Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда генеральный становится отставным.

Любая частная компания развивается циклически, проходит разные этапы. Соответственно, на каждом из этих этапов компании нужны разные люди, в том числе и на уровне руководства. Если компания находится на «перепутье», и для собственника становится очевидным, что надо делать следующий шаг вперед – то пора менять генерального директора (или, если собственник сам является таковым – обновлять подчиненный исполнительный состав). В сегодняшней статье мы попробуем рассмотреть корреляцию между этапами развития компании и типами CEO.

На начальном этапе развития компании на первые роли выходит энтузиазм. Первым лицом фирмы должен выступать человек, являющийся, во-первых, реальным лидером, во-вторых – в хорошем смысле этого слова трудоголиком. Потому что энтузиазм предполагает желание и способность человека делать больше, чем требуется по контракту или «в нормальных условиях». Иначе компания попросту не сможет набрать нужную ей «космическую скорость». Но, как только эта самая скорость набирается, и «аппарат» выводится на орбиту – возникает необходимость посадить за его штурвал человека, способного управлять им спокойно, размеренно – главное, чтобы не сдернуть корабль с траектории полета. Энтузиасту будет очень сложно адаптироваться к такому сценарию – мысленно он будет представлять свой корабль где-то на «третьей планете», и всячески имитировать именно полет, переставая в иной раз отдавать себе отчет в том, что возможности корабля ограничены. Такой человек вполне может внезапно «слететь с катушек» и действительно запустить свой скромненький «Союз» в направлении Марса – авось, долетит! Хотя охлади ты свою голову буквально на 1 градус – и поймешь, что машинка неминуемо затеряется где-то на уровне пояса астероидов... Но энтузиаст не то, чтобы готов охладить голову на градус – у него градусника-то нет! Таким образом, капитана корабля по факту выхода судна на орбиту надо менять. Компании становится нужен новый руководитель. Кто же приходит «энтузиасту» на замену?

Когда стремительный «взлет» компании переходит в условный крейсерский ход, то на смену директору-энтузиасту приходит, как правило, типичный крохобор. Он смотрит на расходы, отжимает излишки, закручивает финансовые гайки – в общем, экономит. Механизм замены прежнего CEO может выражаться в трех сценариях. Первый и самый распространенный – собственники и акционеры принимают мудрое решение и заменяют человека. Второй вариант – его банально подсидели снизу (например, это сделал финансовый директор – уж крохоборчивее, чем он, в компании трудно найти человека). Третий вариант (встречаемый наиболее редко) – директор сам осознал, что больше не вписывается в наступившие условия, и попросил замену, выражаясь футбольным языком.

В некоторых случаях происходит «регресс» - случился кризис, и компания едва держится на «орбите». В этом случае снова нужен космический ас-энтузиаст, который спасет фирму и стабилизирует траекторию ее полета. Либо, она ответвила от себя новую структуру – таки, отправила модуль на Марс – немедленно вызывается тот самый суперпилот, пусть хоть дважды к тому моменту съехавший с катушек – он нужен.

Собственнику очень важно не ошибиться в выборе нового «капитана». Поскольку, в рамках отмеченной дихотомии существует великое множество подтипов менеджеров, каждый из которых может иметь весьма ограниченное соответствие ожиданиям собственника. Есть, например, менеджеры-паразиты. Они как осиновое полено – сами не горят, но полностью забирают жар. Его посадили управлять кораблем – а он оказался космическим туристом – только и делает, что смотрит в иллюминатор и любуется звездным небом. Есть менеджеры-приспособленцы. Они организуют бизнес процессы так, чтобы они одновременно и шли, одновременно – не приводили к развитию компании. Сидят, как муха на возу. Его посадили в корабль, чтобы тот ставил опыты по выращиванию помидоров в невесомости – а он, вместо того, чтобы плодоножки космической водой поливать – сначала семена «нечаянно» рассыпит, чтобы потом их по одному собрать, никуда не торопясь, затем поставит и без того годную воду для полива «на всякий случай» отстояться (в космосе!), затем произведет замеры уровня освещения, «чтобы помидорам было светло» - и может быть, под конец космического путешествия, удосужится-таки засеять помидорную клумбу! Справедливости ради, есть очень мало бизнесов, в которых «приспособленцы» бы чувствовали себя столь комфортно. Это, в основном, касается государственных и государствозависящих структур, куда люди попадают по блату.

