Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто и как научит наставника?

Казалось бы, наставник — это человек, который учит других. А надо ли учить самих наставников?

Когда-то в крупной аудиторской компании мы анализировали работу сотрудников со стажем от нескольких месяцев до двух лет. Таких оказалось около десятка. И сложилась интересная ситуация: наиболее успешные из них начинали свои проекты в компании под руководством одного и того же специалиста. Все руководители аудиторских групп были профессионалами в своей области, но лишь один оказался еще и профессиональным «воспитателем». Никаких специальных программ наставничества на тот момент в компании не было, просто у человека был талант развивать таланты других.

Много спорят о том, является ли лидерство врожденным или благоприобретенным качеством. Точно так же можно спорить о способностях к наставничеству. Но реальности нашей жизни не позволяют считать наставничество каким-то исключительным врожденным качеством. Подготовка студентов в вузах не всегда соответствует желаемому, зачастую носит теоретический характер. Избытка профессионалов на рынке труда давно не наблюдается. Кроме того, каждая организация имеет свою специфику, и в некоторых наукоемких областях, по оценкам специалистов, для воспитания полноценного «кадра» требуется до семи лет. А стоимость найма кандидата стоит недешево. Выход один — развитие системы внутреннего обучения и наставничества. Но, так как прирожденных наставников немного, их тоже приходится создавать.

Увы, за долгие годы я встретила лишь несколько организаций, в которых бы уделялось внимание подготовке наставников и внутренних тренеров. Одна из основных причин — сами наставники с недоумением воспринимают мысль о том, что их тоже надо учить. Они положительно отнесутся только к той программе, которая будет им действительно полезна. Могу поделиться своим опытом создания программы для наставников.

Условно программа разбивается на несколько логически связанных блоков:

• суть наставничества,
• особенности обучения взрослых людей,
• эффективные коммуникации в процессе обучения,
• мотивация учеников.

На мой взгляд, наиболее важная часть — особенности обучения взрослых людей. Невольно, передавая свои знания менее профессиональным коллегам, мы превращаемся в не самого хорошего школьного учителя. Проявления могут быть разными — объяснение отдельных составляющих и требование их выучить, недовольство тем, что «ученик» не задает вопросы и противится открытому диалогу, возмущение отсутствием инициативы у ученика («вот я в мои молодые годы сам всего добивался!»), резкая критика ошибок и отсутствие похвалы, требование беспрекословного повиновения и так далее.

А ведь ученик на работе — совсем не то же самое, что ученик в начальной школе. Есть объективные препятствия его развитию. Вот лишь несколько наиболее часто встречающихся.

Наш «ученик» осваивает новые знания без отрыва от производства, следовательно, он перегружен текущими рабочими задачами и ему не всегда хватает времени и сил на анализ и размышление. Если он уже проработал несколько лет, у него сформировалась определенная жизненная позиция, возможно, даже уверенность в достаточности имеющихся знаний для выполнения работы. Потребность в новых знаниях у него возникнет только в том случае, когда он увидит возможность их практического применения. Предшествующий положительный опыт — наличие хороших учителей — способствует тому, что человек открыт для новых знаний и профессионального общения. Отрицательный опыт, напротив, приводит к весьма критическому отношению к наставнику и самой программе обучения. Отрицательный опыт может быть разным.

Например, человек учился, а потом ему велели действовать «по старинке». Или же предыдущий наставник не приветствовал многочисленные вопросы, а критиковал ученика за непонимание, обвинял в глупости и слабой подготовке. В итоге человек замыкается и строит барьер между собой и новым учителем независимо от того, насколько хорош нынешний наставник. Он боится показаться смешным или ошибиться, и предпочитает придерживаться установившегося порядка, избегая новых и трудных задач.

На семинаре я спросила наставников, каковы, по их мнению, наиболее серьезные препятствия эффективной организации программы обучения. Безусловным лидером стал пункт «загруженность текущими рабочими задачами, нехватка времени на размышления и анализ». В этой ситуации давать советы, а тем более указания, бессмысленно. Каждый специалист сам для себя определяет, может ли он выступать в качестве наставника. Надо честно сказать себе, что, если 99% времени он уделяет основной работе, то оставшийся один процент едва ли поможет его ученику. Наставничество — решение осознанное. И, приняв его, специалист теряет право на обоснование «почему нельзя», он должен думать «как можно».

Разговор зашел о том, что многие ученики сами не стремятся задерживаться во внеурочное время для повышения собственной квалификации. Неожиданным примером такого «ученика» стал один из наставников. Он с возмущением стал говорить о том, что компания направила его на курсы английского языка (и оплатила их), при этом частично занятия проходят после окончания рабочего дня. Его позиция была проста: «Компании надо, чтобы я учил английский, значит, она должна обеспечить мне возможность учиться в рабочее время». Высказывания коллег о том, что он повышает свою квалификацию и стоимость на рынке труда за счет работодателя, никакого эффекта не произвели. Так как пример показательный, стали разбираться подробнее. Спросили у наставника, что для него важно. Ответ был стандартный — интересная работа и достойная заработная плата. Следующий вопрос звучал так: видит ли он связь между обучением английскому языку и возможностью выполнять более интересную работу и, соответственно, получать большее вознаграждение. Оказалось, такой связи либо нет, либо он ее не видит.

Вывод из этой ситуации очевидный. Для того чтобы стажер стремился полностью освоить программу, не глядя на часы, мало объяснить ему, что компания за свой счет повышает его квалификацию. Важно показать, что в результате обучения стажер сможет достичь того, что важно для него. То есть учебная программа носит практический характер и важна не только для компании, но и для ученика.

Вторым по значимости препятствием наставники сочли опасения стажеров, связанные с «потерей лица». Многие просто боятся задавать вопросы, желая выглядеть как можно лучше в глазах окружающих. Опять же неожиданной иллюстрацией стал один из наставников. После окончания занятий он признался, что не все понял, его личный темп был несколько медленнее, чем темп работы группы. При этом на семинаре он не задавал вопросы и не просил подробнее разобрать материал. В результате у застенчивого (самолюбивого?) участника остались если не «белые», то «серые пятна». Вывод, опять же, простой — чтобы не допустить пробелов в знаниях стажеров, наставник должен постоянно обеспечивать обратную связь и подстраивать объем изучаемого материала под темп стажера.

Каковы бы ни были причины, препятствующие ученику осваивать новые знания, наставнику приходится с ним работать. Но он должен помнить, что имеет дело не с «чистым листом», а с человеком, обремененным жизненным опытом и сложившимися представлениями. Это ни в коем случае не означает, что наставник должен превратиться в психотерапевта, поскольку психотерапевт — это совсем другая профессия. При планировании и организации программы обучения наставник должен учитывать индивидуальные особенности, но при этом обеспечить прохождение всей программы.

Есть несколько подходов к программе обучения. Они просты, но это не означает, что мы им всегда следуем.

Самый распространенный алгоритм выглядит так:

• Сначала наставник рассказывает о том, что надо сделать, и выясняет, какие вопросы появились у стажера.
• Далее происходит «демонстрация» самого действия, стажер уточняет, наставник задает вопросы, оценивая понимание.
• Потом действие осуществляется совместно, и снова — взаимные вопросы.
• Затем отрабатывается действие под наблюдением наставника, стажер оценивает плюсы и минусы своей работы, наставник комментирует. На этом, предпоследнем этапе, самое важное — не допустить перехода случайной ошибки в систематическую и закрепить, многократно повторяя, правильное действие.
• Наконец, стажер выполняет работу самостоятельно. Стажер и наставник вместе обсуждают полученный результат и намечают следующий шаг.

