Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемные коллеги: как справиться с ситуацией.

Наверняка вы неоднократно слышали или сами сталкивались с неприятной ситуацией, когда люди, находящиеся на хорошей должности с достойной зарплатой, мучаются от необходимости ежедневно находиться в окружении проблемных коллег. Увы, но сложные и неуживчивые люди существуют без исключения практически в каждой организации. Единственным выходом в таком случае может стать либо добровольный уход с работы, либо обучение сложной науке сосуществования с такими людьми и их постепенного укрощения. Последний вариант, кажется, все же лучше.

Во-первых, вместо того, чтобы громко возмущаться поведением отдельных коллег и не позволять им собираться в организованные группы нарушителей спокойствия, попробуйте идентифицировать, кто же на самом деле является зачинщиком внутренних беспорядков и раздоров. На практике вычислить такого подстрекателя не так уж и сложно. Все остальные уже не представляют какой-либо опасности, поскольку являются всего лишь исполнителями, любителями сплетен и банальными подпевалами только для того, чтобы, по их мнению, удачно вписаться в коллектив. Зачинщику же обычно все сходит с рук. Наилучший способ коммуникаций с ним - это отсутствие всяких коммуникаций, кроме кратких и сугубо рабочих диалогов. С практической точки зрения вполне будет уместным вежливо и ненавязчиво намекнуть этому зачинщику о том, что от него исходит слишком много шума, препятствующего плодотворной работе, причем как лично вашей работе, так и работе других сотрудников и всего коллектива в целом, что может крайне не понравиться руководству. Еще одной тактикой поведения по отношению к особо громким и бестактным коллегам может быть политика абсолютного невмешательства и неучастия в их внутренних групповых коммуникациях. Зато можно попытаться провести разговор с каждым в отдельности, опять же максимально тактично. Дружелюбие и открытость при личной маленькой беседе иногда творят чудеса.

Следующий тип проблемных коллег также не является редкостью. Сложные, дотошные и суетливые сотрудники, которые активно принимают участие практически в каждой рабочей ситуации и присутствуют в каждом конфликте. Они еще проблемнее, чем просто беспардонные и отчасти нагловатые коллеги, поскольку являются своеобразной лучиной для вспыхивания огня конфликта. К ним нужен такой же особый подход. Постоянно всех критикующие сотрудники, которые вносят раздоры в коллектив, являются достаточно опасным элементом для слаженной работы в офисе. Нередко они также бывают двуличны и нечестны. Все, что вам придется донести до их сведения - это то, что лично с вами лучше не конфликтовать, иначе вы поднимете эту тему на уровне руководства. Все виды вашего рабочего взаимодействия с конфликтными коллегами должны обязательно фиксироваться в письменном виде, таким образом, вы вполне обезопасите себя от возможного обмана или удара в спину. Если же конфликтный сотрудник стоит выше вас по служебной лестнице, то вам остается только относиться к нему с особым и терпением и по-прежнему письменно фиксировать все виды рабочего взаимодействия с ним.

Главное правило выживаемости в рабочем коллективе - это уметь держать удар, уметь держать себя в руках и уметь управлять ситуацией. Сдержанный, спокойный и уравновешенный человек крайне редко вызывает желание у остальных людей вовлечь его в конфликт или умело подставить в рабочих ситуациях.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=832

Проблемные коллеги: как справиться с ситуацией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Екатерина]

А у меня на работе всегда субботник

Альтруисты в наше время редкость

Сами мы не местные, поможите кто чем может

Стока хватит?

[Adm]

О, это даже многовато, я мешков сегодня не захватил

[Екатерина]

О, это даже многовато, я мешков сегодня не захватил

Кто же от денег отказывается. Точно альтруист

[Екатерина]

Законы организации труда

1. Не будьте незаменимым. Если вас невозможно заменить, значит, вас нельзя будет продвинуть.

2. Чем большее количество работы, вы будете выносить, тем большее количество, будет на вас сваливаться.

3. Вы можете уйти с работы в любое время, если будете выглядеть достаточно серьезно и сжимать в руках папку с какими-нибудь бумагами.

4. Если вы съедите на завтрак живую жабу, вы сможете на 99% быть уверены, что в этот день с вами уже не случится ничего более гадкого.

5. Когда боссы говорят об улучшении производительности, они никогда не разбирают свою собственную деятельность.

6. В графе «Разное» может регистрироваться абсолютно всё.

7. Никогда не задерживайте окончание деловой встречи и начало праздничной вечеринки.

8. Если вы хороший работник, на вас свалят весь объем работ. Но, если вы действительно хороши, вы найдете выход из этого положения.

9. Вы всегда заняты чем-то посторонним именно в тот момент, когда босс подходит к вашему столу.

10. На конференциях всегда присутствуют люди, которые не имеют к ним никакого отношения. Так происходит оттого, что решение, кого туда послать – принимается в самую последнюю минуту.