Кого чаще заказывают мне эйчары? В последнее время, надо сказать, тенденция идет в пользу энтузиастов. Как минимум, косвенно это подтверждает тот факт, что российский бизнес не стоит на месте. Приспособленцев и паразитов – дефицита нет. Есть дефицит квалифицированных энтузиастов. Бывает так, что компания, вроде бы и чувствует, что надо что-то делать, нужны некие перемены – но какие –разобраться не может. Это, как минимум, косвенно – говорит о недостаточной зрелости российского бизнеса. Поэтому, консалтинг как никогда важен – но это совсем другая история.

Когда генеральный становится отставным. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Осторожно, невыспавшийся босс!

Каждый второй начальник говорит, что из-за недосыпания становится легко раздражаемым и нередко кричит на подчиненных. К такому выводу пришли исследователи из британской социологической службы Mori. Кроме того, каждый пятый управленец признался, что нездоровый сон увеличивает вероятность принятия ошибочных решений.

В числе 1006 респондентов были мужчины и женщины в возрасте от 35 до 44 лет, занимающие руководящие посты. 48% из них сказали, что спят недостаточно, при том что в целом по Великобритании этот показатель в среднем равен 39%.

Чарльз Лидбитер – автор исследования – утверждает, что даже небольшая потеря сна способна оказать очень существенное влияние на людей, жизнь которых и без того перенасыщена стрессами.

Авторы доклада полагают, что вскоре в Британии появится настоящая прослойка постоянно недосыпающих людей и одновременно увеличится феномен «рабочей дремы». В связи с этим, говорят специалисты, работодатели должны очень ответственно отнестись к тому, чтобы их сотрудники имели возможность от души выспаться.

Осторожно, невыспавшийся босс! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ищем себе «правую руку». Личный помощник-заместитель.

Каждому руководителю хоть раз да приходила мысль: что если бы я мог себя клонировать?

И он действительно принимается себя клонировать — обучая личного помощника практически всему, что умеет сам. Понятно, для того, чтобы клонирование свершилось, материал должен быть подходящим, человек должен соответствовать интеллектуальному, профессиональному и личностному уровню развития руководителя. Основной же, однако, критерий для такого личного помощника — это отсутствие стремления занять ваше место или позицию. Как найти личного помощника? И сколько стоит это удовольствие?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Ищем себе «правую руку». Личный помощник-заместитель. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Усталость от принятия решений.

Перед комиссией по условно-досрочному освобождению предстали 3 мужчин, отбывающих наказание в тюрьмах. Все они уже отбыли более 2/3 своих сроков, однако комиссия освободила лишь одного из них. Угадайте, кого?

- Дело № 1 слушалось в 8:50
- Дело № 2 слушалось в 15:10
- Дело № 3 слушалось в 16:25

В решениях комиссии наблюдалась определённая закономерность, но она не имела никакого отношения ни к самим преступлениям, ни к приговорам этих мужчин. Всё дело было во времени дня, как выяснили учёные, проанализировав более тысячи решений, вынесенных в течение года. Заслушав апелляции заключённых и посоветовавшись с членами комиссии, судьи принимали положительное решение приблизительно в каждом третьем случае, но с течением дня вероятность условно-досрочного освобождения менялась. Положительное решение принималось в 70% случаев по делам, которые слушались утром, и в 10% случаев по делам, которые слушались во второй половине дня.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Усталость от принятия решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Роли, без которых нам не жить.

Что отличает команду от группы людей? Единая цель. А помогает ей достичь ее грамотное разделение ролей. В спортивной команде есть защитники, полузащитники и нападающие. А в деловой? Какие роли можно выделить в команде менеджеров? И как их правильно распределить?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

О вреде микроменеджмента.