Никто из «учеников-наставников» ничего нового в этой схеме для себя не открыл. Но многие лишний раз признали, что кое-какие элементы игнорируют. В первую очередь игнорируется подробная обратная связь на всех этапах (опять же — кажущаяся экономия времени). А ведь именно благодаря обратной связи стажер не заучивает информацию, а ДУМАЕТ.

Выполнять трюки разной сложности можно научить и обезьяну. А вот научить думать значительно сложнее. Профессор Лев Ланда (не путать с великим физиком Ландау) разработал систему, которая, увы, была внедрена после его эмиграции и не у нас. Он подчеркивал важность «думания»: важно не то, что вы знаете, а то, что вы делаете С и НАД знаниями. Он подчеркивал, что учить надо не готовым алгоритмам, а умению конструировать алгоритмы. Для этого обучаемый должен понимать как структуру процесса, так и его составляющие.

Сначала объясняется процесс в целом. Далее изучается первая операция (действие). Важно, что она не только описывается словесно и отрабатывается на практике. Разъясняется, для каких задач необходима эта операция. Затем так же изучается следующая операция или действие. Рассматриваются задачи, для которых необходимо совместное выполнение уже изученных операций. И так далее — пока весь материал не будет усвоен. То есть стажер, изучив все требуемые операции, сумеет не механически выполнять их, а конструировать требуемую последовательность действий в зависимости от задачи.

Проиллюстрировать это можно на примере обучения вождению. «Неправильные» инструктора автошкол (а таких, судя по выпускникам, немало) учат отдельным операциям. В итоге выпускник хорошо знает, где тормоз, где сцепление, как переключить передачи, повернуть. Но, оказавшись на дороге один, без начальственных указаний справа, он иногда с трудом решает саму задачу — доехать из точки А в точку Б. Потому что множество разрозненных операций не складывается в понятный алгоритм. И диагноз следующий: знает, но не умеет и не думает.

Полезно при подготовке и реализации программы обучения воспользоваться и принципами Скиннера. Процесс обучения должен осуществляться небольшими порциями, чтобы ученик мог хорошо их усвоить. По итогам изучения каждой «порции» должна осуществляться проверка знаний. Для этого важно использовать открытые вопросы (то есть учащийся сам расскажет, что и как он понял/сделал). Немедленно рассматриваются правильные и неправильные ответы. Первые — для закрепления, вторые — для исправления. Где стоит пользоваться тестами наподобие ЕГЭ. Их заполнение в большей степени говорит о накоплении знаний, а не об умении их применять. Важно закреплять знания, повторяя неоднократно информацию в разных контекстах и иллюстрируя примерами.

И еще — индивидуальным может быть темп обучения, так как скорость усвоения материала у всех различна. Но программа, определенная для данной должности, должна быть изучена полностью.

Когда я предложила проработать варианты программ с учетом рекомендаций, сделать это наставникам не составило труда. С одной стороны, все разработанные подходы к обучению логичны и понятны. С другой — наставник — это специалист, отлично знающий свою область. Впрочем, проявилась интересная вещь — технические специалисты больше думают о задаче, чем о том, как увлечь и вдохновить стажера. Действительно, если в качестве стажеров выступают работники с опытом, такая «мотивационная» часть может быть минимальной. Но недавним выпускникам обязательно надо объяснить не только суть задачи, но и значимость ее. То есть применить начальную ступень управления по целям, которое тоже является отличным инструментом обучения и развития.

Кто и как научит наставника? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративный тренинг прошел: что дальше?

Данная статья написана в первую очередь для руководителей, которые заказали проведение корпоративного тренинга для сотрудников отдела продаж своей компании и хотели бы понять, куда дальше двигаться после его окончания.

Действительно, от того, как вы потратите время после прошедшего корпоративного тренинга по продажам, зависит, станет ли он очень выгодной инвестицией или это будет затратной частью для вашей компании.

Этап внедрения № 1. Нам необходимо понять кто из сотрудников на каком уровне «обучаемости» находится. Для этого следует побеседовать отдельно с участниками задавая им вопросы о полезности лично для них прошедшего тренинга. Вы услышите несколько различных вариантов ответа.

Худший вариант который вы можете услышать, это что-то вроде «я ничего полезного на этом тренинге не узнал, я это все и так знаю и раньше знал». Если вы именно это услышали, значит данный сотрудник труднообучаемый, и он ограничивает себя рамками уже известного ему. Согласитесь, каким бы опытным сотрудник не был, он всегда сможет найти в процессе обучения что-то новое.

Как правило, эти люди принимают потребность в обучении только столкнувшись с по настоящему новой для них проблемой, при этом им будет крайне сложно применить на практике новую информацию, поскольку они не склонны анализировать свои действия и свой опыт. Кстати, одна из причин по которой я всегда прошу руководство компании присутствовать на моих корпоративных тренингах и участвовать наравне со всеми другими сотрудниками, чтобы услышав подобный ответ («я это все уже знаю») руководитель объективно оценивал подобные ответы от участников. Было столько нового даже для него для руководителя, а рядовой сотрудник говорит «я все это знаю» — вывод: что-то не так с сотрудником.

Критерием оценки работы такого сотрудника для вас должны являться его результаты в продажах. Если он регулярно перевыполняет план продаж (что маловероятно) и его показатели растут из месяца в месяц — оставьте его в покое, пусть себе работает. А вот если он продает мало, не успешно, да и к тому же говорит «учиться нет смысла, потому что я все и так знаю» — то можете смело с ним расстаться. Такие люди не только не помогут вам развить ваш бизнес, но и тянут своих коллег вниз вместе с собой в «болото».

Вторым вариантом ответа, который вы сможете услышать, это «было много полезной информации». Этот вариант ответа означает, что информацию он воспринял, но вот как ее применить в своей работе он пока еще не понял. Какой прок от знаний, которым вы не нашли применение?

Уточните у такого сотрудника, как он планирует применять полученную информацию, с какими клиентами и т.п. Если необходимо, окажите ему помощь в переносе полученной информации на практику.

Третий вариант, который вы можете услышать — «я узнал как сделать это и это, что отвечать такому то клиенту, как быть в такой ситуации. Понял свои ошибки и систематизировал мои знания» — это самый лучший вариант ответа. Так говорят самые лучшие, самые ценные сотрудники, они умеют замечать и исправлять свои ошибки, переносят знания на практику и всегда готовы расти и совершенствоваться.

Как правило, показатели продаж этих людей всегда высокие и показывают положительную динамику. Уточните, нужна ли им ваша помощь и поддержка и окажите ее при необходимости

Этап № 2. Регулярные тренировки. Следующим шагом по внедрению полученных на тренинге знаний должна стать регулярная тренировка полученных на тренинге навыков для сотрудников. Можно привести метафору — что прошедший тренинг это как укол больному, чтоб начались положительные сдвиги, но для полного выздоровления пациенту теперь нужна капельница.

Я рекомендую проводить еженедельные тренировки по четвергам в конце рабочего дня. Это отработка ситуаций личная встреча «продавец-покупатель» и разговор по телефону «продавец-покупатель». Производите запись на видео (для этого не нужен дорогостоящий видео-оператор, вполне можно обойтись мобильным телефоном или планшетным компьютером), после чего устроить «разбор полетов»: что было плохо, что хорошо, какие новые техники удалось применить и т.п.

