Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как формируются правила игры в команде.

Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире и видит этот мир лишь через призму своих взглядов. У него сложилась собственная картина мира.

Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек часто не видит и не слышит. Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира. Точно так же компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит. Способ изменить такую картину мира существует лишь один. Рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе.

Корпоративная культура — это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить и как она будет действовать.

Главный элемент данного «разума» — это те «правила игры», по которым живут все участники организации. Набор этих правил далеко не полностью прописан в ее документах. Но он прочно усвоен сотрудниками: «Это — можно, это — ни-ни». При этом многие правила даже не осознаются. Будучи неосознанными и хорошо спрятанными в коллективном бессознательном, они управляют вашей компанией вне зависимости от того, как ею хотите управлять вы.

Набор «правил игры» для данной конкретной организации нельзя записать в виде инструкции и запустить в работу волевым решением. Они возникают, закрепляются и изменяются по определенным законам. То, как это происходит, можно ярко увидеть на примере одного старого анекдота.

История с обезьянами

Дано: клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явным намерением достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и со шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.

Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. Лучше уж ждать кормежки по расписанию, чем так расплачиваться за какой-то жалкий банан... После этого вы можете отключить воду.

Теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся...

Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали.

Итак, у вас сложилась устойчивая норма — за бананом лезть нельзя. Почему нельзя — вам уже никто не объяснит. Тех, кто могли объяснить, уже нет здесь, они в другой клетке. Нельзя — и все. Так принято.

Попадающие в клетку новички быстро обучаются новому правилу: полезешь за бананом — соседи побьют. Почему побьют — неизвестно. Принято так у них.

Шланг давно висит в сторонке, никто никого поливать не собирается, а это правило продолжает жить и работать. Если кто-то попытается привлечь внимание к бананам или даже достать их, находясь внутри клетки (как «коллега»), — исход в большинстве случаев предсказуем. Если же кто-то попытается привлечь внимание к бананам, находясь снаружи (как «советчик»), — его вежливо послушают, а потом вздохнут и отвернутся.

Как рождаются правила игры

Люди, работающие в компании, приносят с собой какие-то свои представления о правилах игры. При этом вовсе не факт, что правила закрепятся в группе именно в том виде, в котором их принесли люди, — даже если это был сам лидер.

Первичным правилам надо пройти испытание в деле. Только пройдя через ряд событий и получив соответствующий опыт, группа окончательно сформулирует то правило, которое будет действительно работать здесь. Может случиться и так, что формулировка правила в процессе испытания поменяется на прямо противоположную.

Рассмотрим модель, по которой происходит создание правил игры в группе. Три главных фактора здесь — это те самые люди (лидер, участники, новые участники),события, которые с ними происходят, и толкования — как эти люди объясняют то, что с ними произошло.

В зависимости от того, какие люди собрались в вашем коллективе, какие они принесли свои ценности, убеждения, страхи, желания, представления и т.п., — такие у вас и будут начальные ингредиенты для варки «коллективных правил». Сильные и опытные участники будут более адекватно реагировать на события, успешно справляться с большинством из них и вырабатывать адекватные правила для работы с этими событиями в будущем. Чем более участники слабы и неопытны, тем хуже они будут справляться с событиями и тем больше будет сделано глупых выводов, придумано глупых правил и табу. Лидеры компании отбирают людей и имеют среди них наибольший вес и наибольшую власть. Следовательно, культура компании прежде всего является отражением личностей лидеров — как ярко видимых, так и скрытых их сторон.

Далее, многое определяется тем, что за события и с какой частотой с вами происходят. Если события суровые, но компания переживает их успешно — они могут оказаться очень полезными, как прививки. Если они слишком суровы и компания не справляется с ними — то рано или поздно они приведут к очень суровым ограничениям. Если событий мало или они слишком слабые — то компания начинает вариться в собственном соку и остается рыхлой, неопытной, слабой. Но если уровень событий достаточно серьезный, чтобы обратить на себя внимание, но при этом благоприятный, чтобы успешно пережить события, и их частота оптимальна для усвоения, то они помогут участникам быстро сработаться и многому научиться.

Толкование того, что происходит, часто имеет решающее значение. Одно и то же событие можно истолковать по-разному. Например, если ключевой сотрудник допустил ошибку и ее истолковали как нечто недопустимое и опасное — то последующие выводы и действия повернут культуру в одну сторону. Если же ту же ошибку истолковали как дорогостоящее обучение и важный для компании опыт — у компании появляется шанс извлечь пользу из этого события и сделать право на ошибку нормой культуры.

В критических ситуациях, с сильным накалом страстей, когда компания оказывается на ключевой развилке, становится важным, какое толкование прозвучит первым — именно оно направляет компанию к тем или иным действиям. При этом сначала сотрудники смотрят на лидера: как отреагирует на это событие он.

Далее, когда люди вместе прошли через ряд событий, у них появляется определенный опыт взаимодействия, закрепленный в моделях поведения. Если опыт был успешный и взаимодействие постоянно тренировалось, мы имеем слаженную группу с отработанными приемами командной игры. Если опыт был недостаточный или неудачный и болезненный, мы будем иметь группу людей, взаимодействие которых далеко от идеального. Тем не менее, их модели поведения, пусть коряво и неумело, но будут как-то обеспечивать выживание этой группы. Именно поэтому при всей их очевидной глупости от них будет не так-то просто избавиться.

В зависимости от того, как истолковываются те или иные события, делаются определенные выводы и принимаются определенные решения. Выводы и решения направляют поступки, а поступки порождают новые события, которые закрепляют сделанные ранее толкования. Например, если ошибка — это плохо, то обычный вывод-решение — наказать. Наказание как событие только укрепит отношение к ошибке как к чему-то недопустимому. Если же ошибка — это важный опыт, то из этого следует вывод: возможно, на этом опыте удастся заработать? И решение: а давайте попробуем! Если заработать на ошибке удается, это только укрепляет компанию в правильности такого толкования. Именно так компания попадает в определенную колею, где толкование является отправной точкой, а сделанные выводы направляют движение и делают это толкование правильным.

