Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ричард Бренсон позволил сотрудникам идти в отпуск когда угодно и на любой срок.

Известный британский предприниматель Ричард Бренсон в очередной раз продемонстрировал, что означает «нестандартный подход к бизнесу».

Он объявил, что сотрудники британского и американского офисов Virgin Group могут уходить в отпуск на столько времени, сколько пожелают. Но при условии, что работа полностью сделана.

Гибкий график совершил революцию в том, как, где и когда мы занимаемся работой», — пишет Бренсон, который много путешествует и недавно даже был в Киеве. — «Так, если работа с 9 до 17 больше неактуальна, зачем нужна жесткая политика по поводу отпусков?». Этот же вопрос он поднимает и в своей новой книге — The Virgin Way.

Предприниматель признается, что на идею его вдохновила подобная же практика в Netflix. Собственно, в этой компании правил по поводу отпуска как таковых и нет. Все сотрудники, получающие зарплату, могут уходить в отпуск, когда только захотят. Нет ни надобности уведомлять об этом руководство, ни необходимости отслеживать длительность отпуска.

«Уйти ли на несколько часов, дней, недель или месяцев — решать самому сотруднику. Но предполагается, что он пойдет отдыхать, только если чувствует на 100%, что и он, и команда справляются с проектом, и его отсутствие никоим образом не повредит бизнесу», — пишет Бренсон. А в руководстве по корпоративной культуре Netflix говорится, что компания фокусируется на том, что людям удается сделать, а не на том, сколько часов или дней они проработали. Как тут не вспомнить Стива Джобса: «Работать нужно не 12 часов в день, а головой».

Сам Бренсон планирует ввести такую политику во всех своих дочерних компаниях, если эксперимент в британском и американском офисах окажется удачным.

Ричард Бренсон позволил сотрудникам идти в отпуск когда угодно и на любой срок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему в современных компаниях процветают психопаты.

Корпоративная культура современных компаний создает благоприятную среду для развития новой породы офисных монстров. Этой породе служащих посвящены свежие книги.

Многие организации сегодня работают по гибким и нечетким правилам: далеко не всегда ясно, кто за что отвечает, понятные критерии производительности отсутствуют. Все это означает, что впечатление руководителя часто оказывается важнее настоящих показателей. В секторе услуг сотрудникам очень сложно подтвердить личные достижения, а начальникам — собрать объективные данные, как положительные, так и отрицательные. Это создает массу возможностей для безжалостных и неадекватных людей. Для всех остальных способность узнавать офисных хищников становится важным рабочим навыком.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Почему в современных компаниях процветают психопаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каждый второй работодатель запрещает работникам посещать социальные сети.

В 50% российских предприятий и организаций доступ к социальным сетям с рабочих компьютеров заблокирован.

Такие данные приводит Исследовательский центр портала Superjob.

При этом в 7% компаний запрет по посещение соцсетей оформлен внутренним документом, а еще в 12% его озвучивают устно.

Кроме того в исследовании также отмечается, что чем крупнее компания, тем меньше ее руководство готово мириться с посещением сотрудниками соцсетей. Так, в частности, доступ к соцсетям заблокирован в 68% предприятий и организаций с численностью персонала свыше 5000 человек.

Вместе с тем, в 30% компаний сотрудникам не запрещено посещать в рабочее время сайты соцсетей.

Каждый второй работодатель запрещает работникам посещать социальные сети. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вас застали за поиском работы…

Поиск работы — процесс интимный, мало кому захочется, чтобы посторонние отслеживали его активность в этом вопросе. А если сторонний наблюдатель — еще и ваш действующий начальник, можно не только оконфузиться, но и заработать много неприятностей.

Большой босс видит все!

И, как показывает практика, большинство работодателей действительно стараются быть в курсе «чемоданных» настроений своих сотрудников.

Причем многим удается застать подчиненных, что называется, на месте преступления, поскольку они:

— отслеживают появление на работных сайтах резюме своих сотрудников;

— мониторят список сайтов, которые во время работы посещает их персонал (а те иногда не прочь посмотреть вакансии);

— контролируют отлучки подчиненных в рабочее время (а вдруг те отправляются на собеседование в другую компанию?!);

— читают (увы!) их почту;

— изучают статусы и сообщения своих работников в социальных сетях;

— получают от добровольных осведомителей информацию о тех, кто планирует поменять работу.

«Молилась ли ты на ночь, Дездемона?»

Желание быть в курсе действий своих подчиненных понятно (мы не будем сейчас говорить об этической стороне вопроса): во-первых, таким образом работодатель выясняет, кому он может доверять, а кому — нет; во-вторых же, узнав, что сотрудник ищет другую работу, босс успеет подстраховаться и найти нелояльному сотруднику замену.

Конечно, не все работодатели что-то предпринимают, поймав сотрудника с поличным: кто-то никак не реагирует на полученную информацию.

В конце концов, работник мог изучать вакансии по каким-то своим причинам, не связанным с желанием перехода, а, к примеру, чтобы:

— узнать, какие требования предъявляют в других компаниях, чтобы просканировать свой уровень профессионализма;

— оценить вакансии, выбранные другом/соседом/деверем — да мало ли!

