позволяет понять, какие инстанции обычно затягивают процесс, а какие работают быстрее, сколько времени в среднем занимает согласование документа и т.д. Все это помогает эффективнее выстраивать бизнес-процессы. Например, благодаря анализу отчетности системы удалось установить, что летом, из-за того что многие уходят в отпуск, согласование обычно затягивается. Мы организовали работу так, что даже на пике отпускного сезона у нас все функционирует в штатном режиме, документы обрабатываются в установленные сроки.

Конечно, подобная организация бизнес-процессов – результат кропотливой работы и определенных инвестиций. Однако все затраты довольно скоро окупаются, ведь оптимизация позволяет сотрудникам не тратить время на рутинные и по большому счету бесполезные действия, а в полной мере реализовывать свой потенциал, сосредоточившись на действительно важных задачах.

Зафер Устунер, генеральный директор ООО "БEKO" (BEKO) в России:

На сегодняшний день представительство компании BEKO в России насчитывает около 1200 человек. Это не только офисные работники, но и сотрудники компании, работающие непосредственно на предприятии в г. Киржач. Поэтому, конечно, одной из приоритетных задач для нас является выстраивание грамотной политики внутренних коммуникаций.

Наша компания внутри предельно открыта. Любой сотрудник, который хочет получить дополнительную информацию или поделиться своими идеями, может написать своему начальнику или даже генеральному директору компании. В почтовом клиенте есть доступ к адресам даже высшего руководства компании. Мы внимательно относимся к пожеланиям, просьбам и комментариям, ни одно обращение не остается без внимания.

Просьбы, с которыми приходят к генеральному директору, совершенно различные: от насущных рабочих вопросов до глобальных проблем вплоть до улучшения материальной ситуации в семье. Мы крайне внимательно относимся к подобным обращениям: мы поддерживаем сотрудников материально, мы знаем об их потребностях и всегда готовы им помочь. По моему мнению, начинать нужно с собственных работников. Когда все хорошо внутри компании, можно приступать к реализации более широких социальных программ.

Что касается других инструментов внутренних коммуникаций, то у нас есть ежемесячный журнал «My BEKO», из которого можно узнать о том, что происходит как внутри компании, так и за ее пределами, о событиях в жизни сотрудников, о новинках на рынке. Журнал пользуется спросом, его читают.

Система построения внутренних коммуникаций заключается не только в предоставлении различных способов общения сотрудникам, но и в системе мотивации. В нашей компании существует большой HR-отдел, который занимается и управлением персоналом, и, что немаловажно, разработкой и внедрением мотивационных программ для работников. Ведь если сотрудник видит перспективы роста, для него это и будет самой сильной мотивацией.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Внутренние коммуникации – это основа менеджмента организации. На внутренних коммуникациях строится вся система управления компании. Актуальные внутренние коммуникации должны быть простыми и понятными, регулярными, своевременными и достоверными. Внутренние коммуникации должны давать исчерпывающую информацию и улучшать психологический климат в коллективе. Система внутренних коммуникаций будет полноценно функционировать, если использовать информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты. Информационные инструменты – это внутренний сайт, доска объявлений, рассылка сообщений, корпоративные СМИ. Аналитические инструменты – это опрос, анкетирование, фокус-группа. Коммуникативные инструменты – это различные корпоративные мероприятия (тренинги, обучение), система адаптации персонала. Организационные инструменты – это совещания, собрания, разработка корпоративных стандартов. Для наиболее эффективного функционирования системы внутренних коммуникаций, на мой взгляд, необходимо разумное сочетание вышеуказанных инструментов. Следует также выработать стратегию в области внутренних коммуникаций, всегда держать руку на пульсе, контролировать потоки информации и управлять ими с целью поддержания позитивного имиджа компании и повышения ее общей управляемости.

planetahr.ru

Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аккаунты в соцсетях: что, для кого и зачем.

Любая уважающая себя компания сейчас имеет собственные странички в популярных социальных сетях, решая при этом целый ряд различных задач.

Огромное внимание в числе прочего уделяется привлечению потенциальных кандидатов, но все ли работодатели стремятся следить за трендами в этой сфере и реагировать соответствующими мерами?

Елизавета Русакова, HR Advisor for Marketing, Veeam Software:

По словам кандидатов, они все чаще прибегают к мониторингу социальных сетей с целью узнать больше о потенциальном работодателе, прежде чем откликнуться на вакансию и уж тем более принять предложение о работе. Поэтому наша компания помимо активного продвижения карьерного портала развивает страницы на таких ресурсах, как «ВКонтакте» и Facebook.

Создание отдельных аккаунтов в соцсетях объясняется желанием компаний продвигать свой HR-бренд, повышая его узнаваемость на рынке труда и увеличивая интерес кандидатов к компании и ее вакансиям. Таким образом, чем больше информации пользователи смогут найти на странице, тем более понятным и открытым работодатель будет казаться потенциальным кандидатам. К тому же доступность HR-специалистов для общения в соцсетях позволяет напрямую обращаться к ним по всем интересующим вопросам.

Наша компания регулярно обновляет свои страницы и наполняет их разнообразным контентом, способным привлечь соискателей, предоставить им максимальное количество полезной информации об открытых вакансиях, корпоративной жизни, новостях ИТ-индустрии, а также обо всех окружающих нас событиях, кажущихся занимательными или просто любопытными.

По содержанию мы можем разделить размещаемый контент на несколько основных блоков:

• общий блок о компании (новости, официальные пресс-релизы, ссылки на официальный сайт, карьерный портал, бизнес-страницы, контакты HR-специалистов и пр.);
• блок о вакансиях и стажировках, открытых в компании, по основным направлениям работы;
• блок о корпоративной жизни (фотографии с внутренних мероприятий, конкурсов и пр.);
• блок новостей рынка (тенденции развития ИТ-рынка и не только, новые технологии и пр.);
• развлекательный блок (интересные фото- и видеоматериалы разнообразной тематики).

