HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Для служебного пользования: Социальные сети.

Несколько лет назад первой спонтанной корпоративной реакцией на распространение соцсетей обычно становилась блокировка доступа сотрудников к ним. и только потом постепенно приходило осознание того, что для бизнеса тяга к сетевому общению собственного персонала — это источник не только угроз, но и новых возможностей.

Запрет на доступ в «виртуальные курилки» с рабочего места в России по-прежнему весьма распространен. По данным исследовательского центра портала Superjob.Ru, блокировку соцсетей практикует 63% российских компаний. Основной мотив руководства — стремление повысить производительность и заставить сотрудников эффективно использовать свое рабочее время. Есть и другие: кадровики, пиарщики, ИТ-специалисты и представители служб безопасности компаний часто ссылаются на угрозу утечки корпоративных данных или нанесения ущерба имиджу компании в процессе сетевой «социализации» персонала.

В котле мнений и постов

Исследование, проведенное компанией Symantec совместно с деловым сообществом «Профессионалы.Ру», свидетельствует о том, что работодатели не зря опасаются утечек конфиденциальной информации через соцсети: в прошлом году в 68% случаев они происходили именно через этот канал коммуникаций. Впрочем, немало оказалось и беспечных сотрудников, которые запросто бросали свой корпоративный ноутбук без присмотра в общественном месте (37%) или приклеивали бумажку с паролем возле компьютера (10%).

Воспринимая свой аккаунт в соцсети как сугубо личное пространство, персонал нередко нарушает границы дозволенного при обсуждении дел родной компании, не задумываясь о последствиях. Яркий пример — недавний случай в «Аэрофлоте», когда стюардесса поместила издевательский твит после майской катастрофы лайнера Sukhoi SuperJet-100 в Индонезии — с пожеланием, чтобы и в ее родной компании таких самолетов стало хотя бы на один меньше. Руководство российского авиаперевозчика отреагировало оперативно: незамедлительно уволило сотрудницу, опубликовало скан документа о расторжении трудового договора на своей официальной страничке в Twitter и заявило о том, что не намерено терпеть в коллективе человека, желающего гибели экипажу и пассажирам.

Можно, конечно, попенять «Аэрофлоту» на слабую работу по воспитанию лояльности собственных сотрудников, но аналогичные проколы случаются у многих крупных компаний. Достаточно вспомнить резонансный скандал в Virgin Airlines четыре года назад, разгоревшийся после того, как несколько членов летного состава британского авиаперевозчика публично обсудили в Facebook своих пассажиров, используя весьма уничижительные эпитеты. Реакция руководства оказалась четкой: «13 троллей в летной форме» незамедлительно уволили.

Посты собственных сотрудников в соцсетях бывают порой похлестче «черного» пиара конкурентов. Ни от того ни от другого компании не застрахованы. Поэтому правильные реакции на подобные события нужно тренировать и регламентировать заранее. «Прежде чем что-либо предпринимать, нужно для начала выяснить, правда или клевета распространяется в Сети, — советует Денис Терехов, генеральный директор агентства «Социальные сети». — Если компания столкнулась с клеветой, то ей нужно защищаться всеми возможными способами, предусмотренными уголовным законодательством».

К невольному или намеренному «черному» пиару со стороны сотрудников следует быть готовым. Как считает Андрей Степаненко, директор по развитию бизнеса компании «Информзащита», в данном случае необходимо все время держать руку на пульсе: проводить мониторинг для выявления публикаций с нежелательной информацией, определять инициатора и принимать меры, чтобы не допустить подобных происшествий в будущем. В борьбе с утечкой информации многие компании используют DLP-системы [1]. Однако и они не всегда спасают. «Лингвистический анализ или анализ по заранее заданным шаблонам может препятствовать публикации поста, подозреваемого системой в «негативности», — уточняет Степаненко. — Однако настроить систему на поиск негатива очень сложно: она не всегда разбирается с семантическими особенностями эзопова языка, в результате сотрудник без труда может размещать иносказательную информацию в обход автоматизированных средств».

Границы свободы слова

По словам генерального директора SMM-агентства Green Антона Богаченко, на сегодня большинство компаний — как международных, так и российских — занимаются мониторингом социальных медиа, чтобы отследить упоминания бренда и оценить информационный фон вокруг него. Кроме того, их интересует упоминание своих услуг и услуг конкурентов, информация о партнерах и поставщиках, ссылки на сайт, ЖЖ, Twitter и страницу на Facebook. Мониторинг производится ручным способом и с помощью специальных сервисов. Пост сотрудника с негативными высказываниями при таком глубоком анализе рано или поздно всплывает на поверхность.

Степан Вяльцев, директор по маркетингу компании Wobot, которая разработала собственную поисковую систему для аналитики и мониторинга соцсетей, отмечает, что связать вместе аккаунты сотрудника в нескольких сетях сегодня уже не составляет проблемы. Можно также без труда сопоставлять связи сотрудников (кто у кого в друзьях), добавлять новые аккаунты в список для мониторинга. «В сообщениях, которые выдает система после обработки запроса, указывается название компании, упоминание о бренде или продукте, — поясняет Вяльцев. — Если компания применяет оперативный мониторинг, то она найдет такое сообщение практически сразу после его публикации и минимизирует репутационные риски». Система собирает упоминания компании с 2005 года; при желании клиент может настроить мониторинг под себя, добавив нужные аккаунты и, наоборот, исключив лишние ресурсы.

В крупных международных и российских организациях общение сотрудников в соцсетях регламентируется определенными правилами и политиками. В «Яндексе», например, политику по отношению к блогам предложили сами сотрудники, исходя из собственных понятий об этике. «Некоторые ее пункты относятся к сведениям, прописанным в «Соглашении о неразглашении», и поэтому им обязательно нужно следовать, — комментируют в пресс-службе компании. — Например, мы просим не рассказывать в соцсетях и блогах о наших планах и предстоящих запусках продуктов, а также не раскрывать внутренние данные: аналитику сервисов, итоги маркетинговых исследований и другие важные сведения». В остальном, как отмечают в «Яндексе», документ носит рекомендательный характер. Сотрудникам предлагается делиться опытом использования сервисов компании и отправлять сообщения об ошибках сначала во внутренние рассылки, а не в публичные сети. «Мы рекомендуем не критиковать наших конкурентов и спрашивать разрешения коллег перед тем, как публиковать их фото с внутренних мероприятий», — рассказывают в компании. Существует в «Яндексе» и договоренность по поводу обсуждения общественно-политических тем в Сети: ведь чем популярнее блогер, тем больше шансов, что его личное высказывание будет интерпретировано как позиция компании в целом. «Яндекс» просит сотрудников помнить об этом, но ничего не запрещает. При этом доступ в социальные сети в офисах не блокируется, а аккаунты сотрудников не отслеживаются.

Разные варианты так называемой SM-политики для сотрудников открыто опубликованы на сайтах корпораций Intel, NVidia и «Скай Линк». Причем далеко не всегда они имеют рекомендательный характер. Так, NVidia под своим списком «10 правил, которые нужно помнить» предупреждает, что отказ следовать им может привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.

Корпоративная среда обитания

Запреты не всегда эффективны; мониторинг сетевого общения сотрудников — дело хлопотное. А что если создать внутреннюю корпоративную площадку, где персонал мог бы общаться на профессиональные темы без присутствия посторонних? Корпоративные соцсети, создаваемые по образу и подобию общедоступных, уже не редкость. Прошлогоднее исследование корпоративных социальных технологий, которое провела компания McKinsey, выявило три ключевые цели внедрения подобных площадок: ускорение доступа к знаниям (74% компаний), снижение затрат на коммуникацию (58%), ускорение доступа к внутренним экспертам (51%). Российские организации на практике стремятся достичь тех же целей. По словам генерального директора компании WebSoft Алексея Королькова, чаще всего запрос на разработку таких сетей исходит от компаний, в коллективе которых преобладает молодежь. «В таких компаниях, — поясняет он, — перед службой внутренних коммуникаций стоит задача создать атмосферу инноваций, неформального общения, обмена знаниями и идеями».

Одной из первых выступила с инициативой разработки собственного ресурса «Евросеть». Четыре года назад, в самый разгар экономического кризиса, она запустила социальную сеть под названием «Евровсё». По словам директора управления развития персонала и корпоративной культуры Павелса Ромашинса, ресурс появился в непростое время, когда в стране наблюдался рост социальной напряженности, и помог морально поддержать сотрудников, укрепить командный дух. Сегодня в сетевой жизни компании принимают участие сотрудники по всей России — от Калининграда до Владивостока, а также из стран СНГ. Сеть позволяет связываться с коллегами из любого региона, обсуждать новости, рабочие моменты или же просто коллективно смеяться над анекдотом или «фотожабой». Однако изначально в компании было принято общее для всех правило: «Все, что происходит в сети «Евровсё», должно быть скрыто от посторонних глаз и ушей. Внутри можно обсуждать что угодно. Делиться этим с простыми любопытными юзерами строго запрещено». «Таким образом, вокруг «Евровсё» создавался ореол элитарности, естественным образом повышающий лояльность ее участников», — поясняет Ромашинс.

Корпоративная социальная сеть может стать способом укрепить горизонтальные и вертикальные связи в компаниях с растущим количеством проектов и региональных офисов. «В этом случае увеличивается риск, что офисы и некоторые подразделения начнут работать «сами по себе», — говорит генеральный директор «Энвижн Груп» Алексей Тарасенко. — Из‑за этого могут возникать ситуации, когда одной и той же задачей одновременно занимаются разные люди и отделы, или кому-то приходится искать решение, которое уже давно найдено. Корпоративный портал, рассылки по электронной почте и регулярные встречи руководства компании с коллегами — не отвечают потребностям в полной мере. Сегодня нужны современные удобные инструменты».

Нестандартное решение для выстраивания коммуникаций нашла сеть кофеен «Кофе Хауз». Она воспользовалась уже готовой площадкой «ВКонтакте», где обитает большинство ее сотрудников, и создала там открытую группу «Работай в «Ко­фе Ха­уз» в ритме жизни». На страничке персонал может поднимать любые интересующие его вопросы, в том числе и о зарплате. Группа позволила компании решить сразу несколько проблем: объединить персонал, обеспечить беспрепятственный контакт между участниками, привлекать кандидатов на работу и продвигать ключевые ценности «Кофе Хауз».

