Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Этикет важно соблюдать даже в корпоративном спортзале.

Соблюдение корпоративного этикета в корпоративном спортзале — вовсе не блажь начальников, а суровая необходимость.

Корпоративный спортзал — такая же неотъемлемая часть офиса, как и прочие офисные помещения. Здесь в полной мере должны соблюдаться корпоративные правила и корпоративный этикет, утверждают эксперты. Но зачастую и сами боссы, и подчиненные об этом забывают, а потом удивляются нелепым ситуациям и казусам.

В 2012 г. топ-менеджер Грег Смит выпустил книгу Why I Left Goldman Sachs: A Wall Street Story («Почему я покинул Goldman Sachs: история с Уолл-стрит»), в которой поведал всю подноготную жизни банка. Описал он и то, что ему неоднократно доводилось наблюдать в корпоративном спортзале компании. Например, как бывший председатель и главный исполнительный директор банка Генри Мэррит «Хэнк» Полсон-младший подвешивал стек с «впечатляющим грузом» на силовой тренажер. Но самая примечательная история — это конечно, рассказ о том, как Ллойд Бланкфейн, который занял место Полсона в 2006 г., «ходил по раздевалке в совершенно обнаженном виде, чтобы хорошо просохнуть после душа». Смит великодушно добавляет:«Многие люди чуть старше меня по возрасту привыкли сушиться после душа именно таким образом».

Понятно, что книга написана человеком, который, уходя из Goldman Sachs, жег все мосты. И все же она затрагивает несколько интересных тем. Как реагировать на коллег в спортзале? И что сказать обнаженному боссу?

Тем, кто первый раз пришел в корпоративный спортзал, стоит напомнить: это публичное место и здесь действуют общие для всех правила этикета. Поэтому не стоит пристально разглядывать коллег или демонстративно вытирать чужой пот с тренажеров. Тем не менее «наивно полагать, что два мира — офис и корпоративный спортзал — существуют раздельно», напоминает Ник Хаммерлинг из компании Pearn Kandola, работающей в сфере бизнес-психологии.

Если говорить о положительной стороне дела, то посещение корпоративного спортзала может помочь карьере, расширив круг ваших знакомств в компании. Кроме того, это хороший способ построить доверительные отношения с коллегами и найти с ними общие интересы. «Спортзал — место, где можно встретить руководство компании и людей из других подразделений. Здесь со всеми можно общаться в неформальном ключе», — говорит она.

«Но не стоит специально подлизываться к боссу. Не надо прятать свои сильные стороны и маленькие победы от начальства. Любой руководитель сразу это почувствует и станет меньше вам доверять», — напоминает Хаммерлинг. В то же время, добавляет она, нужно хорошо изучить поведение начальника в спортзале: если какой-то вид спорта дается ему плохо, не нужно демонстрировать собственные успехи на этом поприще и показывать всем, что вы вне конкуренции.

Но самый большой дискомфорт большинство менеджеров испытывают не в самом зале, а в раздевалке. Поздороваться со всеми, конечно, не проблема. «Гораздо труднее бывает, когда обнаженному боссу неймется с вами поговорить». Если вы чувствуете себя не в своей тарелке, скажите, что не хотите обсуждать при всех проблемы бизнеса. «Говорите о соблюдении конфиденциальности, но не вздумайте как-либо обнаружить свое отношение к наготе босса. Если же раздевалка свободна, просто скажите: «Я зашел только на секунду взять полотенце».

А консультант по этикету Джоди Смит напоминает, что, как бы ни была занятна ваша беседа с боссом в раздевалке, никогда не делитесь подробностями случившегося с коллегами. «То, что происходит в спортзале, должно там и оставаться», — заключает она.

vedomosti.ru/

Этикет важно соблюдать даже в корпоративном спортзале. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Офисных сотрудников раздражает шум и нецензурная лексика.

Профессиональная социальная сеть Viadeo выяснила, что раздражает российских сотрудников. Полученные данные частично подтвердили результаты исследования, проведенного ранее американским изданием Journal of Environmental Psychology.

На сайте Viadeo.ru участникам исследования был задан вопрос: «Что вас раздражает на работе». 56,7% респондентов ответили, что наиболее раздражающим фактором для них является шум. На втором месте – нецензурная лексика (38%); также раздражение вызывают посторонние запахи, дресс-код и совещания.



Помимо этого, популярными вариантами ответов стали: грязь, коллеги и руководство. Были и такие респонденты, которых на работе раздражают: женщины, гомосексуалисты и секс.

Ранее американское издание Journal of Environmental Psychology провело масштабное исследование факторов удовлетворенности сотрудников офисов с открытой планировкой и выяснило, что около 60% опрошенных испытывают дискомфорт, будучи вынужденными слушать разговоры коллег и общаться (по телефону или лично) «при свидетелях». Как следствие, отвлекающий шум и отсутствие приватности снижают эффективность работы и удовлетворенность сотрудников.

Ольга Булыгина, исследователь в области социальной психологии, комментирует: «Повышенный уровень шума в определенных профессиях (как правило, на производстве) относится к факторам, неблагоприятно воздействующим на здоровье человека, и работа в условиях так называемого промышленного (или производственного шума) оплачивается с надбавкой. Шум, присущий офисному помещению, и в частности офису с открытой планировкой, не представляет собой угрозы для слуха человека, но может рассматриваться как опосредованный стрессовый фактор. Искусственно создаваемый фоновый шум, используемый в телекоммуникациях, является комфортным для человека и его отсутствие наоборот может раздражать. В некоторых профессиях во время работы возможно использование наушников с музыкальными записями с целью избавиться от возникающих вокруг шумов, однако следует иметь в виду, что частое их использование портит слух, а некоторые виды музыкальных композиций способны вызывать повышенную сонливость или агрессию. Наиболее легко адаптируются к офисному шуму работники, соблюдающие режим сна и питания».