Подсказки на что следует обратить внимание при тренировке личной встречи: последовательность этапов продаж (определение потребностей, и только потом презентация, а не наоборот), этикет и манера говорить, контакт глазами, называет ли собеседника по имени, монолог или диалог, задает ли открытые вопросы, характер вопросов и их количество, говорит о характеристиках или о выгодах для клиента, как отвечает на возражения (есть ли трехступенчатая модель ответа), заканчивает ли встречу договоренностью о следующем шаге, выяснял ли кто принимает решение о покупке.

При отработке телефонных звонков обратите внимание на темп речи, окраску голоса, называет ли собеседника по имени, предлагает ли встречу или пытается сразу продавать по телефону, какие аргументы приводит в пользу личной встречи, завершает ли звонок четкой договоренностью.

Этап № 3. Мониторинг. После того как вы внедрите в своей компании регулярные тренировки, следует провести мониторинг переноса полученных навыком на практику и последующую корректировку. Например, если на тренинге было предложено досье на стратегического клиента, то спросите у менеджера, на каких ключевых клиентов он эти досье сделал, что изменил в этих досье и т.п.

Спросите, какие встречи и переговоры с новыми клиентами у него состоялись после тренинга и что он на них стал делать по-другому и как это отразилось на его результатах. Спросите, какая помощь ему нужна, на каких переговорах стоит появиться вместе, чтобы понять, что он делает хорошо, что не получается. Плохо, если менеджер от компании не требует ни помощи, ни ресурсов. Это ненормально, если он намерен добиться успеха.

Примените указанные выше рекомендации, и вы будете приятно удивлены ростом ваших продаж.

© Бизнес-тренер Евгений Колотилов 2012
Источник: https://kolotiloff.ru

Корпоративный тренинг прошел: что дальше? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обучение в вузе предложили включать в трудовой стаж.

Студенческие профсоюзы предлагают включать обучение в вузе в общий трудовой стаж. С таким предложением выступил сегодня на конференции "Будущее России — ответственность молодежи" заместитель председателя профкома МГУ имени Ломоносова Владимир Марченко.

По его словам, есть несколько аргументов в пользу такого решения. Во-первых, по мнению Марченко, работодатели все активнее вмешиваются в составление учебных планов, в оценку качества выпускников. В результате студенты вынуждены значительную часть своего времени тратить не на удовлетворение своей образовательной потребности, а на освоение знаний, которые нужны не им.

Кроме того, это будет своеобразной страховкой студенту от различных ЧП во время учебы, которые могут навредить его здоровью. "Безопасность учебного процесса не регламентируется ни одним документом в стране, только доброй волей ректора или учебной организации. Но можно простым решением, фактически сделав из студента полноправного работника, перенести на них трудовое законодательство", — считает Марченко.

Еще одной причиной, по словам зампреда профкома МГУ, является происходящее сейчас реформирование пенсионной системы "Получается, если один пошел сразу после школы работать, а другой — учиться, у одного перед выходом на пенсию стаж будет больше", — пояснил он.

Инициативу уже поддержал председатель Российской ассоциации профсоюзных организаций студентов Олег Денисов, передает ИТАР-ТАСС.

Обучение в вузе предложили включать в трудовой стаж. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Автоматическая профориентация.

Работу нужно выбирать сердцем. Но... «Мне 18, и я не знаю, чего хочу», — пел известный музыкант. Выбрать новую или первую профессию могут помочь тесты на профориентацию. Какими они бывают, и где их можно пройти?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

75% российским работодателям не важен заграничный диплом соискателя.

Аналитический портал Rabota.ru провел опрос среди работодателей на тему: "Является ли для них преимуществом наличие заграничного диплома у соискателя?"

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как обучать молодых продавцов.

Компания принимает на работу продавцов без опыта и предлагает программу обучения. Как сделать так, чтобы оно было успешным? Необходимо максимум внимания уделить содержательной стороне, подготовить учебные материалы, обеспечить стажера необходимой документацией и обученными наставниками. Важно спустя какое-то время оценить степень приживаемости персонала, чтобы компания не превратилась в бесплатный учебный центр.

Условия задачи: Розничная сеть QQ активно расширяется и открывает новые торговые точки. На позицию продавца планируется набор молодых людей без опыта работы в торговле, которым предлагается в течение месяца пройти программу адаптации и обучения (первая неделя чисто учебная, далее – на рабочем месте).

Вопрос: Каковы составляющие успешной программы вводного обучения?

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Можно выделить несколько слагаемых успеха:

• использование проектного подхода – определение конкретных целей, сроков и бюджета;
• уделение максимума внимания содержательной, а не административной части, на которой частенько зацикливаются HR-отделы компаний.

Начинать нужно с целей: описать, каким нам видится результат, которого мы хотим достичь по завершении программы адаптации и обучения. Важно продумать как качественные требования (какими знаниями и умениями должны обладать сотрудники после обучающей программы), так и количественные характеристики (при каких результатах программа считается успешной: например, если 80% стажеров, прошедших обучение, будут приняты на работу). Не лишне через некоторое время (например, спустя полгода или год) оценить степень приживаемости персонала после такой программы, ведь компанию QQ могут начать использовать как учебные курсы, даже не рассматривая ее как потенциального работодателя.

Итак, на данном этапе организаторы программы должны четко понимать:

1. какие требования к уровню подготовки сотрудников предъявляются со стороны бизнес-подразделений, в которые планируется набирать персонал;
2. достижимы ли поставленные цели и каково соотношение прогнозируемых результатов и стоимости успешного проекта (для этого необходимо вначале определить критерии успешности).

Следующий важный момент – нужно заручиться реальной поддержкой бизнес-подразделений. Руководители должны не просто одобрительно кивать в ответ на предложение принять такую программу для обучения и найма продавцов, а включиться в нее: выделить ресурсы на обучение на рабочем месте и продумать, при каком подходе новичками бы действительно занимались, а по окончании программы могли адекватно их оценить. В противном случае все усилия будут потрачены впустую.

Особое внимание стоит уделить подготовке образовательных программ и материалов. Первую неделю необходимо сделать насыщенной, но стараться не перегружать стажера. Ведь то, что кажется простым и само собой разумеющимся для опытного специалиста, может лечь неподъемным грузом на новичка.

Если позволяют бюджет и сроки проекта, нужно тщательно подготовить будущих наставников, которым предстоит обучать стажеров на рабочем месте – как минимум провести с ними разъяснительную беседу о целях и задачах обучения, о возможных подходах и т.д. В идеале – отобрать и обучить наставников, ведь не каждый ведущий или просто опытный специалист может и хочет учить других.

Есть и минимальные, «гигиенические» требования, без которых проект компании QQ вряд ли будет успешным:

• соблюдение сроков и обязательств перед участниками программы;
• четкость в организации и администрировании всего процесса;
• тщательный отбор стажеров, способных обучаться, обладающих стартовым набором необходимых качеств, мотивированных работать в этой сфере.

Если такой проект реализуется в компании впервые, я бы порекомендовала по его завершении провести рефлексию, или разбор полетов: собрать отзывы и мнения участников, наставников, руководителей бизнес-подразделений. При таком подходе то, что не получилось в этот раз, обязательно получится в будущем.

Если компания QQ решит, что привлечение и обучение молодых специалистов в дальнейшем станут постоянными, то стоит задуматься и сопоставить затраты на поддержание программы и реальный профит, который она дает. Не следует начинать процесс ради процесса – возможно, рациональнее отказаться от части этапов, так как их реализация на постоянной основе очень затратна.

Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной»:

В сферу ритейла регулярно приходят молодые люди без опыта работы, поэтому у учебного центра компании «Связной» богатый опыт составления адаптационных программ для новых сотрудников. В первую очередь компания должна познакомить соискателей со своими целями, с профилем и требованиями к работникам. Большую роль играет погружение новичка в корпоративную культуру бренда и в его ценности – если сотрудник не разделяет принятые в компании правила, ему будет довольно тяжело адаптироваться на новом месте и вписаться в рабочий коллектив.

Прежде чем ставить цели и задачи перед новичком, работодатель должен с самого первого дня предоставить ему все необходимые инструменты и информацию по процессам и процедурам – только хорошо информированный сотрудник сможет качественно выполнять свои должностные обязанности. Если компания намерена сократить текучку кадров, то в рамках адаптационной программы нужно обратить внимание на развитие личных качеств сотрудника и его профессиональных компетенций.

Хочется отметить еще два ключевых фактора, которые необходимо учесть при обучении новичков: комфортные условия для восприятия новой информации (например, оборудованные учебные помещения) и личность тренера. Грамотный тренер построит обучение так, чтобы мотивировать новоиспеченных продавцов. Поэтому в учебных центрах должны работать сотрудники с высоким уровнем профессиональных компетенций, активно вовлеченные в работу организации и в процесс адаптации персонала.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:

На мой взгляд, это:

• наличие грамотного продавца с опытом работы, который в течение данной недели был бы рядом, отвечал на возможные вопросы, обучал своим примером;
• экскурсия по головному офису компании, просмотр корпоративного видео, общение с одним или несколькими ключевыми сотрудниками или руководителями – возможно, в виде небольшой лекции. Все это позволяет почувствовать атмосферу компании, познакомиться со стандартами, ощутить свою причастность к компании;
• получение обратной связи от новых сотрудников. Проверка знаний, тестовая продажа.

Опыт продаж не так важен в данном случае. За неделю вряд ли удастся сформировать все необходимые навыки. Поэтому при наборе сотрудников нужно обращать внимание на наличие у них желания работать и доброжелательной манеры общения. При наличии энтузиазма людей проще обучить и ввести в курс дела.

Ильгиз Валинуров, президент корпорации кадровых агентств Business Connection:

• Во-первых, на руках у новичка должны быть понятные раздаточные материалы: корпоративный кодекс, философия бренда и другие документы.
• Во-вторых, надо сделать акцент не только на компании, но и на самом рынке, на престижности работы именно в этой индустрии.
• В-третьих, так как это для большинства кандидатов первая работа, следует сделать упор на неформальные коммуникации с кандидатами. Можно сходить вместе в кафе для закрепления командного духа.
• В-четверых, нужно грамотно принимать экзамены по пройденному материалу, это должна быть жесткая проверка, а не для галочки. Для усиления эффекта стоит отсеять на этапе обучения не менее 30% кандидатов, тогда оставшиеся будут больше ценить то, что их приняли и дали возможность себя проявить на рабочем месте.

Как обучать молодых продавцов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Организационная структура отдела продаж. Петров К.Н. Глава из книги «Управление отделом продаж».

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;
• разработать оптимальную организационную структуру;
• определить особенности работы с клиентами;
• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т.е. привлечения внешних подрядчиков.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;
• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;
• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;
• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);
• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Горизонтальная структура организации сбыта

Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж. Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур?

Аутсорсинг

Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом. Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, т.е. где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре:

• экономическая целесообразность;
• необходимость контроля и координации;
• транзакционные издержки;
• стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность

При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. 1.

Рис. 1. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг

На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков. Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка (Vb на рис.), после достижения которой компании выгоднее сформировать собственную структуру сбыта. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно. Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер (подрядчик) не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что:

• торговый персонал занимается сбытом только продукции компании;
• сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями;
• собственных работников проще стимулировать;
• клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация

Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции. Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании.

Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком. Эти причины могут быть как объективными (например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями), так и субъективными (неблагоприятные условия на рынке). Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения работников, показавших неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода.

Транзакционные издержки

Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций. Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли. Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения.

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами. Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Классификация и критерии выбора посредников

Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории:

• торговые представители компании-производителя;
• агенты по сбыту;
• дистрибьюторы;
• дилеры.

Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта. Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей.

Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ:

• Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории.
• Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции.
• Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.
• Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции.

Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции. От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала. Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Кроме того, он имеет возможность влиять на программы продаж и стимулирования сбыта «своего» заказчика.

Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами. Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании. В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях.

Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю. Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный. Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль.

Организация продаж силами компании

Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж.

При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах:

• географический;
• по товарным категориям;
• по типам клиентов;
• по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу

Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

• минимизация затрат;
• сокращение уровней в иерархии принятия решений;
• непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т.е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Несмотря на присущие данному методу недостатки, он благодаря простоте и экономичности широко используется в небольших компаниях, выпускающих ограниченный ассортимент или простые товары. Более крупные компании обычно используют этот подход в сочетании с другими. Например, в отделе продаж имеется два подразделения по сбыту нескольких линеек товаров, каждое из которых организовано по географическому принципу.

Организация продаж по товарным категориям

Компании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам.

Особенностями данного подхода являются:

• специализация отдела продаж;
• тесное взаимодействие сбыта и производства;
• эффективное управление сбытом.

Одно из основных преимуществ такого подхода заключается в том, что каждый продавец становится специалистом по продукции компании, хорошо разбираясь в технических характеристиках конкретной группы товаров, способах их применения и наиболее эффективных методах продажи. Организация производства по товарным категориям (когда каждый вид продукции производится отдельным предприятием) способствует более тесному сотрудничеству производственных и сбытовых подразделений. Такое взаимодействие особенно выгодно для персонализации или для привлечения и удержания клиентов, которым необходимо четкое соблюдение графика производства и поставки. Наконец, такой подход позволяет своевременно реагировать на изменение стратегии и упрощает координацию деятельности отдела продаж. Если нужно увеличить объем продаж отдельной группы товаров, руководство может сконцентрировать на этом направлении большую часть торгового персонала.

Основной недостаток этого принципа организации — риск дублирования: представители сбыта разных товарных категорий работают на одной территории и контактируют с одними и теми же клиентами, что вызывает недовольство последних. Кроме того, по сравнению с организацией сбыта по географическому принципу этот подход более затратный. Поскольку надо четко координировать деятельность разных подразделений, приходится увеличивать численность управленческого аппарата, соответственно растут и издержки на его содержание.

Организацию продаж по товарным категориям избирают крупные компании — производители разнотипной продукции либо технически сложной продукции, продажа которой требует от персонала сбыта хорошего знания товаров и способов их продажи.

Организация продаж по типам клиентов

Широко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разныз групп покупателей — крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т.д.

К достоинствам этого метода относятся:

• тесные взаимоотношения с клиентами;
• нестандартные методы продвижения;
• гибкая политика в отношении персонала сбыта.

Ориентация торгового персонала на удовлетворении потребностей «своей» группы клиентов позволяет лучше понять специфику их деятельности и оценить ожидания. Такой способ организации продаж служит естественным продолжением современного маркетинга и сегментации рынка. Обучив торговый персонал разнообразным методам продажи, компания может успешнее реализовывать свои программы маркетинга и продвижения. Кроме того, знание потребностей своих клиентов может подсказать продавцам интересные и неожиданные идеи о создании принципиально новых товаров или услуг, маркетинговых подходов, которые позволят компании дифференцироваться на фоне конкурентов и обеспечат несомненное преимущество на рынке. К тому же организация продаж по группам клиентов позволяет правильно поставить цели в сфере продаж на разных рынках и соответствующим образом менять численность специализированного торгового персонала компании.

