Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Общаемся с начальником: как быть услышанным?

Где отыскать желанную золотую середину во взаимоотношениях с руководством? Когда и как стоит предлагать идеи, высказывать инициативы, спорить? Многие начальники не любят, когда им противоречат, даже понимая свою неправоту, - так как же не перегнуть палку?

Немного хитрости

Одни сотрудники боятся подойти к руководителю с каким-то вопросом, а другие, наоборот, сыплют идеями как из рога изобилия, причем могут делать это в неподходящее время и остаются неуслышанными, неоцененными. Так какой же тип общения в связке «начальник-подчиненный» является самым оптимальным? «Один из вариантов – подача своих инициатив, высказывание мнения в виде вопросов: «Как Вы считаете, будет ли правильным…», «Как Вы оцениваете следующую инициативу…», «Каково Ваше мнение относительно…» и т.п. Тем самым появляется возможность поселить мысль о том, что высказываемая идея изначально хороша. Через какое-то время начальник даже может принять ее за свою собственную и реализовать на практике», – советует координатор проектов по администрированию персонала рекрутингового агентства Adecco Group Russia (г. Санкт-Петербург) Елена Бобровникова.

«Когда говорят, что руководитель всегда прав – это абсолютная истина, поскольку он априори больше понимает в специфике бизнеса, индустрии вообще, – говорит президент Корпорации кадровых агентств Business Connection (г. Москва) Ильгиз Валинуров. – Если же это не так, то вам совершенно точно нужно уходить из-под начала такого человека: нет смысла прогибаться под изменчивый мир и работать с непрофессионалами. Если же нужно донести до начальника свои идеи, то это делается точно так же, как любая продажа, то есть выясняются его интересы, предпочтения, а свои мысли предлагаются именно в том формате, который ему удобен: при личной встрече в кабинете, в формате служебной записки, посредством мессенджеров и т.д. Главное, чтобы необходимая информация дошла как можно более оперативно, а не ждала месяцами. Если она покажется руководителю полезной для дела — вы выиграли».

К примеру, для вас важно продвинуть новые системы автоматизации бизнеса. Эту идею следует сформулировать следующим образом: «Что нам нужно для того, чтобы стать более результативными, чтобы мы постоянно могли совершать успешные сделки, а клиенты были нами полностью удовлетворены?». Когда частное решение (автоматизация бизнес-процессов) позиционируется как инструмент достижения более глобальной цели, оно и воспринимается совершенно на другом уровне.

Наблюдайте и изучайте

Есть проверенный подход в том, как результативно предлагать свои идеи «наверху». «Для начала следует разобраться, что руководитель говорит, что хочет на самом деле и что происходит в действительности, – считает директор по развитию проекта urtalent.ru (г. Москва) Денис Родионов. – Простое изучение поведения дает много подсказок, когда и как лучше подходить со своими вопросами. Переговоры – это прежде всего опыт и знания, в приобретение которых нужно вкладываться. Наблюдение позволяет выделять закономерности, типы поведения, различные шаблоны. Например, одни руководители сами "рулят" процессом сбора идей – им интересно смотреть на свое дело со стороны, анализировать, внедрять инновации и улучшать бизнес. Такие начальники специально задают прозрачные правила игры, поэтому все сотрудники понимают, когда можно подходить с разговором, а когда нет. Другие руководители, наоборот, как тайна за семью замками, и к каждому нужно подбирать свой ключ».

В любом случае все зависит от того, кто является более зрелой личностью, кто быстрее начнет понимать другого. Что касается выбора верного момента, то важно чувствовать эмоциональное состояние человека хотя бы на уровне «хорошее/плохое настроение» – для этого не нужно владеть какой-то специальной техникой. Следует заранее присмотреться к начальнику, изучить особенности его поведения. Соответственно, пытаться в чем-то убедить его, когда он психологически нестабилен, – нет никакого смысла.

Анна Мигунова работает помощником директора в крупной ресторанной компании. «У меня три начальника, – рассказывает она. – В течение месяца я изучала особенности поведения и настроения каждого и выяснила, когда не стоит подходить к ним с идеями от сотрудников или с планами встреч на неделю. Достаточно посмотреть на то, как человек поздоровался, на его взгляд – и сразу все понимаешь». Более того, Анна узнала, каким образом можно улучшить настроение каждого руководителя: одному утром следует подать ароматный свежий кофе, другому – свежую прессу, а даме необходимо сделать комплимент. Иными словами, решение может крыться именно в деталях: достаточно выявить слабину – и контакт будет налажен.

«Выясните, к какому типу относится ваш руководитель: эмоциональный это или рациональный тип, "технарь" он или гуманитарий. Это легко понять, проследив за манерой общения: хочет ли он получать всю информацию в виде отчетов или предпочитает личные беседы, – продолжает тему бизнес-тренер, коуч Елена Кохненко. – Иногда руководитель пишет подчиненному по служебной почте: "Вы должны выполнить задачу в определенный срок". Легко сделать вывод, что ему удобнее общаться с вами посредством краткой деловой переписки».

Некоторые сотрудники стараются выстроить с вышестоящим по должности лицом дружеские отношения, но практически все эксперты уверены, что всегда следует соблюдать субординацию. «Если вы все же начали приятельствовать с начальником, не показывайте этого при остальных, не спрашивайте, допустим, "Где вы были и почему так поздно пришли?", – объясняет Елена. – Между вами должны быть ровные отношения, без конфликтов и панибратства. Если вы не согласны с каким-либо заданием, не собираетесь его выполнять – честно и аргументированно сообщите об этом, а не саботируйте. Нужно научиться договариваться, задавать вопросы и предлагать свои варианты. Приводите веские аргументы, почему не успеваете сдать проект (например, вам не хватает для этого определенных ресурсов) – спорить с руководством нельзя».

Сложности коммуникации

Как известно, много информации пропадает за счет того, что мы передаем ее на словах – это расхолаживает и говорящего, и слушающего. СМС стираются, разговор по телефону забывается. Если же оправлять деловые сообщения по электронной почте, то происходит их фиксация: в любой момент можно найти переписку и задать вопросы уже совсем на другом уровне. «Самый большой эффект от внутренней электронной почты – это повышение уровня сознания об ответственности. Вы понимаете, что отговорка "Я же говорил" уже не действует, – комментирует директор по маркетингу хлебозавода «Каравай» Ольга Муратова. – Когда человек письменно излагает свои мысли, он по-другому относится к формулировке – гораздо менее эмоционально, он взвешивает свои слова. Это тоже улучшает общий климат в коллективе. При личных же контактах главенствуют эмоции: если в силу каких-либо внутренних проблем человек реагирует на разговор нестандартно, у второй стороны возникают обиды».