Опрос проходил на сайте viadeo.ru с 17 по 23 февраля 2014г. В нем приняли участие 1054 человека.

Офисных сотрудников раздражает шум и нецензурная лексика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обед вне рабочего места плохо сказывается на продуктивности.

Многие руководители не одобряют перекусы на рабочем месте, но недавние исследования немецких ученых из Университета Гумбольдта в Берлине показывают, что это наилучший вариант еды для офисных работников.

Сравнительные опыты показали, что работники, обедающие и перекусывающие в одиночестве на рабочем месте, после обеда не снижают своей продуктивности и способны выполнять сложные задачи, требующие концентрации, передает Kedem.

Тем работникам, что обедали в компании друзей в кафе или в столовой и ели те же самые блюда, необходимо время, чтобы вновь войти в рабочий ритм. Их работоспособность восстанавливается лишь через 1-1,5 часа после обеда, а в некоторых случаях они остаются сонными и неспособными к концентрации до конца рабочего дня.

Обед вне рабочего места плохо сказывается на продуктивности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Половина работников спит в офисе.

Результаты исследования рекрутинговой компании «Бигл» на тему «Сон в офисе».

Ученые утверждают, что непродолжительный дневной сон повышает работоспособность и особенно полезен творческим людям для генерации новых идей. Некоторые работодатели прислушиваются к их мнению и создают спальные зоны в офисах, особой популярностью пользуются специальные капсулы для сна. К Международному дню сна, который в этом году отмечают 14 марта, рекрутинговая компания «Бигл» провела опрос работников и узнала их отношение ко сну рабочее время. В исследовании приняли участие около 1000 сотрудников компаний из различных отраслей и разных территорий РФ. Из них 43% женщин и 57% мужчин; 56% респондентов младше 31 года.

Как показало исследование, ровно половина опрошенных хотя бы раз погружалась царство Морфея в течение рабочего дня, причем мужчины позволяют себе это чаще, чем женщины, хотя женщины в течение дня более сонные: 12% из них и 8% мужчин ответили, что почти постоянно хотят спать, 25% женщин и 21% мужчин отмечают, что это происходит обычно после обеда. Интересно, что работники особо не стыдятся этого приятного занятия – 56% опрошенных замечали своих коллег спящими в течение рабочего дня. Но работодатели весьма скептически относятся к такому «впадению в спячку» - специально оборудованные места в офисе имеют лишь 2% опрошенных, но ради того, чтобы эти места у них появились, и работодатель позволил бы полчаса вздремнуть, они готовы на многое. 43% согласны пожертвовать на сон часть обеденного времени, 14% готовы работать на полчаса дольше, 10% - отказаться от перекуров, 3% согласны на пропорциональное уменьшение зарплаты, и меньше всех готовы топ-менеджеры. А 30% в этом не нуждаются и предпочитают все же спать дома, но любопытно, что меньше всего таких людей среди представителей поколения Y. 41% из них готов задержаться в офисе в то время как среди работников старше 25 лет таких не более 16%.

«Посмотрев на результаты опроса, мы видим интересную закономерность – руководители высшего звена реже всего позволяют себе перерыв на сон в течени6е дня и их смело можно назвать самыми бодрыми – 51% опрошенных топ-менеджеров ответили, что они редко бывают сонными, и любопытно, что чем ниже уровень позиции, тем таких ответов все меньше. Возраст также влияет на бодрость в течении дня, и весьма интересно: чем моложе сотрудник, тем чаще он хочет спать и тем больше они позволяют себе вздремнуть», - комментирует результаты опроса директор по PR и маркетингу «Бигл» Анна Простомолотова. В целом, иногда после обед сон наступает на 28% работников, 21% почти постоянно хотят спать после обеда, 13% чувствуют себя сонными постоянно и 38% клонит ко сну только в те дни, когда они не выспались.

Половина работников спит в офисе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить.

Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать.

Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, воодушевление и напор позже спадают — причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и низкая отдача.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 рекомендации по организации офисов с открытыми стенами.

Сегодня речь пойдет о решениях, помогающих минимизировать негативные стороны такой организации рабочего пространства.

Исследование Bentley University, проведенное в 2013 году, которое американский Forbes назвал самым исчерпывающим проектом по изучению отношения к работе так называемого поколения Y (родившихся в 1980 – 90-е годы), показало, что молодые люди скептически относятся к идее работать в традиционных офисах. 60% респондентов заявили, что не хотят работать в офисе на сторонюю частную структуру. Во многом — из-за того, что условия, в которых приходится работать их родителям в больших офисах, не кажутся молодежи привлекательными. Сильнее всего респондентов раздражают типичные офисные пространства, где все сотрудники вынуждены сидеть в одном помещении целый рабочий день.

