Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Среднемесячная зарплата в городе превысила 45000 рублей (Мэрия Москвы).

С января по октябрь 2012 г. среднемесячная зарплата в Москве выросла на 11,4% до 45 600 руб., сообщает городской департамент экономической политики и развития. По данным чиновников, этот показатель превышает среднероссийский уровень в 1,8 раза. Среднедушевые денежные доходы населения Москвы, достигающие 41 400 руб., остаются одними из самых высоких в стране.

Об этом сообщил руководитель Департамента экономической политики и развития Максим РЕШЕТНИКОВ 30 ноября на оперативном совещании у мэра Москвы.

Как сообщает официальный сайт департамента, рост реальной заработной платы в январе-октябре 2012 г. составил 5,6%. Среднедушевые денежные доходы населения Москвы остаются одними из самых высоких в стране, их уровень достиг 41,4 тыс. рублей. На меры социальной поддержки жителей Москвы из средств городского бюджета за 10 месяцев 2012 года направлено 253,4 млрд рублей, в том числе: на поддержку старшего поколения – 183,2 млрд рублей, поддержку семей с детьми – 31,5 млрд рублей.

Решетников напомнил, что с 1 января 2012 г. в Москве установлен размер городского социального стандарта – 12 тыс. рублей. Средний размер региональной социальной доплаты неработающим пенсионерам – 4 200 рублей, численность получателей – 2,09 млн человек. Общая численность пенсионеров в Москве по состоянию на 1 октября 2012 г. увеличилась на 4,5% и составила 2,77 млн человек. Средний размер назначенных месячных пенсий с начала текущего года вырос в 1,11 раза и составил 9 870,38 рублей.

Также чиновник сообщил, что численность постоянного населения Москвы превысила 11,9 млн человек. Естественный прирост населения превысил уровень прошлого года в 1,58 раза и составил 13,2 тыс. человек.

Среднемесячная зарплата в городе превысила 45000 рублей (Мэрия Москвы). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кошелек или жизнь?

В какую фирму люди идут работать охотнее? Правильно, в ту, где платят больше. Правда, если платить каждому сотруднику оклад CEO Microsoft, то недолго и разориться. С другой стороны, если сотрудникам не платить вовсе, то они почему-то пропадают. Причем тут уже неважно, заболели ли они от недоедания или просто подались искать лучшей доли.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

В 2013 году минимальный размер оплаты труда составит 5205 рублей.

Минимальный размер оплаты труда с 1 января 2013 года установлен в сумме 5 205 рублей в месяц.

Соответствующий Федеральный закон № 232-ФЗ от 03.12.2012 подписал Президент РФ Владимир Путин.

[Adm]

Средняя зарплата в Москве почти в два раза выше общероссийской.

Среднемесячная заработная плата в Москве за 10 месяцев текущего года увеличилась на 11,4% и составила 45,6 тыс. рублей, что в 1,8 раза превышает среднероссийский уровень. Об этом сообщил руководитель Департамента экономической политики и развития Максим РЕШЕТНИКОВ 30 ноября на оперативном совещании у мэра Москвы.

Как сообщает официальный сайт департамента, рост реальной заработной платы в январе-октябре 2012 г. составил 5,6%. Среднедушевые денежные доходы населения Москвы остаются одними из самых высоких в стране, их уровень достиг 41,4 тыс. рублей. На меры социальной поддержки жителей Москвы из средств городского бюджета за 10 месяцев 2012 года направлено 253,4 млрд рублей, в том числе: на поддержку старшего поколения – 183,2 млрд рублей, поддержку семей с детьми – 31,5 млрд рублей.

Решетников напомнил, что с 1 января 2012 г. в Москве установлен размер городского социального стандарта – 12 тыс. рублей. Средний размер региональной социальной доплаты неработающим пенсионерам – 4 200 рублей, численность получателей – 2,09 млн человек. Общая численность пенсионеров в Москве по состоянию на 1 октября 2012 г. увеличилась на 4,5% и составила 2,77 млн человек. Средний размер назначенных месячных пенсий с начала текущего года вырос в 1,11 раза и составил 9 870,38 рублей.

Также чиновник сообщил, что численность постоянного населения Москвы превысила 11,9 млн человек. Естественный прирост населения превысил уровень прошлого года в 1,58 раза и составил 13,2 тыс. человек.

Средняя зарплата в Москве почти в два раза выше общероссийской. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обзоры производительности: 8 вещей, которые не следует говорить.