Внутренняя почта, помимо прочего, повышает оперативность и эффективность работы: можно ходить друг за другом по очереди, чтобы сказать три слова, а можно просто их написать. «Сотрудники нашей компании проходили специальное обучение, на котором бизнес-тренер рассказывал об особенностях делового общения – говорит Ольга. – Много времени было уделено тому, чтобы избавиться в своем общении от слов "много/мало", "хорошо/плохо" и перейти к употреблению слов "сколько" и "когда". Главное – понять, насколько срочно требуется решение того или иного вопроса: кому-то это может показаться уместным здесь и сейчас, но партнеры, с которыми придется взаимодействовать, могут быть заняты другими, более оперативными, на их взгляд, вопросами. Из-за этого несовпадения противоречия неизбежны».

Также в компании проводился тренинг, в течение которого сотрудники два дня потратили на коммуникации. «То, что ты говоришь» и «то, что от тебя слышат» – это разные вещи, практически "испорченный телефон". «Когда мы обыгрывали реальные ситуации между собой, и затем одна сторона сообщала, что именно она хотела донести, а другая – что же она вынесла из разговора, получалось действительно забавно. Наконец-то люди задумались над этим вопросом, и многим стала понятна цель создания внутренней электронной почты. Они сами осознали, что делают ошибки вопреки своему желанию», – заключает Ольга Муратова.

Эффективный = активный

Какова же позиция относительно активных, не стесняющихся высказывающихся свои идеи сотрудников у самих руководителей? «Мы искренне поддерживаем и любим тех, кто проявляет инициативу и творчество. Говорю это совершенно откровенно, – высказывает свою точку зрения бизнес-консультант, бизнес-тренер, совладелица сети фитнес-баров (г. Нижний Новгород) Елена Латенкова. – Конечно, бывают консервативные начальники, которые слышат и считают верным только свое мнение. Но мы за то, чтобы сделать бизнес-процесс как можно эффективнее, качество обслуживания – как можно выше, а ассортимент – как можно интереснее и шире».

Сотрудники, которые непосредственно обслуживают посетителей, владеют большей информацией о потребностях, пожеланиях и замечаниях клиентов. Линейный персонал, исходя из собственного практического опыта, знает, как усовершенствовать процесс обслуживания, будь то изменение эргономики рабочего места, введения новых позиций в меню и/или дополнительных услуг. Активные, демократичные, современные руководители, как правило, сами просят, чтобы подчиненные проявляли инициативу, высказывали свои предложения.

«В сфере услуг важна каждая мелочь, обслуживать посетителей нужно качественно и быстро. Для этого сотрудникам должно быть комфортно на рабочем месте, поэтому иногда надо что-то переставить, приобрести новое оборудование или инвентарь, изменить технологию приготовления какого-либо блюда или напитка, – развивает мысль Елена. – Услышать мнение клиентов и передать его руководству может и должен именно обслуживающий персонал. Мы всегда объясняем своим сотрудникам, что если вы проявляете инициативу и стараетесь сделать процесс обслуживания как можно лучше, то в итоге сами же получите большую отдачу: увеличивается количество посетителей, объем продаж – возрастает и заработная плата. Эффективный сотрудник – это как раз активный сотрудник. Таким образом мы мотивируем их на конечный результат».

Специальный день для идей

Встречается правда, такой тип работников, который просто фонтанирует идеями, да так, что "брызги" разлетаются в разные стороны. Но в массе своей они либо бесполезны для бизнеса, либо преподнесены в неудобоваримой форме. «Руководитель не всегда доступен для общения, и любой здравомыслящий человек должен это понимать, – продолжает Елена Латенкова. – Необходимо проявлять тактичность и в удобный момент сказать, что есть ряд идей, которые вы хотели бы озвучить. Попросите назначить встречу в удобное для начальника время. В некоторых компаниях проводятся общие собрания коллектива, в рамках которых выделяется специальное "окно" для всех предложений и пожеланий, а кое-где для этого есть даже определенный день (раз в неделю или месяц). Такой подход удобен и эффективен для всех заинтересованных сторон.

Например, в последний понедельник месяца в нашей компании всегда проходит встреча со старшими барменами по поводу обсуждения новинок и акций на следующий месяц, – делится опытом Елена. – Чтобы ничего не забывать и не терять, мы завели специальный блокнот для записи всех предложений и замечаний, исходящих от наших посетителей и сотрудников. Если кого-то "посетила муза" и он придумал, например, новый коктейль, то он сам может сделать проработку, продегустировать его и доложить руководству, что получилось».

Если руководитель дает возможность проявлять инициативу, всячески ее поддерживает – сотрудники будут стараться быть активными в этом плане. Главное, чтобы активность приносила плоды. Самый оптимальный вариант – когда компания материально поощряет персонал за те идеи, который принесли реальную выгоду. Другое дело, что есть тип людей, которые постоянно проявляют инициативу, а есть те, кто этого не делает вообще никогда. Важно с пониманием относиться к обеим категориям.

Общаемся с начальником: как быть услышанным? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О важности эмоциональной поддержки на работе.

Корпоративная жизнь сотрудников часто становится серьезной угрозой их психологическому и душевному здоровью: все эти недосыпания, завал на электронной почте, повседневная суета, пропуск приемов пищи и долгие часы работы без передышки...

И после этого стоит ли удивляться, что наши нервы на пределе? Что еще хуже, в большинстве компаний по негласным законам необходимо оставлять свои личные эмоции за дверью офиса.

Все просто – вы знаете, что делать. Когда идете на работу – надеваете маску. «Как дела?» – спрашивает коллега без реального интереса. «Хорошо», – отвечаете вы на автомате, независимо от реального настроения.

«Многие ли из нас чувствовали себя по-настоящему в безопасности в социуме? – задается вопросом психотерапевт Сандра Блум. – Ощущали заботу, доверие, имели возможность свободно выразить свои глубочайшие мысли и чувства без осуждения, не боясь быть брошенными или обманутыми, свободными от постоянного давления безличной конкуренции, но все же мотивированными на работу, внимательными, творческими и спонтанным при решении поставленных задач?»

Наоборот, чем больше работы – тем более тревожно, изолированно и уязвимо мы себя чувствуем. В определенный момент мы становимся настолько истощенными, что переходим в режим простого выживания. Зачастую даже не замечаем этого, но когда пропадают чувства спокойствия и безопасности, а вместо них появляется ощущение, что все и всё против нас, – мы превращаемся в совсем других людей.

За нас начинает говорить физиология. Впоследствии наш фокус автоматически сужается до самозащиты. Мы теряем способность ясно и творчески мыслить, отвечать близким заботой, вниманием и оценивать последствия наших действий. Вместо этого мы делаем все, что, как нам кажется, нужно делать, чтобы выжить сегодня.