Толкования, которые закрепились в качестве правильных, начинают ограничивать восприятие людей. Люди начинают видеть все происходящее вокруг через определенные шаблоны восприятия. Шаблоны восприятия и создают «картину мира» компании. Что бы ни происходило и что бы внешний человек ни говорил участнику такой группы, он будет воспринимать только то, что позволено шаблонами, и не будет слышать и видеть того, что шаблонами не позволяется. В некоторых компаниях, где ошибки есть вещь крайне непозволительная, мы обнаружили, что люди не просто «не признавали» сделанных ошибок. На самом деле они их не видели, причем не видели, даже если им прямо на них указывали.

В итоге получаем то, что называем общими правилами игры. Шаблоны восприятия определяют, что и как сотрудники должны видеть и слышать. Выводы и решения говорят о том, что делать, а модели поведения реализуют это в действиях.

Наиболее ярко весь процесс формирования правил игры можно увидеть в молодых компаниях, особенно в вопросах, связанных с деньгами. Вопрос денег — это вопрос выживания, поэтому эмоции остры, события динамичны и сделанные выводы и решения, как правило, очень сильны. Приведем два примера.

Пример 1. (Недо)выполненное обязательство.

Старт нового бизнеса в условиях СНГ на рубеже веков. Инвестиций нет, денег мало, но амбиций достаточно. Есть руководители-собственники, есть артель сотрудников. Существуют общие стартовые договоренности относительно распределения денег, но условия тяжелые, возможностей заработать мало и все работают за минимальную зарплату и обещание светлого будущего. В общем, стандартная картина.

Первое событие, которое может повернуть культуру компании в ту или иную сторону: компания уже начала зарабатывать, но одному из сотрудников не выплатили обещанную ранее премию за полученный заказ. Про это узнает коллектив. Оказывается, что еще кому-то тоже не все выдали.

Большинство сотрудников уже испытывало недоверие к руководству, у них не было предпринимательской хватки. Они привыкли, как наемники, обижаться на работодателей. У них сразу же начало напрашиваться толкование: «Ну вот, и здесь обманули». Эта идея уже начинает жить в массах, но ее движение пресекает несколько здравомыслящих коллег: «Подождите, может все не так плохо?» Эти сотрудники взяли на себя роль лидеров, которые удерживают массы от поспешных толкований. Они оказались сильны и истолковали событие так: «Возможно, это недоразумение». За ним последовал вывод: «Надо пойти и разобраться».

Второе событие под названием «разбирательство с руководством» могло повернуться в самые разные стороны. Коллектив балансировал между двумя толкованиями: «обманули» и «недоразумение». Любое действие могло направить событие либо по первому сценарию, либо по второму. Руководство сначала отреагировало крайне бурно: деньги в начинающих компаниях — вещь весьма болезненная. Но, несмотря на всколыхнувшиеся эмоции, лидеры сотрудников продолжали гнуть свою линию: это недоразумение. Начали все пересчитывать — и руководство схватилось за голову: действительно, не зафиксировали этот заказ, не учли в итогах и не заплатили за него. Вопрос решился сразу же.

Именно после этого настало самое интересное. Руководители компании не использовали это событие как пример, как повод для того, чтобы истолковать его правильным образом и сделать соответствующие выводы. Никто не сказал: «Коллеги, вы видите: мы провозглашаем честность, мы следуем своим обещаниям. Любые вопросы по деньгам, любые разногласия мы будем сразу же разбирать... все мы люди, иногда ошибаемся — поэтому вы тоже следите за исполнением правил...» или что-либо в этом роде. Руководство же просто спросило: «Ситуация исчерпана? Ну и хорошо» — и убежало в работу, оставив группу в замешательстве по поводу случившегося.

Руководители с самого начала работы постоянно провозглашали свое любимое правило «есть проблема — приходи обсуждать». Однако ряд событий показывал обратное. При попытке обсудить проблему сотрудник мог получить в ответ реакцию, отбивающую всякую охоту обсуждать что-либо. Это повторилось уже несколько раз, сотрудники уже были в недоумении. Вдруг возникает сильное событие (проблема с деньгами), которую все-таки обсудили, обсудили открыто и решили по справедливости. Как и обещали когда-то.

Здесь мог начаться поворот культуры в сторону сближения, большего доверия и т.п. Однако ситуация не была «поймана» и направлена в эту сторону. Она не послужила поводом обсудить еще несколько наболевших проблем, которые накопились к тому времени. Поэтому на возникшей эмоциональной волне сотрудники пришли к единственному выводу, который могли сделать в этой ситуации: «Они будут с нами разговаривать только в крайнем случае и при хорошей артподготовке».

«Ложечку-то мы нашли. А вот осадочек-то — остался».

Пример 2. Воруют — все!

Компания предоставляет услуги в сфере красоты. В этой сфере есть две главные проблемы: сотрудники могут уводить клиентов на домашнее обслуживание и имеют возможность использовать препараты компании для своих частных нужд. В компании есть те, кто работает честно, и есть те, кто подворовывает — и клиентов, и препараты.

Первое событие: переучет. Директор, наконец, сталкивается с фактом, на который старательно закрывала глаза: недочет препаратов. Она узнает общую сумму недочета, ужасается и истолковывает это для себя приблизительно так: «Воруют все — или почти все». Затем она делает следующий вывод: ну если так, то за недостачу пусть платят все — поровну.

Теперь представьте себе, что происходит, когда сотрудники узнают, что им всем придется платить за то, что кто-то из них «позаимствовал». Сотрудники истолковывают это как крайнее унижение. Вывод также по-русски прост: «Ну, если мне все равно придется платить за то, что украли...»

Третье событие: директор узнает, что недостачи с прошлого раза еще более выросли! Это подтверждает ее мнение, что все воруют и воруют много. Следующее решение еще более усугубляет ситуацию: теперь в стоимость каждой услуги вносится максимально возможное количество всех препаратов. Стоимость услуги резко возрастает. Представьте себе, как все это истолковывают сотрудники. Представьте себе, как это истолкуют клиенты, когда в ответ на вопрос, почему так подорожали услуги, получат подробную информацию от сотрудников?