Но есть и те, кто, уличив работника «в измене», вызывают его в свой кабинет для серьезного разговора. Если на то пошло, незадачливому сотруднику есть что инкриминировать: занимается личными делами в рабочее время! Да и вообще: нужно же выяснить причины кадровой текучести.

А в случае, если речь идет о ценном специалисте, «взглянувшем налево», бдительный работодатель получает прекрасную возможность предвосхитить события и создать для него условия, которые заставили бы его пересмотреть свои планы и остаться (поднять оклад, предложить повышение, внести в соцпакет некий соблазнительный пункт и т.д.).

Кто не спрятался — я не виноват!

Если же вы твердо решили сменить работу и при этом обойтись без шекспировских страстей, нужно всего лишь проявить осторожность:

— заходить на работные сайты только с домашнего компьютера,

— не посвящать в свои поиски коллег,

— поговорить с рекрутером и попросить его назначить собеседование либо до начала рабочего дня, либо после. Если же вам все-таки придется отпрашиваться с работы на интервью, придумайте для босса действительно убедительную причину вашей отлучки.

https://rabota.mail.ru/news/3710

Вас застали за поиском работы… Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная социальная ответственность в компаниях.

Для решения любых проблем общества нужны как минимум две вещи - желание что-то изменить и средства. Государство, в чьи непосредственные обязанности входит забота о своих гражданах, на практике оказывается не в состоянии обеспечить должный уровень защиты всех категорий населения, поэтому без частных капиталовложений никак не обойтись. Вопрос в том, насколько заинтересован российский бизнес в социальных проектах, какую они приносят отдачу?

Марина Пнёва, менедежер по внутренним коммуникациям, координатор благотворительных и социальных проектов «Берингер Ингельхайм»:

Корпоративная социальная ответственность для нашей компании – тема не новая: еще в конце XIX века ее основатель, Альберт Берингер, ввел на своей фабрике медицинскую страховку и обязательные оплачиваемые отпуска для рабочих. Согласитесь, не очень обычный шаг для капиталиста того времени.

К счастью, четвертое поколение семьи основателя компании, управляющее Boehringer Ingelheim сегодня, успешно эту тему продолжают и развивают во всех странах, где есть представительства Boehringer Ingelheim. Поскольку мы с вами живем в России, позвольте я расскажу о тех проектах, которыми мы занимаемся в нашей стране.

Довольно долго мы, как и многие международные компании в России, активно занимались благотворительностью, в основном направленной на помощь детским домам по всей России. Несколько лет назад мы стали поддерживать социальное предпринимательство, которое стало довольно активно развиваться в нашей стране. Всем известная китайская пословица «Дайте человеку одну рыбу, и он получит пропитание на день; дайте удочку и научите его ловить рыбу, и он получит пропитание на всю жизнь» как нельзя лучше объясняет, почему мы взяли курс на поддержку социального предпринимательства, изменение нашего курса с благотворительности социального предпринимательства и его потенциал к внесению позитивных изменений в обществе. «Берингер Ингельхайм» начал поддержку социального предпринимательства на глобальном уровне, а мы — соответственно, работать в этом направлении в нашей стране. При этом мы считаем, что в современной России благотворительность необходима, и продолжаем ею заниматься, но больше на уровне волонтерских начинаний сотрудников, для которых компания создает все условия (акции «Старость в радость» по сбору подарков и вещей первой необходимости для домов престарелых, акции «Стань донором, не выходя из офиса», благотворительные ярмарки и т.п.).

Что касается поддержки социального предпринимательства, мы, будучи компанией, работающей в сфере здравоохранения, выбрали для себя такую область, как помощь людям с ограниченными возможностями. Началось все с эпизодической помощи социальным предпринимателям: например, грант компании «Либерти», организующей туристические поездки для людей в инвалидных колясках. На эти деньги был приобретен второй автобус, оснащенный всем необходимым для перевозки тех, кто лишен возможности передвигаться. На волонтерской основе наши коллеги из регионов провели исследования на доступность гостиниц, ресторанов, музеев, помогая «Либерти» разработать новые туристические маршруты.

Погрузившись в тему инвалидности, мы осознали, насколько ужасно положение большинства людей с ограниченными возможностями в России! Оставить эту проблему было уже невозможно, и мы стали заниматься ею более системно, стараясь внести посильный вклад в постепенное изменение ситуации. Суть заключается не просто в отсутствии доступной среды, но и в сложившемся общественном сознании — неприятии тех, кто не похож на нас. Проект «Акрополь», который мы осуществляем совместно с некоммерческим центром «БезГраниц Кутюр», как раз про это: он проводит параллель между древнегреческими статуями, дошедшими до нас в основном во фрагментах, и людьми с ампутациями. Прекрасная фотография современных молодых людей с инвалидностью, сделанная в стилистике пергамского алтаря, заставляет задуматься, почему мы восхищаемся холодной красотой античных статуй и отводим глаза, когда видим живого человека без руки или ноги.

Фотосъемка стала лишь первым шагом в попытке сделать что-то для изменения сознания в вопросе восприятия людей с инвалидностью и, конечно, еще одной попыткой привлечь внимание к проблеме. Далее последовала выставка, лекции на тему «Тело и общество», участие моделей с инвалидностью в показе одежды для этой категории людей в рамках Mercedes-Benz Fashion Week.