Недостатки такой организации продаж такие же, как и у построенной по товарным категориям. Продавцы компании работают с разными клиентами на одной территории, что приводит к росту торговых издержек и административных затрат. Более того, крупные компании, работающие на разных рынках, бывают недовольны, когда по разным вопросам им приходится обращаться к разным представителям одной компании.

В целом считается, что преимуществ у ориентированной на клиентов организации сбыта больше, чем недостатков, поэтому она достаточно широко распространена. Особенно она актуальна для двух типов организаций: выпускающих разнотипную продукцию, ориентированную на разные рынки, и использующих разные методы продажи разным типам клиентов (например, в государственном и частным секторе). Кроме того, специализация по типам клиентов эффективна, когда компания выходит на новый рынок.

Организация продаж по функциям сбыта

Если продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т.е. на специализации торгового персонала. Пример: одна группа торговых представителей специализируется на поиске и разработке новых клиентов, а другая — на их последующем обслуживании.

Недостаток этой схемы в том, что он часто вызывает недовольство клиентов. Обычно компании привлекают к поиску и разработке покупателей самых компетентных, опытных и энергичных сотрудников, после чего новых клиентов передают другим работникам, отношение и уровень обслуживания которых могут не понравиться клиентам. Случается, что между двумя функциональными группами начинается соперничество, затрудняющее контроль и координацию работы подразделения в целом.

На рынке промышленных товаров многие компании успешно реализуют другую форму функциональной специализации. Речь идет о так называемых «продавцах-разработчиках», которые участвуют в разработке новой продукции и начальных стадиях сбыта. «Продавцы-разработчики» проводят маркетинговые исследования, оказывают помощь научно-исследовательским и проектно-конструкторским отделам своей компании и занимаются продажей инновационной продукции. Эти специалисты являются сотрудниками скорее исследовательского или конструкторского бюро компании, нежели отдела продаж. Их привлекают к разработке новых товаров с высоким потенциальным спросом, потому что они не только хорошо знакомы с операциями и потребностями своих клиентов, но и с техническими и производственными возможностями организации.

Телемаркетинг

В последнее время широкую популярность приобрела одна из форм специализации по функциям сбыта, которая предусматривает параллельную деятельность двух групп торгового персонала. Первая группа работает с имеющимися каналами коммуникаций — с телефоном, Интернетом, мобильной связью, электронной почтой (говоря проще, «сидят на телефонах»). Их деятельность получила название телемаркетинга. Вторая группа сотрудников — это внешние торговые представители, работающие на местах. Перед двумя группами стоят разные задачи. Хотя очевидно, что разнообразие коммуникационных каналов не сможет заменить собой реальный сбыт, телемаркетинг играет значительную роль в следующих видах деятельности:

• Поиск и классификация потенциальных клиентов; информация о них передается затем полевым сотрудникам сбыта для дальнейшей работы. Для упрощения поиска новых потенциальных клиентов во всех рекламных материалах фирмы, на ее продукции и упаковке указывается бесплатный телефонный номер call-центра. Позвонив туда, клиент может получить подробную информацию о предлагаемых компанией товарах или услугах.
• Быстрое реагирование на проблемы клиентов (одна из форм обслуживания — «горячая линия», по которой клиенты могут позвонить при возникновении трудностей).
• Организация повторных покупок клиентами компании, когда экономически нецелесообразен личный визит представителя сбыта — например, мелкие, приносящие слишком маленькую прибыль и/или далеко расположенные компании.
• Быстрое и своевременное информирование клиентов о важных новостях и изменениях в программе сбыта (например, о появлении новой или давно ожидаемой продукции), о специальных программах стимулирования сбыта или об изменении условий работы.

Телемаркетинг широко распространился, потому что, во-первых, он удобен для обеих сторон, во-вторых, повышает эффективность работы продавцов. С точки зрения клиентов, из-за централизации закупочной деятельности и избыточного предложения товаров и потенциальных поставщиков стоимость рабочего времени агента по закупкам увеличивается. Поэтому в целях экономии обращение по телефону предпочтительнее, особенно когда речь идет о решении рутинных вопросов, например о размещении повторных заказов, информировании о специальных программах продажи, предоставлении скидок и пр. Телефонный звонок отнимает значительно меньше времени, чем личный визит.

С точки зрения компании-продавца, сочетание деятельности «своих» сотрудников и внешних торговых агентов с хорошо продуманным комплексом других мероприятий наподобие целевой рекламы, почтовых рассылок, «горячих линий» для потребителей и активного веб-сайта повышают эффективность работы торгового персонала в целом. Комбинация телемаркетинга с другими мерами по продвижению позволяют существенно снизить затраты на рутинные операции сбыта и сконцентрировать усилия более дорогостоящих продавцов-аутсорсеров на деятельности, обеспечивающей максимальную отдачу в долгосрочной перспективе (например, на поиске новых и обслуживании крупных существующих клиентов).

Благодаря своей эффективности телемаркетинг особенно полезен, когда корпоративная политика взаимодействия с клиентами предусматривает распределение труда торгового персонала по разным категориям клиентов в зависимости от величины и покупательского потенциала последних. Так, ранее некоторые компании не одобряли работу своих продавцов с мелкими клиентами, поскольку покупательский потенциал последних не только не приносил существенной прибыли, но даже и не покрывал затраты на коммерческий визит. Сегодняшнее развитие коммуникационных каналов дает возможность торговому персоналу работать с такими клиентами непосредственно из офиса при намного меньших затратах, что позволяет компании охватывать и сегмент мелких покупателей.

Вместе с тем нужно учесть, что создание двух и более специализированных групп в структуре сбыта (например, в случае использования собственного персонала и сторонних агентов) ставят перед руководством дополнительные задачи. Разные функции требуют разработки разной политики и разных планов мероприятий для каждой группы. Чтобы с максимальной отдачей использовать возможности телемаркетинга, необходимо разработать типовые сценарии для сотрудников, общающимися с клиентами по телефону и в онлайне. Торговые представители на местах могут пользоваться большей свободой действий и адаптировать свои презентации к потребностям конкретных клиентов. Другими словами, комбинированный подход требует предварительной подготовки соответствующих программ обучения и оплаты труда разных групп сотрудников.

Организация продажи ключевым клиентам

Независимо от общей структуры деятельности торгового персонала, многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых клиентов. Торговый представитель, отвечающий за обслуживание ключевых клиентов, должен быть не просто продавцом, а менеджером. Это означает, что он должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность современных товаров, отраслевая концентрация и тенденции к централизации закупок приводят к тому, что коммерческий успех как на промышленном, так и на потребительском рынках обеспечиваются сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся общемировом рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компании стремятся устанавливать и поддерживать прочные отношения лишь с немногими поставщиками.

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания.

Часто подобный подход предусматривает:

• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.

Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.

Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

Группа по работе с ключевыми клиентами

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Командные продажи

В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т.е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса — например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.

Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда — возглавляющий ее менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) — часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра — тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов.

Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.

Многоуровневая продажа

Многоуровневая продажа — разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.

Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом.

Маркетинговые альянсы

В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.

Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты — с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний — членов альянса.

Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т.д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.