«Я пришел к глубокому убеждению, что неформальные встречи сотрудников на работе являются сильным лекарством», – рассказывает президент компании The Energy Project, успешный писатель Тони Шварц. Подобные встречи служат убежищем и средством воодушевления не только в чрезвычайных обстоятельствах, но и при решении бесчисленных повседневных проблем. Поддержка коллег может придать нам сил, для того чтобы отказаться от немедленного удовлетворения своих личных интересов в пользу поддержания ценностей коллектива.

Например, в компании Тони Шварца довольно небольшой состав штатных сотрудников – 14 человек, наряду с десятком тех, кто занят неполный рабочий день. Несмотря на это, его команда успешно справляется с работой и сотрудничает с крупнейшими компаниями в мире. Одна из причин успеха состоит в том, что они практически не тратят свою энергию на внутреннюю политику. «Мы в одной упряжке, поэтому всегда помогаем, когда один из нас нуждается в поддержке», – подчеркивает Шварц. Он всегда видел свою основную команду в качестве живой лаборатории для практики того, чему она учит своих клиентов, будь то сила восстановления, концентрация на чем-то одном или обучение тому, как эффективнее справиться с кризисом.

Из данного опыта мы можем вынести для себя следующий урок: любой из нас будет иметь гораздо меньше шансов на успех, желая выделиться из общей массы и жить автономно от общества, нежели если выберет путь создания профессиональных сообществ, доверия и заботы в коллективе, стремления достичь результатов на общее благо компании.

Однако подобное преобразование требует вклада каждого из сотрудников. Редко кому под силу сделать это в одиночку.

planetahr.ru

О важности эмоциональной поддержки на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В адаптации мелочей не бывает.

Обучение и адаптация персонала — инвестиции в бизнес компании.

Целеполагание для правильного отбора

Вы прошли конкурс, прошли массу собеседований, и наконец настал первый рабочий день. «Да это пустяк!— скажете вы. — Везде все одинаковое». Стоп! Не все так просто. Здесь начинается самое интересное. Привычные кабинеты перепутаны, должности совсем иные, система работы строится по-другому, система отчетности вообще не похожа на предыдущую. Что же делать? Если правильно и грамотно выстроена система адаптации на предприятии, таких вопросов у нового сотрудника возникать не должно.

Цели адаптации во всех компаниях совпадают — помочь сотруднику быстро и четко сориентироваться и приспособиться к условиям внутренней среды компании. Методы подхода могут отличаться в зависимости от специфики персонала, который эту адаптацию проходит.

Об адаптации сотрудника HR-специалист должен задуматься еще на этапе подачи заявки на подбор. Помимо информации о профиле должности, предполагаемом опыте и образовании, рекрутер должен выяснить цели и задачи нанимаемого специалиста, место в структуре отдела, структуру подчинения, предполагаемого начальника, условия работы будущего сотрудника. Стоит максимально верно определить факторы работы сотрудника, которые впоследствии могут оказать явное влияние на его адаптационный процесс.

Статистика показывает, что даже при соблюдении всех необходимых адаптационных мероприятий есть небольшой процент сотрудников, которые все-таки покидают компанию. Как правило, это либо первая неделя начала работы сотрудника, либо последняя неделя при подведении итогов работы и принятии решения о продлении/непродлении с работником трудовых отношений.

Правильный отбор сотрудников, применение определенных методов анкетирования на входе, тест-дни, стажировки — все это помогает обеим сторонам снизить возможные риски и принять правильное решение до подписания определенных обязательств.

Адаптировать можно любого сотрудника, который хочет работать и прикладывает усилия для этого. Как правило, такие люди максимально быстро и эффективно входят в рабочий процесс. Но стоит уяснить, что если новый сотрудник не понимает материал, не показывает динамики в работе, не выполняет задания, то с таким сотрудником лучше расстаться сразу. Обе стороны сэкономят время и силы. Другими словами, не может быть адаптирован тот человек, который сам не прикладывает усилия к тому, чтобы развиваться и получать новые знания, который не желает быть гибким и лояльным к новой среде.

Компании, как правило, отслеживают адаптацию новых сотрудников, которые в начале мероприятий одинаково горят желанием развиваться. Однако по прошествии определенного времени в строю остаются не все. Здесь играет роль множество факторов. Отметить можно несколько ключевых: неправильная диагностика внутренних мотиваторов соискателя, неучтенные потребности в новой работе, особенности характера сотрудника, наличие желания работать и развиваться, степень обучаемости. Учитывать эти факторы — задача грамотных специалистов в области подбора, обучения и адаптации персонала.

Новички из категории звезд

Понятие «новое» существует для всех категорий работников, будь то звезда с огромным опытом работы и потенциалом или начинающий стажер. Другое дело, подходы к подаче материала могут отличаться. Может быть сокращен срок адаптационного периода, изменена структура подачи материала, в некоторых случаях возможен и индивидуальный подход.

Общими станут знакомства с организационной культурой компании, традициями, правилами внутреннего этикета, особенностями корпоративной культуры, ключевыми сотрудниками, которые в первое время чаще всего будут взаимодействовать с сотрудником (новичком). Эти мероприятия позволят снизить негативное влияние неизвестности и избавить сотрудника от самостоятельного поиска ответов на самые простые вопросы.

Отличия начнутся при составлении индивидуального плана адаптации и планировании рабочих задач. Здесь в зависимости от целей и надежд, которые возлагаются на звезду, будут разработаны индивидуальные мероприятия, которые позволят в максимально короткие сроки получить результат.

Раз уж вам повезло и вы поймали звезду или «гения», который обладает особыми навыками и бесценным опытом, задействуйте этого человека в адаптационном процессе менее опытных коллег. Например, включите в процесс обмена опытом в рамках внутренних круглых столов или семинаров, что всегда имеет большую ценность для менее опытных сотрудников. На таких встречах успешные сотрудники делятся своими знаниями, советами, рассказывают о бесценных фактах своего успеха. Приглашая на круглый стол звезд, вы сможете увеличить интерес к таким мероприятиям, ведь все и всегда хотят узнать секреты успеха.

Арсенал адаптации и развития

Каждая компания, которая хочет иметь качественный, успешный, прогрессивный персонал, должна быть готова тратить на это и средства, и силы. В процессе рекрутинга, поиска и отбора персонала компания уже несет определенные затраты. И грамотно построенная система адаптации будет способствовать сохранению пришедшего персонала и увеличению его эффективности. Тенденция последних лет говорит о растущем желании компаний увеличивать расходы на HR-мероприятия. Здесь можно отметить более профессиональный подход к проведению учебных мероприятий, наем более дорогих тренеров, повышение удобства классов для обучения, создание максимально эффективных учебных материалов и многое другое.