В итоге на момент обсуждения всей этой истории в компании сложился интересный вывод: «Уж если нам все равно не верят, мы будем воровать из вредности». Постепенно более честные сотрудники стали уходить, менее честные — появляться. К моменту нашей встречи в компании на самом деле воровали почти все. Условия для этого были созданы всего лишь двумя поступками ее директора.

Они не знают, что бывает лучше...

Взрослый человек уже сформировал для себя некие представления об окружающем мире и видит этот мир лишь через призму своих представлений. У него сложилась собственная картина мира. Что в эту картину мира не вписывается — того взрослый человек часто не видит и не слышит.

Компания, созданная взрослыми людьми, тоже формирует свою картину мира, причем делает это гораздо быстрее. Точно так же компания не видит и не слышит ничего из того, что этой картине мира противоречит.

Способ изменить такую картину мира существует лишь один: новый опыт. До тех пор, пока взрослый человек на своем опыте не узнает, что бывает лучше, что можно сделать по-другому и эффективнее, — он по-другому делать не начнет. До тех пор, пока в корпоративной клетке не появится герой, который преодолеет сопротивление и все-таки сорвет свой банановый куш, остальные за бананами не полезут.

Поэтому, когда мы сталкиваемся в компании с некими убеждениями-нормами-правилами, которые очевидно устарели и мешают компании двигаться дальше,последнее, что мы можем сделать — это их осуждать и начинать с ними бороться. Ни одно из них не возникло просто так. Каждое правило, однажды появившееся в компании, возникло для решения какой-то определенной задачи. Когда-то давным-давно компания искала наилучшее решение для ситуации, в которой оказалась тогда. Она нашла его — и справилась с ситуацией. То решение и было закреплено в виде правила. Времена могли измениться, правило — устареть и стать помехой. Но до тех пор, пока оно не опровергнуто опытом, оно будет считаться правильным.

Как формируются правила игры в команде. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными.

В попытках поднять боевой дух сотрудников работодатели становятся все изобретательнее.

Три года назад департамент персонала компании HeadHunter заметил, что большинство подарков он делает, исходя из пожеланий и интересов, обозначенных в профиле сотрудников на Facebook. «Сначала это были неосознанные поступки с нашей стороны, — рассказывает Марина Львова, директор по работе с персоналом HeadHunter. — Но потом мы построили целую систему наблюдения за сотрудниками. Стали интересоваться, куда они ездят в отпуск, как проводят там время, где останавливаются, что едят, на какие концерты ходят, какую музыку слушают, какие фильмы смотрят, какие спортивные соревнования посещают, какие социальные события им интересны, как они относятся к переменам в стране». Все это люди активно обсуждают в социальных сетях. Так зачем лишний раз проводить опрос, заставлять сотрудников что-то писать, если информация уже есть — ее нужно только собрать и классифицировать, решили в HeadHunter.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Россияне позволяют себе вольности на корпоративах.

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос и выяснил, что четверть российских работников позволяли себе вольности на корпоративах: кто-то заводил беседы с начальством по душам на личные темы (8%), другие переходили на «ты», позабыв обо всех формальностях, или даже высказывали руководству все, что накипело (3%). Расслабляющая обстановка в ряде случаев провоцировала сотрудников даже на сексуальные домогательства! Так, 3% опрошенных признались, что приставали к коллегам и начальству с объятиями и поцелуями, а еще столько же предлагали сослуживцам интимную связь!



Чаще всего работники объясняют свое поведением тем, что в тот момент оно им казалось вполне уместным (33%), а 21% сталкивают всю вину на алкоголь.

24% опрошенных признаются, что на корпоративах у них возникали мысли интимного характера в отношении коллег и начальства, правда, далеко не все осмеливались высказать их объекту сексуального притяжения. Так, 39% старались игнорировать коллег, вызывающих симпатию, 20% уходили с мероприятия пораньше, а 15% старались не налегать на алкоголь. Работники приходят к выводу, что, вероятнее всего, подобные мысли были спровоцированы симпатией к коллеге (48%), неформальной обстановкой (26%) и количеством выпитого (17%).

Россияне позволяют себе вольности на корпоративах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как отпраздновать корпоратив на 10 000 рублей?

Мы знаем, что большая часть новогодних корпоративов уже отгремела, но если по каким-то причинам Вы не успели провести праздничную вечеринку для сотрудников и, что самое важное, Вам необходимо уложиться в ограниченный бюджет – предлагаем 5 вариантов организации этого мероприятия на сумму 10 000 рублей!

1. Одинокий волк

Праздник для того, кто работает в одиночку или чьи сотрудники рано разъехались по домам. Отметь, как рэпер!

Место: Лучший ресторан города.
Меню: Шампанское Crystal, филе ската и устрицы. Не забудьте про десерт.

Вы замечательно поработали в прошедшем году, и этот вечер действительно Ваш – ни в чем себе не отказывайте!

2. Два сапога пара

Вас уже двое? Это успех! Задушевный разговор обеспечен, а значит, стоит найти подходящее место.

Место: Дом отдыха.
Меню: Местная кухня (сельдь, винегрет, водочка, красная икра с маслом, черный хлеб).

Включите в программу отдыха катание на лыжах/санках и баньку с пихтовым веничком.

3. 10/10

Десять работников компании – и 10 000 рублей. Задача явно усложняется, ведь на каждого остается всего по тысяче. В данной ситуации решение может быть только одно – аквапарк.

Место: Сеть аквапарков «Спасательный круг».
Меню: Стаканчик морковного сока в буфете.

Перед Новым годом всем нам жизненно необходимы азарт, драйв, состояние безудержного веселья и… хорошая фигура!

4. Опять 25

25 человек на сундук мертвеца… Стоп, никаких мертвецов! Но бутылка рома – то, что нужно. Главное, чтобы гремела музыка, танцы перемежались с конкурсами, а ром вперемешку с колой лился рекой.