Наши HR-специалисты стараются постоянно поддерживать интерес читателей к страницам Veeam Software в социальных сетях и обновлять их не реже 3-4 раз в неделю. Сотрудники компании из разных отделов активно распространяют новости из этих источников, приглашают друзей, ставят «лайки» и участвуют в обсуждениях, тем самым поддерживая и развивая интерес со стороны потенциальных кандидатов.

Помимо вышеназванных ресурсов наша компания планирует использовать, например, и LinkedIn. Это сообщество профессионалов со всего мира помогает рекрутерам успешно закрывать сложные вакансии, появляющиеся не только в России, но и за рубежом. Привлекательность данной сети очевидна, и мы надеемся на плодотворное сотрудничество с ней.

Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью ГК «Связной»:

Сейчас мы разрабатываем отдельные группы в социальных сетях, которые будут рассказывать о «Связном» как о работодателе, а пока всю подобную информацию размещаем на нашем официальном сайте и на страницах компании в «ВКонтакте» и Facebook. Там регулярно появляются баннеры с объявлениями о существующих вакансиях, описанием условий работы, адресом сайта, где соискатели могут узнать всю необходимую информацию, и контакты. Наши группы в соцсетях абсолютно открыты, интернет-пользователи могут задавать вопросы как по ассортименту и сервису, так и по работе в «Связном». Мы понимаем, что среди читателей сообщества есть молодые люди, которые потенциально хотели бы к нам устроиться, поэтому для формирования позитивного образа HR-бренда оперативно выкладываем фото- и видеоматериалы с различных мероприятий (корпоративных выездов, праздников, соревнований, тимбилдингов и т.д.). Как только появится отдельная HR-группа, которую мы планируем запустить в «ВКонтакте», там также будут размещаться success-stories от сотрудников и топ-менеджеров, информация о конкурсах внутри компании, фотоотчеты и многое другое.

Александра Дударева, PR-специалист международного рекрутингового агентства Luxoft Personnel:

Luxoft Personnel – это международное рекрутинговое агентство, и размещение вакансий в собственных профилях сетей Facebook, «ВКонтакте», Twitter и LinkedIn является одим из наших приоритетных направлений. Безусловно, мы публикуем не только внешние, но и внутренние вакансии, при этом действуем очень оперативно: информация поступает в социальные медиа одновременно с появлением на сайте.

Думаю, что сегодня соискателю однозначно не стоит ограничиваться просмотром одного лишь сайта компании, в которую он идет на собеседование. Только ознакомившись с ее аккаунтами в социальных сетях, можно составить представление о корпоративном духе. К примеру, мы всегда выкладываем фототчеты со всех мероприятий и конференций, в которых наше агентство принимает участие. Это же относится и к тимбилдингам, тренингам и встречам команды. Совсем недавно в нашем профиле в Facebook появилась рубрика «Мой успех», в которой топ-менеджмент рассказывает о своих жизненных правилах и девизах. Также любой желающий может принять участие в фотоконкурсе «Success look» и выиграть очень интересные подарки. Подчеркну, что данных активностей нет на нашем официальном сайте.

Юлия Мелешенко, руководитель коммуникационной группы 10PR:

На мой взгляд, социальные сети в России при поиске соискателями информации о компании-работодателе еще не настолько популярны, как, например, в Великобритании. Безусловно, большинство кандидатов в возрасте 20-35 лет при принятии решения на этапе приглашения на собеседование стремится найти любую инсайдерскую информацию, но больше всего их интересует атмосфера в компании, в рабочем коллективе, отношение руководства к персоналу и финансовые вопросы.

В этом плане социальные сети все-таки малоинформативны, так как в подавляющем большинстве случаев страничку ведет либо отдел по связям с общественностью, либо внешние, приглашенные специалисты. Эти люди никогда не допустят утечку вовне негатива, который существует в любой, даже самой благополучной организации, и всем это хорошо известно. На публичной странице компании заинтересованный соискатель найдет всего лишь информацию о корпоративной жизни и всевозможных бонусах для сотрудников – и то, если организация заинтересована делиться этой информацией.

Поэтому наиболее пытливые российские пользователи ищут информацию о будущем месте работы на специализированных порталах – генераторах отзывов и разнообразнейших «черных списков работодателей». Там можно прочитать мнения почти о любой компании от ее бывших сотрудников, о конкретных руководителях, о ситуации с оплатой труда и т.п. Таким отзывам действительно доверяют. При этом 100% позитива о работодателе только насторожить: большинство подумает, что эти похвалы написаны по поручению руководства компании в целях создания ее положительного имиджа – ведь мы привыкли, что в Интернете высказываются только те, кто чем-то недоволен. Кстати, некоторые наиболее продвинутые менеджеры по подбору персонала уточняют информацию о соискателях точно таким же образом.

Резюмируя, можно отметить, что социальные сети могут быть мощным инструментом информирования заинтересованной аудитории о вакансиях и особенностях корпоративной жизни, но к ним пока еще мало доверия с точки зрения информации о внутренней атмосфере, царящей в компании. Если же об организации существует большое количество негативной информации в Интернете, то страничка в социальной сети будет восприниматься соискателями как очередной PR-ресурс.

planetahr.ru

Аккаунты в соцсетях: что, для кого и зачем. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Социально направленные проекты в практике российских компаний.

Программы корпоративной социальной ответственности, согласно негласным этическим правилам, многие называют не совсем честным PR-инструментом.