Возможность поработать в гостиной или укромных местах

Сидение на рабочем стуле в течение полного рабочего дня вредно для здоровья. Исследование, проведенное сотрудниками Университета Сиднея, доказало, что работник, который каждый день сидит на стуле перед компьютером от 8 до 11 часов, рискует преждевременно умереть на 15% больше, чем тот, кто постоянно двигается. Между тем, типичный американский работник проводит на рабочем месте в среднем 7 часов и 56 минут. Это опасно в особенности для людей старше 45 лет. Люди этой возрастной группы обычно проводят на стуле по крайней мере 11 часов в день, и это увеличивает риск их преждевременной смерти на 40%. Примечательно, что регулярные физические упражнения практически никак не влияют на последствия долгого сидения на одном месте.

Чтобы справиться с проблемой, во многих офисах вводят правило: несколько часов в день человек должен проработать стоя. Для этого предусмотрены специальные высокие столы. Это помогает, но желающих работать за компьютером стоя не так много. Хорошая альтернатива — оборудовать специальную гостиную, где сотрудники могут время от времени сидеть за своими ноутбуками и общаться друг с другом в непринужденной атмосфере. Так они хотя бы будут чаще вставать со стула и прогуливаться из одного помещения в другое.

Похожую задачу решает и создание уютных мест для краткосрочного пребывания людей. Каждому нужно иметь право на уединение — хотя бы для того, чтобы иметь возможность основательно подумать на стратегическими вопросами. Или иметь возможность позвонить родным без риска быть услышанным коллегами. Поэтому в каждом офисе желательно иметь небольшую комнату с мягкими диванами, которые будут использоваться сотрудниками для отдыха, приватных бесед и, возможно, медитации.

Офисное кафе

Исследование Университета Мичигана показало, что постоянный шум на рабочем месте, с которым приходится сталкиваться работникам в традиционных офисах, приводит к гипертонии и сердечной аритмии. Кроме того, чрезмерный шум, когда кто-то говорит по мобильному телефону, кто-то печатает стопку бумаг на принтере, а кто-то ругается с коллегами, способен вызывать депрессию, утверждают эксперты.

Тем не менее, довольно большое число творческих людей любят работать в кафе, где есть постоянный, но особый шум заходящих и выходящих людей, удобная мягкая мебель и обслуживающий персонал, подающий кофе. Почему бы не организовать такое рабочее пространство в своем офисе?

Компания New York’s miLES воссоздала в своем офисе атмосферу кафе в полном соответствии с популярной городской кофейней. Поэтому в одной части офиса сотрудники имеют возможность бездельничать и обсуждать друг с другом рабочие моменты, а в другой — сосредоточенно работают над проектами. Экспериментом в компании довольны: говорят, работники стали намного продуктивнее. На похожий эксперимент решились и в Cisco.

Отсутствие традиционных рабочих мест

Во многих американских офисах становится очевиден новый тренд: каждый раз, приходя на работу, сотрудник имеет возможность сесть там, где ему вздумается, а не там, где его рабочее место. Таким образом, в ходе нескольких экспериментов сотрудники могут выявить, где им работается лучше, а где — хуже. Если за «хорошее» рабочее место (например, у окна) будет существовать конкуренция, то право сидеть там получит сотрудник, который приходит на работу пораньше, что справедливо.

40 – 60% времени работники общаются исключительно с теми, кто находится в непосредственной близости от них. И лишь 5 – 10% работников готовы переговариваться и что-то обсуждать с коллегами, которые сидят в двух рядах от них. Подружиться с кем-либо на соседнем этаже? Но это сделать непросто. Поэтому каждый сотрудник должен иметь право не просто сидеть там, где он хочет, но и менять свое рабочее место хоть каждый день.

Кристиан Каталини, доцент Массачусетского технологического института, говорит о том, что в академическом городке в Париже над учеными провели эксперимент: специалистов из разных областей, которые прежде были размещены в разных зданиях, перемешали друг с другом. Результат: ученые стали проводить намного больше разных интересных экспериментов. Аналогичным образом сотрудников разных отделов в произвольном порядке рассадило и руководство рекламного агентства из Нью-Йорка MODCo Media. Результат креативности работников превзошел все ожидания.

Передвижная мебель

Еще один способ реализовать это на практике принцип «удобных соседей» — использовать передвижную мебель. Специалисты известной американской студии Steelcase, занимающейся производством мебели, утверждает, что при использовании компактных столов на колесиках сотрудники смогут не только рассаживаться так, как им удобно в настоящее время, но и организовываться в группы, в которых рядом будут находиться сотрудники, совместно работающие над одним и тем же проектом. Это позволит им работать продуктивнее, а при необходимости пообщаться не кричать через весь офис, отвлекая других сотрудников. Статичные рабочие места — принцип прошлого.

Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey, развеяло миф о том, что инновации рождаются в головах «одиноких гениев». Эксперты считают, что лучший способ заставить сотрудников мыслить более творчески — рассадить их рядом с теми коллегами, с которыми они бьются над решением общей задачи.

i-business.ru/

4 рекомендации по организации офисов с открытыми стенами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Российские компании могут разрешить сотрудникам перерывы на сон в течение рабочего дня.

«Ассоциация дневного сна и отдыха трудящихся» России выступила с инициативой ввести в Трудовой кодекс статью о праве работника на короткий дневной сон после обеда.

Социологи одного из порталов по поиску работы выяснили, что 14% российских компаний не возражают против так называемой «русской сиесты», пишет «Российская газета». В некоторых компаниях уже существует подобная практика.

Тем не менее, большинство HR-менеджеров назвали подобную инициативу «абсурдной». 72% считают эту идею несостоятельной.

[Adm]

Как осчастливить сотрудников.