Главная задача HR-специалиста — сохранить персонал, в который вложены деньги, и направить его работу в экономически выгодное русло. Существует масса различных вариантов снизить риски потери затрат на обучение и развитие персонала. И здесь выиграет тот эйчар, который сможет уже на начальных этапах «попасть в точку» — предложить максимально подходящего кандидата, способного грамотно, быстро и эффективно вписаться в структуру компании и в должность. Новый сотрудник уже получил старт в другой компании, имеет определенный опыт, клиентский портфель, навыки, соответственно, затраты на обучение такого сотрудника в каком-то смысле могут быть снижены.

Общеизвестно, что обучение сотрудников представляет определенные затраты для организации, которые окупаются не сразу, должно пройти время, чтобы сотрудник применил полученные навыки и знания в своей работе и принес экономическую пользу компании, однако в случае с каждым конкретным сотрудником это индивидуальный срок.

Выгодность обучающих мероприятий можно заложить на этапе формирования процесса обучения, для этого необходимо рассчитать оптимальное количество дней, составить максимально эффективное обучение, которое может сопровождаться реализацией определенных планов, и привязать мотивацию обучающих к выполнению показателей эффективности.

Измеримая эффективность

Для того чтобы измерить необходимость и эффективность обучения, нужно предельно четко и ясно понимать цели, которые должны быть достигнуты в итоге.

Необходимость обучения может быть продиктована спецификой бизнеса. Например, страховой агент или менеджер по страхованию, не имея определенных теоретических и практических навыков, не сможет начать работать. Сотрудник должен быть подготовлен по минимальным требованиям, владеть определенным набором теоретической базы, знать продукты, IT-программы и технологии, которыми пользуется компания. В некоторых случаях это является отправной точкой для начала практической работы. Эффективность такого обучения выяснить просто. Достаточно провести тестирование сотрудника на понимание и знание полученного материала.

Тренинговое обучение, практикумы, семинары, которые могут быть направлены на корректировку определенных навыков, оценивать с точки зрения эффективности уже интереснее. Расскажу как.

Безусловно, в оценке эффективности обучения нас будут интересовать следующие факторы: как изменилось настроение и состояние сотрудников после обучения, поменялось ли отношение к работе, появилась ли инициативность и энергия, улучшились ли количественные показатели эффективности (например, оцениваемые в цифрах продаж), насколько легче стало работать с такими сотрудниками непосредственным руководителям, какое количество сотрудников потенциально может пойти на повышение в должности для решения более сложных задач.

Простой способ оценить эффективность такого обучения — провести оценку знаний сотрудников по различным показателям перед началом и по окончании обучения. Здесь можно применить специальное анкетирование, в котором будет содержаться набор специальных вопросов. В таком варианте мы понимаем, как влияет обучение на повышение эффективности работы и имеет ли обучение практическое применение. Нас будут интересовать реакции сотрудника по итогам обучения, уровень усвоенных знаний и навыков, поведенческие изменения в работе, уровень изменения динамики рабочего процесса. В любом случае все поставленные факторы оценки должны быть легко измеряемыми, а процесс обучения достаточно гибким, чтобы реагировать и подстраиваться под результаты измерения.

К способам оценки эффективности обучения можно отнести процессы, которые заметно изменяются после проведенного обучения. Приведу пример. В нашей компании мы проводим обучение сотрудников клиентского сервиса, которые занимаются урегулированием убытков. Измерить ключевые показатели эффективности обучения можно, оценив уровень удовлетворенности клиентов компании (отзывы), время ответа на звонок, количество принимаемых звонков в рабочую смену, уровень компетенции сотрудника, уровень текучести персонала.

Сложнее замерить психологические параметры: легче ли стало работать с этим сотрудником, насколько он инициативен. Эти показатели обычно включаются в общую оценку испытательного срока и могут быть выявлены при проведении промежуточных адаптационных собеседований как с сотрудником, так и с руководителем.

Желательно, чтобы система управления в компании позволяла и самим сотрудникам увидеть результат после обучения, почувствовать на практике. По прохождении обучения воодушевленные и желающие изменений сотрудники могут быть несколько демотивированны, если не будут иметь возможности применить полученные навыки в работе.

Вся система обучения должна работать солидарно со стратегией компании, четко повторять линию развития бизнеса компании, порой даже опережая на несколько шагов. Только такой подход обеспечит качественные изменения в результате обучения персонала, на которые возлагают надежды и сотрудники, и менеджмент.

Когда количество равно качеству

Всех и всегда интересует этот вопрос, сколько и в каком количестве стоит обучать персонал, чтобы это было максимально эффективно для компании. Ответ на данный вопрос должен быть получен еще до планирования всех этапов обучения. В зависимости от целей и задач бизнеса, кадровой политики, стратегии развития компании можно построить достаточно эффективное обучение. Бизнес развивается, конкуренция растет, технологии совершенствуются каждый день, и задача любой компании — успеть учесть все эти факторы. Успех компании полностью зависит от эффективной работы сотрудников, поэтому процесс обучения неотделим от шагов успешного бизнеса. Если учитывать цели и потребности компании, станет понятно, кого, сколько и как часто надо учить.

К примеру, в нашей компании ДМС является портфелеобразующим видом страхования, и наращивать свои позиции в этом сегменте — одна из главных целей северо-западной дирекции СК «Альянс». Именно поэтому недавно мы организовали обучение сотрудников различных каналов продаж по теме «Продуктовая линейка СК «Альянс» по ДМС и техника продаж ДМС» с целью совершенствования и закрепления знаний продавцов о медицинских страховых программах компании.

Важно учитывать, что обучение должно быть максимально удобным, не занимать много времени, но при этом быть максимально эффективным. Например, обучение специалистов входящего потока в страховании можно проводить сразу на рабочих местах. Тренер, занимаясь с сотрудником, сразу на практике увидит все недостающие моменты и промахи. Проведение мастер-классов, применение успешного опыта и обмен ведущими сотрудниками между офисами также способствует повышению эффективности сотрудников. Дальнейшее сопровождение может осуществляться путем дистанционного обучения в корпоративных системах обучения, что будет поддерживать актуальные знания и не отвлекать сотрудников на частые отрывы от работы. Разновидностей обучения существует достаточно много, но задача HR-специалиста — выбрать тот формат, который наиболее эффективно сработает и даст высокий результат.

Теория + практика = результат

Как я уже заметила, эффективность обучения будет иметь успех только тогда, когда компания даст сотрудникам возможность применять полученные навыки на практике.