Компания Xerox с помощью своей корпоративной социальной сети X-City обрела удобный инструмент поддержки партнеров. «Около 60–70% «жителей» нашего виртуального города активно общаются, делятся опытом, задают вопросы специалистам Xerox и коллегам, зарабатывают деньги, совершают виртуальные путешествия, — рассказывает Дарья Гришина, руководитель отдела партнерского маркетинга департамента дистрибуции малой офисной техники компании «Xerox Россия». — Наш форум насчитывает около 470 веток и 45 тыс. сообщений. При этом «население» X-City ежегодно увеличивается в среднем на 20% и сегодня составляет более 5 500 человек». Что немаловажно, корпоративный ресурс позволяет партнерам обучаться. Компания выдала уже более тысячи сертификатов участникам онлайн-тренингов, проводимых образовательным центром Xerox Sales Academy. Как отмечают в компании, благодаря X-City корпоративные ценности доносятся до людей, которые фактически являются финальным звеном в сделке по продаже продукции Xerox.

Сотрудники Google пользуются в работе любыми социальными сетями, но особенно им помогает собственный продукт — Google+. «За день только внутри компании проходит около 10 тысяч видеовстреч, которые позволяют коллегам видеть друг друга, совместно просматривать презентации, документы, ролики на YouTube», — рассказывает менеджер по связям с общественностью Google Инесса Роман-Погоржельская. Для более удобной работы с документами в августе компания расширила стандартный функционал Google Apps и добавила возможности Google+ для бизнеса. «Благодаря тому, что в видеовстречах можно использовать функционал «Google Диска», работники могут совместно редактировать документы во время видеочата, — поясняет Роман-Погоржельская. — Появилась возможность ограничивать доступ к постам: например, делать их только для сотрудников компании, без возможности перепоста».

Градус кипения

В одной крупной российской компании несколько лет назад проводилось тестирование персонала, результаты которого обсуждались на официальной страничке в социальной сети. Молодая сотрудница из регионального филиала смело указала на некорректную формулировку вопроса в задании. Свидетелем дискуссии, развернувшейся между девушкой и экспертами, стал весь центральный офис. Проблема долетела до совета директоров; необходимо было решить, как загладить ошибку. В итоге руководство пошло на компромисс: сотруднице объявили благодарность за внимательность, виновных пожурили, а всем остальным сказали, что ошибка в тест была заложена преднамеренно. Этот момент истины заставил менеджмент ответить самому себе на важные вопросы: готов ли он и впредь признавать ошибки — или стоит отказаться от открытых обсуждений, уйти в подполье и злиться на каждого, кто задает неудобные вопросы?

«Открытость является не риском для компании, а ее конкурентным преимуществом, — рассуждает Эдуард Бабушкин, руководитель проекта HRM.RU. — Сегодня все без исключения заявляют о заботливом отношении к сотрудникам. Ключевое значение приобретает конгруэнтность, при которой реально исполнимые ценности соответствуют декларируемым. А гарантией того, что ценности будут реализовываться, служит их открытое обсуждение». По словам Бабушкина, социальные сети обладают большим преимуществом: они дают людям возможность самоорганизовываться благодаря горизонтальным связям, а не давлению начальства. Однако далеко не все компании к этому готовы. Принимая решение о внедрении корпоративной социальной сети, менеджмент должен понять, способен ли он воспринимать инициативы сотрудников, выходить в сеть и открыто общаться с ними.

HR-менеджеры компаний согласны с этим мнением. «Если руководство игнорирует такой инструмент, не вовлечено в него, то долго порталу не жить, — утверждает директор по корпоративному развитию компании Enter Алексей Дмитриев. — Когда организация не готова слышать своих сотрудников, она превращается в газету «Правда», которую никто из них не читает».

Еще один тонкий момент. Многие руководители заблуждаются, когда рассчитывают на то, что во внутренней соцсети персонал будет общаться исключительно на рабочие темы. Знатоки рынка признаются: удерживать персонал на ресурсе во многом позволяет «контент для передышки». Хотя администраторы и пытаются приобщить его к делу, предлагая профессиональные анекдоты и афоризмы о бизнесе.

«Если бы сотрудники жаждали общаться исключительно на профессиональные темы, было бы достаточно форумов и рассылок, — считает Алексей Тарасенко («Энвижн Груп»). — Люди хотят общаться между собой. Им неинтересен просто бухгалтер, руководитель проекта или юрист. Они хотят видеть человека, а не функцию». При запуске проекта коллективу «Энвижн Груп» была предоставлена возможность самим определить процентное соотношение между полезным и развлекательным контентом. В результате оно получилось таким — «37/63», где 37% пришлось на вовлекающую информацию, а 63% — полезный бизнес-контент.

На начальном этапе работы корпоративной сети «МТС Лайф» в процесс генерирования контента целенаправленно включались наиболее социально активные сотрудники. Именно они и запустили тот самый «вирус», который заразил корпоративным общением остальных. «Мы провели в формате мозгового штурма серию тренингов для сотрудников, которые наиболее сильно влияют на окружение, — делится опытом Екатерина Лежнева, руководитель группы внутренних коммуникаций в розничной сети «МТС». — В результате они сами придумали, как соцсеть может применяться в их работе. Чтобы контент не уходил в сторону, мы выделили приоритетные профессиональные темы, при обсуждении которых человек получает максимальное количество очков. Есть и темы с анекдотами, шутками, но они поощряются не так щедро. Сотрудники, соревнуясь в количестве очков, одновременно повышают свою репутацию в сети».

Ни одна корпоративная соцсеть не обходится без специалистов-«драйверов», которые постоянно держат участников в тонусе: придумывают конкурсы, акции, вводят новые элементы геймификации — рейтинги пользователей, значки благодарности. И такая тяжелая работа по вовлечению персонала приносит свои плоды: именно на внутренних площадках рождаются многие полезные идеи, регулируются конфликтные ситуации, решаются спорные рабочие моменты. Екатерина Лежнева вспоминает случай с введением новой схемы премирования в МТС: с помощью социальной сети своевременно отслеживались вопросы сотрудников, ответы поступали напрямую от руководства.

В компании En­ter благодаря внутренней социальной сети вовремя удалось погасить негатив сотрудников, вызванный решением руководства об изменении формата открываемых магазинов. Весть восприняли как угрозу сокращения. «Мы почувствовали тревогу, пояснили наши намерения — и напряжение было снято», — рассказывают в компании.

Организации, которые активно занимаются развитием собственных соцмедийных проектов, настроены весьма оптимистично и видят в своих детищах большой потенциал не только для построения внутренних коммуникаций, но и для продвижения ценностей компании вовне — благодаря прозрачности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками и руководством. Эксперты McKinsey называют трендом нынешнего дня стремление мировых компаний выходить в открытые сети при наличии корпоративных. В том, чтобы между корпоративной сетью и общедоступной не было абсолютно непроницаемой перегородки, есть своя логика: на внутренней площадке сотрудники решают «производственные» проблемы, сливают негатив и выпускают пар, а на внешней — демонстрируют себя (хорошо бы, чтобы вполне искренне!) в качестве пропагандистов бренда и носителей высокой корпоративной культуры. По крайней мере, такой должна быть система в идеале, который, как известно, недостижим.

[1]. Программные и программно-аппаратные средства, анализирующие потоки данных, которые направлены за пределы защищаемой ИТ-системы, и пред­отвра­щающие утечку конфиденциальных сведений. DLP — аббревиатура от англ. data loss prevention — «пред­отвращение потери данных».

business-magazine.ru

Для служебного пользования: Социальные сети. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Конвер-гений: управление кадровым сплавом.

Технологии меняют рынок кадров, сплавляя профессии друг с другом и меняя обязанности. А CIO находится в эпицентре.

Конвергенция (от лат. convergo — «сближаю») на рынке труда — процесс сближения разных служебных обязанностей. В психологии конвергенцию рассматривают как процесс развития, переплавки разных функций, и она коснулась почти всех офисных работников и добралась до вспомогательных служб.

Диффузные явления неизбежны

Директор, печатающий сам деловые письма, считался у предыдущего поколения руководителей «лохом», не умеющим делегировать обязанности секретарю. Но персональный компьютер уничтожил во всем мире профессию машинистки. Сегодня топ-менеджер, отказывающийся лично вести переписку, кажется мамонтом. Кабинеты, где раньше в организациях располагалось машбюро, заняли сисадмины. И должность сисадмина на наших глазах меняется: из перегрузчика зависших компьютеров он превратился в диспетчера сложнейшего переплетения сетей. Серверы и ЦОДы, интеллектуальные системы управления зданиями вывели на новый уровень специалиста по вентиляционным системам, который раньше обходился отверткой. Бухгалтерия щелкает по клавишам шустрее программистов, и первые лица компаний привыкли к проверке исполнительской дисциплины по электронной сети. В отделе безопасности сотрудники лучше знают байты, чем калибры. А если это ИТ-компания, то в ее отделе продаж работают менеджеры с компетенциями технологов.

«На мой взгляд, развитие „облачных" технологий будет способствовать стиранию географической привязки сотрудника в ряде профессий — например, дизайнеров, программистов», — считает Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting.

Казалось бы, что нового может быть в географии с топографией? Но и там наметились сдвижения тектонических пластов в организации работы. Наталия Дегтярева, директор по маркетингу компании «Русские Навигационные Технологии», говорит:

— Компании могут контролировать стиль вождения персонала, развозящего грузы по торговым точкам, измерять удаленно скорость, силу торможения и ускорения, использование ремней безопасности и т. д., проверяя персонал и выделяя лучших. В будущем может быть реализовано еще больше интересных решений: например, страховая компания, обладая возможностью мониторинга перемещения автомобиля, его безопасного использования, стиля вождения водителей, может предоставлять выгодные тарифы на страхование корпоративного транспорта. Автомобили могут начать оснащать специальными устройствами, которые фиксируют уровень выброса вредных веществ в атмосферу, оперативно оповещая об этом соответствующие корпоративные службы.

Подразумевается, что CIO должен быть экспертом для всех. И ему нужен личный апгрейд для взаимодействия с персоналом компании, чьи обязанности постепенно меняются и все больше привязаны к информационным технологиям. В будущем бесконечно усложняющейся системой будет руководить кибермозг? Или процесс остановится, потому что бесконечно раздуваться и сплавляться обязанности ИТ-директора не могут?