Автор популярных книг Том Рэт рассуждает о связи степени удовлетворенности сотрудников с балансом между работой и личной жизнью.

Что заставляет людей ощущать удовлетворение от жизни? Для написания книги «Пять составляющих благополучия» исследователи из университета Гэллап Том Рэт и Джим Хартер попытались определить связь между степенью вовлеченности в рабочий процесс и продуктивностью работы. По их мнению, ключом к благополучию сотрудников являются хорошие взаимоотношения с сослуживцами и начальством. В ходе беседы с Эйприл Джойнер, одним из авторов Inc.com, Рэт вкратце рассказал о результатах своего исследования.

Согласно вашему исследованию, многие сотрудники признают, что общение с начальством - далеко не самая приятная часть рабочего процесса. Почему это происходит?

Многие считают, что даже уборка в доме – занятие куда более приятное, чем разговор с боссом. И все же некоторым из опрошенных нравится находиться рядом с непосредственным начальством, потому что они знают, что руководство заботится о них, прислушивается к их мнению, обеспокоено их личной жизнью и профессиональным ростом.

Как выстроить такие взаимоотношения?

Прежде всего, вам потребуется нанять хороших менеджеров. Исследование доказывает, что сотрудники редко покидают свои рабочие места потому, что им не нравится работать в той или иной компании. Как правило, им не нравится их непосредственный начальник.

А как отличить хорошего менеджера от плохого?

Хороший менеджер во многом похож на талантливого учителя или заботливого родителя. Он видит в каждом сотруднике уникальную личность, трезво оценивает его возможности, радуется его успехам и четко ставит перед ним цели. Таким образом, сотрудник твердо знает, что ему предоставят помощь и поддержку, когда она действительно понадобится.

В исследовании также указывается, что счастливые сотрудники тратят на общение друг с другом до шести часов в день. Как такое возможно?

Мы учли время, которое они тратят на общение посредством электронной почты и системы мгновенных сообщений, а также общение, которое происходит за пределами офиса. И это неплохо, поскольку если сотрудник способен поддерживать дружеские отношения со своими коллегами, он будет сильнее вовлечен в рабочий процесс и постарается выполнять свои обязанности максимально эффективно. Люди, у которых нет друзей среди коллег, чаще проявляют безразличие к работе, а их показатели производительности остаются чрезвычайно низкими.

APRIL JOYNER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Как осчастливить сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Амбициозные и бессмысленные.

На рынок труда вышло новое поколение, которое трудно мотивировать привычными средствами. Работодатели этим озадачены, но, так или иначе, им приходится менять привычные подходы в работе с кадрами.

«Они слишком амбициозны! Они постоянно сидят в социальных сетях! С ними трудно найти общий язык: они легко могут вместо объяснительной записки положить на стол шефу комикс! Раньше должностные инструкции на бумажке писали, а сейчас приходится ролики снимать: у них восприятие зрительное, они даже не пытаются прочесть документы!» И это далеко не все претензии, которые предъявляют работодатели поколению, вливающемуся в настоящее время в рабочую силу. По данным рекрутингового портала HeadHunter, сегодня в России на молодых людей от 20 до 29 лет уже приходится значительная часть кандидатов: 53% активных резюме на портале hh.ru.

С легкой руки экспертов это поколение, родившееся в период со второй половины 1980-х до начала 1990-х, получило название «поколение Y». Правда, понятие это, как всякое обобщение, условно: «Если на одном полюсе “поколения Y” находятся амбициозные активные молодые люди, то на другом — “взрослые подростки”, не знающие цену деньгам, избегающие ответственности, вовсе не желающие работать, или “девушки-домохозяйки”, вместо карьеры планирующие растить детей и заниматься домашними хобби», — говорит Юлия Сахарова, директор «HeadHunter Северо-Запад». И тем не менее у целой когорты молодых людей есть схожие черты. По наблюдениям Юлии Сахаровой, «у молодых соискателей отчетливо выражено стремление получать удовольствие: от общения, тусовок, работы. Отсюда отношение к деньгам: запросы по ожидаемой заработной плате не всегда соответствуют реальным компетенциям и опыту, что часто вызывает негодование у старшего поколения, привыкшего полагаться только на себя и свои знания. Они готовы участвовать в различных внутрикорпоративных атмосферных околорабочих мероприятиях, им важно внимание к их вкладу. К труду они относятся через призму игры, получения новых знаний, впечатлений, эмоций, а не в парадигме “надо/должен”. Работа для них не самоцель».

«Сшибкой ценностей» называет разногласия между взрослыми менеджерами и этой когортой руководитель направления HR-консалтинга ГК «Институт тренинга — АРБ-Про» Евгений Доценко: «Для них ведущие ценности — это свобода, фан и enjoyment. Работодатели недовольны, потому что такие сотрудники слабо мотивируются привычным инструментарием. Если человеку важна радость жизни, то, когда мы говорим ему: ты будешь много работать, и будет тебе бонус и продвижение, — он отвечает: слабый кайф. В итоге взрослые считают их отморозками, которым не важны ценности общности: компания проигрывает конкуренцию, а они в это время катаются на горных лыжах! А молодые, наоборот, считают старших идиотами».

Конфликт ценностей заметили и в консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC): «Многие наши менеджеры, принимающие участие в собеседованиях с кандидатами, вспоминают: придя в компанию, я говорил: я такой хороший, умный, могу предложить вам то-то и то-то, буду работать, чтобы стать профессионалом. Эти же ребята приходят на интервью с вопросом: а что вы мне можете предложить?» — свидетельствует Светлана Кульганик, сотрудник отдела по подбору персонала PwC.