Альянсы в логистике

Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, — образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.

Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.

Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Вертикальная структура организации сбыта

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта.

Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры:

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т.е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия — всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации:

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
◦ перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
◦ существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
◦ у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта — профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Служебные обязанности менеджера по продажам

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией политики компании, многие менеджеры по продажам — особенно на местах или на региональном уровне — продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Функции, связанные со сбытом

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви — обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.

Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов — не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других — как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.

На практике, если быстрая обработка и доставка заказов критически важны для компании, их целесообразнее доверить менеджерам по продажам. В одних компаниях службы ремонта и техобслуживания находятся в ведении отдела продаж, в других — подчинены производственному подразделению. Первый вариант удобнее, когда при продаже товара предлагается возможность его усовершенствования или доработки для лучшего удовлетворения нужд клиента. Отделы продаж идут на это, если перед ними ставится задача по привлечению и удержанию потенциальных клиентов.

Если рассмотренные дополнительные функции не входят в число непосредственных обязанностей отдела продаж, командная продажа позволяет эффективно координировать их. Особенно это касается обслуживания крупных клиентов, потому что в этом случае затраты, связанные с использованием такого подхода, вполне оправданы. Поэтому хотя менеджер, отвечающий за работу с определенными клиентами, формально не имеет права контролировать представителей других подразделений компании, входящих в состав команды, он должен организовать работу так, чтобы все члены команды продаж работали с максимальной эффективностью.

Новые технологии и их влияние на деятельность отдела продаж

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компаниям удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

Роль специалистов главного офиса и аутсорсинг

Во многих крупных компаниях некоторые сотрудники отдела продаж выполняют в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Вместе с этим нужно отметить, что наличие в структуре сбыта должностей специалистов головного офиса оправдано только в том случае, если деятельность компании предполагает их эффективное использование. Однако все чаще даже самые крупные компании сомневаются в целесообразности такой кадровой политики. Все больше компаний обращаются к аутсорсингу. Виды деятельности, которые не входят в ключевые компетенции организации (т.е. не требуют специальных активов для совершения операций), могут эффективно выполняться внешними (сторонними) специалистами на контрактной основе.

Организационная структура отдела продаж. Петров К.Н. Глава из книги «Управление отделом продаж». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Школа» для взрослых, или Организация учебного центра.

В любой компании происходит обучение сотрудников. Напомним, что обучение на предприятии может быть неорганизованным (когда сотрудники сами приобретают нужные им навыки) и организованным (когда процесс повышения квалификации контролируется руководством компании).

Сегодня мы остановимся на втором виде обучения.

Форм и методов организованного корпоративного обучения достаточно много. Одним из них является учебный центр. В ряде компаний учебные центры входят в структуру департаментов управления персоналом, в других являются частью производственных или продающих подразделений, в-третьих — существуют как самостоятельные подразделения.

Некоторые компании организуют учебные центры для постоянного повышения квалификации своих работников в рамках подготовки кадрового резерва.

Чем привлекательна подготовка персонала в корпоративном учебном центре? Во-первых, деятельность сотрудников становится более стандартизованной и согласованной: все обучаются по одним и тем же учебным программам, у одних и тех же преподавателей, получают одни и те же знания, умения и навыки. Поэтому руководители подразделений знают, что можно требовать от своих подчиненных, как можно контролировать их работу. Другими словами, работа сотрудников и ее результат становятся предсказуемыми. То же наставничество как форма обучения по сравнению с подготовкой в учебном центре имеет существенный минус: наставники занимаются стажировкой лишь время от времени, поэтому не всегда имеют соответствующий педагогический опыт и далеко не всегда следуют программе стажировки.

Во-вторых, корпоративные учебные центры часто являются центрами инноваций.

“Пример 1. В розничной сети супермаркетов на базе учебного центра постоянно проводятся исследования в области повышения качества обслуживания. Разрабатываются алгоритмы поведения сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях, методики контроля за действиями работников и т. д.

Пример 2. На одном из предприятий в сфере металлообработки усовершенствование технологий происходит именно в учебном цехе, где и совершается «обкатка» и апробирование новых методов работы силами преподавателей и учащихся на учебном оборудовании.”

Однако при всех плюсах создание учебного центра целесообразно в том случае, когда приходится обучать большое количество персонала (например, при приеме на работу).

“Пример 3. Крупная розничная сеть по продаже сотовых телефонов и аксессуаров проводит постоянное обучение для новых сотрудников — продавцов-консультантов. В программу входит освоение технологии продаж, стандартов обслуживания, информация о продукции. Обучение происходит на базе региональных учебных центров.”

Организация собственного учебного центра в этом случае оправдана, поскольку сеть постоянно расширяется и позиция продавца-консультанта всегда открыта.

Педагогика для взрослых

Обучение взрослых людей отличается от обучения детей и подростков. У ребенка есть собственная мотивация к обучению «от природы». Им все интересно. И это необходимо учитывать при создании корпоративного учебного центра, разработке программ и подготовке преподавателей.

Чем же отличается обучение детей от «школы» для взрослых?

1. Взрослые люди имеют определенный профессиональный и жизненный опыт и чаще всего рассматривают обучение новым навыкам сквозь призму этого опыта. Другими словами, взрослые уже имеют определенную базу навыков и это нужно учитывать при построении процесса обучения.

“Пример 4. В крупной торговой компании проводят подготовку операторов на базе учебного центра. В программу входит обучение новых сотрудников навыкам работы на компьютере, правильному произношению, регламентам обслуживания. Преподаватель Алина К., приступая к обучению новой группы, всегда беседует с каждым человеком, выясняя, насколько хорошо тот может общаться, устанавливать контакт по телефону, работать на ПК и т. д. Это позволяет Алине корректировать программу обучения в зависимости от уровня осведомленности обучающихся.”

2. В отличие от детей, взрослые люди предпочитают, чтобы знания и навыки, приобретаемые ими, можно было применять на практике. Подростки могут тратить массу времени, изучая биографии рок-певцов или осваивая игру на каком-нибудь оригинальном музыкальном инструменте, то есть заниматься вещами, которые не приносят никакой выгоды. Взрослым намного труднее учиться, потому что они должны видеть, как полученные знания могут быть им полезны. Они просто не могут тратить время и силы на изучение ненужного, на их взгляд, материала.

“Пример 5. Руководство оптовой торговой компании решило пригласить бизнес-тренера Алексея Л. на постоянную работу в качестве преподавателя. Предполагалось, что Алексей будет проводить периодическое обучение торговых представителей, консультантов и менеджеров по продажам технологиям работы с клиентом и техникам прямых продаж.
После начала серии тренингов и семинаров сотрудники перестали приходить на учебу, несмотря на то, что руководство обязало их посещать занятия. Впоследствии выяснилось, Алексей Л. вел свои семинары слишком «научно», в теоретическом ключе, а обучающиеся с трудом понимали, как эти знания можно применять «на поле боя».”

Таким образом, обучение сотрудников должно базироваться на большом количестве практического материала.

3. Обучающиеся сотрудники должны иметь возможность самостоятельно оценивать собственные успехи и неудачи в обучении.

“Пример 6. В учебном центре сети розничных магазинов используются так называемые «листки самоконтроля». Каждый работник, повышающий свою квалификацию, сам оценивает свой уровень знаний и навыков, отвечая на вопросы профессионального теста. Такая практика периодической самооценки позволяет создать у сотрудников оптимальный уровень мотивации к обучению. После подобных проверок многие обучающиеся начинают более активно спрашивать интересующую информацию у преподавателей.