Об этих инициативах написали все общественно значимые СМИ России. Полученные отзывы свидетельствуют о том, что мы сделали нечто такое, что действительно затронуло чувства многих людей в нашей стране и даже за ее пределами. Влиятельный общественный деятель Ирина Прохорова назвала это важнейшим социальным проектом, подчеркнув, что именно так и формируются основы гражданского общества.

Проект также дал людям с инвалидностью возможность увидеть себя иначе, об этом говорят многочисленные материалы в социальных изданиях. Участник съемки Александр Закусило, потерявший ногу во время работы миротворцем в одной из горячих точек, сказал, что «мы пришли на съемку одними людьми, а вышли другими». Елена Волохова, увидев свою красоту, больше не боится испугать окружающих, а Аня Киселева захотела рассказывать о себе.

Второй большой проект мы осуществляем совместно с МГТУ им. Баумана (отделением для студентов с нарушениями слуха) и лабораторией социальных инноваций Cloudwatcher. Он помогает студентам с ограниченными возможностями найти практическое применение своим научным разработкам, получить необходимые знания и навыки для реализации идей социального предпринимательства.

Одной из главных проблем инвалидов в России является трудоустройство. Нашим скромным вкладом в ее решение стало заключение договора с социальной компанией ID Express, в которой работают люди с инвалидностью. Качество их курьерских услуг — выше всяких похвал!

Связь между социальным направлением работы и решением бизнес-задач, наверное, очевидна для любого разумного бизнесмена: чем благополучнее общество, в котором мы живем и работаем, тем более успешно развивается бизнес и тем лучше наша с вами жизнь в этом обществе. Добрые дела работают на общее благо. Несомненно, репутация компании всегда была и будет одним из ее главных активов, и для большинства сотрудников важно знать, что работодатель много делает для помощи людям и обществу. В наше время, когда большинство крупных компаний предоставляют высокие зарплаты и интересные социальные пакеты, фактором удержания и привлечения квалифицированных кадров становятся такие вещи, как репутация и миссия организации, возможность реализоваться на работе не только как профессионал, но и как гражданин.

Екатерина Пожиткова, руководитель социальных проектов Amway в России:

Amway в России поддерживает традиции корпоративной социальной ответственности, заложенные в глобальном офисе компании. Так, часть прибыли мы всегда направляем на благотворительность. За два последних года общая сумма пожертвований составила около 60 млн рублей, а в нынешнем году сумма возрастет до 35 млн рублей. Эти стремления разделяют и дистрибуторы компании: по своей инициативе они приобретают специальную продукцию, часть средств от которой идет на благотворительность. Только в прошлом году было собрано более 10 млн рублей, и мы надеемся, что в этом году сумма еще вырастет.

Мы стремимся оказывать не разовую помощь нуждающимся, а делаем структурированную, системную работу, нацеленную на долгосрочную перспективу. То есть компания своими благотворительными проектами стремится изменить отношение общества в целом к тем вопросам, которые находятся в фокусе нашего внимания. Именно поэтому одна из инициатив направлена на продвижение ответственного родительства и семейных ценностей: если мы будем продвигать эти понятия в обществе, вопрос сиротства снимется сам собой. Мы не ищем легких путей, но следуем за тенденциями. Нам кажется, что такое участие более эффективно.

Чтобы собрать все наши благотворительные проекты воедино, в прошлом году мы создали фонд «В ответе за будущее». Сейчас он реализует сразу три программы: «С любовью к детям», «С заботой о природе», «С верой в будущее». Первая из них как раз и направлена на продвижение ответственного родительства и семейных ценностей. В ее рамках недавно был запущен онлайн-тренажер «Академия родительских наук», где приведены типичные ситуации во взаимоотношениях родителей и детей и варианты их развития. Задача проекта — привлечь внимание общественности к теме ответственного родительства.

Программа «С заботой о природе» призвана привлечь внимание к проблеме загрязнения окружающей среды. В этом году мы сосредоточились на водных ресурсах России, поэтому будем проводить волонтерские акции по очистке берегов рек и других источников питьевой воды по всей стране. Акции получили название «Чистый берег = чистая вода», ведь всем важно, какую воду пить, а чистая вода начинается с чистого берега. Третье направление — «С верой в будущее» — создано, чтобы помогать пострадавшим от природных катаклизмов. Например, в прошлом году мы собирали средства для жертв наводнения на Дальнем Востоке. Только сотрудники и дистрибуторы Amway пожертвовали 2,5 млн рублей.

Кроме того, фонд «В ответе за будущее» проводит конкурс благотворительных проектов среди общественных организаций, занимающихся вопросами детско-родительских отношений. В этом году темой конкурса стала поддержка приемных семей и профилактика вторичного сиротства. Мы получили 147 заявок со всей России; в итоге экспертный совет определил 32 победителя, которые получат от фонда от 500 000 до 1 500 000 рублей на реализацию своих конкурсных работ. Подобные проекты мы считаем своей общегражданской ответственностью, поэтому продолжаем искать все новые способы помочь тем, кто в этом нуждается.