Откуда они взялись

Понятно, что часть присущих поколению Y свойств демонстрировали, будучи молодыми, и их старшие товарищи. Однако есть и отличия: из-за того что новая волна и предыдущие «призывы» работников формировались в разных условиях.

Начнем с того, что период осознания себя для этого поколения пришелся на 2000-е, финансово благополучные годы. «А мое поколение росло в 1990-е, в плохих условиях, поэтому в приоритете были чисто экономические вещи: финансовое благополучие, карьерный рост для этого», — вспоминает 37-летний Аскар Рахимбедиев, генеральный директор компании «МойСклад» — разработчика ПО для управления складами онлайн.

О резкой смене ориентиров говорит и Евгений Доценко: «Проклятье предыдущего поколения в том, что оно все время карабкается, чтобы чего-то достичь. Это self-made people: приехали издалека в Москву, ели один кефир и батоны, а сейчас руководят крупной компанией. А для поколения Y родители создали достаток, им не надо корячиться, чтобы заработать себе на хлеб насущный». Отсюда у них и слабый страх потери работы, и неготовность терпеть безапелляционно жесткие правила работодателей.

К тому же старшее поколение, росшее в эпоху ограниченных свобод, старалось как можно меньше мешать проявлению свободолюбия в наследниках: «Мы были вечно закованы в какие-то рамки, начиная со школьной системы, — рассуждает Светлана Емельянова, партнер консалтингового центра “Шаг”. — И у них мы эту свободу сами развивали. И получилось, что у них очень расширено понятие допустимого. Я бы сказала, что у них гедонизм преобладает над долгом. Иными словами, мы их раскрепостили, а долг не подтянули».

С другой стороны, как замечает Алексей Чепурных, руководитель управления по работе с персоналом СКБ «Контур», на это поколение с детства обрушилась информация о терактах, бандитских разборках, вооруженных конфликтах внутри страны: «Отсюда ощущение хрупкости мира и краткости жизни: все, чего ты добился, может быть разрушено в один миг. На первый план выходит немедленное вознаграждение. Вместо того чтобы карабкаться вверх по выбранной однажды лестнице, представитель этого поколения будет стараться получить более широкий опыт в нескольких сферах. Материальные ценности, влияние и власть “игрекам” менее интересны, чем разнообразие эмоционального опыта».

При этом они с ранних лет погружены в мир гаджетов, интернета и социальных сетей. «Эти люди все время в сотовом телефоне, все время на связи, одновременно делают пять дел», — замечает Юрий Вайсман, глава и основатель компании Artics Internet Solutions. Для «игреков», по словам одного из них, это означает «быть на волне, в теме событий, разговаривать, чтобы понимать происходящее. В этой быстрой жизни смартфон дает информированность и просвещенность».

Близкое знакомство с технологиями значительно повышает конкурентоспособность «игреков» относительно взрослых менеджеров и работников и, как следствие, самооценку.

Выход в глобальное информационное пространство дает подпитку амбициям молодых: они ищут и находят там истории успеха, близкие им. Недаром, судя по отзывам работодателей, с большой пользой для бизнеса реализуется амбициозность «игреков» в проектах, связанных с интернетом. Информационное поле вокруг этой сферы поддерживает устойчивое впечатление, что именно она сейчас находится на острие инноваций, обеспечивая наиболее короткий путь к успеху и наибольший простор для креативных людей. Так, Евгений Козлов, директор по маркетингу универсального платежного сервиса uBank, замечает: «Наша компания — стартап. Так что сотрудники, отвечающие у нас за продукт, разумеется, крайне амбициозные люди: они стремятся сделать нечто глобальное, чем будут пользоваться миллионы людей».

Производственное совещание в Enter

К тому же в былые времена коллеги и начальство были одним из малочисленных социумов человека, к которым тот принадлежал, а рабочая среда — одной из существенных предпосылок формирования его ценностей. Для «игреков» же этот социум значит неизмеримо меньше. «Их привязанности формируются не на работе. У них нет дополнительных привязок к ней, как у предыдущего поколения. Предлагаешь им карьерную лестницу, а зачем она им: они не собираются с нами жить пять–десять лет. У них своя жизнь», — поясняет Светлана Емельянова. Из-за слабой сосредоточенности на задаче влиться в рабочий коллектив «игреки» не предпринимают достаточных усилий, чтобы стать частью команды, рискуя упустить нечто существенное для себя. По словам менеджеров компании «Европейская юридическая служба», им очень мешает то, что молодые люди относятся с недоверием и скепсисом к некоторым идеям, хотя из-за отсутствия опыта им иногда сложно оценить их суть.

Да и социализация через виртуальный мир мешает социализации в мире реальном. «Они очень доверяют интернету и соцсетям, а к самой жизни у них доверие минимальное, — замечает Сергей Бекренев, глава “Европейской юридической службы”. — Когда начинаешь с ними плотно работать, возникает ощущение, что рядом с тобой сидят инопланетные существа. Они хорошие, их можно даже погладить, но все готовы, чуть что, сразу нырнуть в свой скафандр». Менеджеры его компании уверены: из-за того что молодые люди подвержены многочисленным влияниям извне, для них характерна частая перемена настроения, а в некоторых случаях и взглядов на жизнь.

Что с ними делать?