Однако в рамках построения успешного HR-бренда компании и формулирования ценностного предложения как действующим, так и потенциальным сотрудникам конкретные примеры реализованных благотворительных проектов могут стать решающим конкурентным преимуществом и самым благоприятным образом сказываются на имидже работодателя.

Юрий Григорьян, директор департамента управления персоналом, компания «Альфа-Капитал»:

Благотворительные программы нашей компании основаны на личном вкладе каждого участника. Кроме того, мы отказались от моноподдержки, когда все проекты направлены только на один детский дом.

1. Быть всегда там, где мы нужны именно сейчас. Мы поддерживаем очень тесную связь со многими волонтерскими и благотворительными организациями, которые информируют нас в случае появления какой-то «горящей» необходимости. Мы крайне мобильны и в течение недели организуем сбор средств и людей для реализации проекта.

2. Волонтерский характер. Мы решили, что наша цель не только делать добрые дела, но и нравственно воспитывать сотрудников через участие в благотворительных проектах, поэтому организовали группу волонтеров, у которой месяц назад (только после серии проектов!) появилась своя символика. Если сначала в команде было всего три человека, то сейчас штат волонтеров увеличился во много раз. Наши коллеги приглашают своих родственников, друзей, близких, которые сейчас формируют уже около 30% постоянного состава группы.

Сотрудникам-волонтерам компания обеспечивает выходные и питание в период занятости. Мы сами выбираем проекты, договариваемся с поставщиками, закупаемся на оптовых базах, пишем производителям в Европу, Америку (если в РФ нет необходимого оборудования) и отвозим. Как правило, мы поддерживаем детские дома за пределами Москвы, но сейчас по просьбе сотрудников помогаем ветеранам и лечебным учреждениям. Волонтерскую группу возглавляю лично я, как директор по HR. Это важно, чтобы служить примером для других.

3. Регулярность — залог успешного вовлечения. Мы поставили себе задачу делать как минимум по одному доброму делу в месяц. У нас нет плана на год, так как никто не знает, что именно потребуется, но есть точное понимание, что каждый месяц мы должны помогать.

4. Эмоциональное вовлечение. Если с волонтерами все понятно, то эмоциональное вовлечение остальных сотрудников компании — задача непростая. Но и тут мы нашли несколько решений. Каждое доброе дело для нас — это проект, поэтому до его начала мы формируем яркую презентацию, в которой объясняем цель, причины актуальности, технологию реализации. После этого всегда определяется точная дата и время. Мы не собираем деньги постоянно — максимум 5-6 часов в один из дней. В день проведения акции всегда устраивается какая-то активность, которая до последнего держится в тайне. К примеру, недавно мы собирали средства для оборудования кабинета ЛФК в центре им. Рогачева и специально для мероприятия подготовили индивидуальные пожелания, которые по договоренности с кондитерской запаковали в эклеры. Сотрудник сдавал деньги, писал имя или рисовал рисунок на конверте, задумывался над актуальным жизненным вопросом и выбирал пирожное. Некоторые прямо на месте вытягивали свои советы. Кто-то говорил: «Я так и думал!», другие: «Это то, что мне нужно!», третьи: «Можно еще для супруги!».

Еще один пример — проект по обновлению библиотечного фонда в «Алмазово». Для этого мы договорились с издательством «Розовый жираф», которое согласилось провести книжную ярмарку прямо в офисе компании. В этот день все книги продавались со специальным дисконтом. Сотрудник приходил, покупал одну или несколько понравившихся книгу и сдавал дежурившим волонтерам. Отзывы были такими же яркими: «Это моя любимая книга в детстве», «А эту книгу я купил первой своему ребенку». В итоге ажиотаж был такой, что книги были раскуплены за 30 минут, и мы организовали дополнительную закупку.

5. Быть абсолютно прозрачными. После каждого доброго дела мы обязательно собираемся волонтерской командой в ближайшем фастфуде, где обсуждаем итоги и строим планы, а сотрудники компании уже на следующей день читают отчет, сопровождаемый серией фотографий.

Ольга Мазурова, руководитель отдела персонала компании REHAU:

Социальные проекты в нашей компании реализуются по трем направлениям: 1) общекорпоративному, 2) на уровне регионов, 3) офисов и отделений.

Конечно, наибольшей популярностью пользуются корпоративные проекты. Один из самых ярких — поддержка программы сводной сестры Барака Обамы «Сильные голоса», призванной помочь жителям сельскохозяйственных районов страны наладить свое хозяйство. «Помогаем тем, кто помогает себе» — таков лозунг программы, стремящейся остановить миграцию из деревни в города. Этому амбициозному фонду наша компания оказывает консультационную и финансовую поддержку, снабжает своей продукцией — инженерными системами и окнами для реконструкции социально значимых объектов, например, церквей.

Уже в течение нескольких лет наша компания активно участвует в различных благотворительных акциях. Так, в 2011 году мы смогли помочь Марфо-Мариинскому монастырю в Москве. Благодаря универсальным трубам в монастыре после завершения инсталляционных работ теперь имеется система бесперебойного незамерзающего горячего водоснабжения.

Еще один проект — замена окон в Московской школе № 659. У администрации хватило средств только на ремонт фасада, выходящего на улицу, а оставшаяся часть здания оставалась неотремонтированной и неприглядной. Вместе с нашим партнером — компанией SOFOS — мы до наступления холодов заменили все старые окна аварийной части школы на современные энергосберегающие окна. Они обеспечивают тепло и уют в здании, защищают от уличного шума и украшают внешний вид.

Очень полезными оказались фасадные системы и при восстановлении Крестовоздвиженского женского монастыря в историческом центре Нижнего Новгорода.

Хочется отметить, что у наших сотрудников есть уникальная возможность выдвинуть предложения и конкретные запросы по социальной поддержке из своего города на рассмотрение правления компании.