Олеся Гурьянова, руководитель отдела рекламы и PR, группа компаний «Ронова»:

В нашей компании мы развиваем одновременно несколько направлений в области корпоративной социальной ответственности. Участие в таких проектах помогает в решении многих бизнес-задач. На своем опыте мы убедились, что инвестиции в повышение профессиональной квалификации персонала приносят немалые дивиденды. Процесс обучения проводится непрерывно; ежегодно все сотрудники проходят аттестацию.

Еще одно приоритетное направление нашей деятельности в рамках КСО — экологичность и безопасность. Для уборки мы используем профессиональные средства нового поколения, подтвержденные эко-сертификатами. Мы тщательно отбираем производителей, основной критерий — нетоксичность и безвредность моющих средств. Это наш вклад в охрану окружающей среды. Эко-ориентированность помогает и в решении бизнес-задач, в том числе в поиске новых клиентов. Среди наших партнеров — медицинские, спортивные и дошкольные учреждения, аптеки, фитнес-клубы и т.д. В этих сферах обязательно использование моющей продукции, которая полностью безопасна для человека и не вызывает аллергических реакций.

Также с момента основания компании, то есть на протяжении 20 лет, мы реализуем благотворительные проекты. Основными направлениями, в рамках которых мы оказываем помощь, являются детские дома, поддержка пожилых людей, ветеранов войны и труда. С каждым годом удается вовлечь все большее количество сотрудников в наши благотворительные акции. Персонал участвует в качестве волонтеров на различных мероприятиях, в сборе средств для помощи нуждающимся (для этих целей в офисе есть специальная копилка). Недавно мы запустили акцию «Благотворительная футболка»: вырученные деньги от продаж пойдут на помощь детям из приютов и социальных учреждений.

Сотрудники позитивно оценивают эти инициативы, так как потребность в благотворительности есть у многих. К тому же, лично участвуя в корпоративных акциях, работники сразу видят конкретные результаты оказанной помощи.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

В России понятие социальной ответственности применительно к деловой сфере стало использоваться лет 10–12 назад. Отечественный эквивалент термина «корпоративная ответственность бизнеса», появившегося в мире в 70-х годах прошлого столетия, означает добровольное принятие компаниями мер для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и социума в целом. Однако со временем этот тренд постепенно сошел на нет, лишившись поддержки медиа, представителей государственной власти, да и самого бизнеса. И дело отнюдь не в том, что социальные аспекты деятельности компаний перестали быть важной для общества темой. Причина заключается в более зрелом подходе к ним бизнеса.

Расскажу на примере моей компании. Корпорация «ЭЛАР», создающая электронные информационные ресурсы для органов госвласти, культуры и коммерческой сферы, трудоустраивает инвалидов в производственный сектор. Они заняты в процессе сканирования исторических и архивных документов на промышленных сканерах, а также осуществляют обработку электронных образов документов, полученных на этапе оцифровки. В первые дни выхода на работу нового сотрудника проводится его начальное обучение, далее — обязательное повышение квалификации. У каждого инвалида есть возможность расти по карьерной лестнице.

Для человека с ограниченными возможностями очень важно осознавать, что он встроен в социум. Процессы интеграции и социализации признаны сегодня наиболее сложными и значимыми представителями медицинского сообщества и общественных организаций по защите прав и реабилитации инвалидов. Эти процессы идут эффективно еще и потому, что люди с ограниченными возможностями участвуют в воплощении масштабных государственных проектов: например, в создании Общественного банка данных о защитниках Отечества, погибших и пропавших без вести в период Великой Отечественной войны и послевоенные годы «Мемориал», Общедоступного электронного банка документов «Подвиг народа в Великой Отечественной войне 1941–1945 гг.» и других.

Участие в этих и подобных проектах крайне важно для еще одной категории граждан — молодежи. Школьники от 14 до 17 лет на летних каникулах проходят обучение и работают операторами сканирования. Они переводят в электронный вид ценнейшие исторические документы, и для подрастающего поколения такая занятость — это также инструмент их гражданского и патриотического роста.

Очень важно для поддержания здорового психологического климата в гражданском обществе то, насколько востребованными чувствуют себя пенсионеры. В корпорации они работают брошюровщиками и операторами ПК, и едва ли можно найти сотрудников, которые более ответственно и скрупулезно относятся к своему делу.

Для производства электронных ресурсов компания привлекает надомных работников по всей России, среди которых есть люди с ограниченными возможностями, студенты, пенсионеры, молодые мамы. Для многих из них труд в корпорации стал своего рода социальным лифтом: одни смогли зарабатывать не выходя из дома, другие — еще и получить новую квалификацию, не тратя на это своих личных средств.

Все эти меры — от интеграции инвалидов через их встраивание в профессиональную деятельность до повышения качества жизни каждого отдельного работника — пример отнюдь не декларативной и лоскутной практики воплощения социальной ответственности компании, но результат стратегии бизнеса.

planetahr.ru/

Корпоративная социальная ответственность в компаниях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Развиваем команду по-новому: играем в реалити квесты.

Новое развлечение - прохождение реалити квестов «выйти из комнаты» - стремительно ворвалось в жизнь мегаполисов России. О том, как HRы и руководители могут использовать это модное веяние в управленческих целях, мы поговорим в этой статье.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

К результату через корпоративную культуру.

Многие компании стремятся развивать корпоративную культуру, направленную на достижение высоких бизнес-показателей, но конкретные практические методы трансляции принципов и ценностей по-прежнему остаются предметом оживленного обсуждения.