Между тем управляющий партнер бюро «Тамберг & Бадьин» Виктор Тамберг предупреждает, что есть и фальшконвергенция, вызванная отнюдь не прогрессом: «На мой взгляд, причина конвергенции — низкий уровень профессионализма работников и слабость системы менеджмента. Когда уровень подготовки работников низкий, возникает ловушка профессионализма: хочешь сделать хорошо — сделай сам. В итоге масса задач сваливается на руководителя или немногочисленную группу толковых людей, способных что-то сделать. Это явление и пытаются назвать умным словом. Однако, на мой взгляд, работа на рынках постоянно усложняется».

Если нельзя остановить, нужно возглавить

— В ИТ-бизнесе соединение профессиональных знаний из разных сфер в навыках одного специалиста — это необходимость, — считает Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting. — Фактически все консультанты, которые реализуют те или иные ИТ-системы, знают как бизнес-составляющую, так и техническую сторону вопроса. Аналитик, участвующий во внедрении, например, финансовых модулей, отлично разбирается не только в бизнес-составляющей направления, но и в технической архитектуре решения.

В последние годы руководители неосознанно набирают сотрудников, способных совмещать и сдвигать свои обязанности.

В кадровой психологии конвергенцию рассматривают как процесс переплавки разных функций. Она коснулась офисных работников и добралась до вспомогательных служб

С точки зрения немецкого психолога Вильяма Штерна, само по себе психическое развитие является результатом конвергенции: внутренние данные взаимодействуют с внешними условиями, у ребенка физиологическая наследственность сливается с воспитанием, у работника — психологические данные с обучением на работе, условиями труда. Просто способные к выживанию индивидуумы терпимы к конвергенции и подчиняются ей, а самые успешные ищут гармоничного сочетания личных данных со средой и выжимают максимум из слияния. Поэтому лучшие работники при высокой обучаемости довольно критичны к тому, что требует от них окружение. Получается, все, что происходит сейчас в бизнесе, особенно в ИТ, — это конвергенция. Только многие об этом даже не догадываются, и лишь самый умный, «конвергений» — не только осознает процесс, но и управляет им и даже получает прибыль. Предлагает переоснащение, наладку, расширение сервиса и обучение персонала, аутсорсинг и программное обеспечение.

«Программисты — это вообще такая профессия, которая не дает спокойно жить человеку: они все время куда-то движутся, — считает Кирилл Раннев, глава представительства Embarcadero Technologies в России и СНГ. — Основной фактор, который сильно влияет на программистов в последние несколько лет, — это кросс-платформенность».

Раннев приводит в пример наметившуюся в последнее время склонность руководителей многих отечественных компаний покупать МасBook, а потом задаваться вопросом: а как в нем будут работать Windows-приложения, которые в основном используются в офисах? Начинается поиск «переходников». Считает ли Кирилл Раннев это проблемой? Для обладателей техники — безусловно, а для Embarcadero Technologies это возможность обеспечить развитие бизнеса: «На уровне «железа» у Mac и Windows одни процессоры. Но к этому добавляются мобильные приложения, появились планшеты. Программисту нужно реагировать на появление большого количества платформ, а нам — думать о многочисленных инструментах, кодах. Поэтому у нас есть продукт: кнопку нажимаешь — и из одного набора исходного кода получаешь программу для другого».

На рынке легче выживают те, кто способен «коннектиться», трансформироваться, конвергироваться, а особенно — зарабатывать на этой потребности.

Вы преформист, сенсуалист или предпочитаете HR-микс?

В психологической конвергенции есть две концепции — преформизм (или нативизм — от слова native, «прирожденный») и эмпиризм (или сенсуализм, то есть «основанный на чувствах, опыте»).

Преформизм, или нативизм, объясняет, что все процессы развития определяются фактором наследственности, исходных данных, заложенных изначально.

Эмпиризм, или сенсуализм, делает ставку на обучение, поскольку считает, что среда и условия имеют решающее значение для развития, ведь все полезные трудовые навыки — приобретенные.

Работодателей можно разделить на нативистов и эмпиристов в соответствии с их управленческими принципами и убеждениями. Нетрудно определить, к какому типу вы сами относитесь.

Преформисты-нативисты считают, что при изменении требований и условий работы нужно набирать новых людей, которые уже умеют работать в новых условиях и максимально приспособлены к ним. Такой руководитель убежден, что с талантом нужно родиться. Его лозунг: «Старую собаку не выучишь новым трюкам».

Для руководителей эмпирического типа старая команда вполне может перейти на новые рельсы, и определяющее значение имеет сильная харизма, грамотная система управления и качественное корпоративное обучение. Они считают: «Всему можно научить! Всех можно заставить!»

В реальности правы те, кто умеет варьировать оба подхода. Талантливый и опытный руководитель микширует приемы, действует по ситуации, исходя из уровня сложности заданий и склонностей подчиненных.

Елена Крюкова, "CIO: руководитель информационной службы"

Конвер-гений: управление кадровым сплавом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Более половины руководителей крупнейших российских компаний избегают социальный сетей.

Менее трети высокопоставленных пользователей Facebook, Twitter, LinkedIn и «Вконтакте» продвигают на своих страницах собственный бизнес.

Более половины (53%) гендиректоров российских компаний не представлены в социальных сетях Facebook, Twitter, «Вконтакте» и LinkedIn, утверждают исследователи российского подразделения британской компании PRP A Weber Shandwick Affiliate Company. В опросе приняли участие свыше 200 гендиректоров, представленных в рейтинге Ассоциации менеджеров «Топ-1000 российских менеджеров».

Соответственно, 47% гендиректоров формально зарегистрированы в перечисленных соцсетях, но лишь 12% поддерживают онлайн-активность, остальные же представлены в социальных медиа номинально.

Как отмечают исследователи, среди тех руководителей, которые поддерживают онлайн-активность хотя бы время от времени, практически никто не использует социальные сети как инструмент для продвижения бизнеса: та информация, которая представлена на страницах руководителей, практически не содержит оценочных комментариев с их стороны, в основном это перепосты новостей или развлекательных ссылок, а также личные фото.

Из тех руководителей, кто представлен в соцсетях, 90% делятся новостями политики, экономики или событиями других сфер — общество, медиа, наука, культура; около 40% — личной информацией (фото в компании семьи или друзей, путешествия) или пользуются функцией check-in, чтобы обозначить свое местонахождение в настоящий момент; 30% перепечатывают новости о своих компаниях; 20% отмечают развлекательный контент (смешные ссылки, видео, фото); 10% делятся ссылками на собственные публикации в СМИ; 8% дают какие-либо комментарии, делятся экспертизой по рынку, на котором работает компания.

Тем не менее, по данным исследования Weber Shandwick, российские руководители считают, что в течение ближайших четырех-пяти лет более 90% репутации компании будет формироваться онлайн. «Исследование показывает, что пока это суждение в достаточной степени декларативно, — считает Наринэ Каприелян, старший вице-президент PRP A Weber Shandwick Affiliate Company. — В настоящее время генеральные директора крупнейших компаний страны в минимальной степени используют социальные сети для двустороннего общения со своей аудиторией. Мы надеемся, что первые лица оценят потенциал соцсетей для построения личной и корпоративной репутации. Хотя этот шаг требует мужества и большой самоотдачи, он окупается доверием и лояльностью».

Заместитель гендиректора Exclusive Personnel Александр Казаков считает, что «продвигать свой бизнес в соцсетях» как минимум неуместно. На его взгляд, в соцсетях, как в курилке, люди не занимаются бизнесом, а отдыхают, беседуя о машинах, женщинах, спорте и досуге. Серьезно говорить о бизнесе в интернете, на взгляд Казакова, стоит в профессиональных интернет-комьюнити: на форумах и специализированных сайтах сообществ.

Более половины руководителей крупнейших российских компаний избегают социальный сетей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными.

В попытках поднять боевой дух сотрудников работодатели становятся все изобретательнее.

Три года назад департамент персонала компании HeadHunter заметил, что большинство подарков он делает, исходя из пожеланий и интересов, обозначенных в профиле сотрудников на Facebook. «Сначала это были неосознанные поступки с нашей стороны, — рассказывает Марина Львова, директор по работе с персоналом HeadHunter. — Но потом мы построили целую систему наблюдения за сотрудниками. Стали интересоваться, куда они ездят в отпуск, как проводят там время, где останавливаются, что едят, на какие концерты ходят, какую музыку слушают, какие фильмы смотрят, какие спортивные соревнования посещают, какие социальные события им интересны, как они относятся к переменам в стране». Все это люди активно обсуждают в социальных сетях. Так зачем лишний раз проводить опрос, заставлять сотрудников что-то писать, если информация уже есть — ее нужно только собрать и классифицировать, решили в HeadHunter.

Компания знает о сотрудниках почти все, говорит Львова. Это, по ее мнению, позволяет «делать удивительные вещи» как в системе мотивации, так и в выстраивании корпоративной культуры. «Зная интересы и увлечения людей, гораздо больше шансов на то, что подарки и награды для каждого будут более адресными, а значит, более эффектными и эффективными», — поясняет она.

Спонтанный колготомат

Кто-то приходит к такой мотивации осознанно, а кто-то спонтанно. Так, например, в офисе компании Enter совсем недавно появились вендинговые аппараты с женскими колготками. «Любая женщина сталкивается с проблемой, когда колготки или чулки рвутся в самый неподходящий момент, — рассказывает Анна Паршина, директор департамента счастья сотрудников компании Enter. — Чтобы купить их в ближайшем торговом центре, раньше наши сотрудницы теряли как минимум полчаса рабочего времени. Мы обратились сразу в несколько вендинговых компаний. На тот момент (а дело было весной) ни у кого подобного оборудования не было, но уже осенью специально для нас сделали колготомат». Женщины остались довольны, а вот мужчины посетовали: почему и для них не придумали что-нибудь в этом роде. Кстати, что касается названия департамента, который возглавляет Паршина: по ее словам, еще ни один клиент, которому она вручала свою визитку, не остался равнодушным, видя такое словосочетание. «У одних это вызывает улыбку, у других — раздражение, но реакция возникает всегда», — поделилась она.

Сотрудник в рамке

«Понятно, что, начав мониторить сети, компания преследовала самые благие намерения, — рассуждает Ольга Суворова, управляющий партнер хедхантинговой компании Suvorova & Partners Executive Search. — Но в этом есть два опасных момента: во-первых, не всем сотрудникам это может понравиться, поскольку через сети о человеке можно узнать больше, чем он сам бы того хотел, а во-вторых, излишняя информированность не на пользу и работодателю — какой-то факт личной жизни подчиненного может вызвать предвзятое к нему отношение, и вместо мотивации компания получит абсолютно нелояльного сотрудника». Личную и профессиональную жизнь надо разделять, убеждена Суворова. «Многие могут решить, что это слежка за людьми, но это не так, — отстаивает позицию своей компании Львова. — Компания в друзьях у своих сотрудников и проявляет к ним внимание, только и всего».