Лидер понимает, когда нужно вести за собой, а когда лучше предоставить команде свободу действий.

Вы — часть команды, и готовность позволить людям действовать самостоятельно может оказаться одной из самых сложных ваших задач. Если вы поручили дело компетентному сотруднику или группе и дали им полномочия для его выполнения, то вам остается только принять результаты, конечно, если они не противоречат общей цели команды. Сопротивляйтесь желанию контролировать все на свете и будьте открытыми для новых идей, которые приближают вас к общей цели, даже если сначала вы не думали, что проблема решается именно так. Доверяйте опыту своих сотрудников и их творческому мышлению.

Делегируя полномочия подчиненным, вы только выиграете от того, что люди по-разному воспринимают ситуацию, действуют и достигают целей. Это также поможет вам лучше узнать членов вашей команды. Если вы будете постоянно «стоять над душой» у сотрудников, то в конце концов не только лишите их мотивации и подорвете моральный дух, но и увеличите собственный объем работы. Успешный руководитель создает такие условия, при которых его подчиненные самостоятельно выполняют свою работу, и поэтому он имеет возможность сосредоточиться на стратегических задачах. Это единственный метод эффективного использования имеющихся у вас ресурсов.

Задача руководителя состоит в том, чтобы наладить процессы самообучения в организации таким образом, чтобы люди могли самостоятельно справляться с возникшими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для многих опытных управленцев это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении.

Есть немало примеров тому, как благодаря умелому руководству организация преодолевала различные трудности и опережала конкурентов, определяя тенденции развития целой отрасли, но потом внезапно теряла преимущество после смены руководителя. Много ли организаций может решать вопросы уровня оперативного управления без непрерывного и непосредственного участия топ-менеджера?

Один из самых опасных стилей руководства — микроменеджмент. Микроменеджер — это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных.

В военных училищах и учебных подразделениях по подготовке сержантского состава часто учат делать то, что приказали, когда приказали и ничего кроме того, что приказали. Это очень эффективно, если вам приходится командовать массой людей, контролировать и направлять их. Но, если вы будете обращаться с профессионалами подобным образом, то в скором времени обнаружите, что вас окружают раздраженные и нерадивые сотрудники. Ваши надежды на опытный и мотивированный персонал пойдут прахом. Манипуляции и излишний контроль — это очень опасный стиль управления. Не следует злоупотреблять своей властью и заниматься исключительно раздачей указаний. Чтобы эффективно действовать в динамичной ситуации, вы должны быть готовы отклоняться от привычного и комфортного поведения, если это необходимо для выполнения задачи.

Каковы мотивы микроменеджера? Что это — желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?

Научитесь замечать подобную склонность в самих себе и в своих подчиненных, а как только заметили — стремитесь избавиться от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе и своих навыках.

Если ваши сотрудники ошибаются, то это означает, что они пытаются действовать. Если они ошиблись неоднократно, то это говорит о том, что у них достаточно упорства и мотивации, чтобы продолжить борьбу. Это проявление настойчивости, а она вам нужна. Если в вашей команде никто не совершает ошибок, то вы или самый везучий руководитель в мире, или ваши люди так боятся неудач (либо вас), что не хотят рисковать, дабы не навлечь на себя серьезные неприятности. Вам нужны люди, стремящиеся к совершенству, готовые идти на риск, действовать путем проб и ошибок, учиться и двигаться вперед. Конечно, в этом процессе должен быть здравый смысл. Если сотрудник вновь и вновь совершает одну и ту же ошибку, значит, у него есть проблемы с выполнением определенного задания. Однако если подчиненный стремится к успеху, то вполне возможно, что несколько раз он потерпит неудачу. Учитесь на ошибках, корректируйте имеющийся план и продолжайте действовать.