Ольга Черкасова, HR-директор компании «Окна Комфорта»:

В основе любого успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях корпоративная культура. Она и только она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной деятельности, удовлетворенность от выполняемых задач, атмосферу в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы.

Есть основные и важные методы поддержания корпоративной культуры:

1. четко обозначенные миссия, цели, правила и принципы организации;
2. установленные нормы поведения, стиль, дресс-код и способ общения руководства с подчиненными;
3. внешняя атрибутика организации, в которую входит система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды, премии и привилегии);
4. истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами;
5. приоритетные задачи, функции, показатели, которые являются предметом постоянного внимания менеджмента;
6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;
7. кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, карьерный рост и увольнение работников.

Все вышеперечисленное является способами трансляции корпоративной культуры сотрудникам, и чем ярче они проявляются, тем более сильное эмоциональное поле создают в коллективе.

Но на первое место по влиянию на корпоративную культуру все же следует отнести действия высшего руководства компании: поведение, провозглашаемые лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании персонала. Все это становится важнейшим ориентиром поведения работников, которые нередко служат более важным фактором, чем формализованные правила и требования.

«Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты!» — в не меньшей степени это относится и к стратегическим партнерам организации. Разрабатывая внешнюю политику, руководство должно определить их список, так как важный элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам и требования к ним.

Татьяна Кузнецова, партнер компании GLOBALPAS:

Эффективность работы большинства сотрудников напрямую зависит от комфортности той среды, в которую они попадают, приходя в новую компанию. Грамотная работа рекрутера на стадии собеседования является определяющей и обеспечивает 50 % успеха в развитии корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов. Поэтому на первом этапе рекрутинга очень важно детально рассказать кандидату о ценностях и принципах корпоративной культуры, определить, согласен ли с ними человек, а также понять, насколько комфортно он будет себя чувствовать. Если соискатель изначально не разделяет принципы и ценности компании, никакими способами его нельзя будет интегрировать.

Введение сотрудника в должность — следующий важный этап, на котором специалисту должна быть предоставлена информация относительно не только принципов и ценностей, но всех особенностей, правил и традиций (например, коммуникационный регламент и стандарты внешнего вида), которые сложились в корпоративной культуре компании.

Третий этап — регулярная коммуникация посредством различных каналов (имейл-рассылка, корпоративный сайт, журнал, газета и т.д.), которая касается корпоративной культуры. Как правило, она включает в себя новости компании: в частности, победы в соревнованиях/конкурсах, праздничные поводы, корпоративные мероприятия и т.д. В данном контексте значительную роль должен играть руководитель, которому необходимо личным примером демонстрировать приверженность корпоративной культуре, а также регулярно общаться с сотрудниками лично и путем вышеупомянутых каналов, поощряя проявления поведения, соответствующего корпоративной культуре, и давая конструктивную обратную связь, если оно не является таковым.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два основных уровня ее функционирования — декларативный и реальный. Декларативный показывает, как видит культуру руководство (как «должно быть»); это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на различных совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Но главная проблема — насколько они выступают в качестве реальных регуляторов поведения сотрудников. Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, необходимо создавать систему трансляции.

В нашей компании она базируется на следующих принципах:

• Общность норм и личный пример

В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает пример всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.

• Единая система коммуникации в компании

М. Хайдеггер говорил: «Язык — дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, одинаковую смысловую нагрузку, причем как информационную, так и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.

• Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры

Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие такого поведения на корпоративную культуру.

• Использование внешних средств

Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» — гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле — как «среды обитания» сотрудника), внешнему виду каждого.

• Система обучения

Пожалуй, наиболее очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учения.

• Внедрение корпоративной символики и ритуалов

Поскольку они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.

Дмитрий Карягин, директор по персоналу Kokoc.com:

Мы используем различные инструменты для трансляции корпоративной культуры. Для новых сотрудников в первую неделю работы проводим welcome-тренинг, где они знакомятся с компанией, узнают всю полезную информацию. А чтобы коллектив познакомился с ними, ребята готовят презентации о себе — с фотографиями, выдержками и интересными фактами из биографии.

Знакомство с корпоративной культурой компании начинается с первых дней работы нового сотрудника. Чем скорее человек поймет, с кем и как ему предстоит взаимодействовать, тем быстрее сможет ответить на вопрос, готов ли он связать свою жизнь с этой организацией или это временное увлечение.

В любой момент каждый сотрудник имеет право отвлечься от работы, не в ущерб общему результату. В «Комнате отдыха и безудержного веселья», где стоят игровые приставки и мягкие пуфики, можно поболтать с коллегами, сварив себе чашечку кофе. Здесь же мы обсуждаем текущие проекты и подводим итоги конкурсов.

Популярен среди сотрудников сервис «Есть идея?» на корпоративном портале. Любой из них может поделиться мыслями о том, как сделать работу и жизнь в компании комфортнее. Инициативы проходят через конструктивную критику, находят поддержку коллег и воплощаются в жизнь. На портале также есть раздел «Лига добра», где работники помогают друг другу в различных вопросах, будь то поиск квартиры, переезд или правовая консультация. Все это позволяет человеку почувствовать себя частью большой и дружной команды.