А ничего, считают некоторые работодатели, полагаясь на время и собственные отработанные навыки управления. «Да, свойственная им невыдержанность очень мешает руководить молодыми сотрудниками, — свидетельствует Михаил Гончаров, управляющий ЗАО “Теремок — Инвест”. — Их заставляют нервничать и слишком лично воспринимать любые замечания по поводу отсутствия опыта. Но, сменив две-три работы, они успокаиваются и адаптируются».

В компании «Пенетрон» отмечают, что специально к «игрекам» не приспосабливаются и не меняют систему мотивации под них. Здесь полагаются на строгий отбор: «Те, кто хочет работать, зарабатывать, строить карьеру, развиваться, соглашаются работать так, как у нас принято», — заверяет HR компании Алена Черноголов. Правда, она заметила, что в последнее время процесс отбора требует большего времени и тщательности, поскольку людей, соответствующих критериям компании, становится все меньше.

Некоторые менеджеры убеждены, что в крайних случаях можно опереться и на такую общечеловеческое чувство, как страх. «Один знакомый владелец интернет-магазина, когда у него пропало оборудование, ввел коллективную ответственность, и оно нашлось, — рассказывает Максим Андрюхин, глава представительства Bay.ru в России. — Более того, сотрудники стали больше ценить свою работу. До этого босс приходил в девять часов, а они подтягивались только к одиннадцати. Но после нововведения ситуация изменилась: все испытали страх увольнения».

Другие идут наперекор склонностям молодых. Например, расценивая как проблему общение в соцсетях во время работы, в компаниях зачастую просто закрывают к ним доступ. Правда, впустую: «игреки» выходят в интернет-пространство с телефонов и планшетов.

Однако значительное число компаний все-таки ищет способы сочетать специфические способы мотивации для нового поколения с традиционными приемами менеджмента. С одной стороны, это связано с демографической ситуацией. «Рынок сейчас столкнулся с демографическим спадом в возрастной категории от 24 до 30 лет. Работодатель вынужден соревноваться за специалистов, особенно за хороших айтишников, учитывая специфику этой возрастной категории. Ему, если он хочет удерживать зарплату на медиане, приходится окружать этих людей кучей примочек, создающих эмоциональную привязанность сотрудников этого возраста к работодателю. И мы в компании все бизнес-процессы стараемся обернуть в живую, дышащую обертку. Иначе народ просто стухнет и не станет работать так, как работаем мы. У нас менеджеры работают более 80, а рядовые сотрудники более 60 часов в неделю», — рассказывает Екатерина Белоусова, начальник управления корпоративных коммуникаций интернет-магазина Enter, где сформирована тотальная «игрековая» культура.

С другой стороны, за всеми особенностями поведения «игреков» работодатели разглядели потенциал, который можно использовать в развитии компании. «Они так и плещут энергией, хоть ведра подставляй. И поэтому они — движущая сила многих проектов, реализуемых сейчас. Создавать что-то новое с тем, кто не имеет опыта, проще. Они не видят преград перед собой, проходят сквозь стены. Этим качеством я сам обладал совсем недавно, сейчас я эти стены вижу, хотя и знаю, что через них можно пройти», — делится своими ощущениями Сергей Бекренев, не так давно перешедший 30-летний возрастной рубеж. В PwC амбициозность нового поколения связывают со стратегичностью мышления: «Они стремятся расти и развиваться, причем быстро, потому у них очень сильно желание не просто работать, а влиять своей работой на мир», — замечает Светлана Кульганик. С этим желанием связана и высокая социальная активность «игреков»: например, в «Европейской юридической службе» во время наводнения на Дальнем Востоке молодые сотрудники оставались после работы в офисе и давали бесплатные юридические консультации пострадавшим.

Работодатели отмечают креативность молодых кадров: «У нас новая компания. И задачи все время меняются, надо постоянно выдумывать что-то новое. Решения принимаются совместно, о каждом идут реальные споры, и не факт, что моя точка зрения победит. Я должен ее доказать», — рассказывает Аскар Рахимбедиев. Больше положительных черт, чем отрицательных, в поколении Y разглядел и Юрий Вайсман: «Обычно приводится негативный шлейф характеристик поколения Y. Но я отметил бы, что у многих из них есть здоровое желание интересной работы. Люди работают не просто ради денег, а хотят самореализации — личностной и творческой — в новых проектах».

Офис для «игреков»

Особый вкус к жизни у «игреков» констатирует Алексей Чепурных: «Они отказываются заниматься тем, что им не нравится. Раньше подобное осуждали: ценностью считались упорство и целеустремленность. Но “игреки” за интересную задачу готовы согласиться на меньшую заработную плату. Они хотят развиваться и могут превращать работу в личную жизнь».

Вкус к жизни у этого поколения сопровождается позитивным отношением к ней. Так, Катя, ивент-менеджер интернет-магазина Enter, объясняет выбор такого занятия тем, что может совмещать работу и праздник: «Мне нравится дарить людям эмоции. Человека гнетет, когда ему говорят: нужно, ты должен. Когда люди чего-то не хотят, но делают, я не понимаю этого. Зачем делать то, что тебе не нравится, если в результате ты угрюм и невесел?».

А смысл?