Место: Ночная дискотека в ДК рядом с офисом.
Меню: 2 бокала рома с колой или 4 кружки пива из расчета на 1 человека.

5. 100 человек на 10 000 рублей

Самый веселый вариант – 100 рублей на человека. Советуем никуда не выезжать из офиса (мы знаем, что он у Вас большой – ведь как-то в нем размещаются сто человек) и выбрать из двух вариантов:

1) чтобы еда досталась каждому и в равных количествах – организовать индивидуальный сухпаек-конструктор «Собери праздник» (банка тушенки, банка зеленого горошка, пакет сушек, килька в томате);

2) закупить в большом количестве «народные» продукты и устроить тематический Новый год (например: праздник души «Ай да семки!»; дресс-код – костюм подсолнуха; конкурс на самую лучшую поджарку семечек; подсолнечное масло в подарок).

Главное – это не бюджеты, а хорошие сотрудники! Мы желаем Вам в Новом году замечательного и дружного коллектива, легкости в реализации сложных проектов и чувства юмора в любых ситуациях!

Как отпраздновать корпоратив на 10 000 рублей? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Депутаты предлагают запретить курение на работе.

Депутаты Госдумы предлагают запретить курилки на работе и демонстрацию курения в фильмах, следует из поправок к «антитабачному» закону, которые ко второму чтению намереваются внести члены президиума генсовета «Единой России» Алена Аршинова и Франц Клинцевич, а также Дмитрий Носов из ЛДПР. Документ имеется в распоряжении «Известий».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как повысить степень участия сотрудников в корпоративных мероприятиях?

Если люди не хотят участвовать в корпоративных мероприятиях, то для начала нужно понять почему. Что их не устраивает? И лучше, конечно, спросить их об этом напрямую, а не устраивать анонимное анкетирование.

Важно также попытаться понять, как обстоят дела с культурой, с ценностями в компании, и здесь поможет взгляд со стороны.

Условие задачи: Крупная сеть магазинов товаров для дома проводит общие корпоративные мероприятия два раза в год: на Новый год и на день рождения компании. Несмотря на то что в 2010 году бюджет на проведение праздников вернулся к докризисным размерам, значительная часть сотрудников не приняли участия в мероприятиях. Кроме того, обратная связь от них не была достаточно позитивной.

Вопрос: Как повысить степень участия сотрудников в корпоративных мероприятиях и градус удовлетворенности ими без дополнительных финансовых затрат?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Предлагаю рассмотреть ситуацию с интегральной точки зрения.

1. Внутренний личный аспект. Что с мотивацией? Во что верят или не верят люди, получая приглашение на очередное корпоративное мероприятие? Чего опасаются? Что их волнует? Предполагать можно все что угодно. Лучше, безусловно, спрашивать, разговаривать с людьми, а не сводить обратную связь к формальным способам типа анкетирования. И я полагаю, что именно в этой сфере таится ключ к решению задачи: повысить степень готовности сотрудников к участию и степень их удовлетворенности. Поэтому первое, что нужно сделать руководителям, – это найти возможность лично переговорить с большим количеством людей (не менее 50% от общего состава) и выслушать их мнение.

2. Внутренний коллективный аспект. Что с культурой, с ценностями группы в компании? Что в этой компании является правильным, а что лучше не делать ни под каким предлогом? Как с этими правилами согласованы корпоративные мероприятия? По большому счету эти наблюдения можно сделать и людям, работающим в компании. Но, конечно, свежий взгляд даст больше пищи для размышлений. Либо, скажем, HR-специалистам можно выступить в роли внешних наблюдателей, постараться как бы со стороны взглянуть на этот аспект. Он также может дать много идей относительно того, насколько корпоративные мероприятия востребованы в их нынешнем виде и что следует в них изменить.

3. Внешний личный аспект. Как именно идет подготовка к мероприятиям? Как в ней задействованы сами сотрудники и их руководители? Какое поведение они демонстрируют до мероприятий, во время праздников, после этих событий? О чем говорит это поведение? Что оно транслирует? Для такого анализа нужно только внимание. Проанализируйте поведение людей и подумайте, какие действия и чьи именно требуют пересмотра? Очень важно, чтобы новые шаги были увязаны с результатами исследований внутренних аспектов (см. выше).

4. Внешний коллективный аспект. Здесь речь идет о том, каков порядок организации и проведения корпоративных мероприятий, каковы процедуры. Возможно, в самом процессе есть какие-то моменты, которые мешают решить задачу более эффективно? Как формируется программа? Как высылаются приглашения? Как организованы различные этапы мероприятия? И т.д. Анализ повторяемых раз от раза процедур в совокупности с результатами исследования всех предыдущих аспектов может привести компанию к пониманию тех изменений, которые нужно осуществить в плане организации и проведения таких корпоративных мероприятий.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Отношение сотрудников к корпоративным мероприятиям, на мой взгляд, является неким индикатором внутрикорпоративного психологического климата. Если большой процент сотрудников отказывается в них участвовать, возможно, в отношениях есть проблемы. Тогда необходимо проанализировать корпоративные ценности и понять, что здесь не так. Хотя вполне возможно, что проблема не настолько глобальна. Просто корпоративные мероприятия из раза в раз проходят в одном формате и людям стало неинтересно. Здесь нужно понять причину отказов. Необходимо попросить сотрудников озвучить свои предложения и идеи по проведению мероприятия и постараться вовлечь в организацию мероприятия обладателей организаторских способностей. Чем активнее задействованы сотрудники, тем успешнее будет мероприятие. Если предложения и идеи работников будут услышаны и приняты, то это, несомненно, станет мотивирующим фактором для посещения корпоратива. Чтобы корпоративное мероприятие послужило сплочению коллектива, укреплению командного духа, повышению лояльности и вовлеченности сотрудников в жизнь компании, необходимо подобрать программу, которая пришлась бы по вкусу большинству.