Кроме поддержки от самой компании, у нас на заводе в Гжели сложилась добрая традиция: сбор пожертвований для детских домов непосредственно работниками, причем инициатива исходила исключительно от них. В конце года, когда выплачивается рождественская премия, мы предлагаем собрать средства или вещи для детского дома, предварительно выяснив, что нужно. При этом стараемся отправлять не деньги, а предметы, чтобы можно было увидеть на фотографиях, что купили, куда отвезли и кого порадовали. В прошлом году у нас попросили именно деньги, объяснив, что планируют купить компьютерную технику, но обычно это самые обыкновенные вещи — одежда, детское питание, памперсы.

Также на заводе немало другой благотворительной активности, инициированной сотрудниками. Например, в этом году наши мужчины с производства самостоятельно собрали некую посильную сумму и пожертвовали в фонд онкологических больных. Было очень приятно об этом узнать.

Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью ГК «Связной»:

Мы совершенно согласны с тем, что в корпоративной социальной благотворительности важно участие самих сотрудников. В апреле этого года мы представили проект «Марафон добрых дел», который предполагает множество социально направленных акций, в которых будут задействованы сотрудники «Связного».

Ранее мы участвовали в социальных проектах разных фондов на правах партнера и приглашали к участию наших клиентов. Так, в рамках программы «Красный нос — доброе сердце!» посетители наших магазинов могли купить поролоновый красный нос, а средства переводились в фонд «Линия жизни». С ним же связан и проект «Чья-то жизнь — уже не мелочь»: мелочь, собранную в магазинах сети, мы перечисляем на лечение тяжелобольных детей.

Спустя некоторое время мы поняли, что хотим активнее вовлечь сотрудников в реализацию социальных проектов. Так возникла программа «Марафон добрых дел», оператором которой является Лаборатория Cloudwatcher. «Марафон добрых дел» предполагает работу по нескольким направлениям, и сотрудники компании могут выбрать, что им по душе: работа с детьми или пожилыми людьми, экологическое или образовательное направление и т.п. В Санкт-Петербурге, например, мы помогли благоустроить детский дом и вместе с детьми высадили цветы, а в Казани организовали акцию «Уличный арт» и очистили городской парк в центре города. Скоро запустим социальную сеть для сотрудников-волонтеров с особой системой мотивации.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

В консалтинговой группе «Бизнес-КРУГ» я работаю совсем недавно. У нас есть определенные задумки, но мы пока их не реализовывали. На предыдущих местах работы спонсорские программы осуществлялись больше от имени самой организации, хотя когда я работала в компании потребительской электроники, мы тоже старались стимулировать сотрудников принять участие в благотворительный акциях — хотя бы материально. Информация о работниках, проявлявших социальную активность, публиковалась на внутренних ресурсах и сопровождалась фотографиями.

planetahr.ru

Социально направленные проекты в практике российских компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Роль социальных медиа в продвижении HR-бренда.

Используете ли вы социальные медиа для продвижения HR-бренда? Если да, то каких результатов удалось добиться? Если нет - почему? На эти вопросы отвечают PR- и HR-специалисты российских компаний.

Евгения Маркова, директор по связям с общественностью компании Cornerstone:

Активное использование социальных медиа в продвижении HR-бренда уже давно не вызывает удивления в бизнес-сообществе. Этот современный, актуальный ресурс стал неотъемлемым PR-инструментом в большинстве компаний, что доказывает и растущая востребованность специалистов в области Social Media Optimization.

На мой взгляд, главное преимущество соцсетей состоит в том, что они предоставили компаниям уникальную возможность стать открытыми для своих клиентов на деле, а не на словах. Человек может не всегда найти время для посещения сайта того же банка, чьими услугами он пользуется, но если он подписан на соответствующую страничку в соцсетях, то сможет задавать вопросы, постоянно получать информацию, порой необходимую, а иногда и просто развлекательную, но в любом случае он уже вовлечен в процесс и постоянно чувствует участие компании в своей каждодневной жизни.

Cornerstone тоже с удовольствием использует социальные медиа для продвижения HR-бренда. Мы имеем аккаунты на двух самых популярных ресурсах — профессиональной сети LinkedIn и мировой Facebook. Там мы публикуем интересные новости о компании, материалы по HR-тематике, а также ведем рубрику «Хорошая работа в хорошие руки», где ежедневно выкладываем одну вакансию, отвечаем на вопросы соискателей.

Могу сказать, что с помощью сарафанного радио в Facebook (где наша страница носит больше развлекательный, нежели деловой характер) мы закрыли несколько клиентских позиций, а также нашли сотрудников, которые теперь успешно трудятся в компании. Безусловно, это отличный стимул использовать соцсети в развитии бренда работодателя еще интенсивнее.

Юлия Маляганова, директор департамента управления персоналом SUP Media:

SUP Media как один из лидеров интернет-медиасферы активно использует социальные медиа для продвижения бренда компании в целом, ведь на сегодняшний день они являются неотъемлемой частью рекламного бизнеса. Для усиления позиции HR-бренда мы активно размещаем вакансии, описание условий труда, фотографии офиса на страничках наших проектов в социальных сетях. Информация и новости о различных мероприятиях, мастер-классах в рамках нашей компании распространяются очень быстро также благодаря блогам, комментариям и перепостам сотрудников и руководителей. Конечно, этот факт положительным образом влияет на продвижение HR-бренда компании: активные отклики, письма с пожеланиями работать на том или ином проекте, стремление стажироваться, лояльность кандидатов к SUP Media — вот те результаты, которые мы видим ежедневно.