Профили в соцсетях не всегда являются отражением личности человека, обращает внимание Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг»: часто люди «рисуют» профиль таким образом, чтобы произвести определенное впечатление на читателей, и объявленные ими предпочтения и интересы могут не соответствовать действительности.

Эксперты в кадровых вопросах ничего странного в таких разработках работодателей не видят. Сейчас многие компании используют собственные странички и группы в социальных сетях, чтобы иметь возможность поднять корпоративный дух в преддверии новых проектов или подбодрить людей в тяжелые времена, делится Татьяна Сотникова, менеджер отдела аутсорсинга бизнес-процессов кадрового холдинга «Анкор».

Инициатива с мониторингом сетей ничего не стоит работодателю, обращает внимание Львова. То есть это один из самых недорогих способов поощрения персонала. Существует множество экономичных вариантов повышения лояльности людей, отмечают эксперты. Например, можно разместить фотографию лучшего сотрудника в рамке с корпоративной символикой компании и хвалебным комментарием в той или иной группе социальной сети, делится Сотникова.

Провинция не согласна

По мнению экспертов, такие инструменты могли бы стать палочкой-выручалочкой для региональных компаний, у которых, как правило, ограничены бюджеты на персонал. Но не все так просто. «Лучшей мотивацией у нас по-прежнему остаются деньги», — сокрушается Анна Мокрушина, директор агентства недвижимости «Салита» в Ростовской области. Из своего опыта она вспомнила единственный случай, когда руководитель предприятия, где она работала, при всех похвалила одну молодую сотрудницу. «Причем это было сделано в тот момент, когда к ней зашел отец, — рассказывает Мокрушина. — Директор сказала очень простые и важные вещи: что девушка ответственна, трудолюбива, находит общий язык с клиентами. При этом никакой премии или подарка она не вручала, но сотрудница потом как на крыльях летала».

«Основной персонал моей компании — это продавцы в магазинах в возрасте 20-25 лет. Для них уже сама по себе возможность работать в сфере, которая им интересна, быть в курсе модных тенденций — хороший стимул», — уверен Сергей Каширин, гендиректор сети Sun Fashion, торгующей солнцезащитными очками дорогих брендов (головной офис компании находится в Волгограде). Лучшие сотрудницы в его компании нередко ездят на международные выставки или участвуют в выборе коллекций. Такой инструмент нематериальной мотивации Каширин оценивает эффективнее мониторинга социальных сетей.

Если у руководителя есть возможность в чем-то помочь подчиненным, это будет гораздо лучше подглядывания в чужие «дневники», считает Сметанников. «Например, помочь оплатить дорогостоящую операцию ребенку сотрудника или посодействовать его устройству в детский сад или хорошую школу, — говорит он. — Если же работник вернулся из отпуска, намного человечнее будет поговорить с ним об этом. Мы сами часто обсуждаем и фильмы, и концерты, и музыку с коллегами, спорим, и это помогает узнать вкусы и пристрастия друг друга». Сметанников вспоминает случай, как один его бывший коллега, страстный футбольный болельщик, полетел в Лондон и коллектив помог ему купить билет на игру любимой команды на стадионе Wembley: человек до сих пор это помнит и ценит.

vedomosti.ru

Зачем работодателям устраивать «слежку в сетях» за своими подчиненными. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Любовь к сотрудникам — это регламент.

В многочисленных книжках, посвященных канонам построения правильных бизнес-моделей, совершенно справедливо увязываются качество человеческого капитала компаний и удовлетворенность клиентов.

Чем в большей степени мотивированы и лояльны ваши люди, тем выше шансы, что потребители будут довольны. Но как добиться этого на практике? Какими свойствами должна обладать компания, чтобы ее сотрудники чувствовали себя защищенными, нужными, ценными? Со временем у меня сложилось некоторое количество убеждений о природе правильного бизнеса, которыми я и попробую поделиться в этой колонке и последующих заметках.

Если оперировать на уровне совсем уж простых символов, то бизнес представляет собой некоторую машинку типа мясорубки. С одной стороны в нее поступают клиентские задачи, а с другой стороны из нее появляются деньги. (Конечно же, я вовсе не считаю клиентов «мясом»! Так что давайте обойдемся без прямолинейных и уж тем более ложных ассоциаций).

Да, многое находится вокруг этого «механизма» и внутри него. Клиентские задачи, «воронка продаж», миссия компании... Однако на предельном уровне абстракции бизнес можно рассматривать именно так, что позволяет сделать очевидный вывод: если от «мясорубки» нет никакой пользы, в нее ничего не попадет. А значит, и не появляется. Когда компания не востребована на рынке, у нее нет клиентов. И денег. Значит, хорошая компания должна быть нужной. И у клиентов должна быть потребность в том, чтобы она работала. Остается только понять, как этого достичь. И вот тут важным становится уже внутреннее устройство.

Бизнес – это механизм, действующий по четким и очень жестким правилам. За 17 лет существования компании Delight 2000 на рынке я твердо уяснил для себя, что хороший, правильный бизнес основан на продуманных регламентах и процессах. Скажете, банальные умозаключения, очевидные вещи? Не будем спешить. Речь не о теории, а о практике.

Вот случай из жизни. Некоторое время назад в России стали весьма популярны конкурсы «Лучший работодатель года», «HR года», «Бренд года»... Однажды я прочитал, что по результатам подобных «соревнований» самым лучшим и привлекательным работодателем признан один из сотовых операторов «Большой тройки». Меня это очень заинтересовало и я решил узнать, как компания добилась такого результата. Желательно — в деталях.

Обратившись к самым разным источникам (по большей части открытым), я выяснил: прежде чем заслужить столь высокую оценку со стороны собственных работников, оператору связи повезло. В HR-департаменте компании появились профессионалы, разработавшие четкий, прозрачный и всеобъемлющий набор регламентов, которые корпоративный управленческий механизм и начал выполнять как программу. Что за регламенты? Да в том числе самые простые. Наступили холода? Значит, офис-менеджер обязан заглянуть в каждую комнату и поинтересоваться у сотрудников, не замерзают ли они, не дует ли из окон, не требуется ли перенастроить систему отопления и вентиляции, чтобы все чувствовали себя комфортно.

На первый взгляд — набор элементарных рутинных действий, возведенных в ранг обязательных бизнес-процессов. В самих этих мероприятиях, разработанных специалистами по управлению человеческим капиталом, нет никакой особенной «любви». Никакого «душевного отношения к персоналу». Ничего «личного». Но на деле у каждого рядового сотрудника создавалось совершенно искреннее ощущение, что компания ни на минуту не забывает о нем, «холит и лелеет» его. И получается... компания действительно заботится о своих людях! Чтобы им не было холодно или жарко. Чтобы они были накормлены, обучены, имели ясные карьерные и профессиональные перспективы...

Добиться этого оказалось возможным благодаря постоянно работающему комплексу регламентов. Не надо специально «вкладывать душу». (Ну кому и как можно вменить в обязанность такую работу, да еще и в подобной формулировке? К тому же, таким образом не добиться воспроизводимости результатов). И не важно, «добрый» ли HR-директор работает сегодня в компании, «душевный» ли офис-менеджер. Завтра на эти посты придут новые люди, но сотрудники будут по-прежнему ощущать заботу компании по отношению к себе.

Для меня вся эта история стала некоторым откровением, позволившим сформировать более полное представление о природе правильного бизнеса. На мой взгляд, приведенный пример поставщика услуг связи — прекрасная иллюстрация того, что «образ» компании в восприятии сотрудников — во многом результат как раз такой, «регламентной» работы HR-службы, а не следствие душевных порывов отдельных топ-менеджеров. И уж точно имидж хорошего работодателя не возникает сам по себе из абстрактного бизнес-эфира.

Та же самая логика применима по отношению к клиентам компании. Как бы цинично это ни прозвучало, никакого личного пристрастного участия «от всей души» в работе с заказчиками быть не должно (поскольку таким путем, как минимум, не добиться упомянутой воспроизводимости результатов). В правильно построенном клиентоориентированном бизнесе должны быть реализованы четкие, эффективные процессы. Выстроить их надо так, чтобы клиенту было хорошо от сотрудничества с вами. И от результатов этого сотрудничества.

Мне кажется, именно продуманный набор бизнес-процессов, позволяющих реализовать подобную модель, как раз и создает правильную компанию.

i-business.ru

Любовь к сотрудникам — это регламент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональные стандарты на замену квалификационным справочникам.

Очевидно, что в области использования системы Квалификационных справочников за годы ее применения возникло множество проблем: организационных, правовых, методических, финансовых и прочих.

Изменяющийся рынок труда требует постоянного развития профессиональных навыков и компетенций работника. Квалификационные справочники, в свою очередь, постепенно устаревают, новых профессий в них либо вообще нет, либо их описание не соответствует действительности. Именно этим и обусловлена потребность изменения действующей системы квалификаций, а точнее, замена ЕКТС и ЕКС системой профессиональных стандартов, которая активно обсуждается на «высшем уровне» и, как следствие, в ближайшее время в российском трудовом законодательстве появится новый институт – институт профессиональных стандартов.

Следует отметить, что подобная ситуация складывается не только в России. В течение последних 20 лет более чем в 100 странах мира идет работа в области создания и внедрения национальных квалификационных структур и стандартов (НКС), национальных систем квалификаций (NQF). Лишь пять из них, в том числе Россия, осуществляют разработку НКС, NQF самостоятельно, для всех остальных Всемирным банком и Европейским союзом в рамках ряда программ, выделяются «донорские материалы и средства».

К примеру, по словам эксперта Международной организации труда (МОТ) Майка Айсмана, выступавшего на заседании экспертной группы «Рынок труда, профессиональное образование, миграционная политика» в рамках подготовки стратегии социально-экономического развития России до 2020 года, состоявшемся 23 июня 2011 года, к настоящему времени за разработку и внедрение NQF самостоятельно заплатили лишь 5 стран: Австралия, Новая Зеландия, Северная Ирландия и Уэльс, Шотландия (Шотландии для поддержания системы NQF потребовалось 25 лет, это стоило 5 миллионов фунтов в год). Для процесса внедрения NQF Республике Гана (государство в Западной Африке) Всемирным банком был предоставлен заем в 802 миллионов долларов, На реализацию и внедрение национальных систем квалификационных характеристик в Республике Азербайджан Всемирный банк предоставил заем в 40 миллионов долларов.