Лада Щербакова, PR-консультант

Если сотрудники не проявили интереса к корпоративным мероприятиям, надо искать причину. Их может быть по крайней мере две. Не самый плохой вариант, если уровень организации этих мероприятий оставляет желать лучшего, и сотрудники, уже не раз побывав на скучных вечеринках, не хотят повторять печальный опыт. Здесь все понятно – наймите профессионалов, приложите усилия, чтобы вместе с ними обсудить сценарий и другие атрибуты праздника. Важно также правильно подать праздник, заинтриговать, возбудить интерес, а не просто разослать приглашение с датой и местом проведения.

Дело не всегда в бюджете, не обязательно нанимать дорогостоящих звезд, чтобы праздник прошел весело. Если же дело не в этом, тогда все гораздо хуже. Тогда разруха в головах, а не в... Сами знаете где... И дело не в корпоративах, а в недостаточной мотивации сотрудников и их лояльности по отношению к собственной компании. Если персоналу вовремя не выплачивают зарплату, не поощряют, работники не ощущают свой вклад в общее дело, ходят на работу как на каторгу, то никаким корпоративом их не зажечь, даже самым супербюджетным. Реакция может быть ровно обратной: «На всякую ерунду деньги тратят, а премию мне уже три года не выплачивают, хотя я пашу как вол». Поэтому, прежде чем думать, что делать со следующим праздником и как туда заманить своих сотрудников, надо для начала с ними поговорить, провести опрос, анонимный или нет – по обстоятельствам, чтобы понять истинную причину невнимания к усилиям руководства.

Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):

В последнее время многие компании стали жаловаться на низкую активность и степень участия персонала в корпоративных мероприятиях. К сожалению, тенденция идет не изнутри компаний, а извне – из происходящего в стране. Значительное количество людей подсознательно пытаются избегать больших организованных мероприятий вне зависимости от их целей и задач. Происходит это в основном по причине того, что, как и на митингах и шествиях, отдельного участвующего никто не слышит и, как правило, и не пытается услышать. Такое отношение становится привычным, и граждане просто начинают игнорировать сначала политические игрища, а потом и все остальное.

Счастливым исключением из правил являются компании, которым получилось выстроить корпоративную культуру таким образом, чтобы даже единичный голос сотрудника был услышан. И не только услышан, но и обработан и, что самое важное, сотрудник получил (нет, не штраф и не по шапке) обратную связь. Чем более позитивна вне зависимости от запроса обратная связь, тем выше степень доверия сотрудников к компании и тем с большим удовольствием они будут не только работать в коллективе, где им комфортно, но и отдыхать. А как позиционируется корпоратив? Если как отдых, то на отдых, на котором некомфортно, никто и не согласится. Если как работу, то, так как она отличается от той, на которую человек устраивался, она должна оплачиваться по иному тарифу. Или у вас другое мнение?

Если не хочется тратить лишние деньги на корпоративы, необходима работа в течение года. Работа по созданию и поддержанию команды. Работа по настройке информационных потоков. Работа с коллективом и управленческой командой. Если этого не будет, никакие корпоративы ни за какие деньги не помогут.

planetahr.ru

Как повысить степень участия сотрудников в корпоративных мероприятиях? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

На что готовы россияне ради большой зарплаты.

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос и выяснил, на что готовы пойти российские работники ради большой зарплаты. Для многих респондентов желание хорошо зарабатывать затмевает моральные и гражданские нормы, провоцируя на безнравственные поступки.

Так, если одного высокая зарплата подталкивает к вполне безобидной «работе на двух работах», то другого – к приработкам, попахивающим уголовной ответственностью («готов пойти на преступление в работе или преступную работу», 2% респондентов). Работников не смущает, что высокий доход может быть следствием обмана, безнравственного поведения или регулярной лести руководству. 15% указали, что не прочь «пойти по головам», 14% способны подсидеть начальника, 8% готовы ежедневно петь дифирамбы своему руководителю, а 7% – обманывать ради достижения желаемого.



Не меньше пугает статистика отказов от тех или иных благ: 41% опрошенных готовы сократить время общения с родными в пользу работы, каждый десятый способен вообще не заводить семью и детей, 28% – отказаться от отпуска, а еще столько же – от выходных (28%). Зарплата, ради которой люди готовы на все это, в среднем составляет 74 000 руб.!

Такие поступки, как лесть начальнику, вытеснение его с теплого местечка и преступление, оцениваются дороже – более 120 000 р. Самые «дешевые» – унизительная работа, отказ от семьи и трата зарплаты исключительно на обучение (до 67 000 р.).

На что готовы россияне ради большой зарплаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Техники повышения доверия в организации.

Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения.

Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

1.1. Техника повышения доверия к компетентности. Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям. Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя. Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

2.1. Техники улучшения коммуникации. Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает обучение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений. Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя. Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы. Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

3.1. Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения. Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников. Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству. Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

3.2. Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы. Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общей организационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойтись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, — их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

3.3. Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников. Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.

elitarium.ru

Техники повышения доверия в организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Насколько ваши сотрудники вовлечены в рабочий процесс?

Новый онлайн инструмент поможет вам измерить, насколько надежной является ваша корпоративная культура.

Я часто беседовал с руководителями предприятий о культуре компании и вовлечении сотрудников, и как все это связано с финансовыми показателями.

Меня часто спрашивают о том, как я узнаю, что мои сотрудники действительно занимаются своей непосредственной работой? «Я хочу создать надежную корпоративную культуру, но с чего начать? Как можно определить, какие пробелы необходимо заполнить? Как отследить результаты влияния культуры с течением времени? Какова наша корпоративная культура по сравнению с культурой других организаций?» - эти и другие вопросы сегодня волнуют многих работодателей.

Чтобы ответить на эти вопросы, я разработал новый инструмент. Это простой, двухминутный онлайн тест, который позволяет вам или любому человеку из вашей организации проверить «IQ компании» или «CIQ».

В этом тесте нужно дать оценку 10 утверждениям по 10-ти бальной шкале, а именно:

1. Наши основные ценности являются основой процесса принятия решений.

2. Нам нравится наша работа.

3. Мы заботимся о личной жизни наших сотрудников.