Например, обучение страховых агентов всегда начинается с продуктовой линейки. В обязательном порядке сотрудники изучают начальную теоретическую базу, но эффективность этого обучения резко повысится, если они «отрепетируют» полученную теорию на практике. Сразу после обучения сотрудники полны энергии и бодрости, и этот момент стоит использовать. В течение определенного времени такой настрой будет способствовать увеличению эффективности рабочих процессов и давать больший результат. Очень простая, но эффективная формула: теория + практика = результат.

Закрепление результатов обучения может быть достигнуто отработкой полученных навыков в различных форматах: деловые игры, мозговые штурмы, решение кейсов, командная работа на результат. При этом желательно, чтобы сотрудник самостоятельно сделал нужные выводы, это помогает быстрее закрепить результат.

Правильное закрепление результата существенно помогает снижать риски неэффективных обучений. Такая практика успешно применяется во многих компаниях и, безусловно, несет положительный результат.

Утраченные иллюзии

Бывают ситуации, когда обучение не приносит пользы. Некачественная работа тренера, неправильно подобранный и плохо составленный материал, отсутствие учебных пособий и материалов, не та целевая аудитория, неудачно выбранное помещение, сотрудники, которых против воли заставили пройти обучение — вот лишь несколько причин, по которым обучение может стать неэффективным.

При планировании любого обучения стоит сразу понять, какой результат в итоге мы хотим получить и какой эффект должен быть достигнут после обучения.

После обучения у сотрудников должен оставаться материал по теме, причем он обязан содержать краткую, понятную и эффективную информацию, которую можно легко и быстро освежить в памяти в любой момент.

Если речь идет о продажах в страховании и обучение проводилось впервые, то через некоторое время в обязательном порядке надо проводить повторное обучение с целью закрепления полученных навыков на практике, отработки возникших вопросов, разборов сложных ситуаций. Обмен опытом и полученными практическими навыками всегда полезен, это позволяет закрепить материал именно с практической точки зрения.

Обучение не ради процесса

Чуть выше мы пришли к выводу, что обучение — это неотъемлемая часть ведения бизнеса в современных рыночных реалиях, но тем не менее не стоит забывать, что обучение персонала — дело очень сложное, трудоемкое и затратное. Самое главное — не проводить обучение ради самого обучения. Необходимо четко понимать цели мероприятия и выполнять их. Отказавшись от обучения совсем, любая компания рано или поздно начнет топтаться на месте. Нужно искать новые возможности для развития бизнеса, поддерживать первенство в конкурентной борьбе, в том числе за счет качественных, грамотных и сильных специалистов компании.

Если сотрудник чувствует заинтересованность в рабочем процессе, если понимает для себя ценность и важность HR-мероприятий, то будет проходить обучение. Крайне важно, чтобы люди не воспринимали обучение как вынужденное наказание, для этого нужно донести до них, что обучение эффективно и полезно. Новые знания дадут им новые полезные инструменты, которые в итоге будут способствовать повышению собственного профессионального уровня сотрудников. Обучение — это инвестиции в самого себя, это поддержание более высокого уровня знаний и компетенций по сравнению с уровнем других сотрудников. Порой нелишним будет привести примеры, когда обучение сказывалось на благосостоянии коллег.

Наличие внутрикорпоративного обучения можно рассматривать как бонус. В наше время обучение за свой счет в большинстве случаев недешевое удовольствие, и не все могут выделить из собственного кармана деньги на такие расходы.

Важно понимать, что обучение, как и переобучение, должно быть очень эффективным, тогда не придется заставлять ваш персонал посещать занятия и лишний раз объяснять сотрудникам, зачем и для чего это нужно.

Критерии для тренеров

Безусловно, как и любой другой бизнес-процесс, обучение и адаптация персонала выполняются людьми. Выбор тренера — это отдельная задача, требующая максимально точного попадания.

Самый главный критерий выбора: у внутренних HR-специалистов компании и у тренера должны быть общие подходы к решению поставленных задач, общее понимание процессов. Важным аспектом также может стать доброжелательность, открытость и способность быть полезным на всех этапах работы с персоналом. Масса примеров, когда очень дорогие успешные специалисты по обучению оказываются менее эффективными, чем тренеры начинающие, с небольшим опытом работы.

Стоит также иметь в виду бюджет, который позволяет вашей компании купить тренера. Если бюджет невелик, то нужно проявить мастерство и выбрать из множества кандидатов действительно эффективного сотрудника.

Универсальных советов здесь дать невозможно. Стоит полагаться на свою интуицию, четко понимать, кто максимально хорошо сможет выполнить поставленные вашей компанией задачи. И если у вас все получается, то вы попали в точку!

Обучение завтра

Сегодня, несмотря на важность процессов обучения в успешном бизнесе, далеко не все компании имеют внутренний центр обучения и развития персонала. Многие до сих пор не до конца понимают эффективность и важность обучения в современном мире.

Передовые, стабильные, надежные организации думают о своем будущем и уже сейчас закладывают фундамент своего успеха путем выстраивания грамотной и эффективной политики обучения и развития персонала. Обучение персонала сегодня — главный ключ к успеху завтра!

На мой взгляд, уже невозможно отдельно развивать только обучение или адаптацию персонала, залогом успеха компании является комплексный подход к управлению персоналом в организации. Решение этих задач должно быть максимально эффективным, направленным на движение компании в сторону лидерства.

В свою очередь, мне бы хотелось видеть эти процессы более прогрессивными, максимально удобными для бизнеса, отвечающими самым высоким требованиям любой стратегии. Стоит улучшать методики обучения, делать их максимально понятными и логичными, использовать методы подстройки обучения под бизнес, т. е. четко следовать за скоростью и требованиями самой организации, улучшать интерактивность и качество подачи материала в учебных пособиях, повышать уровень тренеров, применять методики модульного, удаленного обучения.

В настоящее время набирает обороты система коучинга. Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод индивидуального консультирования и тренинга. Основным отличием от классического тренинга является то, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решение совместно с сотрудником. Сегодня эта методика становится весьма актуальной и эффективной. Думаю, что индивидуальный подход к обучению — это одно из направлений будущего.

В целом, говоря о вопросах обучения персонала, важно понимать, что единого мнения и единого подхода в этих вопросах существовать не может. Каждый специалист практикует свои методы и схемы работы и корректирует их в зависимости от потребностей и возможностей бизнеса. Есть хорошая пословица: дорогу осилит идущий. Главное — выбрать дорогу в нужном направлении.

О компании

Численность персонала СК «Альянс» — более 5 000 человек, филиал в Санкт-Петербурге насчитывает более 500 сотрудников.

sekretarskoe-delo.ru/

В адаптации мелочей не бывает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вечно чужой, или Трудности адаптации.