Эти позиция близка каждому из нас — от стажера до топ-менеджера. Никто из руководства не пытается отгородиться «каменной стеной», наоборот, они всегда готовы помочь советом, выслушать идеи, предложения и просто лично пообщаться с коллегами, которые давно вышли из разряда подчиненных и стали партнерами по бизнесу.

У нас особое представление и о социальном пакете: мы не предлагаем оплату мобильной связи или корпоративный фитнес, а даем возможность заработать столько, чтобы сотрудники сами могли себе это позволить. Такой подход — тоже часть корпоративной культуры, который для наших сотрудников, представляющих уже новое поколение, не просто понятен, но и является единственно приемлемым.

Ева Викентьева, директор департамента управления персоналом и организационного развития "СБ Банка":

Это достаточно емкий и масштабный вопрос.

Первое — последовательность в действиях руководства компании; важно неукоснительное следование заявленным приоритетам.

Второе — энтузиазм и личный пример операционного менеджмента. Заявленные приоритеты должны быть прямым руководством к действию и понятным ориентиром, используемым в ежедневной работе.

Третье — указанные приоритеты должны быть «вплетены» в ткань общебанковских процессов, то есть лежать в основе всех критериев, используемых для оценки эффективности работы, будь то системная оценка персонала, решение об индивидуальном поощрении или бонусная программа. Разумеется, в качестве инструмента очень полезны механизмы внутреннего PR — интранет, буклеты, грамоты и т.д.

Андрей Марушкевич, вице-президент корпорации «Галактика»:

Для нашей корпорации, имеющей более чем 25-летнюю историю, региональную сеть офисов с многочисленными национальными культурами и персонал разных поколений, залогом устойчивого развития сегодня становится способность создавать особую «среду обитания», в которой каждый сотрудник может сам выбрать формат вовлеченности и самостоятельно наращивать свой потенциал, развиваясь вместе с компанией.

На протяжении длительного времени в корпорации сложилась определенная культура взаимоотношений — это и вовлеченность, и мотивация, и энтузиазм, который побуждает работать более эффективно. Феномен нашей компании состоит в том, что эта культура возникла сама собой, а не в результате целенаправленного создания по некой заранее определенной модели. Центром притяжения является продукт, который мы разрабатываем, технологии разработки, которые мы развиваем. Продукт — это не какое-то конкретное ПО, а вообще все, что корпорация делает.

Центр возможностей у нас имеет свой центр притяжения — общую ценность «преемственность» (поколений и технологий). Это преемственность продуктовой линейки, наших заказчиков, разработчиков, которые стояли у истоков, и молодежи, которая трудится сейчас.

Мы не спорим о том, кто лучше — «иксы» или «игреки», «старое» или «новое»; мы опираемся на лучший опыт, традиции и на этой почве взращиваем новые уникальные идеи и развиваем многообразную корпоративную культуру. Доносить ее до персонала помогает проведение корпоративных мероприятий, недель развития компании, участие сотрудников в исследовании организационной культуры. Всеобщая вовлеченность позволяет не только обмениваться опытом между офисами, но и достигать стратегических целей.

Ксения Горбунова, руководитель ключевых проектов, рекрутинговая компания SQ-Team:

Вопрос ценностей компании и «пропитывания» ими сотрудников через корпоративную культуру в последнее время очень актуален. Во многих организациях появились департаменты HR Brand, теперь они готовы тратить бюджеты и на привлечение внешних консультантов. Единого алгоритма или свода правил по трансляции корпоративной культуры, который бы подходил всем без исключения, наверное, нет. Однако есть некие догмы, без которых обойтись нельзя.

Самое основное — ценности компании должны быть не просто знакомы и не только на бумаге; они должны быть прозрачными, доступными для понимания и иметь реальную осязаемость для всех уровней сотрудников. И генеральный директор, и самый младший помощник должны знать эти ценности, ощущать их и быть готовыми ими поделиться.

Более половины кризисов корпоративного управления происходит из-за сбоев передачи принципов организации. Самые уязвимые моменты — периоды сильного расширения (на более чем 20–25 %) или смена команды. Эффективное транслирование ценностей корпоративной культуры невозможно без внутренних евангелистов, которые разделяют их и следуют им.

planetahr.ru/

К результату через корпоративную культуру. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная культура: ожидания и реальность.

"Духовные скрепы", которые позволяют искренне улыбаться при виде коллег, приходить им на помощь при первой необходимости, выкладываться "за себя и того парня" в достижении общих целей, не возникают сами по себе и на пустом месте. Помимо изначальных условий, необходимых для появления этого чувства, его необходимо неустанно культивировать, приводя всех сотрудников к "общему знаменателю". Если же разброс внутренних ценностных установок окажется слишком велик, то никакие тимбилдинги не спасут.

Оксана Андреева, директор по развитию TriMetrix Solutions:

В небольших и средних компаниях первое лицо и несколько его основных помощников обычно являются лидерами и идейными вдохновителями для остальных сотрудников. По мере роста компании задачей руководства остается грамотное управление людьми для достижения целей бизнеса, однако чем больше численность штата, тем это сложнее. На первый план выходят иные, не вдохновительские задачи, и тема трансляции принципов, коммуникации между руководством и остальными часто оказывается не в списке приоритетов. К тому же глава компании уже почти не занимается оперативной работой, в непосредственном контакте с ним находится лишь ограниченный круг лиц.