NQF в Европе представлена рамкой квалификаций [1], которая содержит количество уровней квалификаций в стране (в разных странах по разному, от 1 до 10); профессиональные стандарты, включающие в себя описание требований к работнику – в виде знаний, умений и навыков, разнесенных по уровням рамки квалификаций, список профессий/квалификаций и программами профессионального обучения, формирующими определенный набор компетенций.

По мнению экспертов, в ситуации ограниченного доступа к природным ресурсам и стремительно изменяющихся экономических условий одним из важнейших условий роста конкурентоспособности является повышение эффективности системы подготовки и постоянного повышения квалификации рабочей силы.

Например, для решения этой задачи в Великобритании на национальном уровне разработана система обеспечения качества рабочей силы, в которую включаются:

- Национальные профессиональные стандарты (National Occupational Standards);

- сеть Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils);

- программы профессионального образования и подготовки (для возрастных групп от 14 лет и старше), обеспечивающие взаимосвязь различных уровней и типов обучения;

- Национальная рамка квалификаций, которая состоит из восьми уровней и описывает все возможные виды образования, а также пути получения профессиональной подготовки;

- система оценки и признания результатов предыдущего образования;

- сеть автономных колледжей и частных учебных заведений, реализующих программы профессионального обучения в тесном сотрудничестве с региональными организациями работодателей.

Россия же самостоятельно существенно продвинулась в создании национальной системы квалификаций [2]. Во многом благодаря Министерству образования и науки РФ и Российскому союзу промышленников и предпринимателей (далее – РСПП), которые разработали проект макета профессионального стандарта (национальной рамки квалификаций) для России, создали Национальное агентство развития квалификации (далее – НАРК) и через ВУЗы пытаются «уговорить» работодателей разработать отраслевые профессиональные стандарты [3].

Профессиональный стандарт – это многофункциональный нормативный документ, определяющий некий квалификационный уровень работника, позволяющий ему выполнять свои должностные (профессиональные) обязанности в соответствии с предъявляемыми требованиями к конкретной должности (профессии).

Предполагается, что в России, как и в Европе, стандарты предстанут в роли посредника между системой подготовки рабочей силы и ее использованием в конкретных видах экономической деятельности (далее – ВЭД).

Для работодателей профессиональные стандарты должны стать основой для:

- конкретизации своих требований к работникам при выполнении ими трудовой функции с учетом специфики деятельности организаций;

- необходимой частью решения широкого круга задач в области управления персоналом (разработки стандартов предприятия, систем мотивации и стимулирования персонала, должностных инструкций);

- тарификации должностей; отбора и подбора персонала, планирования карьеры;

- проведения процедур стандартизации и унификации в рамках вида (видов) экономической деятельности (установление и поддержание единых требований к содержанию и качеству профессиональной деятельности, согласование наименований должностей, упорядочивание видов трудовой деятельности и пр.);

- проведения оценки квалификации, аттестации и сертификации работников-специалистов;

- важным фактором при увольнении – в случае если работник не отвечает профессиональным требованиям (для защиты интересов работника).

При этом нельзя не отметить, что профессиональные стандарты нужны не только работодателю, они будут являться основой формирования государственных образовательных стандартов и программ всех уровней профессионального образования, в том числе обучения персонала на предприятиях, а также для разработки учебно-методических материалов к этим программам; установления квалификационных уровней.

По сути, в России профессиональные стандарты существуют уже давно, и работодатели их активно используют. Разработка стандартов происходит по инициативе объединений работодателей или крупных организаций при организационно-методической поддержке НАРК, курирующего в настоящее время также экспертизу и введение в действие профессиональных стандартов. По отдельным инновационным ВЭД возможно разработка профессиональных стандартов по инициативе самого НАРК.

Профессиональный стандарт разрабатывается на основе «Макета профессионального стандарта», утвержденного Распоряжением Президента РСПП N РП-46 от 28 июня 2007 года, процесс его создания включает в себя следующие этапы:



Введение в действие профессионального стандарта (ПС):



Все расходы, связанные с разработкой, экспертизой и введением в действие профессионального стандарта несет его разработчик.

В РФ профессиональные стандарты уже разработаны, утверждены и введены в действие в следующих областях:

- авиастроение;

- информационные технологии;

- индустрия питания;

- управление организаций и др.

Однако приведенные выше стандарты носят скорее «корпоративный» характер и их основными пользователями являются:

- руководители и специалисты подразделений управления персоналом организаций;

- специалисты в области сертификации персонала;

- специалисты, разрабатывающие государственные образовательные стандарты и профессиональные образовательные программы;

- психологи и профконсультанты, оказывающие населению услуги в области профессионального самоопределения и построения профессиональной карьеры.

Поскольку законодательством Российской Федерации не предусмотрена разработка профессиональных стандартов, в настоящее время, в соответствии с подпунктом «а» пункта 1 перечня поручения Президента Российской Федерации от 9 сентября 2010 года N Пр-2663 и пунктом 1 поручения Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2010 года N ВП-П8-6598 в целях введения в законодательство Российской Федерации института профессионального стандарта Минздравсоцразвития России разработан проект Федерального закона от 2 мая 2012 года «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации (в части законодательного регулирования порядка разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов)».

Данным законопроектом вводятся понятия «квалификация работника» и «профессиональный стандарт», а также полномочие Правительства РФ устанавливать порядок разработки и утверждения профессиональных стандартов.

Кроме того, предполагается дополнить Трудовой кодекс РФ новой статьей следующего содержания:

«Статья 1951. Квалификация работника.

Квалификация работника – уровень знаний, умений и опыта работника, необходимых для выполнения им трудовой функции.

Требования к необходимому уровню квалификации работника для выполнения соответствующей трудовой функции и условиям ее осуществления содержатся в профессиональных стандартах, утверждаемых федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации».

Отметим, что в случае принятия данного Федерального закона и введения его в действие, работодателю, в соответствии со статьей 72 Трудового кодекса РФ, необходимо будет заключить со своими работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, конкретизирующие такое обязательное условие трудового договора как «трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы)», а именно:

– наименование должности, профессии, специальности с указанием квалификации;

– трудовая функция, определяемая с учетом профессиональных стандартов, содержащих требования к необходимому уровню профессиональной квалификации (знаниям, умениям и опыту работника); конкретный вид поручаемой работы.

В Пояснительной записке к законопроекту отмечено, что в результате его принятия не произойдет автоматический отмены ЕТКС и ЕКС, поскольку если в соответствии с трудовым законодательством выполнение работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано с предоставлением компенсаций и льгот либо наличием ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации (абзац 3 части второй статьи 57 Трудового кодекса Российской Федерации). Окончательный переход от системы ЕТКС и ЕКС произойдет только когда предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений не будут зависеть от наименований профессий и должностей.

Минздравсоцразвития России также подготовил проект приказа от 16 февраля 2012 года «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке отраслевых рамок квалификаций», которые заменят действующие в данный момент «Временные методические рекомендации по разработке отраслевой рамки квалификаций на основе Национальной рамки квалификаций Российской Федерации» (утв. Минздравсоцразвития России 22.12.2011).

Согласно Указу Президента РФ от 7 мая 2012 года N 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» Правительством РФ в срок до 1 декабря 2012 года должен быть утвержден план разработки профессиональных стандартов, а к 2015 году разработано и утверждено не менее 800 профессиональных стандартов.

Распоряжением Председателя Правительства РФ от 30 августа 2012 года N1561-р проект федерального закона «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части законодательного определения понятия профессионального стандарта, порядка его разработки и утверждения» внесен в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации и в настоящее время зарегистрирован в Государственной Думе РФ за N 134129-6, и находится на стадии предварительного рассмотрения.

Вопрос о сроке принятия документа, количестве изменений, который он может претерпеть в процессе обсуждений, дате введения его в действие и скорости принятия соответствующих стандартов, пока остается открытым. Тем не менее, учитывая активность наших законодателей в последнее время, всем без исключения организациям стоит быть готовыми к оперативному решению новых «профессиональных» задач.

__________________________

1. Национальная рамка квалификаций – организованные в единую структуру описания квалификаций, признаваемые на национальном и международном уровнях, посредством которых осуществляется измерение и взаимосвязь результатов обучения и устанавливается соотношение дипломов, свидетельств и других сертификатов об образовании.
2. Национальная система квалификаций – инструмент повышения качества профессионального образования и его значимости для рынка труда, призванная обеспечить официальное признания результатов обучения независимо от места обучения, будь то учебное заведение или рабочее место (рынок квалификаций, а не рынок дипломов).
3. Отраслевая рамка квалификаций предназначена для объединений работодателей, органов управления образованием, компаний, образовательных организаций, граждан и позволяет в частности, разрабатывать процедуры оценки результатов образования и сертификации квалификаций, формировать систему сертификатов.

irbis-group.ru

Профессиональные стандарты на замену квалификационным справочникам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Коворкинги: Перезагрузка.

Первая волна открытия коворкингов — офисных пространств, где удаленные сотрудники, фрилансеры и малые предприниматели могут арендовать рабочие места — разбилась в России о невостребованность такого формата.

На что рассчитывают коворкинги нынешней, второй волны?

После непродолжительной стагнации отечественный бизнес по суб­аренде рабочих мест вновь набирает обороты. Свежеотремонтированные коворкинг-центры опять открываются по всей стране — не только в мегаполисах, но и в небольших городах, где численность населения недотягивает даже до миллиона.

На российской карте, помимо Москвы и Санкт-Петербурга, коворкинги сегодня можно обнаружить в Екатеринбурге (E-Coworking, «Кавардак»), Кирове («Вход»), Новосибирске (Новосибирский коворкинг-центр), Ростове-на-Дону (Dobrocowork), Нижнем Новгороде («Полигон-КЦ»), Тольятти (Altera). И это далеко не полный список.

Стоит признать, что бизнес-идея коворкинг-центров сейчас в общемировом тренде. Специализированный сетевой журнал Deskmag насчитывает во всем мире около 1,8 тыс. подобных заведений. Неплохо для бизнес-формата, который зародился всего лишь семь лет назад.

Естественный отбор

Идея использования общих квадратных метров независимыми трудящимися разных профессий пришла в голову программисту Бреду Ньюбергу в 2005 году. Испытывая необходимость в «промежуточном пространстве» между домом и офисом, он арендовал подходящее ему помещение и на условиях субаренды предложил заполнить оставшееся пространство таким же фрилансерам, как и он сам. Бизнес-идея показалась привлекательной после публикации истории американца в New York Times. Многие зара­зились желанием создать подобные проекты у себя в стране.