Новая работа и коллектив, партнеры, деловые знакомства — это никогда не кончится. Вы обречены вечно чувствовать себя чужим! Как справиться с враждебностью к себе, преодолеть синдром новичка и влиться в команду?

Новичкам приходится несладко — нужно привыкать к офису, должности, функционалу, и при этом держать удар косых и часто недоброжелательных взглядов коллектива. И неважно, что вы уважаемый специалист, перешли на высокую позицию, ценный управленец и вообще в этом бизнесе уже больше десяти лет. Новичком может стать любой и во всякий период построения карьеры: если мы не делаем постоянно что-то, чего раньше не умели, значит топчемся на месте или попросту деградируем. Обучение, познание, стремление к новому — неотъемлемые составляющие роста и развития. Но как быть с сопутствующим ощущением враждебности по отношению к себе со стороны, к примеру, нового коллектива? Каковы механизмы этой складывающейся помимо нашей воли конфронтации? Что делать с нарастающим неверием в собственные силы?

«Свои» и «чужие»

Если вернуться к проблеме вливания в коллектив (любого масштаба и значимости), можно обнаружить корень обостренной ситуации между «новыми» и «старыми», «врагом» и «нашей» командой. Вспомните к примеру, когда вы еще в детстве приходили в класс. Как были расставлены силы? Новичкам приходилось хуже всего: их изучали исподволь, редко они сами шли на контакт, скорее ждали, что кто-то найдет в них что-то интересное, идентифицирует какие-либо поступки (внешность, фразы) как близкие и знакомые. Тогда новенький мог быть принят в коллектив. Чаще всего «узнаванием» занимался самый смелый — лидер, чьему мнению доверяли и на чье решение полагались. В противном случае, если вновь прибывший оказывались не таким, непохожим, выделяющимся, он рисковал стать изгоем.

Категории «свой» и «чужой» заложены в сознание человека мифологией. Согласно принципам, бытующим долгие тысячелетия, пространство, окружающее нас, делится на свое, освоенное, и чужое, чуждое, профанное. Последнее воспринималось как источник опасностей, и на переход в него накладывался запрет. Потому и в наше современное время влияние архетипа свой — чужой сохраняется в контексте неприятия нового, враждебности по отношению к нему. Если переложить понятия мифологического сознания на карьерные термины, вновь прибывший сотрудник — немой, немец, он не знает языка коллектива, правил поведения, особенностей взаимоотношения, не понимает расстановку сил, кто в команде вожак, от чьего решения зависит его судьба, как определят его место в сообществе, поменяется ли при этом положение дел. Проблемы чужака никого не волнуют, потому помочь в команде готовы только своим, проверенным. Интересы новенького тоже игнорируются в коллективе, поскольку никто еще не ощущает его место и приносимую пользу. Чужой значит враг, значит доверять ему не стоит, а обманывать — запросто.

Что делать новичку

Знание, кто есть кто в новом коллективе — никогда не будет лишним, даже если вас сразу же приняли с распростертыми объятиями. Нужно понимать, к кому с какой просьбой обращаться, а к кому вообще лучше не подходить, чтобы не стать объектом беспричинного гнева. Возможно, первое время в новом коллективе лучше вообще не выказывать свой неповторимый характер, чтобы не прослыть с первого дня изгоем. Все необычное и особенное в сложившейся команде может вызывать отторжение.

Если вернуться к проблеме перехода из статуса «чужой» в статус «свой парень», то здесь есть три выхода:

1. Создать у окружающих ощущения сходства с вами. К любому человеку можно найти свой ключик. Подстроиться можно через внешний облик, манеру говорить, используя невербальные знаки. Вряд ли вы будете приняты на ура в коллективе строгих офисных дам, если придете на работу в первый день в рваных джинсах с растрепанным ирокезом и обвешанные пирсингом. Но и абсолютное копирование может быть воспринято негативно или как насмешка.

2. Быть представленным кем-либо в качестве своего. Помните, как в примере о школьных новичках? Процесс втягивания в новый коллектив проходит намного легче, если среди этих настроенных враждебно «бывалых» находится хоть один, с кем вы ранее были знакомы или можете обнаружить связующие факторы — общие интересы, учебное заведение, пристрастия в еде. Если вы будете представлены в коллективе как свой, то и каждый из окружающих начнет искать черты сходства в вас и себе.

3. Надеяться на волю случая. Люди становятся благосклонны к тем, кто сумел их выручить в сложившейся трудной ситуации, оказался полезным. Действовал честно и порядочно, проявил себя добрым и отзывчивым.

Основная проблема в рассматриваемом кейсе применительно к карьерным перипетиям в том, что процесс адаптации, который должен быть двусторонним, редко бывает таким. В конфронтации свой-чужой прежде всего члены коллектива (а часто и работодатель) забывают, что не они выходят во враждебный лес, общаясь с новеньким, а прибывший сотрудник уже оказался в самой глухой и непроходимой чаще компании. А прибыл он сюда не как лазутчик из вражеского стана, а как новобранец, подмога, рабочие мозг и руки, способные в дальнейшем не раз выручить каждого и организацию в целом.

Типичная ситуация во многих компаниях: вы приходите в новый офис. После оформления в отделе кадров, вы ищете свое рабочее место, которого как обычно нет. Компьютер или ноутбук не успели заказать, а если это западная компания, все еще необходимо согласовать и заказать онлайн самостоятельно с официального корпоративного сайта. Следующий момент — это логины, пароли доступа и необходимое программное обеспечение для работы. Процесс получения их может длиться днями, неделями и месяцами. Но есть такие компании, в которых человек сразу же после оформления в отделе кадров приходит на рабочее место, где все есть. Он приступает к своим обязанностям немедленно. А иногда оформившись в первой половине дня, после обеда уже летит в командировку. Все это зависит от работы хорошо скоординированной работы административных служб, HR, линейного менеджмента и IT-департамента. В конечном итоге компании должны лидировать на рынке и получать прибыль, и все подразделения должны вносить свой вклад в общее дело.

Как работодатель может облегчить жизнь новому сотруднику

Итак, что должны сделать и что зачастую забывают сделать HR и руководство в компаниях перед приходом нового сотрудника?

Задача первостепенной важности — подготовить рабочее место. Специалист должен понимать, за каким столом и каким компьютером ему нужно будет трудиться на благо компании. Даже если это место переменное, как сейчас стало модно в крупных западных корпорациях и московских офисах, сотруднику важно не чувствовать себя лишним, которого сгоняют с места всякий раз те, кто считает себя старожилами.