Александра Дударева, PR-специалист международного рекрутингового агентства Luxoft Personnel:

PR в социальных сетях, таких как Facebook, «ВКонтакте» и Twitter, стал неотъемлемой частью комплекса мероприятий, направленных на продвижение бренда в Интернете. В настоящее время аудитория социальных сетей превышает 60 миллионов уникальных пользователей, каждый из которых является потенциальным рекламным носителем для компании, а диалог между ними — состоявшейся рекламной кампанией. Отказ от SMM (Social Media Marketing) — это отказ от прямой коммуникации с клиентами. Наше рекрутинговое агентство ведет свои аккаунты в социальных сетях как для клиентов, так и для кандидатов. У нас есть свои профили в Facebook, «Вконтакте», Twitter и LinkedIn, также мы ведем корпоративный блог на «Хабрахабр».

Мы активно оповещаем наших подписчиков об открытых вакансиях как в нашем агентстве, так и в компаниях-заказчиках, проводим интересные конкурсы, опросы, публикуем полезные статьи и корпоративные новости. Объявление о вакансии, размещенное в социальной сети, имеет намного больше шансов найти своего адресата. Из практики могу вспомнить случаи, когда соискатели отправляли резюме посредством сообщений в Facebook.

При использовании нескольких социальных медиа необходимо выработать отдельную стратегию для каждого ресурса, разными будут и каналы коммуникации. Общение с пользователями должно быть только в рамках модели Win-Win. В нашем случае могу отметить только положительную динамику использования социальных сетей: количество подписчиков профилей нашей компании стабильно растет, а мы в свою очередь стараемся поддержать этот рост, размещая всегда свежую и актуальную информацию.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Сейчас в нашей компании мы запустили процесс по работе над корпоративным сайтом и планируем увеличить свою интернет-активность. Для начала постараемся сделать вкладку «Карьера» более живой и динамичной, откроем акаунты в соцсетях. В настоящий момент мы присутствуем в Интернете в большей степени как отдельные представители компании, рассказывающие о жизни в ней и ее корпоративной культуре на тематических ресурсах, а иногда просто позиционируя мнение компании профильным коментарием. Теперь же мы хотим систематизировать эти процессы и выстроить общий план нашей медиаактивности.

planetahr.ru

Роль социальных медиа в продвижении HR-бренда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-брендинг: системная работа vs разовые акции.

Сравнивая два ключевых подхода к построению бренда работодателя, эксперты отдают предпочтение системному, но отмечают, что все-таки это разные инструменты, которые нужно использовать в зависимости от конкретной ситуации и поставленных бизнес-задач.

Ирина Васильева, HR-директор группы компаний MAYKOR:

Стратегический подход формирует общее представление о компании, которое затем транслируется как для внутренней среды, так и для внешней. В зависимости от бизнес-целей необходимо привлекать разных людей: к примеру, MAYKOR – большая федеральная компания, работающая по единым стандартам на территории всей России, стабильная, но при этом активно развивающаяся. Соответственно, нам нужны люди, которые ориентированы на данные ценности, которым важно профессионально и карьерно расти. Через восприятие HR-бренда человек формирует свое отношение к компании в целом.

Что касается разовых акций, то это скорее инструмент, который позволяет точечно подкорректировать общий вектор восприятия HR-бренда. Например, компания декларирует то, что она молодая, динамичная, бурно развивающаяся. В этом случае будет уместно провести акцию в конце года на самого агрессивного продавца. Если же мы говорим про компанию, для которой важна долгосрочность контрактов, как, например, для нас, то можно организовать разовый конкурс на самое большое количество перезаключенных контрактов за прошедший год. Таким образом, мы корректируем уже сложившееся у сотрудников понимание. В первом случаем акцент был сделан на агрессивном развитии, а во втором – на долгосрочности отношений.

Таким образом, сравнивать системный подход и разовые акции некорректно. Если работодатель не занимается структурированной работой по построению HR-бренда, то его восприятие на рынке и среди действующих сотрудников будет хаотичным вне зависимости от того, как он себя позиционирует. В связи с этим в компанию могут приходить на работу не те люди, которые нужны в данный момент.

Есть западные компании, позиционирующие себя как хорошую школу: они приглашают на работу молодых специалистов после студенческой скамьи, но при этом имеют возможность из всего потока выпускников выбирать самых лучших. Другой пример HR-бренда: компания позиционируется как элита в том или ином бизнесе, тем самым привлекая поток людей с рынка труда, которые понимают, что сам факт работы в этом месте является высокой оценкой их профессионализма.

В результате каждая из компаний решает через HR-бренд конкретные бизнес-задачи. Создание бренда (неважно, бренда работодателя или общего бренда компании) – это стратегическая и планомерная работа с мнением аудитории. Разовыми акциями невозможно сформировать устойчивую репутацию и добиться правильного понимания бренда внешней и внутренней аудиториями так, как это необходимо акционерам и руководителям компании.

Отмечу, что HR-бренд формируется в любом случае – вне зависимости от того, занимается им компания или нет. Однако регулярная работа по его построению позволяет получить прогнозируемую реакцию, то есть ту, к которой и нужно стремиться. Если же компания использует разовые акции, то в момент кризиса, от которого не застрахован никто, она будет лишена эффективного и быстродействующего способа влияния.

Регулярные мероприятия и разовые акции – это разные инструменты. У каждого из этих подходов разные цели: в первом случаем мы формируем нужное нам отношение к компании как к работодателю потенциальных и текущих сотрудников; используя разовые акции, мы расставляем акценты или точечно корректируем ту или иную ситуацию.

Дарья Потапова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | Executive Recruitment:

Работа над имиджем компании – это, безусловно, системный и очень трудоемкий процесс: как вы себя и свой бренд позиционируете, такими и будете выглядеть в глазах окружающих. Неважно, какова конечная цель – попасть в рейтинг самых привлекательных работодателей или просто иметь хорошую репутацию на рынке, – разовыми акциями тут не обойтись.