Иногда вы что-то не договариваете во время оценки производительности, но это имеет значение.

Дорогой Джефф,

Я открыл свой бизнес год назад. У меня работают два человека. Я уже провел первую оценку производительности их (и моего) труда. Я думаю, что я знаю, что делать дальше. Но не могли бы вы мне сказать, чего я не должен делать, когда я поделюсь с ними своими выводами?

- Имя не указано по просьбе.

Абсолютно точно:

Не говорить о планах развития, в реализации которых вы не уверены. Вы можете хотеть предложить обучение. Вы намерены предложить тренинг. Но если вы в чем-то не уверены, то лучше молчите. Не создавайте ожидания, которые вы не можете выполнить. (И если вы уверены, или позже понимаете, что вы не можете, потому что не имеете средств, времени и т.д. – скажите сотрудникам об этом. Немедленно!)

И не говорите работникам «надеемся», «возможно», «может быть». Человек не слышит «возможно». Он слышит «определенно».

Не переходите на личности. Возможно, ваш сотрудник раздражительный, капризный или занудный. Отлично, тогда поговорите о том, как эти черты проявляются. Обсудите его поведение. Поговорите о случаях, когда он позволил себе быть грубым с покупателем или коллегой по работе. Всегда обсуждайте поведение, а не личность.

Не говорите о других сотрудниках. Оценивайте эффективность труда каждого сотрудника в соответствии со стандартами, задачами и целями. Никогда не сравнивайте Джо с Джоном.

Не спрашивайте сотрудника, как, по его мнению, он справляется со своей работой. Какой в этом смысл? Если у вас работает талантливый сотрудник, то не стоит ожидать, что он будет хвастаться своими достижения. Просто скажите ему, что он молодец.

А если работник плохо справляется со своими обязанностями, то не думайте, что он вам так об этом и скажет. Объясните ему, почему он отстает в ключевых областях, а затем сосредоточьтесь на том, как можно улучшить показатели.

Не забывайте о примерах. О чем бы вы ни говорили, вы должны уметь приводить примеры. Если у вас нет примеров, тогда не затрагивайте эту тему. И если речь зашла о примерах, то …

Говорите не только о «свежих» примерах. Если вы обсуждаете производительность за прошлый год, убедитесь, что у вас есть примеры, которые отражают весь тот период. (Это особенно важно для сотрудников, которые сделали большой вклад в начале года, так как они будут понимать, что вы помните и цените их работу).

Обзоры созданы как для информирования, так и для мотивации, так как «старые» примеры помогают сотрудникам сосредоточиться на продуктивной работе в течение всего года, а не на нескольких месяцах перед очередной оценкой производительности.

Не спорьте. У вас могут быть разногласия. Это нормально. Поэтому слушайте. Будьте профессионалом. Обсуждайте. Аргументируйте. Делитесь перспективой. Но не спорьте.

Не увиливайте. Если работник задает вопрос, на который вы не знаете ответ – так и скажите. Если сотрудник спрашивает о другом сотруднике или поставщике, а вы не можете обсуждать этих людей – скажите прямо об этом.

Будьте открыты и честны о производительности работника, но не забывайте и тех вещах, которые должны оставаться конфиденциальными.

Обзоры производительности: 8 вещей, которые не следует говорить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Путин решил вернуть звание Герой труда.



Президент РФ Владимир Путин решил возродить звание Героя труда. Об этом он объявил на встрече со своими доверенными лицами, сообщает РИА Новости.

Глава государства подчеркнул, что "нельзя делать полную кальку с советского времени". "Надо всем вместе подумать и с обществом посоветоваться, с общественными организациями, должны быть критерии ясные и понятные, не просто за количество проработанных лет, а за результат, за вклад в развитие страны. Считайте, что мы с вами такое решение приняли", - сказал Владимир Путин.

В советские времена звание присваивалось "лицам, имеющим особые заслуги в области производства, научной деятельности, государственной или общественной службы, проработавшим в качестве рабочих или служащих не менее 35 лет".

В конце августа 2012 года с идеей вернуть звание Героя труда выступил полпред президента в Уральском федеральном округе Игорь Холманских. По его словам, оно должно быть приравнено к званию Герой России.

На встрече с доверенными лицами Владимир Путин также призвал их вступать в Общероссийский народный фронт. По его словам, ему хотелось бы "сохранить этот большой коллектив". "Не надо часто, но пару раз в году надо встречаться и вместе посмотреть, что мы добиваемся, а что нет и почему. Хотелось бы такую работу продолжить на ближайшие годы", - сказал президент.