Многие шаги работодателей, формирующих привязанность «игреков» к компании, просты и технологичны. В PwC около года назад в ответ на запрос «игреков» к гибкости в работе разрешили сотрудникам работать из дома, пользуясь милыми сердцу гаджетами и мобильными технологиями, но только раз в неделю и по согласованию с руководителем. В СКБ «Контур» отмечают, что перед «игреками» нужно ставить интересные задачи с конкретными целями, обеспечивать максимально возможную свободу в выборе задачи и быстро давать обратную связь, поскольку в соцсетях они привыкли к моментальной реакции.

Обязательным атрибутом в компаниях, корректирующих свою внутреннюю культуру под «игреков», называют внутренние соцсети, где человек может поделиться своими проблемами и радостями; «игровые» комнаты, где можно лепить, танцевать, заниматься настольным теннисом или йогой; «внеклассные занятия» вроде «Дня новичка» или игры «Что? Где? Когда?».

Эти меры находят отклик. «Здесь есть возможность проявить то, что у тебя в душе, — говорит ивент-менеджер Катя, оценивая компанию Enter. — Люди все открыты. Например, мы каждую неделю проводим тематические пятницы. А когда я пришла сюда устраиваться на работу, была гавайская пятница. Меня повели знакомиться с директором департамента корпоративного развития, он был одет в гавайскую рубашку, и у него была такая чудная прическа — это и сейчас его визитная карточка. В тот момент я поняла, что пришла в офис, который мне близок и интересен. Для меня важно, что здесь нет единого корпоративного стиля в одежде, мы ходим в том, в чем нам удобно. Ведь одежда — это тоже проявление человеческой сущности. В Москва-Сити, думаю, все по-другому. Там мне было бы трудно».

Однако все эти эффектные механизмы не затрагивают действительно серьезную проблему многих «игреков», которую Светлана Емельянова обозначила как неспособность улавливать смыслы: «Даже у лучших из них, набранных из лучших вузов, какое-то интересное отношение к собственной компетентности: я считаю себя образованным, потому что много книжек прочитал. Широта знаний у них есть, а глубины понимания смыслов нет, и, главное, им не хочется ее обретать. И с ними невозможно об этом говорить. Рефлексии нет».

В PwC этот феномен назвали английским термином quick view: «У нас был стажер, очень талантливый молодой человек, но, проработав около трех месяцев, он сказал: я все понял, я всему научился, спасибо, я пошел дальше. Мы показывали ему горизонты, до которых еще учиться и учиться, но он сказал: нет, мне больше не нужно».

Об этом же свидетельствуют и наблюдения Сергея Бекренева: «Скорость добывания информации у них — один клик. Поэтому они не видят смысла в том, чтобы хранить что-то в голове и заниматься системным анализом: доступ к информации есть всегда. Но невозможно же перелопатить все хранящееся в интернете. Тем более что не всегда там приводятся достоверные данные. Но они, натыкаясь на какие-то вещи, слепо этому доверяют и не проводят глубокого анализа».

«Временами с ними очень тяжело, — продолжает Бекренев. — Свобода мысли, знание законов и постоянные столкновения по роду занятий с недостатками, которых действительно много. И при этом полное непонимание жизни и бизнеса. В коллективе начинается брожение, и их куда-то несет. Это страшно: они думают, что смогут сделать лучше, но на самом деле просто разрушат, как атомный взрыв, все вокруг».

Единственное, что может спасти компанию от атомного взрыва, — институт наставничества. Большинство собеседников «Эксперта» отмечают, что молодые, несмотря ни на что, очень ценят, когда кто-то заинтересованно, детально, в личном общении разбирает и обсуждает их работу. И их можно, например, постараться убедить, как это делает Сергей Бекренев, что их личное стремление улучшить мир и цели бизнеса не противоречат друг другу: «Им говоришь: “Ребята, подождите, мы же юристы, мы помогаем людям. Но из воздуха основа того, что мы делаем, то есть деньги для ведения и развития компании, не появится. Поэтому не кидайтесь в политику с головой”. Они успокаиваются, возвращаются. Потому что видят вокруг себя людей, получающих удовольствие от помощи другим и видящих смысл жизни в этом. Им тогда можно втолковать: оттого, что они сыплют цитатами, пользы в жизни не будет, пока они не поймут, как в реальности проекты доводятся до конца. Моя задача — дать им почувствовать вкус не то что крови, но заработанных денег. Чтобы они реально почувствовали, что такое результат».

expert.ru/

Амбициозные и бессмысленные. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Девять самых раздражающих привычек начальства.

Даже хорошие начальники и талантливые управляющие время от времени раздражают своих подчиненных. Что уж говорить о том, что неудачное руководство делает это постоянно. Чаще всего люди, находящиеся на ключевых постах, даже не отдают себе отчета в том, чем и как они нервируют коллег. Собственно, многие и не утруждают себя размышлениями на эту тему. А между тем, постоянный стресс и напряженная обстановка в коллективе существенно снижают эффективность работы.

Какие привычки и черты поведения начальства чаще всего вызывают возмущение подчиненных?

1. Бесконечные совещания

Краткость — сестра таланта. А краткость в деловых обсуждениях — это еще и залог их эффективности. Начальник, который не умеет четко сформулировать свою мысль, и вместо того, чтобы вести совещание четко по графику и по делу, задерживает сотрудников и заставляет их выслушивать собственные бесконечные рассуждения ни о чем — не уважает время подчиненных и держит их в напряжении. При этом он требует выполнить работу в срок, не задумываясь о том, сколько времени было потрачено на бесполезные разговоры.