Пример 7. Николай С., преподаватель учебного отдела коммерческого банка, обучая операционистов, засекает с помощью секундомера время выполнения каждой операции обучающимися сотрудниками (составление отчетов, выписка документов). Контроль ведется каждый день во время двухнедельного цикла обучения. Результаты заносятся на таблицу, которая висит в учебном помещении, и каждый работник может посмотреть, насколько хорошо он продвигается в освоении навыков.”

4. Взрослые люди имеют более сложную структуру мотивации к обучению. Дети могут учиться ради похвалы из уст родителей или, наоборот, опасаясь наказания. Зрелый человек желает, получив новые знания, повысить уровень дохода своей семьи, получить возможность карьерного роста, самореализации, уверенности в завтрашнем дне.

Выбираем преподавателей

Кому же можно поручить обучение сотрудников? Ниже мы рассмотрим различные варианты. А какой из них выбрать — решать только вам.

Некоторые организации предпочитают, чтобы в штате корпоративного учебного центра работали их же сотрудники, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что «выходцы» из родного предприятия знают специфику не только бизнес-процессов, но и корпоративной культуры. К тому же преподавателей выбирают из наиболее успешных работников, пользующихся у остального персонала авторитетом.

“Пример 8. В производственно-торговой компании отбор и назначение преподавателей происходит следующим образом. Во время ежегодных аттестаций выявляются наиболее квалифицированные сотрудники, обладающие хорошими коммуникативными навыками (специалисты сферы производства, продаж, работники бухгалтерии и т. д.). Этим работникам делается предложение дополнительно работать в учебном центре компании. При этом они вправе преподавать либо в свободное от работы время (после рабочего дня), либо, по согласованию с руководителями подразделений, преподавателям корректируется их рабочий график.”

Другие фирмы — за постоянных преподавателей. На наш взгляд, это более удобный вариант, потому что сотруднику не приходится «разрываться» между основной работой и преподавательской деятельностью. Кроме того, штатный преподаватель имеет больше времени для подготовки к занятиям и может заниматься методической работой — составлять программы, разрабатывать методические средства.

Отметим, что инструктор должен уметь выполнить работу на самом высоком уровне и результат его труда должен быть эталоном для учеников. Конечно, довольно сложно быть асом в своей специальности (это и не нужно), занимаясь длительное время преподаванием, но преподавателю необходимо показывать по крайней мере высокий уровень компетентности. Это первое необходимое условие отбора для специалиста по обучению.

“Пример 9. Среди ведущих бизнес-семинаров порой встречаются преподаватели, способные долго и красноречиво говорить о необходимости производственного и финансового планирования, обучающие навыкам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но нередко эти бизнес-тренеры своим поведением демонстрируют полное несоблюдение собственных же правил — опаздывают на деловые встречи, неуверенно держатся перед аудиторией, забывают свои же обещания и т. д. Такое поведение преподавателя недопустимо. Кто будет всерьез воспринимать слова человека, который, краснея и заикаясь, обучает приемам «уверенного и спокойного поведения на деловых переговорах»?”

Кандидат на позицию преподавателя должен владеть навыками обучения именно взрослых людей. Это второе необходимое требование. Если сотрудник не имеет специальной подготовки в области преподавания, не стоит рассчитывать на то, что он сможет эффективно преподавать, каким бы высококвалифицированным специалистом в своей профессиональной сфере он не был. Для эффективного обучения необходимо знать закономерности приобретения умений и навыков. Многие люди по ошибке считают, что учить очень легко, в связи с этим труд преподавателя в нашей стране далеко не в почете. Однако умение обучать других людей требует от обучающего определенной квалификации и знаний.

“Пример 10. Среди водителей-инструкторов, обучающих вождению на автомобиле, существует довольно высокая текучесть кадров. Несмотря на хорошие навыки управления машиной, инструкторы не всегда могут грамотно передать нужную информацию и помочь выработать навыки у своих учеников. В результате они испытывают нервный стресс, могут сорваться, накричать и, в конце концов, многие разочаровываются в своей работе.”

Если сотрудник не имеет навыков преподавания, тренерской работы, но при этом имеет высокую мотивацию к преподаванию, то его, конечно, можно научить профессии преподавателя. Однако важно определить, что у сотрудника действительно есть мотивация к преподавательской работе, а не желание возвыситься таким образом над своими коллегами или пользоваться какими-либо дополнительными льготами.

Лучше всего, когда в организации уже работает профессиональный бизнес-тренер, который может «сделать» из сотрудника квалифицированного преподавателя. Если же этого нет, то сотрудника можно отправить учиться на курсы по подготовке бизнес-тренеров. Компаний, проводящих такого рода обучение, довольно много.

Важно, чтобы по окончании семинаров преподаватель мог:

• строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения взрослых людей,
• уверенно выступать перед аудиторией,
• самостоятельно разрабатывать программы обучения,
• управлять поведением отдельных участников учебной группы,
• самостоятельно разрабатывать методические средства обучения.

Что касается оплаты труда преподавателя, то она должна быть «завязана» на количество часов, которое тратит преподаватель на процесс обучения. По нашему мнению, это оптимальный вариант оплаты труда. Увеличение заработной платы происходит с увеличением нагрузки.

Оценка качества работы и мотивация преподавателей

Когда учебный процесс налажен и преподаватели приступили к своим обязанностям, необходимо отслеживать эффективность их работы, поощрять успехи и обнаруживать недостатки их работы.

Что является показателем успешной работы преподавателя (инструктора)?

“Пример 11. Качество работы Сергея Ф., тренера компании по продаже сотовых телефонов, руководство определяет следующим образом: если в салонах, где работают «ученики», повышается объем продаж, значит, эффективность преподавания высока.”

Подход к оценке обучения, описанный в предыдущем примере, неправильный. На объем выручки влияет слишком много «неучебных» факторов — ценовая политика фирмы, качество рекламы, колебания рынка. Привязывать качество обучения к росту доходов или прибыли некорректно, потому что преподаватель объективно может «вкладывать душу» в свою работу, но при этом быть несправедливо оцененным на основе якобы «объективных» показателей. Компания, оценивающая работу сотрудника только на основании показателей прибыли, потому что ее можно легко посчитать, уподобляется человеку, ищущему потерянную вещь под светом фонаря, потому что так удобнее искать.

“Пример 12. В некоторых компаниях качество обучения измеряют таким образом. После окончания курса обучения служба управления персоналом проводит аттестацию, во время которой оцениваются достижения сотрудников, прошедших обучение, их поведение на работе, количество и качество выполненных проектов и т. д. Если результаты аттестации в целом положительные, то подготовка персонала считается успешной.”

Подход, описанный в Примере 12, также неудачный. Преподаватель отвечает лишь за усвоенные учеником навыки и знания, но не может гарантировать их сохранность длительное время. Многое зависит от того, какие задания получает сотрудник, имеет ли он возможность «освежать» свои знания. Кроме того, человек может что-то знать и уметь, но не хотеть этого выполнять.