4. Мы нанимаем людей, которые нам подходят.

5. Мы быстро и культурно ликвидируем тех, кто не желает больше соответствовать корпоративной культуре.

6. Наши сотрудники участвуют в благотворительной деятельности организации.

7. Мы регулярно измеряем вовлеченность сотрудников, создаем план действий на будущее и обсуждаем полученные результаты.

8. У нас есть программы вознаграждения и признания.

9. Мы регулярно демонстрируем нашу заинтересованность в росте и обучении наших сотрудников.

10. Наши сотрудники чувствуют, что они делают что-то значимое.

Когда вы пройдете этот тест, то на вашем экране сразу же появятся результаты. Вы также можете сравнить их с другими компаниями. Если вы хотите, то можете разослать тест всем работникам вашей организации.

Я анализировал тысячи ответов, и, следует отметить, что результаты меня просто поразили. Я заметил, что руководители на различных уровнях компании совершенно по-разному смотрят на культуру организации. Как правило, чем выше должность, тем лучше оценка. Благодаря этому тесту вы также можете определить те области, над которыми нужно поработать.

Поэтому, я предлагаю вам и вашим коллегам пройти этот тест. Это быстро и бесплатно.

Таким способом, вы сможете определить, насколько вы и ваши сотрудники одинаково смотрите на корпоративную культуру, а также сможете разработать план действий на будущее, который вашей организации двигаться вперед.

Пол Шпигельман, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Насколько ваши сотрудники вовлечены в рабочий процесс? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как создать в компании классную атмосферу?

Как создать атмосферу в компании, от которой получали бы кайф и руководство и сотрудники? Константин Цивин сумел сотворить эту продуктивную душевную ауру, - персонал идет на работу как на праздник, - и теперь делится с вами рекомендациями.

Семь лет я управлял петербургской компанией «Дом-Лаверна». Это один из лидеров розничной торговли товарами для ремонта и оформления интерьеров. Магазины компании работают в премиальном ценовом сегменте, представляя своим покупателям обои и декоративные ткани, сантехнику и мебель для ванной комнаты, керамическую плитку и мозаику, напольные покрытия и светильники.

За семь лет удалось сделать немало, но самым главным своим достижением считаю то, что мне удалось создать в компании нечто, что незаметнее всего, нечто, на что управленцы, как правило, вообще не обращают внимания, но без чего эффект от самых наираспоследнейших менеджерских «игрушек» существенно ниже запланированного. Я говорю об АТМОСФЕРЕ. О той самой атмосфере, наличие которой заставляет человека идти на работу с улыбкой и работать, не теряя хорошего настроения.

Наличие такой атмосферы через несколько лет после начала моей бурной деятельности отмечали все люди, приходившие в наш офис. Наши коллеги даже называли его (офис) санаторием, хотя работали мы не меньше, чем они. Так что же такое позитивная атмосфера, зачем ее создавать и что для этого делать, - об этом я попытался написать здесь.

Итак, вы идете на работу. Какое у вас настроение? Если вам нравится ваша работа, настроение, как правило, приподнятое. И чем ближе вы подходите к месту своей работы, тем лучше ваше настроение. Причем это не зависит от того, с каким чувством вы вышли из дома. Возможно там (дома) что-то расстроило вас или вызвало ваше раздражение, но чем ближе вы к месту работы, тем лучше ваше настроение. Это в том случае, конечно, если вам нравится ваша работа (если она вам не нравится – увольняйтесь, ибо нет ничего более прискорбного и опасного для дела, чем менеджер, тем более топ-менеджер, которому не нравится его работа).

Итак, вам нравится ваша работа, и вы с удовольствием подходите к… Ну, я не знаю, к чему вы подходите, назовем это странным словом «офис». Вы открываете дверь, входите и… видите своих сотрудников, пришедших на работу раньше вас. Настроение ваше повышается еще больше, потому что вы видите приятные вам лица: лица людей, которые каждый день работают с вами плечом к плечу (даже если они не являются вашими непосредственными подчиненными), лица людей, большинство из которых (если не всех) вы лично принимали на работу. Дорогие вам лица.

И здесь наступает ОЧЕНЬ важный момент! Поделитесь с ними своим прекрасным настроением! Обязательно поделитесь! Не напускайте на себя озабоченный вид, ибо ничего кроме тошноты вид озабоченного руководителя, приходящего на работу, у сотрудников не вызывает. Потратьте несколько минут своего времени для того, чтобы поделиться своим хорошим настроением с сотрудниками. Спросите у этой девушки: как ей понравился вчерашний спектакль, на который она собиралась. Обсудите с этим пареньком перипетии вчерашнего масс-старта на этапе Кубка мира по биатлону. Узнайте у этого молодого человека, как он вчера встретил свою маму в аэропорту. Ведь вы же знаете, что эта девушка вчера собиралась в театр, а паренек – фанат биатлона, и уж он точно не мог пропустить вечерний повтор трансляции масс-старта, а этот молодой человек вчера отпросился у своего непосредственного руководителя на час раньше с работы, чтобы встретить маму в аэропорту. Поговорите несколько минут со своими сотрудниками на нерабочие темы. Поговорите доброжелательно и заинтересовано, ведь у Вас хорошее настроение. И эти несколько минут сторицей окупятся в течение рабочего дня. Потому что вы поговорили ЗАИНТЕРЕСОВАННО! Вы поговорили с ними на темы, живо интересующие их самих, и проявили к этим темам свой неподдельный интерес. Вы передали часть своего настроения, часть своего позитива своим товарищам. Вы неравнодушны к ним. Вы искренне убеждены, что это личности, а не винтики в хорошо отлаженном Вами механизме.

…как не знаете?

Вы не знаете, что эта девушка собиралась вчера в театр, а парень уехал встречать маму?

Вы спрашиваете: откуда вы это могли знать, ведь это не ваши непосредственные подчиненные…Вы так поздно ушли вчера с работы… У вас был вчера такой трудный день, что вы просто не имели ни возможности, ни времени получить информацию о планах своих сотрудников, которые (еще раз подчеркиваете вы) и не являются вашими непосредственными подчиненными.