Часто люди не готовы позволить другим развиваться. Стоит окружающим допустить промах, и они, как спасатели, бросаются на помощь. Но, если в ситуации нет угрозы для жизни, это лишь раздражает и деморализует человека, а в итоге — и всю команду. Как ваши подчиненные поймут, каковы последствия их ошибок, личных или профессиональных, если руководитель постоянно держит все под контролем и вмешивается всякий раз, когда возникают малейшие трудности? Члены команды должны отвечать за свои действия, а ваша обязанность — создать условия для их развития. Если сотрудник должен быть наказан за ошибку, дайте ему понять, что, несмотря на это, вы замечаете и цените его старания. Когда члены команды понимают, что у них есть право на ошибку, то они удваивают усилия и становятся внимательнее. Они пойдут на риск, чтобы добиться победы, но, в то же время, будут осмотрительны и осторожны.

Принимайте результат работы, если подчиненный не допустил действительно серьезных ошибок и не создал угрозы несчастного случая. То, что он совершил промах, не свидетельствует о необходимости постоянного контроля. Лучше подумайте, есть ли у сотрудника все инструменты, ресурсы и навыки необходимые для выполнения порученных ему задач. То, каким образом ваш подчиненный справляется со своими ошибками и учится на них, помогает лучше понять его. Люди хотят, чтобы вы ставили перед ними достойные цели и не мешали их достигать.

О вреде микроменеджмента. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональное выгорание руководителей.

Необъяснимое несоответствие: внешне успешный бизнесмен внутренне ощущает, что выгорел весь запас его сил, и ни реальные достижения, ни отдых, ни развлечения не восполняют его, а, наоборот, только усиливают отторжение работы.

Казалось бы, что может вызвать такое бессилие у руководителя компании? Кризис бизнеса, спровоцированный уходом крупных клиентов или нечистоплотными действиями конкурентов. Но как ни парадоксально, подавленность поражает и успешных владельцев динамично развивающихся компаний. Их перестают интересовать собственный бизнес, ежедневные дела и даже разработка будущих проектов.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Профессиональное выгорание руководителей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 способов заработать уважение как лидер.

Вы чувствуете, что ваши сотрудники вас не уважают? Это может происходить потому, что вы не соответствуете одному из этих семи пунктов.

Вы задаетесь вопросом, почему некоторые люди, по своей природе, вызывают уважение, а другие, наоборот, должны его завоевывать, или, того хуже, требовать?

Уважение напрямую зависит от того, как вы относитесь к другим людям. Проявление уважения звучит как основной навык, но, все же, число тех, кто жалуется на его отсутствие на работе, не сокращается.

Неужели родители и учителя не хотят больше нести ответственность за воспитание маленьких граждан, которые могут хорошо играть с другими? Возможно, но, скорее всего, просто изменились культурные нормы. Семьи мечтают иметь более близкие отношения, а школы остаются сосредоточены на результатах тестов, а не на том, как воспитать лидерские качества в маленьких Джонни и Сьюзи.

Но, если вы занимаете руководящую должность, то ваше умение зарабатывать уважение будет влиять на ваше эмоциональное счастье и успех в карьере. Некоторые люди, находящиеся при власти, считают, что они имеют право на уважение только из-за своей позиции или опыта, но подобная тенденция потихоньку исчезает с течением времени. К тому же, в конечном итоге, она может навредить корпоративной культуре.

Вот семь советов, которые помогут вам быть лидером, которые заслуживает уважения, а не просто требует его:

1. Будьте последовательны

Если вы понимаете, что вам не доверяют, то, возможно, это происходит потому, что вы говорите одно, а делаете совсем другое. Люди внимательно следят за вашими словами. Вы не обязаны быть предсказуемым, но вы должны не быть лицемером.

2. Будьте пунктуальны

Ничто так не подрывает моего доверия по отношению к кому-то, как ожидание. Время является наиболее ценным товаром для успешных людей. Опоздание либо игнорирование назначенной встречи свидетельствует о полном неуважении к жизни и потребностям других людей. Следите за своим графиком.