Первая попытка адаптировать этот формат к российским условиям в 2008-м оказалась успешной далеко не для всех. Хотя, как это ни парадоксально, само время для появления такого рода офисных пространств было весьма удачным — благодаря разгоравшемуся экономическому кризису. Во-первых, многим компаниям, особенно связанным с интеллектуальной и творческой деятельностью, приходилось ужимать бюджеты на аренду помещений. Во-вторых, специалисты гуманитарного толка увольнялись пачками и становились фрилансерами.

Первые коворкинг-центры предложили заинтересованным бюджетные варианты аренды рабочих мест в пространстве open space со всей необходимой офисной техникой. Казалось бы, от клиентов не должно было быть отбоя. Но расчеты предпринимателей с экзотическим для российского рынка предложением оказались неверными. Не каждый фрилансер готов был платить за стул, стол и принтер: многие предпочитали удаленную работу дома, благо современные средства коммуникации это позволяют.

Можно практически по пальцам пересчитать тех пионеров рынка, которые продержались на плаву до сего дня. О провале некоторых проектов можно узнать, открыв российский портал о коворкинге Munga.Ru. Именно здесь создатель первого в России коворкинг-центра в Екатеринбурге Алексей Глазков признался, что его «Башня» «сдохла»: «Просьба не звонить, не писать, не комментировать, не злорадствовать и не огорчаться. Все когда-нибудь проходит. Это жизнь». Большинство проектов и вовсе бесследно растворилось: сайты не загружаются, телефонные номера молчат, а информация не обновляется уже несколько лет.

В Москве сейчас в общей сложности насчитывается около 20 коворкингов. При этом некоторые проекты занимают весьма неоднозначное место на рынке — например, клубный офис Cabinet Lounge, расположившийся в старинном особняке на Лубянке и рассчитанный, по словам одного из его основателей, на «випстеров». Членская карта на право посещения подобного коворкинга, если таковым его можно назвать, обойдется от 900 до 1 500 долларов в месяц. Разумеется, фрилансерам такое предложение не по карману, а топам международных компаний очень даже кстати — для проведения деловых встреч и корпоративных мероприятий за пределами офиса.

Нынешние игроки рынка, анализируя опыт своих предшественников, называют разные причины провала. По словам Павла Овчинникова, управляющего партнера компании TimeOffice (Москва), создатели первых коворкингов просчитались в оценках «логистики». «За достойную зарплату человек поедет в офис, расположенный где угодно, — рассуждает он. — Когда же ему приходится платить за рабочее место самому, становится важным местоположение». Для того чтобы правильно выбрать помещение под коворкинг, необходимо просчитать емкость рынка: скольким людям удобно до него добираться, сколько вокруг центра работоспособного населения. «Если у тебя в округе сто экономически активных жителей, то создавать в коворкинге 50 рабочих мест бессмысленно: они никогда не будут востребованы», — говорит Овчинников. Кроме того, рынок коворкингов первой волны испытал те же трудности, что и любой «нераспаханный рынок», когда мода на услугу только-только начинает формироваться, а клиент к ней относится настороженно.

Павел Кривулин, создавший вместе с другом компанию CoworkingBees, и вовсе считает, что первых коворкинг-бизнесменов погубили амбиции. По его словам, все, кто закрылся, в основном имели большие площади (свыше 200 кв. м), рассчитывая на мощный приток клиентов. А притока не было. Сооснователь «Зоны действия» в Санкт-Петербурге Юрий Лифшиц находит неудачной первой попытке семантическое объяснение: «За последние три года изменилось само понимание слова «коворкинг». Вторая волна — это не повторение первой, а появление принципиально новых пространств. В 2008 году, по сути, предлагались дешевые офисы, а идея была в том, чтобы сэкономить. Сейчас идея поменялась: пространства создаются для того, чтобы предоставить специалистам возможность по­дружиться, образовать сообщество, расширить контакты, обмениваться опытом и знаниями». Юрий Крылов, сооснователь московской «Рабочей станции», отмечает, что «первый опыт был российским вариантом американских коворкингов», с копированием модели без глубокого понимания. «Люди думали, — объясняет он, — что достаточно просто сдавать в аренду рабочие места, не вкладывая в это никакого смысла. Поэтому все так быстро и затухло».

Новые проекты появляются с расчетом на большие перспективы. Создатели уверены: услуга людям нужна и интерес к ней растет. Изменения в экономике, по мнению Дмитрия Казакова, исполнительного директора центра «Вход» (Киров), только способствуют развитию коворкинг-движения в России: «Во-первых, люди стали больше зарабатывать. Во-вторых, те проекты, которыми занимаются фрилансеры, стали пользоваться спросом. В кризис их работа была не особо нужна, поскольку она не связана с решением задач первой необходимости. Сейчас же количество заказов заметно растет». Вместе с заказами увеличивается и число работающих на «удаленке». Отсюда и потребительский спрос на коворкинги. Остается только найти своего клиента и предложить ему то, за что он будет готов платить, отказавшись от работы дома в тапочках.

Эволюция идеи

Эксперты Deskmag отмечают, что большинство коворкингов в мире зарабатывает в основном на сдаче в аренду рабочих мест, в то время как дополнительные услуги (сдача внаем переговорных комнат и площадей под различные мероприятия, продажа еды, напитков и др.) приносят в среднем лишь 10% выручки. Владельцы российских коворкинг-центров первой волны, объясняя причину закрытия своих проектов, сетуют как раз на то, что профильная услуга приносила им слишком небольшие деньги, а поднять стоимость аренды они не могли — не позволяла платежеспособность клиентуры. К тому же большинство из них арендовали помещения, и это становилось расходной статьей, которую сложно было перекрыть доходами.

Стоит признать, что с тех пор на рынке мало что изменилось. В таком случае — что нового могут предложить участники второй волны, чтобы сделать формат прибыльным? Инициаторы новых проектов делают ставку в основном на развитие дополнительных услуг. «Коворкинг не может существовать в вакууме, — объясняет Юрий Лившиц из «Зоны действия». — Он должен быть частью кластера — офиса крупной компании, университета, частью здания мэрии, если хотите. В любом случае он должен быть элементом крупного бизнес-проекта. Коворкинг как самостоятельный бизнес — это все равно что кафе, предлагающее в меню только салат «Цезарь». И в том и в другом случае необходимо обширное меню». В руководстве по открытию коворкинг-центров, размещенном в открытом доступе на официальном сайте, создатели «Зоны действия» отмечают: «Чтобы выйти в плюс, нужно быть больше, чем просто коворкингом. Возможные варианты: собственные образовательные программы, кафе или модель «минута — рубль», совмещение с хостелом, пространство в собственности, низкая арендная ставка в обмен на ремонт, господдержка». Прибыльными, как правило, являются ярмарки выходного дня и конференции. Опираясь на собственный опыт, основатели питерского проекта убеждают остальных в том, что при правильной организации образовательные программы иногда гарантируют коворкинг-центру половину выручки.

«Зона действия», расположившаяся на территории Смоль­нин­ского хлебозавода, соединила в себе рабочее пространство и образовательный клуб. Здесь проводятся лекции и конференции по бизнесу, технологиям, культуре и медиа. Пространство способно вместить до 300 слушателей лекций и более тысячи участников выставок. По словам Юрия Лившица, проект, запущенный в феврале этого года, уже начал окупать исходные капиталовложения. Определяя целевую аудиторию «Зоны действия», ее основатель называет стартаперов, программистов, фрилансеров, людей творческих профессий и приезжих, которым нужно за короткое время наладить связи, понять, как устроен город.

Московская «Рабочая станция» в июле открыла свои двери для творческих «свободных профессионалов» в парке им. Горького. Основатели коворкинга арендуют павильон, в котором ранее был прокат коньков. Помимо субаренды рабочих мест, они предлагают платные мастер-классы, лекции, обучающие курсы, развлекательные мероприятия. В зависимости от тарифа коворкеру предоставляется в распоряжение личный добавочный телефонный номер и предлагается бухгалтерское сопровождение. Одним из конкурентных преимуществ «Рабочей станции» Крылов называет наличие душевых кабин. Они будут очень кстати для клиентов, ведущих здоровый образ жизни, ведь рядом с пространством находятся футбольное и волейбольное поля, площадка для гандбола, теннисные корты. Немаловажно и то, что с коворкингом соседствует кафе, предлагающее скидки для резидентов. А у тех, кто приезжает на собственном транспорте, есть возможность припарковаться на открытой территории или воспользоваться платной крытой стоянкой.

В планах основателей экоковоркинга в парке — развитие целой сети подобных мест. По мнению Юрия Крылова, для стимулирования такого рода бизнеса возможна только сетевая модель и формирование бренда. Сейчас в развитии бизнеса предпринимателям помогают спонсоры и партнеры, в частности Microsoft.

Московская компания Time­Office с двумя пространствами на Сухаревской и Мясницкой резко выделяется среди всех игроков рынка. Ее владельцы вложили свой смысл в слово «коворкинг». «Мы не разделяем идею коллективизма, объединения людей по интересам, которую проповедуют большинство основателей коворкингов, — заявляет управляющей партнер Павел Овчинников. — Такие проекты никогда не смогут конкурировать с социальными сетями. Считаем, что стратегия должна быть иной. Наш коворкинг ориентирован на индивидуализм, а не коллективизм, поэтому в нем всегда поддерживается тишина, позволяющая людям сосредоточиться во время работы». Главная задача управляющего таким пространством состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой человек чувствовал бы себя комфортно и спокойно реализовывался в профессиональном плане. Овчинников относит коворкинги к сфере услуг, в которой главное — сервис. «Человеку, оплачивающему рабочее время, важно, чтобы все, что ему нужно, появилось моментально», — уверен он. При условии создания хорошего трафика и при правильном менеджменте аренда помещения для создателя такого бизнеса может быть даже выгоднее покупки площадей.