Хреново…

Это действительно хреново, если с утра вам не о чем поговорить с сотрудниками, кроме как о работе или вы вымучиваете темы для такого разговора. Это очень хреново, если вы не знаете интересов своих товарищей по работе. Ах, Вы в курсе какое хобби у вашего финансового директора! Вы знаете, что директор по логистике прекрасно играет в боулинг, а коммерческий директор собирает марки! Ну, дружище, еще бы вы этого не знали…

Я настаиваю на том, что топ-менеджер ОБЯЗАН знать об интересах своих сотрудников. Желательно всех, а не только самых приближенных. А как без такого знания вы собираетесь АТМОСФЕРУ в офисе создавать? Я обращаюсь только к тем, кто намерен ее создавать. Колесом что ли перед сотрудниками ходить? Анекдоты травить? Даже если вы действительно будете ходить и травить, этого не достаточно, для создания АТМОСФЕРЫ.

В центральном офисе «Дом-Лаверна» работало более 40 человек. Ответственно заявляю, что знал о привязанностях каждого. Естественно, о тех привязанностях, о которых люди считали нужным мне рассказывать. Но ведь никто и не требует тотального копания в головах сотрудников. Если человек делится с тобой информацией о своем хобби, это уже хорошо. Но не достаточно для полного счастья. Необходимо эту информацию запомнить и аккуратно пользоваться ей для создания каждому конкретному человеку ощущения уюта на работе. Ведь если ты знаешь, что небезразличен руководству, если ты знаешь, что твои интересы небезразличны руководству – тебе больше хочется работать в этой конкретной компании с этим конкретным руководителем.

Еще лучше, если ты разделяешь интересы своих сотрудников (группы сотрудников) или более того, делишься с ними своими интересами, причем, не только рассказывая о них, но и приглашая к участию.

Меня, например, очень занимает керамика. Не коллекционирование, а изготовление. Собственными руками. Я люблю приезжать в Ораниенбаум в Дом Анжу к своим добрым приятелям Карлыхановым и лепить что-то из глины вместе с такими же «художниками-керамистами» как я сам. Мне показалось, что такое времяпровождение может быть интересно моим сотрудникам, и я пригласил их в один из выходных поехать вместе. Результат превзошел все ожидания. Людям очень понравился как процесс, так и результат. Да и друг на друга взглянуть в неформальной творческой атмосфере не помешало. В таких необычных обстоятельствах всегда замечаешь в своих товарищах что-то новое, что-то очень хорошее, чего не видел и, может быть, не мог видеть в рутинной рабочей обстановке. А они замечают что-то новое в тебе…

Горжусь тем, что на рабочих столах некоторых сотрудников «Дом-Лаверна» до сих пор стоят изделия, сделанные их собственными руками в замечательном Доме Анжу.

Еще пример. Не смотря на мой совсем не волейбольный рост, я очень люблю играть в волейбол. И мне удалось заразить этой игрой чуть ли не половину офиса. Причем, все было профессионально, с тренером, по-взрослому. Через пару лет всеобщих занятий, конечно, большинство ходить перестало: уж слишком значительный стал образовываться разрыв в классе игры. Но факт остается фактом: как во время тотального увлечения волейболом, так и после него все люди, участвовавшие в этом процессе, ощущали единение не только потому, что являются сотрудниками одной фирмы.

Когда Вы поймете, какой это кайф – создание АТМОСФЕРЫ в своем родном офисе, когда Вы сами начнете получать кайф просто от самого факта нахождения в такой атмосфере, Вам обязательно захочется расширить «зону своего влияния». Ведь у многих из вас бизнес не заканчивается только центральным офисом. Есть еще и удаленные подразделения. В моем случае это милые моему сердцу магазины. Магазины, в которых до сих пор работают замечательные люди, самыми замечательными из которых являются директора. Это на 100% «мои люди». Каждая из этих очаровательных женщин (а магазинами «Дом-Лаверна» сейчас управляют исключительно женщины) блестяще умеет создавать прекрасный климат в своем магазине. И я горд, что в создании этого климата, особенно на первых порах (2002-2004 годы) существенную роль сыграл я сам. Я выезжал в магазины как на линию фронта. Ведь именно там происходит таинство превращения нашего товара в деньги покупателей. Именно там наш товар становится собственностью покупателя, а деньги покупателя переходят в кассу компании. Это и есть квинтэссенция работы всей компании. Конечно, я не умаляю как роли предварительной подготовки (поиск товара, его выбор, переговоры с производителем и т.д. и.т.п.), так и последующей деятельности по доставке товара покупателю и его установке (в случае необходимости). Я никоим образом не умаляю роли так называемых «обслуживающих подразделений», которые не участвуют ни в процессе товародвижения, ни в процессе реализации (например, бухгалтерия или финансово-аналитический отдел). Но именно в магазинах происходит главное событие: обмен товара на деньги.

Поэтому большое количество времени я сам и мои более продвинутые в области управления персоналом коллеги, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович, уделяли созданию АТМОСФЕРЫ в магазинах. Наши усилия были вознаграждены сторицей.

Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый продавец работает сам на себя.

Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите. В магазинах «Д-Л» был и есть элемент соревнования между менеджерами по продажам. Иное и невозможно в такой системе продаж, когда менеджер «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним до момента фактической передачи товара.

Они вместе: покупатель и менеджер по продажам проходят через долгие и подчас мучительные этапы:

1. собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит собственно товар, а лишь его изображение;

2. заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает менеджер по продажам и только он);

3. доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;

4. доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.

Все это время именно менеджер по продажам несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку менеджер по продажам для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании «Дом-Лаверна». Он – лицо компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом. Именно поэтому я считаю абсолютно справедливым, что продавцы в «Дом-Лаверна» называются МЕНЕДЖЕРАМИ. Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет менеджеру выполнить месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика в Петербурге или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.

Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина. Чего это стоило?