“Пример 13. В супермаркете были разработаны стандарты обслуживания клиентов для всех категорий сотрудников: как здороваться, как разговаривать с покупателем, как прощаться и т. д. После разработки стандартов руководство поручило Оксане М., менеджеру по повышению квалификации, обучить всех сотрудников новым правилам. Были сформированы учебные группы, и Оксана провела серию семинаров и тренингов.
После окончания обучения была организована акция Mistery Shopping, во время которой оценивалось качество исполнения стандартов обслуживания. Результаты проверок оказались неутешительными: регламенты обслуживания не соблюдал ни один сотрудник. Руководство сделало вывод, что обучение было некачественным, и обвинило в этом тренера. Оксана М. предложила устроить экзамен для сотрудников и проверить их знания стандартов обслуживания. Оказалось, что почти все владеют технологией работы с клиентом и знают новые правила работы.
Проанализировав ситуацию, руководство пришло к выводу, что сотрудники не выполняли стандартов обслуживания, потому что это нововведение не было подкреплено мотивационно. Сотрудники просто не знали, что с ними будет, если они откажутся выполнять регламенты, — снижение премии, увольнение, устное порицание или что-то еще. Второй причиной была ошибка непосредственных руководителей сотрудников (заведующих торговыми отделами, секторами), которые попросту не требовали от своих подчиненных неукоснительного соблюдения стандартов качественного обслуживания.”

Итак, что же является показателем качества работы преподавателя? Разумеется, это объем знаний и навыков обученных сотрудников, но измеренный непосредственно после курса обучения. А вот на то, как применяются полученные навыки и насколько хорошо может сотрудник удержать их в голове, преподаватель влиять уже не может. Лучшей формой контроля в этом случае является экзамен. А требования к знаниям и навыкам должны отражаться в программе обучения.

Составляем программу обучения

Для чего нужны программы обучения?

• Во-первых, для того, чтобы процесс обучения не зависел от обучающего персонала. При отсутствии стандарта обучения преподаватели могут по-разному расставлять акценты и субъективно оценивать знания учащихся. Кроме того, нередки случаи, когда из-за увольнения преподавателя останавливается работа всего учебного центра, потому что кроме этого человека никто не может учить.
• Во-вторых, учебная программа — это образовательный стандарт организации, содержащий в том числе и перечень требований к уровню знаний, умений и навыков учащихся.
• В-третьих, учебная программа — это набор готовых инструкций для преподавателя учебного центра.

Содержание программы обучения может быть разным, единого стандарта для ее составления, как в системе образования, конечно, нет. У каждой организации свои требования к сотрудникам, а значит, и структура обучения будет отличаться.

Исходя из практики, можно порекомендовать, чтобы в программе были следующие разделы:

1. Требования к знаниям, умениям и навыкам (то есть то, что должны знать сотрудники, пройдя курс обучения).

“Пример 14. Для небольшого корпоративного курса подготовки продавцов-консультантов требования можно сформулировать так:
«По окончании курса обучения сотрудник должен знать: «Закон о защите прав потребителей», основные правила поведения в торговом зале, правила расстановки товара, технологию обслуживания клиента. Он должен уметь самостоятельно рассказать клиенту о свойствах товара, установить контакт с клиентом, представить товар, работать с возражениями клиента».”

2. План обучения (перечень тем и содержательных блоков).

“Пример 15. План обучения продавцов магазина может выглядеть так:

1. История компании.
2. Торговый зал.
3. Витрины.
4. Правила расстановки товара.
5. Расположение рекламных материалов.
6. Правила поведения сотрудника при общении с клиентом.
7. Приветствие клиента.
8. Выявление потребностей клиента.
9. Представление товара.
10. Закон о защите прав потребителей.
11.…”

3. Содержательный план (подробное описание каждой темы, включая лекции, методические средства, инструкции выполнения учебных упражнений).

4. Планы занятий (планы каждого занятия).

* * *
Корпоративный учебный центр — одна из наиболее прогрессивных форм подготовки персонала. Но при этом важно помнить, что методы, средства обучения и качество работы преподавателей должны постоянно улучшаться, оперативно реагируя на изменения во внешней среде. Программы подготовки персонала должны работать на завтрашний день, снабжая сотрудников необходимой информацией и навыками с запасом на будущее. Только в этом случае деятельность корпоративного учебного центра будет эффективной.

«Школа» для взрослых, или Организация учебного центра. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять вузов России смогут проводить в 2013 году дополнительные экзамены.

Пять российских университетов получили право проводить в следующем году дополнительные вступительные испытания профильной направленности, помимо единого государственного экзамена (ЕГЭ). Соответствующее распоряжение подписал председатель правительства РФ Дмитрий Медведев.

Перечень вузов, имеющих право проводить дополнительные профильные вступительные испытания, опубликован на официальном сайте правительства.

В соответствии с текстом документа, право на дополнительный вступительный экзамен получили следующие высшие учебные заведения:

- Московская государственная юридическая академия им. О.Е.Кутафина,

- Московский государственный лингвистический университет,

- Московский педагогический государственный университет,

- Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики",

- Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н.А.Добролюбова.

Как передает РИА Новости, ежегодно правительство утверждает перечень высших учебных заведений, имеющих право на проведение одного дополнительного экзамена. Подать заявку могут те вузы, в которых на бюджетное место претендуют два и более выпускников, имеющих результат ЕГЭ по профильному предмету выше 80 баллов.

Также проводить собственные вступительные испытания могут Московский и Санкт-Петербургский государственные университеты. Эти вузы имеют особый статус и сами решают, кого и как экзаменовать.

Пять вузов России смогут проводить в 2013 году дополнительные экзамены. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управляют талантами в США?

Половина американских организаций называет управление талантами основным приоритетом. Об этом свидетельствуют данные исследования Right Management, занимающейся карьерным консультированием в рамках ManpowerGroup. В рамках исследования были опрошены представители 537 компаний в США.

Выяснилось, что для 49% организаций управление талантами является одним из основных приоритетов. Еще для 13% организаций - это второстепенный приоритет. Одновременно 38% компаний заявили, что управлением талантами вообще не входит в спектр их приоритетов.

По словам Оуэна Дж. Салливана, управляющего Right Management CEO и президента ManpowerGroup Specialty Brands, стратегия управления талантами включает, помимо прочего, рекрутинг, оценку, тренинги и развитие, удержание и программы лидерства, причем каждый из этих аспектов должен быть тесно связан с бизнес-целями организации. "Топ-менеджмент, конечно, принимает каждый элемент из этого списка как стоящую цель, но может не увидеть, как все это должно быть связано вместе, формируя единую стратегию", -отметил он. Респондентов также попросили назвать ключевые элементы их стратегии управления талантами, если таковая имеется.

Следующие ответы оказались наиболее популярными:

• Развитие лидерства (например, коучинг, развитие сотрудников с высоким потенциалом, управление преемственностью, управление производительностью, мультикультурные компетенции).
• Приобретение талантов (например, найм, определение источников найм, отбор и онбоардинг).
• Вовлеченность сотрудников (например, стратегии вовлеченности и удержания, здравоохранение, оптимизация производительности).
• Индивидуальное и командное развитие (например, моделирование компетенций, организационная, командная и индивидуальная оценка).
• Организационная эффективность (например, внедрение стратегии развития, сопоставление персонала реальным задачам, управление изменениями).
• Аутплейсмент и изменения позиций (например, поддержка при изменениях в карьере, карьерное управление и развитие).

"Развитие лидерства, кажется, центральный элемент общих представлений о стратегии управления талантами, - отметил Салливан. - Очевидно, это ключевой момент для большинства организаций, по которому они ощущают необходимость действий. Большинство также, кажется, соглашаются по целям - чтобы удержать высокоэффективные таланты, чтобы обеспечить лидерство в будущем и чтобы планировать и управлять преемственностью".

Как управляют талантами в США? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→