11. Независимо от того, как много вы работаете, этого никогда не будет достаточно.

Законы организации труда Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Пять минусов

Наиболее распространенные ошибки начинающего руководителя:

• чрезмерное панибратство с подчиненными;
• игнорирование проблем подчиненных;
• вознесение себя любимого до небес;
• стремление сделать все как можно быстрее;
• проявление негативных эмоций;

[vesna]

шеф всегда прав!

1. шеф всегда прав!
2. если шеф не прав, смотри п.1.
3. шеф не спит, он отдыхает.
4. шеф не ест, шеф востанавливает силы.
5. шеф не пьет, шеф дегустирует.
6. шеф не флиртует, шеф обучает кадры.
7. кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.
8. чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает карьеру.
9. шеф не кричит, шеф убедительно выражает свою точку зрения.
10. шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение.
11. шеф не забывает, шеф просто не засоряет свою память излишней информацией.
12. шеф не ошибается, шеф принимает рискованные решения.
13. шеф не кривится, шеф улыбаеться без энтузиазма.
14. шеф не трус, шеф поступает предусмотрительно.
15. шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.
16. шеф не берет взятки, шеф принимает знаки внимания.
17. шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнение сотрудников.
18. шеф не мямлит, шеф делиться своими размышлениями.
19. шеф не лжет, шеф - дипломат.
20. шеф не упрям, шеф последователен.
21. шеф не любит подхалимов, шеф премирует лояльных работников.
22. шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела.
23. шеф не пеpеносит кpики, шеф уважает слаженный коллектив
24. если хочешь жить и pаботать спокойно, не опеpежай шефа в pазвитии

шеф всегда прав! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хех

[Adm]

Как заставить сотрудника работать? Топ смешных запросов по управлению персоналом и карьере.

По нашей просьбе, редактор сайта funsearch.ru (сайт на котором собирают самые смешные и глупые запросы, которые люде вводят в поисковиках) подготовил небольшой список запросов относящихся к тематике нашего портала. А мы в свою очередь дали свои комментарии. Итак, приступаем.

О мотивации:

•как заставить сотрудника работать
•как заставить сотрудника вовремя приходить на работу
•как заставить сотрудника носить слуховой аппарат
•как заставить сотрудника подчиняться
•как заставить сотрудника выполнять задания в срок
•как заставить сотрудника не лениться
•как заставить сотрудника уволиться
•как заставить сотрудника уйти - куда?
•как заставить сотрудника хотеть работать
•сотрудник не хочет увольняться

Корпоративная культура

•развязно танцевать на корпоративе - именно развязно?

КДП

•сотрудник хочет в отпуск что делать - начать с графика отпусков
•как заставить сотрудника написать заявление - это тоже, наверно, про мотивацию
•навряд ли вы сегодня работать будете - звучит как угроза
•правильно ли назвать уборщицу мастером чистоты - учитывая списки ЕТКС
•медведев отменил визы для инопланетян - наконец и про ИРС

О карьере

•мне 21 а я еще не топ-менеджер - да, это проблема
•хоть бы сережа быстрей хорошую работу нашел в краснодаре - да мы только ЗА
•мне стыдно быть дизайнером - визажист это не профессия, а сексуальная ориентация?
•начальник дева как себя правильно вести - по гороскопу надеюсь?
•мой начальник не спит - редиска
•начальник хочет уволить как сделать ему приятно - а надо?
•коллега работает во сне - заработался
•скучно на работе чем заняться - рассказать начальству?
•коллега на работе смотрит сериалы
•на рабочем месте как спать правильно - спросить у начальника, который не спит

Депрессии

•на работе интриги
•на работе меня не любят - может это и к лучшему?
•на работе игры - это разве плохо?
•на работе меня снимают камерой - скрытой?

Как заставить сотрудника работать? Топ смешных запросов по управлению персоналом и карьере. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала.

В последнее время многих руководителей занимает вопрос: "Как разработать эффективную систему оплаты труда? Сотрудники работают не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!" На этот сложный, казалось бы, вопрос — есть ответ: оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

Конечно, руководители знают, что деньги — не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы — доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, ценные сотрудники уходят снова и снова, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, какого хотелось бы...

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу с наивысшим качеством, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет.

Что такое демотивация, и почему она так важна?

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Все это абсолютно бесспорно, но редко работает. Даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку это субстанция "прозрачная", то процесс ее исчезновения зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример — молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!...Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Особенно остро данная проблема встает при управлении группой сотрудников, которых именуют "интеллектуальными работниками" . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

Что же делать? Или Что не делать?

Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону — способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Соответственно, основная задача — это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для уменьшения этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и попытаемся обсудить.

1.Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат — внутренней мотивации больше нет…
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2.Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, чтобы дать сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они "освежат" навыки и знания сотрудников.

3.Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4.Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

5.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока..
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6.Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе и стимулируя уход самых ценных из них

Надеемся, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления — и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=849

Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→