Следующий момент — оперативное введение новичка в курс дела. Хорошим подспорьем в этом процессе может послужить папка нового сотрудника, куда будут собраны все необходимые инструкции, регламентирующие документы, сведения о структуре компании и составе коллектива, возможно с указаниями, к кому можно обратиться и в каком случае. В этом же перечне не лишними будут те кадровые документы, которые работнику нужно будет подписать в первые дни. Хороший HR сможет продумать все до мелочей, предупредить возникающие вопросы новичка о начислении оклада, режиме работы и прочих технических тонкостях, подготовив необходимые для этого бумаги.

Один из самых важных этапов встречи нового сотрудника — знакомство с коллективом и выбор наставника. Главная ошибка, которую часто совершает принимающая сторона — когда из новичка делают «медведя», которого водят «по ярмарке» (офису), чтобы каждый мог знать, на кого в следующий раз косо посмотреть или ткнуть пальцем. Лучше будет последовательно познакомить сотрудника с теми специалистами, с кем ему чаще всего доведется взаимодействовать. И сделать это в комфортной обстановке — с каждым по отдельности, лучше в непосредственной близости к рабочему месту новобранца, чтобы он чувствовал себя уверенно. Важно сделать акцент на том, чем каждый из коллег может быть полезен вновь прибывшему, с каким вопросом и к кому он может обратиться.

Выделить наставника каждому новичку может позволить себе не каждая компания. В таком случае хорошо бы настроить коллектив таким образом, чтобы каждый участник команды был готов и рад помочь и откликнуться на вопросы нового сотрудника. Коллеги должны понимать, что просьбы новобранца — это не «бесполезные задачи», которые «отвлекают их от работы», а такой же будничный процесс функционирования организации, и что их советы — приятная обязанность и непосредственный долг. Возможно, подспорьем станет пробное задание, куратором которого можно сделать кого-то из сотрудников.

Чтобы вновь прибывший работник не приобрел синдром вечного новичка и через некоторое время чувствовал себя частью одного общего дела и дружного коллектива, необходимо установить границы адаптации. Некие контрольные точки, в которые можно проверить, как идет процесс приобщения к сути бизнеса и функционированию компании в целом, насколько легче и понятней стали взаимоотношения между коллегами.

E-xecutive

Вечно чужой, или Трудности адаптации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-бренд: сотрудник не захочет уходить.

Вы проникновенно рассказывали кандидату о корпоративной культуре, возможностях роста… Кажется, что он уже в команде! Не сбежит ли лучший специалист рынка в период адаптации?

Как не разочаровать новичка, клюнувшего на ваш HR-бренд? Узнайте прямо сейчас, не оставляет ли ваша компания неприятного послевкусия!

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

В Японии браки между коллегами поощряются бонусами и выплатами.

На работе человек проводит значительную часть времени, поэтому знакомства, романтические отношения, а затем и брак между коллегами совсем не редкость.

Подтверждают это и данные опроса ВЦИОМ, согласно которому около четверти россиян встретили свою вторую половинку на работе или на учебе. Вместе с тем в России брак между коллегами может стать причиной потери работы одного из супругов. В российских компаниях считают, что отношения между коллегами противоречат корпоративной культуре.

По словам Ксении Мальковой, менеджера по работе с ключевыми клиентами отрасли «Потребительские товары и услуги» рекрутинговой компании «Бигл», в таких парах супруге нередко приходится оставлять свою фамилию, чтобы не афишировать отношения. А в некоторых компаниях существует мораторий на брак между коллегами.

В Японии ситуация совершенно иная. Браки между коллегами там поощряются и нередко даже поддерживаются финансово. К примеру, производитель соусов Nihon Shoken, выплачивает поженившимся сотрудникам вознаграждение в размере 1000 иен каждому молодожену. Некоторые компании оплачивают церемонии бракосочетания или предоставляют кредиты.

На рабочий коллектив в Японии смотрят, как на вторую семью, поэтому заключение браков между сотрудниками одной компании рассматривается, как положительное явление.

zarplata.ru

В Японии браки между коллегами поощряются бонусами и выплатами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как погасить «огонь любви» на рабочем месте.

Американские работодатели выдумывают инструкции, российские обходятся без них.

Неуместные романтические связи разрушают карьеры, а намеки на нежелательное внимание или фаворитизм обходятся компании в миллионы долларов.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Конфликты: пять шагов к преодолению разногласий.

Для любого конфликта важно подобрать алгоритм решения. Как разрешить конфликтную ситуацию с обоюдной выгодой?

Большинство проблем в организациях связано с нарушениями взаимоотношений между сотрудниками. В условиях неразрешенного конфликта, как правило, невозможно принять оптимальное решение.

Существует множество разных взглядов на конфликт. Одни считают, что конфликт — это противоборство, в котором выигрывает только одна сторона, а вторая несет неизбежные потери. Другие полагают, что конфликт позволяет обнажить и решить возникшие проблемы. Как бы то ни было, конфликт — это следствие непонимания и напряженности, возникших между сторонами. Существует несколько способов преодоления разногласий при развитии конфликта.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Конфликты: пять шагов к преодолению разногласий. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Из-за чего возникают конфликты на работе?

Конфликты на работе неизбежны. Но кто в них виноват: начальник, коллеги, система?

Большинство конфликтов на работе вызвано неотлаженными бизнес-процессами и неэффективной системой коммуникаций в компании (49%)! Немалая доля респондентов (41%) указала, что всему виной объективные причины, ведь несоответствия взглядов, мыслей и идей никак не избежать. Свою лепту также вносят несоблюдение работодателем ТК (17%) и личная неприязнь к коллегам (13%).

По словам трети опрошенных, конфликты, с которыми им приходится сталкиваться, чаще всего носят деструктивный характер (32%): они обостряют межличностные отношения и тормозят рабочий процесс. Столько же утверждают, что даже те разногласия, в которых они не участвуют, мешают их работе, поскольку сбивают настрой, отвлекают и заставляют нервничать! Стоит отметить, что далеко не все конфликты приносят вред: так, по словам 32% опрошенных, рабочие конфликты разрешаются новыми идеями и выбором лучшего решения, в связи с чем идут только на пользу рабочему процессу!

Отметим, что при выполнении служебных задач работники стараются полагаться только на себя (79%). Такие люди чаще способны на применение физической силы в конфликтной ситуации, нежели те, кто не прочь обратиться к посторонней помощи. Примерно 17% опрошенных допускают рукоприкладство для разрешения спора, однако чаще — как ответную реакцию на соответствующие действия соперника.

Более половины всех опрошенных оказываются втянутыми в конфликт не реже раза в месяц, а 16% работников сталкиваются с подобными ситуациями на работе каждый день!

Неотлаженные бизнес-процессы и неправильно построенная система коммуникаций — основные причины конфликтов в компаниях (49%). 41% опрошенных указали, что инциденты возникают в связи с несоответствием взглядов при решении рабочих задач.