Цели и ценности должны не просто спускаться сверху вниз, а на деле подкрепляться рядом взаимных обязательств.

Когда между руководством и людьми, которыми оно пытается управлять, нарушена коммуникация, быстро образуется пропасть, которую каждый работник будет заполнять сам — случайными слухами, своими фантазиями, чьими-то мнениями... Нет причин надеяться, что эти слухи и мнения совпадут с той культурой и ценностями, которых, по мнению руководства, сотрудники должны придерживаться. Поэтому, если компания хочет добиться высоких результатов через определенную культуру, стратегические цели должны быть закреплены системно во всем бизнесе.

На практике это значит следующее:

• определены цели и ценности компании, то есть способ достижения этих целей (их отсутствие — частая проблема);
• на каждом уровне руководитель и сотрудник с оговоренной периодичностью пересматривают индивидуальные цели и ресурсы для их достижения;
• обсуждаются также карьерные (и зарплатные) перспективы для сотрудника при условии достижения оговоренных целей;
• исходя из планов обучения, определяются затраты на оплату труда и программы развития (финансирование не по остаточному принципу);
• в соответствии с договоренностями руководитель выдает зарплату, оплачивает обучение, продвигает сотрудника;
• сотрудник развивает компетенции в необходимых областях, достигает обозначенных целей, получает бонусы и растет в должности, переходя в кадровый резерв компании;
• при следующем раунде периодического планирования оценивается результативность сотрудника за предыдущий период, затраты на его обучение, ставятся новые цели.

Таким образом, цели и ценности не просто спускаются сверху вниз, а на деле подкрепляются рядом взаимных обязательств. И тогда подбор персонала, система грейдов и оценивания, обучение, работа с кадровым резервом, постановка задач становятся не просто разрозненными функциями, а логично выстроенными звеньями целостной системы.

Ольга Демидова, управляющий партнер RichartsMeyer | Recruitment Group:

Грамотно разработанная и внедренная корпоративная культура будет способствовать не только укреплению внутренней коммуникации, но и повышению лояльности сотрудников, что в свою очередь влияет на результат их деятельности и повышение личной продуктивности и эффективности компании в целом.

Я бы выделила 3 основных этапа формирования корпоративной культуры компании:

• Формальный

Корпоративная культура должна изменяться вместе с компанией, в соответствии с ее целями и задачами на данный момент.

В разработке политик, процедур и норм поведения в организации необходимо соблюдать принцип системности, учитывать специфику компании и ее сотрудников. Все правила должны быть стандартизированы, зафиксированы в едином документе и храниться в свободном доступе, чтобы каждый сотрудник в любой момент мог к нему обратиться.

• Фактический

Необходимо все правила и предписания реализовывать на практике. Если готовый документ лежит мертвым грузом, то эффект будет нулевым. В первую очередь принципы корпоративной культуры должны неукоснительно соблюдаться топ-менеджментом компании. Именно руководителям важно демонстрировать своим примером декларируемые высокие стандарты. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник имел полное понимание миссии, основных принципов организации, в которой он работает, и мог бы легко стать частью ее корпоративной культуры.

• Контроль

Практика показывает, что даже самые дисциплинированные, самоорганизованные и самостоятельно мотивирующие себя сотрудники зачастую нуждаются в контроле. Он необязательно должен быть тотальным, а, возможно, направляющим, координирующим. Следить за выполнением основных правил очень важно: в этом случае эффект от внедрения подобного системного документа будет максимальным.

Стоит отметить, что корпоративная культура должна изменяться вместе с компанией, в соответствии с ее целями и задачами на данный момент. Это не статичный свод правил и принципов. Внесенные изменения говорят лишь о том, что компания не стоит на месте, а продолжает свое развитие.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Если сузить вопрос, то он звучит так: как транслировать принципы и ценности корпоративной культуры? Как вообще можно транслировать людям какие-либо принципы? Мне кажется, что ответ очевиден: только через пример, через проживание этих самых принципов на деле, показывая, как они реализуются на практике.

Главным образом это работа именно руководителей всех уровней. Ее можно сравнить с воспитанием детей. Родителям недостаточно говорить о том, что важно чистить зубы по утрам и вечерам, — они должны сами это делать. И тогда дети понимают, что это правильно, верят в такую ценность и следуют принципам совершенно естественно. Можно ли воспитать взрослых? Однозначного ответа нет. Тех, кто поверят в правильность не столько декларируемых, сколько проживаемых на всех уровнях компании принципов, и не нужно воспитывать, они сами подстроятся. Других, не разделяющих смыслы корпоративной культуры, даже не стоит, на мой взгляд, удерживать. Они могут быть самыми лучшими специалистами в каком-то деле, но с точки зрения культуры как минимум дестабилизируют обстановку в компании, а как максимум способны нанести ей реальный вред.

Тех, кто не разделяет смыслы корпоративной культуры, не стоит удерживать.

Стоит оговориться, что цели компании могут быть разными. Скажем, если ей нужен стремительный рост, то, возможно, имеет смысл привлекать сотрудников, разделяющих скорее будущие ценности организации, которые помогут ей эволюционировать. Но если речь идет о поступательном развитии, то, безусловно, раскачивать лодку слишком рискованно.