Во время предвыборной кампании у Владимира Путина было более 500 доверенных лиц. В их число вошли спортсмены, музыканты, деятели культуры, а также региональные лидеры общественного мнения. Штаб Путина возглавлял режиссер Станислав Говорухин.

9 декабря с доверенными лицами Путина встретились руководители администрации президента и топ-чиновники из правительства. На встрече прозвучало несколько жестких заявлений. В частности, пресс-секретарь Путина Дмитрий Песков напомнил о коррупции в СМИ, а глава кремлевской администрации Сергей Иванов напомнил о "дебилизации" населения.

Путин решил вернуть звание Герой труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Деньгами нельзя купить вовлеченность персонала.

Вовлеченность персонала крайне важна для успеха компании. Работодатель должен инвестировать средства в развитие своего персонала.

Многие компании, к сожалению, сфокусированы на сегодняшнем дне и не уделяют должного внимания развитию и вовлеченности персонала.

Для достижения высоких результатов компании должны учитывать следующие факторы:

1. Связь с высокими показателями компании. В работе с персоналом многие компании делают большую ошибку — пытаются добиться того, чтобы персонал был довольным и счастливым. Однако это неверно. Вовлеченность персонала — это драйвер развития компании. Не нужно ее путать с покупкой персонала. Вы можете купить удовлетворенность сотрудников в короткой перспективе, но это не будет мотивировать персонал работать эффективно долгосрочно. Непродуманная финансовая мотивация может превратиться в демотивацию в будущем.

Вовлеченность персонала — элемент взаимодействия между руководством компании и сотрудниками. Менеджмент должен делать все от него зависящие, чтобы развивать потенциал всех сотрудников. А персонал должен делать все возможное для успешного развития компании. Эффективное сотрудничество этих двух элементов приводит к росту вовлеченности персонала, что, в свою очередь, способствует улучшению работы компании.

2. Взаимодействие начинается на самом верху. Основные факторы, влияющие на повышение вовлеченности персонала — действия высшего и среднего менеджмента.

3. Вовлеченность линейных руководителей. Многие компании делают огромную ошибку — они не учат менеджеров вести за собой людей. Линейные менеджеры не должны быть скептиками. На негативе ты не поведешь компанию к развитию. Линейные руководители сами должны быть вовлечены. Согласно результатам исследования, сотрудники намного охотнее идут за тем топ-менеджером, кто эффективен и считается хорошим специалистом.

4. Месседж компании. Я считаю, что это является краеугольным камнем вовлеченности персонала. Коммуникация руководства с персоналом еще никогда не была насколько сложной, как сейчас. Действия менеджмента должны не только вовлекать текущий персонал, но и способствовать приходу в компанию лучших специалистов с рынка труда. Важно, говорить не о том, что компания делает, а том, почему она это делает. Как раз это и поможет привлечь в компанию лучших из лучших. Компании работают, чтобы получать прибыль. Но для успешного развития этого уже недостаточно.

5. Индивидуализация вовлеченности персонала. С каждым годом в компаниях работает все больше сотрудников, которые представляют "generation У". В этом контексте важно понимать, что механизмы вовлеченности для разных возрастных групп разные. При работе с 25-летними работниками срабатывают одни факторы, при работе с 55-летними — другие. Должны существовать диверсифицированные подходы к работе с персоналом. Мир меняется и компании должны меняться. Именно молодежь является главным драйвером имплементации инноваций и изменений в компании.

6. Культура мотивации. Если компания хочет иметь вовлеченных сотрудников, руководство компании должно им давать интересные задания. Сотрудники должны любить то, что они делают. В этом случае, зарплата уже не столь важна.

7. Механизм обратной связи. В компании в обязательном порядке должен существовать механизм общения с сотрудниками. Но важно не просто спросить у персонала, что он думает, но и реагировать на мнения людей. Многие компании вообще не интересуются мнением персонала. Как же тогда вовлекать их к достижению важных для компании задач?

8. Стимулирование и вознаграждение. Сотрудники должны получать достойное вознаграждение за проделанную работу. Задача компании выстроить такую систему мотивации, которая бы учитывала все достижения сотрудника на рабочем месте. Это будет стимулировать их достигать еще больших высот.

9. Коммуникация. Сотрудники хотят знать, как обстоят дела в компании, в которой они работают. Очень важно доносить информацию о состоянии дел в компании до сотрудников. Необходимо сосредоточится на позитивных достижениях компании и отмечать их всем коллективом.