3. Будьте отзывчивы

Сегодня нам доступны слишком много способов общения. В эпоху телефонов, Twitter, Facebook, Messenger, Skype и Facetime многие люди оказываются в затруднительном положении, выбирая способ, как лучше с вами связаться. Некоторые не любят отвечать вовремя, оставляя коллег без нужных решений, или, того хуже, вынуждая их гоняться за вами. Сократите количество каналов для общения, чтобы ваш способ коммуникации выглядел стоящим.

4. Будьте правы в большинстве случаев, но и умейте ошибаться

Ко всему лучше готовится заранее. Но часто бывает так, что из-за нехватки информации, вы можете быть в чем-то неуверенны. Нужно уметь рисковать, но даже если вы и неправы, улыбайтесь и будьте счастливы, что вам удалось узнать что-то новое.

5. Простите себя и других за ошибки

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Настоящие лидеры поощряют эксперименты и создают условия для безопасного провала. Покажите пример, как избавиться от неудач и быстро прийти в норму.

6. Проявляйте уважение к другим, даже если они неправы

Если вы будете нелестно выражаться о людях, которые допускают ошибки, то из-за этого пострадает, прежде всего, ваша репутация. С другой стороны, если вы начнете петь дифирамбы тем, кто преуспевает, то остальным членам коллектива это может не понравиться. Живите так, как за стеклом. Пусть все видят ваше сердце.

7. Помогайте тем, кто стоит за вашей спиной, но не слишком много

Хорошие лидеры помогают другим достичь успеха. Но руководитель, который обращает слишком много внимания на отстающих в ущерб успеху группы, рискует быстро потерять уважение. Знайте, когда нужно поддержать слабых игроков, и когда нужно с ними расстаться, если они явно мешают достижению результата.

Сегодня слишком много людей, занимающие руководящие должности, не учитывают своего влияния на других. Они могут оставаться на своих позициях до тех пор, пока они демонстрируют отличные результаты. В конце концов, ваш личный вклад, как руководителя, не будет зафиксирован документально, но вы можете послужить отличным примером для тех, кто хочет развиваться.

7 способов заработать уважение как лидер. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

То, что делает каждый великий предприниматель.

Видение, стратегии, решения – все это важно. Но не так важно, как это.

Руководители государственных компаний оцениваются с точки зрения их способности увеличивать доходы организации, прибыль и цены на акции. Все остальное – построение корпоративной культуры, продвижения на новые рынки, разработки смелых стратегий – все зависит от вашей точки зрения. Это может быть как двигатель прогресса, так и просто ваше «детище», на котором вы сосредотачиваетесь до тех пор, пока совет директоров остается доволен оценкой компании.

Вы не можете быть великим руководителем, если вы не оказываете положительного влияния на доходы, прибыль и рост стоимости акций.

Владельцы малого бизнеса в этом плане также не получают никаких «скидок». И здесь авторитет руководителя, в конечном счете, определяется его способностью генерировать прибыль, потому что без нее бизнес не может существовать. Все остальное – то, что вы любите и лелеете, дань сообществу и т.д. – само собой.

Вы не можете быть успешным владельцем малого бизнеса, если вы не приносите прибыль.

В конечном счете, каждый великий лидер делает всех людей вокруг лучшими.

Для одного сотрудника – это дополнительное обучение. Для другого – это поощрение. Еще для кого-то – пинок. Кому-то – более высокие ожидания.

Внимательно присмотритесь к каждому, кто работает на вас. Эти люди стали более опытными, чем когда они только присоединились к вашей компании? Более активными? Более коммуникабельными? Лучшими командными игроками? Лучшими лидерами? Лучшими сотрудниками?

Если нет, значит, вы не делаете свою работу.

Великие лидеры развивают каждого сотрудника. Великие руководители делают всех людей вокруг них лучшими.

Они знают, что когда они это делают, то все остальное – прилагается.

То, что делает каждый великий предприниматель. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Организационная структура отдела продаж. Петров К.Н. Глава из книги «Управление отделом продаж».

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Организационная структура отдела продаж. Петров К.Н. Глава из книги «Управление отделом продаж». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→