В Москве аренда рабочего места в коворкинге обходится в среднем в 8–12 тыс. рублей в месяц. Иногда возможна и поминутная оплата — 1,5–2 рубля. Такая модель монетизации позаимствована у так называемых антикафе (заведения общепита, в которых посетитель платит за время пребывания, а не за напитки, десерты и проч.). Однако в любом случае цена должна соотноситься с возможностями клиента, объясняет Павел Овчинников. Формируя свое предложение, TimeOffice учитывала, сколько времени тратит человек на дорогу, как оценивает это время. Предприниматели пытались рассчитать среднюю стоимость часа работы профессионала. На основе полученных данных определялась наиболее приемлемая цена, с учетом того, что диктует рынок. Но с ценой можно и «играть» — например, слегка повышать ее в часы пик, когда напирает поток клиентов, и, наоборот, снижать в ночное время. В последнем случае придется прорабатывать вопросы с заказом такси, трансфером для тех, кто опоздал на метро. В целом же услуга ночного коворкинга может быть востребована с учетом режима жителей мегаполиса, предполагает Павел. Впрочем, пока его компания не решается переводить свои рабочие точки на круглосуточный режим.

Инвестиции, необходимые для запуска коворкинг-центра, варьируются от нескольких сотен тысяч рублей до нескольких миллионов: все зависит от размеров и состояния помещения, а также от концепции. Большого штата не требуется, о чем свидетельствует, в частности, такая деталь: если вы возьметесь обзванивать коворкинги города, в 95% случаев отвечать на звонки будут сами основатели рабочих пространств, поскольку привыкли обходиться без ассистентов на телефоне. Впрочем, подобные проекты часто обрастают волонтерами-помощниками и друзьями, разделяющими идею о пользе совместного труда в условиях open space.

Дело государственной важности

Очень скоро Россия может стать первой страной, где додумались до государственных коворкингов. В начале августа правительство Москвы презентовало программу «Москва: Коворкинг 2.0». С чего бы это модный бизнес-формат попал в муниципальные приоритеты?

Под государственный проект уже найдена подходящая площадка в Нагатине, в помещении Московского промышленно-торгового центра интеграции регионов. К концу года планируется обустроить площадь более 2 тыс. кв. м и организовать около трех сотен рабочих мест. Профессионалы будут рассаживаться в зависимости от рода деятельности, чтобы никто никому не мешал. Инфраструктура, судя по описанию, продумана до мелочей: комнаты для детей, душевые кабины, настольный теннис, шкафчики для личного пользования и многое другое. Единственное, что смущает, — не совсем удачное расположение, удаленность от центра города. Все владельцы частных коворкингов уверяют: для потребителя услуги самым главным фактором при принятии решения является именно близость к центрам деловой активности. Многие из них тратят не один месяц на поиски подходящих вариантов, заранее присматривая клиентов. Некоторые игроки рынка довольно скептически относятся к затее столичной мэрии и сомневаются в том, что такой коворкинг сможет заполниться желающими. «Государственное учреждение для фрилансеров — как красная тряпка», высказался один из предпринимателей.

В любом случае о том, что такое государственный коворкинг и чем он может быть полезен, мы узнаем позже. В настоящее же время Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства Москвы пытается через анкеты узнать о ценовых предпочтениях потенциальных участников «коворкинга 2.0». Да-да: мэрия также рассчитывает на окупаемость инвестиций.

business-magazine.ru

Коворкинги: Перезагрузка. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Формулируем ценностное предложение работодателя.

Результаты недавнего совместного исследования Employer Brand International (EBI) и HeadHunter показывают, что топ-5 наиболее важных атрибутов привлекательного работодателя в России отличается от глобального топ-5.

Большинство опрошенных высоко оценило системы наставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством, а наиболее слабым местом российских компаний является отсутствие правильного баланса между работой и личной жизнью. Однако чтобы соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов, опережая в этом аспекте других участников рынка труда, необходимо иметь продуманную стратегию развития HR-бренда.

Условие задачи: Сеть магазинов «123» быстро развивается. Чтобы эффективнее решать задачи привлечения новых сотрудников, компания решила системно подойти к работе с HR-брендом. На основании ряда внутренних исследований и рабочих сессий было сформулировано EVP (ценностное предложение сотруднику). Однако проанализировав предложения конкурентов, представители «123» убедились, что их EVP не является уникальным: большинство крупных ретейлеров предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив.

Вопрос: Как выделиться среди конкурентов и сформулировать уникальные преимущества компании как работодателя?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Вопрос фактически заключается в выборе инструментов, и можно было бы пойти в эту сторону, предложив, например, способы генерирования новых идей с помощью латерального мышления Эдварда Де Боно, «случайных слов» или «фокальных объектов»... Да мало ли еще способов!? И что в результате? Новый, уникальный набор слов, который, возможно, действительно на первых порах будет привлекать кандидатов к компании «123» больше и чаще, чем к конкурентам. Это олимпийский принцип: «Выше, сильнее, быстрее». Но что дальше? Я предлагаю смотреть на эту ситуацию с «головы», то есть работать с причиной, а не с последствиями (хотя с ними, возможно, интереснее, креативнее и вообще веселее).

Сеть растет, а значит, бизнес имеет хороший потенциал – это хорошо. Теперь вопрос: почему набор персонала не поспевает за скоростью открытия магазинов? Здесь может быть 2 причины: органический рост сети реально превышает демографические ресурсы края либо управление внутри бизнеса негативно сказывается на персонале, так что он потихоньку становится нелоялен, покидает компанию и не советует ее никому. Первое предположение кажется не вполне реальным, если речь идет о мегаполисе, хотя в 20-летней перспективе такие риски и нужно иметь в виду. Проблемы низкого уровня управленческой практики сегодня более актуальны и приводят к целому «букету» негативных последствий, главным из которых можно назвать сомнительный HR-бренд компании на рынке труда.

Таким образом, я бы посоветовала руководству компании честно посмотреть на собственную управленческую практику в сфере работы с персоналом. Что происходит после того, как к вам пришел на работу новый человек? Как вы его встречаете? Как ценности, которые вы декларируете вовне, ежедневно проживаются внутри компании? Пусть эти ценности повторяются вашими конкурентами – в чем здесь проблема? Главное, чтобы «стабильность» и «разнообразное обучение» не были пустым звуком. Что в этом случае можно ожидать? Несложно догадаться. Людям свойственно общаться. Сотрудники, с удовольствием работающие в этой сети, будут с радостью и гордостью рассказывать о своей компании, рекомендовать ее в своем кругу, приводить друзей и знакомых, с готовностью воспринимать ротацию, институт наставничества и многие другие инструменты развития. Мне представляется, что ежедневное проживание, подтверждение ценностей HR-бренда на всех уровнях компании позволит укрепить его на рынке и «отстроиться» от конкурентов, с завидной регулярностью выдающих новые, но, как это часто бывает, «пустые» лозунги.

Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):

Как известно, в правильно поставленном вопросе должна содержаться примерно половина ответа. Обратите внимание на фразу «...предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив» – где в этом списке присутствует хоть какая-то уникальность? Ее нет!

В первую очередь необходимо понять что именно продает магазин. Я не оговорился. Дело в том, что большинство организаций B2C продают прежде всего настроение, привычки, удобства и только потом – товары или услуги. Устраивающиеся на работу сотрудники часто хотели бы иметь возможность присутствовать не только со своей стороны прилавка и при этом не на условиях обычного покупателя. Это может показаться странным, но давая персоналу возможность оказаться с другой стороны своего рабочего места, компания выигрывает дважды: бонусы сотрудникам повышают лояльность к бренду, но нельзя забывать, что если они покупают товар именно в зале, а не получают его на складе, то начинают смотреть на процесс иными глазами.

Из предыдущего пункта следует, что сотрудникам необходимо дать возможность быть услышанными, и если кто-то увидел проблему – пусть примет участие в ее устранении. Ощущение сопричастности, осознание важности своего места в коллективе зачастую гораздо важнее возможностей роста и веселого коллектива. Обучение и стабильность без развитых внутрикорпоративных коммуникаций превращаются из плюсов в минусы, причем как для персонала, так и для работодателя. Коллектив должен быть дружным, слушающим и слышащим, и данное правило должно распространяться на всех – от SEO до уборщицы, иначе вне зависимости от предложений люди будут уходить в те компании, которые это уже успели осознать.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Действительно, многие компании сейчас сталкиваются с проблемой, когда ценностные предложения на рынке практически идентичны. В связи с этим основной упор необходимо делать именно на корпоративную культуру.

На работе мы проводим большую часть своей жизни, и многим небезразлично, как именно будет организован рабочий процесс, в какой атмосфере и окружении они будут трудиться. Поэтому стоит уделить внимание тем средствам, которые позволят больше рассказать о компании как о работодателе, причем делать это нужно на понятном для потенциальных соискателей языке.

Ключевыми здесь являются два аспекта:

• HR-бренд – один из сильнейших активов любой компании, способный привлекать лучших специалистов. Необходимо направить значительную часть усилий и финансовых средств на его формирование, развитие и укрепление. Сюда входит грамотная работа с сайтом, участие в профильных выставках, других публичных мероприятиях имиджевого характера и т.п. Выбор средств определяется в зависимости от сферы деятельности компании и ее финансовых возможностей.

• Корпоративная культура и коллектив – насколько они устраивают высшее руководство? От ответа станет понятно, кого именно работодатель хочет привлечь в свои ряды, то есть будет сформулирован портрет «идеального сотрудника».

Однако важно помнить, что вырабатывать и формулировать конкурентные преимущества компании лучше совместно с уже работающими сотрудниками. Как правило, это можно сделать в ходе корпоративного тренинга или любого другого общего для всего персонала мероприятия. Также обязательно необходимо провести опрос или анкетирование работников, чтобы понять, какие из предложенных условий им интересны и востребованы, а какие никак не отражаются на лояльности к работодателю. В дальнейшем на основе собранных преимуществ, которые сами же сотрудники и выделили, можно уже формулировать ценностное предложение для внешнего рынка.

Важно понимать, что абсолютно одинаковых организаций не существует. Компании могут работать в одной сфере, заниматься производством или реализацией идентичного продукта, условия работы могут быть максимально схожи, но атмосфера внутри них будет абсолютно различной. Когда у компании есть хорошая репутация на рынке, сильный и узнаваемый HR-бренд, то проблем с поиском новых специалистов, как правило, намного меньше. Впоследствии уже можно будет разрабатывать программы формирования кадрового резерва (привлекать талантливую молодежь из вузов, внедрять систему обучения и развития сотрудников и т.п.).

planetahr.ru

Формулируем ценностное предложение работодателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как отправить на больничный заболевшего сотрудника, если он отказывается?

Насильно заболевшего работника отправить на больничный не получится, но можно попытаться с ним договориться, например, предложить ему выполнять работу дома.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Все в одной лодке, но кто рулевой?