10. Бренд работодателя. Для компании очень важно создать собственную историю, обозначить — с чего все началось и к чему мы идем, в чем уникальность компании. Чем более доступно это будет для персонала, тем лучше. Нужно активно развивать свой бренд эффективного и успешного работодателя. В перспективе это окажет позитивное влияние на работу компании в целом.

Деньгами нельзя купить вовлеченность персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Независимый профсоюз «Единство» потребовал у руководства «АвтоВАЗа» выплатить работникам 13-ю зарплату.

По словам главы профсоюза Петра Золотарева, «Единство» требует вернуть практику ежегодного премирования, которая была отменена во время кризиса, и повысить зарплату сверх инфляции на 1,5%, пишет газета «Труд». Независимый профсоюз предлагает выплатить 13-ю зарплату всем работникам, за исключением руководителей.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

В Москве растет средняя зарплата.

К концу 2012 года средняя заработная плата в столице составит 50 тысяч рублей. Об этом на церемонии подписания Трехстороннего соглашения между властями, профсоюзами и работодателями сообщил мэр Москвы Сергей Собянин.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как определить необходимую численность работников в компании.

В настоящее время формирование штатного расписания компании и ее филиалов в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления носит часто субъективный характер и определяется «на глазок».

1. Постановка задачи.

Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.

Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

Таким образом, в настоящее время формирование штатного расписания компании и ее филиалов в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления носит часто субъективный характер и определяется «на глазок». Данное обстоятельство, как нам представляется, является не допустимым в жестких рыночных условиях. В данном случае существует высокий риск необоснованного завышения затрат на заработную плату при нерациональном использования персонала (избыточной численности в каком-либо подразделении) и наоборот при недостатке персонала возникают риски невыполнения работы в требуемый срок, роста затрат на оплату труду из-за компенсации переработок, повышения текучести персонала обусловленной необоснованно высокой загрузкой и прочие негативные последствия.

2. Решение поставленной задачи.

В настоящей главе предпринята попытка обоснования необходимого и достаточного количества персонала специалистов применительно к компаниям, имеющим филиальную структуру. Подход основан на методе самонормирования труда специалистов с проведением выборочных, контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании.

Нами был разработан следующий алгоритм:

1. Определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал).

Рис. 1. Определение «ветвей» нормирования.


В данном случае рассмотрена ситуация, когда филиалы имеют сходную организационную структуру и одинаковые требования по организации работы и подготовки отчетов. Данный подход применим и при различных организационных структурах филиалов, только при этом необходимо четко определиться какие функции закреплены за какими отделами. Информация может быть представлена либо в виде схемы как показано на рис. 1 или в виде таблицы. При большом количестве номенклатуры выполняемых работ представление информации в табличном виде представляется нам более предпочтительным. Однако, схематичное отображение является более наглядным.

На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр. которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ достаточно много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузки.

2. Проведение самонормирования.

На данном этапе всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом в целях избегания резкого завышения норм времени предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования, по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее последующим проведением).

Данный подход объясняется простой логикой если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше чем, другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.



3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления.

Сотрудники аппарата управления проводят выборочное, контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводится по каждой работе, но только в одном филиале.

4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования (см. табл. 1).



Так формируется норма времени на подготовку отчета 1 и 2 для всех филиалов компании. Возможно также введение поправочных коэффициентов к данным нормам, характеризующих интенсивность труда. Например, при принятии нового сотрудника предлагается введение повышающего коэффициента к нормам времени 1,1 с целью его разгрузки на период адаптации и обучения, но на срок не более 2-х месяцев. Также на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени на их выполнение руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками в целях их равномерной загрузки.

5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом:

- необходимо сложить по всем работам нормы времени на их выполнение за отчетный период (например, за месяц);
- к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;
- делим полученное значение на месячную норму времени.

Пример:
Сумма норм времени по всем работам в месяц – 869,1 часов
Подготовительное время в месяц (10%) – 86,9 часов
Время обеденного перерыва в месяц – 20 часов
Всего в месяц: 976 часов

976 часов в месяц / 160 часов в месяц отработанных одним человеком = 6,1 человек. Таким образом, для выполнения данной работы необходимая численность составляет 6 человек.

Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить тот факт, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного, контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех, специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.

Мансуров Руслан

Как определить необходимую численность работников в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→