Хороший пример – банк «УРАЛСИБ», занявший в прошлом году первое место среди лучших работодателей России (по версии HeadHunter), обогнав таких гигантов, как Google и Coca-Cola благодаря правильно выстроенной стратегии HR-брендинга.

Само понятие HR-брендинга подразумевает системный и основательный подход к его формированию: тут важна как атмосфера в коллективе и корпоративная культура, так и серьезная работа над тем, что существенно отличает компанию от всех остальных на рынке, то есть над ее узнаваемостью и, как следствие, популярностью. Как говорил Джон Дэвисон Рокфеллер, «заработайте репутацию, и она будет работать на вас».

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Стратегический подход к HR-брендингу выражается, в частности, в изначальной закладке бюджета на данные мероприятия. Ведущие западные компании постоянно это делают. При разработке стратегии важно сперва исследовать ситуацию. HR-брендингом не должны заниматься только HR-специалисты – как минимум в этом необходимо задействовавать маркетологов и PR-специалистов, и план действий должен быть обязательно согласован между службами. Важно постоянно формировать информационную среду и получать обратную связь от внешних и внутренних источников.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

На сегодняшний день ситуация на рынке труда складывается следующим образом: не только работодатель выбирает, но и соискатель ищет компанию, где ему было бы комфортно работать. В условиях кадрового голода, царящего на рынке труда, работодатели начали конкурентную борьбу за наиболее компетентных сотрудников. Таким образом, организации, имеющие привлекательный HR-бренд, получают преимущество и без правильно выстроенной системы работы с ним будут испытывать проблемы с наймом квалифицированных сотрудников.

Не буду оригинальной, если скажу о значительном преимуществе системного подхода в формировании HR-бренда перед разовыми акциями. В борьбе за лучшего соискателя подойдет только четко отлаженная, продуманная, эффективная система, требующая постоянного мониторинга и апгрейда. Разовые акции, на мой взгляд, должны выступать в роли пробных шаров. Удачные мероприятия могут применяться и далее, формируя и достраивая всю систему HR-брендинга, однако данная система должна быть гибкой, подвижной, актуальной, креативной, готовой подстраиваться под сложившуюся ситуацию, не изменяя своей сути и поддерживая свою целостность.

Успешно проведенные разовые акции стимулируют сотрудников компании и привлекают новые кадры. Важно не стоять на месте, а постепенно внедрять нестандартные методы мотивации персонала: например, награждение туристическими путевками, предоставление отгулов за особые достижения, подарки детям сотрудников и т.д. В этом плане очень полезно привлекать работников к опросам, чтобы выявить их потребности и удовлетворить их, а также повысить степень вовлеченности. Они могут подать новые интересные и эффективные способы мотивации. Весь комплекс мероприятий способствует улучшению психологической обстановки в компании и положительно влияет на рабочий процесс.

planetahr.ru

HR-брендинг: системная работа vs разовые акции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стратегический подход к HR-брендингу.

Ничто не вдохновляет и не стимулирует лучше, чем чужие истории успеха. Именно живой пример работодателей, которые добились в работе со своим HR-брендом серьезных достижений, может способствовать еще более масштабному интересу к HR-брендингу в России.

Михаил Яковлев, вице-президент по организационному развитию, работе с персоналом и административным вопросам, ОАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн»), Москва:

Понятие HR-брендинга неотделимо от корпоративной культуры. Позиционирование сильных сторон работодателя – вещь столь же тонкая и неосязаемая, как и атмосфера в компании, и заниматься этим нужно так же последовательно, планомерно и непрерывно. Противоречия между системной работой и разовыми акциями нет – успешное развитие HR-бренда состоит из того и другого, а осознанный стратегический подход, который поддерживает руководство компании, объединяет и направляет все эти усилия.

В «ВымпелКоме» вопрос развития бренда работодателя как внутри, так и снаружи приобрел большую значимость на стыке 2009–2010 гг. Именно тогда наша компания, всегда славившаяся на рынке своей сильной корпоративной культурой и не испытывающая нехватки в соискателях, впервые столкнулась с ослаблением позиций в качестве работодателя. Это было вызвано и внешними причинами (финансовый кризис, сложный период интеграции с компаниями «Голден Телеком» и «Корбина»), и внутренними изменениями, многочисленными кадровыми перестановками. В каком-то смысле этот непростой период стал этапом переосмысления и закладывания фундамента для прочного будущего в постоянно изменяющихся условиях. Кстати, одно из внутренних качеств, заложенных в генном коде «ВымпелКома», – это именно умение концентрироваться и находить выходы из самых сложных ситуаций, учиться на своих ошибках и не пасовать перед сложностями.

Уже в 2011 году, после того как была завершена сделка по слиянию с международным оператором Wind Тelecom и «ВымпелКом» стал по-настоящему глобальной компанией, мы заложили в наш фундамент еще один крепкий камень – открывшиеся после объединения преимущества для сотрудников: новые возможности для перемещения, развития, международного обмена знаниями и опытом. Таким образом родилась коммуникационная кампания «Территории огромных возможностей», которая учитывает особенности двух приоритетных аудиторий соискателей: и опытные сотрудники («поколение Х»), и молодые специалисты («поколение Y») найдут здесь именно то, что они ждут от работы (общение, обмен знаниями и опытом, стабильность, карьерный и профессиональный рост, воплощение своих идей).