Дорогого…

Я думаю, Нина Кирюханцева и Оксана Серватович когда-нибудь напишут свои книги о том, как мы это делали. Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых менеджеров по продажам, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы). А уж с директорами магазинов Нина и Оксана, по-моему, вообще не расставались.

Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе мотивации сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система мотивации действительно исключительно важна. Но я предостерегаю Вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить. Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались (это правда!), когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА магазинов, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы. То есть, позитивный опыт, полученный, скажем, в магазине на проспекте Ветеранов, практически немедленно становился достоянием сотрудников всех остальных магазинов.

Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех менеджеров были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у менеджеров по продажам 1-й категории, самые низкие – у менеджеров 3-й (не считая стажеров, конечно). Менеджер получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товаров, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.

Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий.

За семь лет работы в «Дом-Лаверна» я не пропустил НИ ОДНОЙ.

Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии. У нас обязательными членами комиссии, наряду с генеральным, были: директор «аттестуемого» магазина, директор другого магазина, представитель службы персонала и руководитель того товарного направления, которое представлял аттестуемый (менеджеры по продажам были разделены по товарным направлениям, ибо невозможно знать назубок весь ассортимент «Дом-Лаверна» и уметь одинаково успешно продавать и обои, и сантехнику, и светильники, и полы, и плитку).

Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного менеджера по продажам или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех своих продавцов лично).

В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен быть ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!).

В-четвертых, мне было вообще все интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности. Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.

Так вот, нередки были аттестации, на которых суперзвезды продаж не получали первую категорию только потому, что им было наплевать на коллектив. Реже, но случались события, когда менеджер по продажам первой категории терял свою звездную категорию и возвращался на вторую за то, что стал заниматься только собой, только собственными продажами, наплевав на помощь коллективу, на воспитание новичков. И это не социализм, не насаждение равенства. Это поддержка командного духа, воспитанию которого мы уделяли большое внимание. Именно поэтому и удалось создать в магазинах атмосферу, в которой люди работали улыбаясь.

Свое личное участие в создании такой атмосферы и в целом в работе с персоналом магазинов я не переоцениваю, но как-то Екатерина Станкевич, работавшая в то время директором двух магазинов «Дом-Лаверна» на Невском проспекте, в шутку назвала свой коллектив «Фан-клубом Цивина». А эта оценка дорогого стоит.

Я знаю, что многие руководители несколько настороженно относятся к дружбе между сотрудниками. Я же никогда не был против такой дружбы. Если кто-то думает, что дружба создает предпосылки для возможных злоупотреблений (сговоров и т.п.), то утверждаю, что ровно наоборот. Утверждаю не на пустом месте. В знаменитой как «кузница» кадров компании «Юнилэнд» я начинал свою деятельность в должности вице-президента по предотвращению потерь. Поэтому не понаслышке знаю, что такое мошенничество, какие пути ведут к нему. Так вот дружба (приятельство) – это самый долгий путь к мошенничеству. Особенно дружба сотрудников, работающих в одной КОМАНДЕ. Я полагаю, нетрудно догадаться почему. А если трудно, - спросите меня, я объясню при личной встрече.

Вывод: мы создаем теплую, светлую, дружественную атмосферу не только потому, что нам самим в таком уникальном микроклимате комфортнее работать.

А создаем ее:

• Как залог безопасности бизнеса (атмосфера сотрудничества создает препятствия для мошенничества);

• Как залог высокой эффективности действий сотрудников;

• Как залог творчества. Подобная атмосфера поощряет смелость в принятии решений. Без смелости творчество немыслимо. А без творческого подхода каждого крайне затруднительно добиться высокого результата в целом.

Основным внутренним «драйвером» руководителя, создающего дружественный микроклимат в своем коллективе, однако, всегда является не здравый смысл и трезвый расчет, а любовь к людям. В разговорах о работе с женой я очень часто называл своих младших товарищей по работе «мои дети». Не в том смысле, что приравнивал их умственные способности детским, а в том, что относился к ним как к своим детям. А по мнению супруги даже лучше, чем к собственному ребенку.

Я знаю одного руководителя, который говорит: «Зачем мне любить сотрудников? Для этого у меня есть семья». Я знаю как к этому человеку относятся его сотрудники. Мне бы не хотелось, чтобы так относились ко мне. Любите людей. Не закрывайтесь в своем топ-менеджерском групповичке.

Интересуйтесь жизнью окружающих и тогда:

1. Вы откроете для себя массу интересных, порой неожиданных вещей,

2. Вы сами станете интереснее окружающим.

Итак, АТМОСФЕРА создается руководителем тогда и только тогда, когда он:

• Сам в хорошем настроении, и охотно делится им с окружающими;

• Знает об интересах большого количества (в идеале – всех) рядовых сотрудников;

• Сам «интересно живет», имеет одно или несколько хобби;

• Делится своими интересами с сотрудниками (не только с ближайшими подчиненными, а с максимальным количеством рядовых сотрудников);

• Вовлекает их в свои хобби, и дает вовлечь себя в их хобби;

• Активнейшим образом сам принимает участи в организации и проведении корпоративных мероприятий от банального выезда за город, до проведения новогодних вечеров;

• Что-то еще? Добавьте свое.

В заключении этой статьи я обязан предупредить строителей атмосферы: внимание! Не переусердствуйте! Во всем нужно соблюдать чувство меры. Вы создаете климат в коллективе, вы и должны его точно регулировать. Все, что я сказал выше, не отменяет субординации, дисциплины, требовательности и твердости. Не забывайте, что акционеры платят вам деньги не за создание дружественной атмосферы на работе, а за достижение конкретных результатов. Атмосфера – не цель, а еще одно средство достижения таких результатов.

Нельзя допускать, чтобы хорошие отношения с сотрудниками переходили в фамильярность и панибратство. Ни в коем случае нельзя заискивать перед подчиненными, добиваясь их расположения. Это еще опаснее, чем постоянно орать на них.

Спасибо.

Константин Цивин, e-xecutive.ru

Как создать в компании классную атмосферу? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→