По словам трети опрошенных, конфликты, в которых им приходится принимать участие, чаще носят конструктивный характер. Они разрешаются новыми идеями, выбором лучшего решения и идут только на пользу рабочему процессу. Однако те же 32% признаются, что разногласия в их компании обостряют межличностные отношения и тормозят рабочий процесс.

38% опрошенных признаются, что даже те конфликты, в которых они не участвуют, мешают их работе. Перепалки коллег отвлекают от дел (35%), заставляют нервничать (27%) и портят настроение, убивая всякое желание плодотворно трудиться (56%).

Большинство работников компаний в конфликтной ситуации стараются действовать конструктивно, добиваясь компромисса в решении задач.

Чем больше опыта, тем чаще работники идут на уступки и пытаются прийти к совместному решению проблемы в конфликтной ситуации.

79% опрошенных стараются разрешать конфликты самостоятельно, не прибегая к посторонней помощи.

Абсолютное большинство опрошенных не допускают для себя применение физической силы в конфликтной ситуации. Тем не менее, 13% готовы адекватно ответить обидчику, позволившему себе рукоприкладство, 3% способны помахать кулаками, в случае если их сильно вывести, а 1% предупреждает, что в подобной ситуации может просто не сдержаться.

Среди работников, стремящихся разрешить конфликт самостоятельно, чаще встречаются те, кто готов пойти на рукоприкладство.

Применение физической силы в конфликтной ситуации чаще позволяют себе мужчины, нежели женщины.

Чем больше опыта у работника, тем реже он допускает применение физической силы в конфликтной ситуации.

Из-за чего возникают конфликты на работе? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сколько рабочего времени убивают сотрудники?

Быть на работе и работать — два совершенно разных понятия.

Нередко бывает так, что эффективно и с пользой потраченное рабочее время занимает не более половины от всех рабочих часов. Остальное время приходится на разговоры с коллегами, офисные сплетни, чаепития, перекусы, перекуры, личные телефонные разговоры и прочие не относящиеся к работе занятия. А с распространением Интернета способов «убить» рабочее время у сотрудников стало еще больше. Доступ в Интернет с рабочего места дает широкие возможности времяпрепровождения, от общения в социальных сетях до поиска новой работы.

Например, по данным исследования, проведенного AOL и Salary.com, в США сотрудники в среднем тратят более 2-х часов в день только на использование Интернета в личных целях. Работники российских компаний тоже не прочь отвлечься, причем, порой, личные дела по длительности превышают рабочие. По словам гендиректора компании «Организация времени» Глеба Архангельского, в ходе исследовательского проекта по оценке эффективности персонала выяснилось, что отдельные сотрудники одной крупной государственной организации тратят на свои личные дела до пяти часов в течение восьмичасового рабочего дня. На служебные обязанности у таких работников остается всего три часа.

Только 21 % работников тратят на обед положенный час времени

И западные и российские работодатели озабочены тем, что сотрудники «убивают» оплачиваемое рабочее время. Однако сами работники, по их признанию, нередко не находят времени даже пообедать.

По данным опроса, проведенного Zarplata.ru, 21% из 2883 опрошенных отметили, что на обед они тратят один час. Большая часть респондентов, 54%, тратят на обед только 30 минут. 20% сотрудников, по данным опроса, совсем не находят в течение рабочего дня времени на обед. Только 5 % участников опроса признались, что на обеденный перерыв у них уходит больше часа времени.



На перекуры, чаепития и прочие не связанные с рабочими обязанностями занятия (без учета обеденного перерыва), 36% из 1632 опрошенных тратят около 15 минут. Еще 34% респондентов проводят за чашкой чая или с сигаретой не более 30 минут, около 19% — менее часа. Около 9% респондентов признались, что тратят на чаепития и перекуры более часа.



Более четверти опрошенных, 26% из 2827 респондентов, признались, что у них на работе считается допустимым опоздание на работу от 30 минут до часа и более. 21% респондентов заявили, что у них на работе допустимо опоздание на 15 минут. Еще 11% могут опаздывать на работу на 30 минут. 41% опрошенных признались, что опаздывать на работу в их организации недопустимо.



Можно ли уволить сотрудника за перекуры и чаепития?

Трудовое законодательство в данном случае полностью на стороне работодателя. Согласно Трудовому кодексу, в рабочее время, рамки которого установлены правилами внутреннего распорядка, сотрудник обязан не только находиться на рабочем месте, но и заниматься исключительно своими трудовыми обязанностями. Это значит, что опоздание, поход в магазин, личные разговоры по телефону, перекур и даже чашечка кофе в рабочее время являются дисциплинарными проступком. И работодатель в этом случае имеет полное право применить к сотруднику дисциплинарное взыскание — замечание, выговор. При этом время, отведенное на обед, работник может тратить по своему усмотрению. Находиться на рабочем месте в обеденный перерыв он не обязан.

Штраф за нерабочие дела сотруднику не грозит. Однако за периодические проступки работнику могут сократить размер премии, а за регулярное неисполнение служебных обязанностей без уважительных причин его могут уволить.

Контролировать или мотивировать?

Руководство обычно осведомлено о том, что некоторая часть оплачиваемых рабочих часов тратится на сторонние дела. Разные работодатели относятся к этому по-разному. В некоторых компаниях стараются контролировать каждый шаг работника, но большинство работодателей считают допустимым подарить сотруднику какой-то процент рабочих часов. К примеру, заместитель гендиректора компании «Пепеляев Групп» Александр Виноградов считает, что на личные дела сотрудник может тратить до 30 минут в день. А по мнению Геннадия Нагорнова, коммерческого директора Agency Internet Solutions Positive, сотрудникам позволительно тратить на себя до 30% рабочего времени, включая обед. По его наблюдению, если человек работает непрерывно, это приводит к нервным срывам и снижению производительности труда. В то же время он убежден, что время, проведенное в Интернете, контролировать необходимо.

Тем не менее, в той или иной мере контролировать рабочее время, по мнению большинства руководителей, нужно обязательно. В сфере производства, где сроки имеют большое значение, может быть оправдан жесткий, контроль рабочего времени. А вот при организации офисной работы гораздо эффективнее организовать рабочий процесс так, чтобы работник сам грамотно планировал время, мотивировать сотрудников на результат.

Впрочем, в некоторых компаниях развлечения не только не наказываются, но и намеренно организовываются. Коммуникационная группа Pris & Price Partners разработала специальные программы офисных игр. Все работники принимают участие в игре, которая продолжается в течение нескольких недель. Общее занятие не только помогает работникам отвлечься, но и учит коллег работать в команде, способствует сплочению коллектива.

Zarplata.ru

Сколько рабочего времени убивают сотрудники? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→