После разработки и утверждения концепции HR-брендинга мы планомерно продвигали ее как вовне, так и внутри. В числе многих проектов упомяну сайт «Работа в "Билайн"». На нем потенциальные сотрудники нашей компании могут познакомиться со всеми вакансиями, узнать об истории и новостях, возможностях обучения и развития, а также почерпнуть полезную информацию из практических советов и рекомендаций по подготовке к собеседованию и т.д. Еще один интересный и мотивирующий проект, посвященный жизни, увлечениям и интересам наших сотрудников, – это блог «Люди Билайн», героем которого может стать любой работник компании.

Говоря о самом модном тренде последних сезонов – социальных медиа, можно сказать без ложной скромности, что здесь мы добились больших успехов. Мы всегда в курсе самых «горячих точек» и тем обсуждения благодаря регулярной и систематичной работе по мониторингу коммуникационных каналов и анализу мнения целевых аудиторий. Мы активно присутствуем во всех социальных сообществах, продвигаем свои продукты и услуги, общаемся с клиентами, помогаем и решаем их проблемы. В 2012 году наш проект «Обслуживание клиентов в социальных сетях» стал лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания», проводимой Роспотребнадзором. Ну и, конечно, специалисты по подбору персонала также активно присутствуют на различных ресурсах по поиску работы. Все наши интернет-проекты взаимосвязаны, и соискатель всегда может с ресурса «Работа в "Билайн"» легко перейти по активной ссылке на сайты о продуктах компании или странички в социальных сетях Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассники».

Если говорить об HR-брендинге внутри, то это прежде всего четко выстроенное взаимодействие всех вовлеченных функций (HR, PR, маркетинг и т.д.) Крайне важно, чтобы вовне и внутри шли единые коммуникации, а наши сотрудники и клиенты были, что называется, «на одной волне». Кампания по продвижению ценностей бренда будет успешна только в том случае, если внешние коммуникации будут в реальности соответствовать внутренним процессам и устройству компании. Не последнюю роль в этой задаче играют руководители, лидерские качества которых мы стараемся поощрять, развивать и усиливать. Особое внимание на всех уровнях коммуникации уделяется открытому диалогу. В компании много лет существует система обратной связи: вопросы от сотрудников топ-менеджменту и экспертам, регулярные очные встречи с персоналом, форумы, интранет и корпоративный журнал «Билайф», то есть работники знают, что компания поддерживает открытость во всех ее проявлениях. Возможность быть в живом диалоге важна для обеих сторон, т.к. это позволяет всегда быть в курсе последних изменений, услышать оценку происходящих в компании событий, почувствовать настроение сотрудников, повлиять на него.

Мы осознаем, что современный мир быстро меняется. За те 20 лет, что «Билайн» присутствует на рынке, изменилась категория и философия телекоммуникационных услуг, изменился сам потребитель, его предпочтения и образ жизни, изменился характер конкуренции на рынке. Только эволюционируя вместе с миром или даже обгоняя его, наш бренд может занимать лидирующие позиции и оправдывать ожидания своей аудитории. Что касается бренда работодателя и тех акцентов, которые компания хочет донести, мы всегда держим в курсе дела нашу целевую аудиторию и с интересом принимаем от нее обратную связь. Быть в диалоге – наша сильная сторона. Бренд «Билайн» всегда позиционировался как воодушевляющий, дерзкий, актуальный, дружелюбный – эти качества выделяют его среди многих. Ценности бренда напрямую перекликаются с корпоративной культурой компании и привлекают к работе в «ВымпелКоме» талантливых и увлеченных людей.

Инна Родина, руководитель отдела по подбору персонала Fastlane Ventures:

Находясь у истоков российского онлайн-бизнеса, столкнувшись со всеми сложностями зарождающейся индустрии, мы определили для себя, что для успешного HR-брендинга нужен только системный подход. В интернет-сегменте HR-рынка все еще ощущается нехватка квалифицированных кадров, опытных предпринимателей, лидеров, которые были бы способны с нуля построить онлайн-компанию и превратить ее в прибыльный бизнес. Поэтому мы ведем активную работу и на рынке, и внутри компании, чтобы, с одной стороны, «воспитать» индустрию, интернет-предпринимателей, а с другой – сохранить и укрепить свой имидж как работодателя – лидера рынка, предоставляющего прекрасные возможности для обучения, роста и развития своих сотрудников.

Прежде всего мы разработали собственную методологию привлечения кандидатов. Мы регулярно запускаем новые бизнесы и находимся в постоянном поиске лидеров для стартапов. У нас очень много аналитической работы, когда HR-департамент рассматривает кандидатов из разных стран на разные позиции, собирая собственную базу сотрудников для работы. Таким образом у нас накопилось более 15 000 резюме с постоянным пулом соискателей на топовые позиции, которые постоянно прорабатываются. Также мы определили для себя, что для системного HR-брендинга крайне важно взаимодействовать с другими департаментами компании: мы, например, постоянно общаемся с коллегами, ответственными за развитие бизнеса, так как именно от них исходит информация по запуску новых компаний, к ним приходят предприниматели с презентацией своих бизнес-моделей, и мы должны координировать совместную работу, чтобы получить максимальный результат с точки зрения имиджа компании. К тому же на наш HR-брендинг работают brand ambassadors – 5 «посланников бренда», которые рассказывают о Fastlane Ventures в Европе, США, Израиле и находят подходящих кандидатов.

Конечно, параллельно мы уделяем внимание всем нашим сотрудникам, которые уже являются самыми прямыми «посланниками бренда», чтобы от них исходила информация о преимуществах работы на интернет-рынке вообще и в нашей компании в частности. Мы создали собственную академию – Fastlane Academia, задача которой – обучение и развитие персонала. Мы стремимся, чтобы сотрудники, достигшие высоких результатов на профессиональном поприще, делились историей своего успеха, знаниями, технологиями с коллегами, чтобы происходил постоянный обмен опытом. Недавно, например, лидер одного из бизнесов рассказывал руководителям всех компаний, как ему удалось привлечь в свой стартап менторов с мировым именем и какие преимущества это дает.