Иерархическая структура, субординация, единоначалие - эти понятия с незначительными вариациями присутствуют во всех возможных перечнях, описывающих принципы эффективного менеджмента. В реальности же встречаются множество ситуаций, при которых конкуренция на уровне высших руководителей приводит к форменному хаосу во всей компании и неумолимо ведет к ее краху.

Условие задачи: Небольшая частная компания занимается продажами оборудования для корпоративных клиентов. Не так давно численность сотрудников превысила 100 человек, и в компании появился HR-менеджер. До этого все вопросы управления персоналом решали непосредственно два собственника.

Первые впечатления HR-менеджера таковы: у каждого из руководителей свои представления о том, какой должна быть корпоративная и организационная культура компании; соответственно, восприятие сотрудников зависит от того, кому из них они непосредственно подчиняются. Между двумя этими группами на сегодня существуют проблемы в коммуникации, мешающие решению рабочих задач. Собственники рассчитывают, что HR-менеджер преодолеет раскол и наладит взаимодействие разных отделов и сотрудников.

Вопрос: Каким образом лучше подойти к решению проблемы?

Ольга Мазурова, руководитель отдела персонала компании REHAU:

Как следует из кейса, корпоративная культура в компании уже стихийно сформирована, но насколько она отвечает видению собственников, способствует реализации бизнес-стратегии и достижению долгосрочных целей – неизвестно. К тому же нет никаких официальных документов, которые бы ее хоть как-то описывали. Таким образом, первоочередная задача – определить и формализовать содержание корпоративной культуры. Безусловно, оба собственника должны прийти к общему пониманию, как сделать ее эффективной и конкурентоспособной.

Корпоративные ценности можно определить, когда имеется сформулированная миссия компании. У нас, например, она звучит как «Unlimited Polimer Solutions» и задает ценности: сотрудники, рынок и клиенты, инновативность, партнерство, независимость, стабильный рост и окружающая среда. Все эти приоритеты позволяют нам занимать лидирующие позиции на рынке полимеров уже много лет.

Предположим, в этой компании у собственников появилось общее видение. Теперь им нужно определиться, какие ценности помогут предприятию быть стабильным, успешно развивающимся, попутно поощряя все лучшее и нужное для достижения целей и избегая то, что этому вредит и не способствует.

Для того чтобы две группы с разными точками зрения, мнениями и взглядами выработали общую позицию, нужно организовать Workshop, где с помощью различных техник модерации будут сформулированы ключевые ценности для компании.

Носители корпоративной культуры – это люди. Поэтому в организации, которая рассматривает человеческий ресурс как основной и важнейший, должны быть сформулированы принципы кадровой политики. В компании REHAU их три – прямая коммуникация, независимость и достижения.

Принцип прямой коммуникации предполагает возможности открытого общения между сотрудниками всех уровней по любым вопросам. Он реализуется с помощью самых разных инструментов. Наши работники, например, получают информацию о происходящих в компании событиях из ежеквартальной газеты и ежемесячной внутренней рассылки, посещают круглые столы или дни доверительных встреч, регулярно проводимые членами правления, встречаются на корпоративных праздниках, национальных и международных конференциях.

Залог эффективной работы компании – это эффективный менеджмент, являющийся проводником корпоративной культуры для персонала. Например, в нашей компании одним из принципов управления является личный пример, то есть если руководитель что-то требует от своих сотрудников, то убеждать он должен собственными действиями.

Когда содержание корпоративной культуры определено, нужно «придать этому продукту товарный вид, сделать рекламу и продать потребителям», то есть работникам. Реализовать такой проект в одиночку HR-менеджер не сможет – здесь нужны согласованные усилия и активность всех членов команды менеджеров во главе с владельцами компании. Все должны понимать, какую добавочную стоимость, какую выгоду приносит осознание сотрудниками единой корпоративной культуры.

Содержание корпоративной культуры должно быть формализовано и зафиксировано в различных документах (локальных нормативных актах, описаниях процессов, кодексах и т.д.). После этого начинается «продажа продукта»: в форме собраний, презентаций, обсуждений и других коммуникационных мероприятий представление о корпоративной культуре должно быть донесено до персонала сверху вниз, то есть от высшего руководства – менеджерам и далее до каждого сотрудника.

В нашей компании этап первоначальной коммуникации давно пройден, и мы лишь поддерживаем уровень знаний корпоративной культуры. Недавно пришедшие сотрудники узнают о ней на обязательном для всех новичков обучении – базовом семинаре. Эту важнейшую тему всегда представляет HR-директор. Все принципы используются в повседневной жизни, задавая направление развития и определяя приоритеты, поэтому в компании существует кодекс корпоративной этики – один из основных документов, описывающий наши ценности и принципы в виде конкретных правил поведения сотрудников на каждый день. Например, в нем рассматривается «возможность дарить и принимать подарки от партнеров, поставщиков и клиентов», а также многие другие конкретные вопросы.

На бумаге все получится гладко, на деле же HR-директору придется столкнуться с трудностями, ведь коммуникация со многими людьми и выработка общего представления – очень непростой процесс. Так что пожелаем ему терпения, умения планировать, договариваться, заражать своими идеями и презентовать их. Тогда и поддержка руководителей будет гарантировать успех в проекте «Создание корпоративной культуры».

Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):

Для начала стоит разобраться с тремя вещами: собственниками, корпоративной культурой и центрами влияния. Не секрет, что в относительно некрупных организациях (50-200 человек) реальную работу часто направляют и организуют не собственники (что бы там они о себе ни думали), а ключевые сотрудники, имеющие вес в коллективе.

Таким образом:

• первой задачей HR-менеджера будет являться определение именно этих скрытых центров влияния, понимание их мотивов, стимулов и направлений;
• второй задачей станет подробнейший опрос обоих собственников и составление карты корпоративной культуры и организационной структуры по единому образцу (необходимо отдавать себе отчет, что ситуации, при которых у владельцев слова расходятся с делом, являются обычным явлением; это может быть как заведомый обман в расчете произвести соответствующее впечатление на HR-специалиста (а опосредовано – на коллег и партнеров) или рынок, так и самозаблуждение по причине недопонимания ситуации в компании и своих желаний и возможностей);
• третья задача – описание имеющейся корпоративной культуры.

Только наложив друг на друга все получившиеся данные и сопоставив объединяющие и разобщающие коллектив, собственников и центры влияния моменты, можно попробовать понять, в какую сторону стоит двигаться. Заранее стоит оговориться, что задача не всегда имеет решение. Известны подобные ситуации, при которых все зашло настолько далеко, что единственным выходом может оказаться деление компании на несколько самостоятельных бизнес-единиц, формально для клиента являющихся одной торговой маркой, но практически не взаимодействующих между собой, кроме как на уровне высшего руководства и прописанных договорных отношений. Иногда после этого компанию можно собрать воедино, иногда – нет, но начинать всегда нужно с тех трех шагов, которые перечислены выше.

Александр Маслюк, менеджер направления «Маркетинг и продажи» компании Michael Page:

Основное условие для решения задачи состоит в активном вовлечении в работу самих собственников, без которых никакие изменения в компании не произойдут. Если хотя бы один из них будет активно противостоять реформам, то задача станет нерешаемой. Нужно выяснить, что есть общего у двоих антагонистов, а затем согласовать принципиальную схему организационного развития и утвердить ее у обоих, заручившись их поддержкой.

Проблемы с внутрикорпоративными разногласиями двух «кланов» внутри компании вряд ли удастся нивелировать полностью, но если будет выработана стратегия, с которой согласны оба собственника, то можно начинать шаг за шагом создавать описание бизнес-процессов, то есть правила взаимодействия различных подразделений, которые будут превалировать над конфликтами.

Со стороны внутренних коммуникаций очень важно организовывать совместные виды активности для противоборствующих «кланов», не относящиеся к работе. На них будут создаваться горизонтальные связи между сотрудниками различных подразделений, что позволит свести к минимуму проблемы в общении и взаимодействии.

В общем и целом это долгий и болезненный процесс, в котором нужно быть готовым пожертвовать теми или иными людьми, изначально привыкшими работать в ситуации конфликта и интриг.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Прежде всего нужно отыскать хоть что-нибудь общее во взглядах двух собственников, обсудить с ними, как они видят дальнейшее развитие компании, какие имеют стратегические планы. Для избавления проблем в коммуникации следует четко определить, кто чем занимается и за что отвечает, а после этого – прописать алгоритмы и схемы взаимодействия: как оно происходит, какие сроки для предоставления информации и т.д. Собственникам бизнеса нужно определиться с общим стилем управления, которого будет в итоге придерживаться вся компания, и найти компромисс по внутренним правилам.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

HR-менеджер может предложить ряд мероприятий, ориентированных на формирование системы взаимодействия в компании (разработка детальной структуры организации, схемы принятия решений и т.п.) и объединение всех сотрудников в единую команду.

Начать стоит с того, чтобы собственники четко обозначили долгосрочные и краткосрочные цели компании. В зависимости от этого будет понятно, в каких рамках необходимо/можно действовать дальше. Есть два варианта: либо грамотно распределить сферы и участки, так чтобы максимально избежать столкновений между противоборствующими сторонами, либо объединить две стороны в единый, сплоченный коллектив.

Если рассматривать второй вариант, то желательно перевести все функции оперативного управления к одному из руководителей, то есть цели и планы собственники планируют и решают совместно, но доносит всю информацию до рабочего коллектива только один из них; второму управленцу делегируются в обязанности другие участки работы. Обязательно нужно прописать цели, задачи, показатели, к которым необходимо прийти, и полномочия каждой из сторон.

Далее необходимо составить и описать структуру внутренней организации и взаимодействия, чтобы персоналу было понятно, кто и кому подчиняется, у кого какой уровень полномочий и т.п. Таким образом постепенно исчезнет проблема в двойственном принятии управленческих решений.

В дальнейшем HR-менеджеру следует оценить, что есть на данный момент, что всех устраивает, а что нет, и какие проблемы необходимо устранить в первую очередь.

Для этой цели проводится ряд мероприятий:

• анкетирование или опрос сотрудников на предмет удовлетворения имеющимися условиями труда (включая мотивационный опрос или анкетирование);
• корпоративные мероприятия, ориентированнные на создание команды (командообразующие тренинги, вечеринки).

В совокупности данные мероприятия во многом помогут организовать взаимодействие внутри компании, а также объединить сотрудников в единый коллектив.

planetahr.ru

Все в одной лодке, но кто рулевой? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→