2. Негласное требование сверхурочной работы

Официально ни один работодатель никогда не будет «заставлять» сотрудников работать сверх положенного времени. Тем не менее, одна из самых распространенных жалоб подчиненных состоит в том, что им приходится работать сверхурочно под скрытым давлением начальства. Современные руководители знают множество способов увеличить рабочий день сотрудников по их же «собственному» желанию. В условиях жесткой конкуренции на рынке труда добиться этого не сложно. Такое поведение далеко не всегда связано с желанием «выжать» из работников по максимуму. Часто начальник-трудоголик, для которого работа и жизнь — одно и то же, «давит» собственным примером на сотрудников и вынуждает их следовать по такому же пути.

3. Превращение добровольного участия в мероприятиях в обязательное

Корпоративные вечеринки и встречи коллег устраиваются для того, чтобы улучшить отношения в коллективе, укрепить человеческие связи и просто дать сотрудникам возможность развлечься и пообщаться в неформальной обстановке. Однако все эти плюсы достигаются только в том случае, если присутствие на них является строго добровольным. Начальник массовик-затейник может стать сущим наказанием для подчиненных, в особенности для тех, кто предпочитает тихий отдых в кругу семьи шумному веселью с коллегами. В этом люди часто не понимают друг друга. Шеф, пребывая в восторге от собственной новой идеи мероприятия для сотрудников, не просто удивляется, но и обижается на тех, кто отказывается на нем присутствовать. А всем известно, что обиды начальства могут дорого стоить подчиненным. При такой системе отношений добровольное очень быстро превращается в обязательное, и полезное начинание становится утомительной, раздражающей привычкой.

4. Звонки и сообщения в нерабочее время и во время каникул

Эта черта также свойственна трудоголикам, даже на рядовой должности они способны донимать коллег. Но уж если такому человеку достанется пост ответственного менеджера или руководителя, скорее всего, он станет постоянным источником стресса для подчиненных, потому что очень редко «пашет» в одиночку, не требуя дополнительных усилий от других. Прежде всего, такой человек не умеет отдыхать, у него нет отвлеченных от работы занятий и интересов, он сам постоянно доступен по рабочему телефону и в любое время дня и ночи отвечает на сообщения. И естественно, начальнику с таким характером кажется, что и у подчиненных нет других дел, кроме работы. У него не бывает свободного времени и, часто сам того не осознавая, он постоянно стремится отнять его и у других сотрудников. Одним словом, такой руководитель не видит границы между рабочим и личным временем подчиненных, и не понимает, что начальником он является только в установленные часы, а не круглосуточно — 365 дней в году.

5. Уход от ответственности и трудных решений

Проявление слабости со стороны руководства не только раздражает, но и ложится тяжелым бременем на подчиненных. Нерешительный управляющий сделает все, чтобы отсрочить принятие важного решения, а еще лучше — переложить ответственность за него на сотрудников. В то время, когда ситуация требует решительных и быстрых действий, он будет выжидать, опасаясь ошибки или конфликта. При этом, когда впоследствии возникают проблемы, виноватыми оказываются все вокруг, а сам начальник просто прячется за спинами коллег. Вести переговоры с недовольными клиентами, выслушивать возмущение партнеров и спасать ситуацию приходится в итоге сотрудникам.

6. Нежелание идти на конфликт

Как ни странно, желание «не связываться» и готовность сделать все, только бы вокруг было тихо и спокойно, со стороны управляющих менеджеров имеет, как правило, обратный эффект. При таком подходе в коллективе обязательно появляются люди, умело использующие эту черту начальства — ничего не делать, перекладывая свои обязанности на других. Роли распределятся очень быстро — кто-то будет расслабляться, зная характер руководителя и то, что угроза масштабного скандала, скорее всего, подействует безотказно, остальные — делать их работу.

7. Постоянный контроль

Этот стиль работы управляющих — тяжелый вариант для подчиненных. Такой менеджер поручает вам выполнение задания, но при этом не дает ничего сделать самостоятельно. Как будто он не в состоянии передать кому-либо «бразды правления». Формально ответственны вы — фактически начальство постоянно вмешивается в работу, контролирует, проверяет, переделывает. В итоге не известно, кто и за что отвечает, и как решить задачу, не имея возможности действовать самостоятельно. Сотрудник без всякой возможности контролировать работу оказывается ответственным за ошибки в ней.

8. Привычка говорить намеками

Часто менеджеры пытаются таким образом уйти от неприятных разговоров, даже снять напряжение и избежать обид, но достигают при этом обратного результата. Далеко не все умеют читать между строк и с полуслова понимать намеки. Неясность, которую вносит такое поведение, вызывает только раздражение и непонимание. Когда требования преподносятся как предложения, а замечания как «мысли вслух», в работе складывается неопределенная ситуация, которая не способствует ее продуктивности. Большинство сотрудников предпочтут четко знать, чем именно недоволен начальник, что он предлагает и чего ожидает, вместо того, чтобы теряться в догадках, что они должны были в действительности услышать за намеком.

9. Избирательное право на ошибку

Никто не в состоянии работать идеально. Скорее, наоборот, отсутствие ошибок говорит о том, что человек не пробует новых путей решения проблемы, не принимает важных решений, одним словом, стоит на месте в плане профессионального развития. При этом руководству иногда свойственно думать, что такое положение верно исключительно для них самих и к сотрудникам не относится. Потому что подчиненные на то и наняты, чтобы выполнять работу безукоризненно и, если потребуется — исправлять ошибки начальства.

zarplata.ru/

Девять самых раздражающих привычек начальства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→