Также одной из стратегических целей нашего HR-брендинга мы видим работу с талантливыми молодыми студентами. Подразделение Fastlane Academia и наш региональный офис в Иваново плотно сотрудничают с ведущими вузами и лучшими студентами города, чтобы самим «вырастить» кадры, создать собственных профессионалов интернет-рынка. Нашими сотрудниками уже стали 50 молодых людей, которые учатся интернет-предпринимательству, погружаясь в работу стартап-индустрии и ежедневно решая практические задачи. На наш взгляд, это одно из самых перспективных направлений работы, которое мы обязательно планируем расширять и развивать.

planetahr.ru

Стратегический подход к HR-брендингу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Заемный труд хотят запретить.

Принятый более года назад законопроект, запрещающий агентствам занятости предоставлять заемный труд, вызвал недовольство работодателей и агентств. Однако отстоять право на заемный труд агентствам занятости не удалось: в Трудовой кодекс будет внесена статья о запрещении заемного труда, новая версия законопроекта запрещает любые трехсторонние отношения, пишет РБК daily.

Запрет не коснется компаний, предоставляющих домашний персонал и иностранных юридических лиц, направляющих в Россию специалистов для оказания коммерческих и консультационных услуг.

По словам депутата Михаила Тарасенка, проект закона учитывает предложения и трехсторонней комиссии и работодателей. После вступления закона в силу «арендовать» сотрудников» для замены принимающих участие в забастовке или направлять «арендованных» сотрудников на работу на опасные производственные объекты будет запрещено.

Однако работодатели новую версию законопроекта компромиссной не считают. Директор департамента трудовых отношений и рынка труда РСПП Марина Москвина считает, что заемный труд нужно не запрещать, а вводить в рамки трудового поля. По ее словам, большинство заемного персонала — молодежь, при этом для 60% заемных работников это вариант дальнейшего трудоустройства на постоянной основе.

Заемный труд хотят запретить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работник не оправдал ожидания: как не наступить дважды на одни грабли?

Итак, вы выяснили, что новый сотрудник не подходит вашей компании. Не расстраивайтесь, ведь это отличный опыт! Попробуйте сделать вот что.

1. Обратитесь к источнику

Узнайте, откуда пришел новый сотрудник и какую работу он там выполнял, а затем обратитесь к своим лучшим специалистам, выяснив, в какой школе они учились, какой вуз окончили, где раньше работали и что в итоге умеют делать. Таким способом, например, было доказано, что люди, изучавшие промышленный дизайн, лучше всего выполняют проекты.

2. Расставьте приоритеты

Составили длинный список квалификаций? В нем, разумеется, не все пункты равноценны, а соискатель совершенно точно не является мастером в каждой из перечисленных сфер. Решите, что для вашей компании имеет первостепенное значение, и подчеркните это. Если недостатком соискателя является как раз то, что вы поставили на первое место – не стремитесь закрыть им вакансию, потому что она быстро освободится вновь.

3. Предлагайте кандидату решить проблему

Помимо отмеченных необходимых навыков, обратите внимание на то, как соискатель составил резюме, как он общается с окружающими. В процессе интервью предложите ему решить конкретную задачу. Можете дать ему «домашнее задание», которое он должен выполнить к собеседованию. Так вы быстро поймете, что он умеет, какие подходы использует, с чем сталкивался на предыдущей работе.

4. А как он делал это раньше?

Его мнения, позиции, поведение, интересные решения – все имеет значение. На интервью это достаточно просто выяснить, если использовать определенный подход, но проблема заключается в том, что его не всегда легко придумать. Можно сделать следующее: если вас устраивает сегодняшняя команда, то составьте список качеств своих сотрудников (включая подходы, которые они используют для решения проблем) – это и будет ваш образец идеального кандидата.

5. Заручитесь поддержкой своих

Большие руководители почему-то очень редко доверяют своим подчиненным проводить собеседования с соискателями. Разрешите им нанимать работников для них самих. Если они хорошо справляются со своими обязанностями, то наверняка отлично знают, кто именно подойдет для их отдела.

6. Нанимайте обдуманно, увольняйте быстро

Внимательно изучите Трудовой кодекс, особенно главу про увольнения, чтобы точно знать, в каких случаях вы можете уволить некомпетентного сотрудника максимально быстро. Задумайтесь, есть ли у вас большие сомнения насчет какого-то специалиста? Вы ответили на свой вопрос. Доверяйте собственному чутью.

7. Рассмотрите другие варианты

Все хотят найти сотрудника на полный рабочий день, но не спешите: для начала предложите ему почасовую оплату, неполную занятость. Присмотритесь к нему.

8. Попробуйте его отговорить

Если заметите, что кандидат слишком расхваливает вашу компанию, видит ее через «розовые очки», попытайтесь отговорить его от работы. Опишите ему все проблемы, возникающие у его коллег/предшественника, все трудности, с которыми ему придется справиться для выполнения KPI. Пусть докажет вам, что это не помеха!

9. Предложите ему уйти за деньги

Такая практика существует в Zappos: они предлагают якобы не подошедшим новичкам уйти и сулят им за это хорошие деньги в качестве компенсации – до 2000 долларов. Это отличная возможность проверить, насколько преданный сотрудник вам попался. Кроме того, если работник не оправдал ожидания, денежная компенсация – отличный выход.

10. Иногда коллеги знают лучше

Спросите у коллег, почему новый сотрудник не прижился в команде, не смог качественно выполнять свою работу. Используйте эту информацию при дальнейшем подборе.

Работник не оправдал ожидания: как не наступить дважды на одни грабли? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→