Другая проблема, которую я вижу в связи с этим вопросом на практике, состоит в том, что принципы и ценности, в огромном числе компаний созданные внешними консультантами и в лучшем случае разделяемые верхушкой корпоративной иерархии, абсолютно оторваны от реалий, ежедневной жизни сотрудников. Принципы отдельно, жизнь отдельно — такой двойной стандарт. Почему это происходит? Никто не задает вопросов! Все видят декларацию на сайте компании, слышат ее на общих собраниях, но никто не спрашивает даже друг друга, когда они, эти принципы, расходятся с «правдой жизни».

Например, есть такие ценности, как «профессионализм», «ответственность». Но в случае непрофессионального обслуживания или безответственной сделки никто не вспоминает про декларируемые ценности — вступают в силу так называемые неписаные правила («мы своих не выдаем», «сор из избы не выносим» и пр.). Вот они-то на самом деле и являются истинными ценностями и принципами компании, они проживаются в реальности. И если компания хочет перейти к новым устоям, то нужно начинать именно с того, чтобы зафиксировать существующие, осознать их индивидуально на уровне руководителей; можно поработать с этим и в группах.

Важно понять темы, на которые нельзя, не принято говорить, табу. Следует записать принятые в жизни правила, которые и составляют на сегодня культуру компании, а уже следующим этапом задумываться о целях. Возможно, существующие правила поддерживают эффективность, и тогда их нужно только закрепить официально, а не придумывать из головы. А вот если разделяемые сегодня большинством коллектива ценности сдерживают развитие компании, можно будет ясно увидеть, какие именно принципы являются балластом и какой замены они требуют.

Другими словами, простая трансляция придуманных ценностей, на мой взгляд, бессмысленна и даже вредна, хотя вред в краткосрочной перспективе кажется ничтожно малым. Очевидно, в этой связи такой подход транслируется во множестве «непробужденных» компаний сегодня. Новые тренды также встречаются, но пока в ничтожно малых пропорциях. Потребность в реальном проживании ценностей появляется, когда так, как раньше, жить невозможно: падают объемы продаж, доля рынка, доходность и прочие измеримые показатели. В этот момент или чуть раньше мудрые руководители понимают, что изменения назрели и нужно начинать с себя. На других этапах, к сожалению, больше слышны разговоры именно про трансляцию принципов, корпоративные кодексы и про то, как сотрудники не разделяют корпоративные ценности.

Анастасия Жигалкина, менеджер по маркетинговым коммуникациям рекрутинговой компании Marksman:

Корпоративная культура уже давно стала одним из основных конкурентных преимуществ компаний в борьбе за таланты. Основная конечная цель любой организации, как мы знаем, — получение прибыли. Корпоративная культура как один из инструментов мотивации помогает достигать более высоких финансовых результатов.

Интранет, корпоративные газеты, каналы на YouTube, группы в соцсетях — это самый короткий способ донести необходимые принципы до сотрудников. Важно, чтобы информация постоянно обновлялась и была актуальна. Сотрудники должны быть в курсе событий своей компании. Сделать это бывает сложно, например, в крупной компании, когда офисы расположены в разных областях, а то и странах — работники между собой практически не общаются. И здесь важно, чтобы они понимали целостность организации и вместе решали общие задачи. В этом способен помочь корпоративный блог, например в Facebook. Своевременно получая новости о событиях в филиалах, сотрудники будут чувствовать себя командой и активнее коммуницировать с коллегами по общим вопросам, тем самым эффективнее решая поставленные задачи.

Очень полезно проводить внутренние мероприятия: день рождения компании, командообразующие тренинги и подобного рода активности. Важно, чтобы руководители следовали заявленным принципам и разделяли ценности компании, показывая пример своим коллегам.

Кроме того, можно проводить хотя бы ежеквартальные общие собрания, на которых рассказывать коллегам о результатах и планах на будущее. Открытость целей и четкая постановка задач руководством компании (отдела) повысит степень доверия сотрудников.

Зоя Подпальная, заместитель руководителя отдела персонала City Express:

Главное, что должен чувствовать сотрудник, — это сопричастность к общему делу, индивидуальные и общие цели должны быть одной направленности, ценности компании — близки ее работнику. Это то, что хотелось бы видеть в идеале.

Очень важно, чтобы каждый работник с первого дня знал о целях организации, ее ценностях и миссии. Все это необходимо проговаривать еще на первой встрече с соискателем, чтобы показать всю важность идеи. Без знания и понимания целей компании ни о какой сопричастности не может быть и речи.

Важно, чтобы каждый работник с первого дня знал о целях организации, ее ценностях и миссии.

Но трансляция целей и ценностей на этом не заканчивается; мы всегда держим сотрудников в курсе всех изменений, наши достижения и новые задачи, положение на рынке всегда доносятся до персонала: на внутреннем сайте мы размещаем как текстовые статьи, так и аудио- и видеовыступления генерального директора и ведущих менеджеров, публикуем в социальных сетях, информируем путем электронных рассылок.

Также у нас есть форум, где сотрудники напрямую общаются с коллегами из любого города в режиме онлайн как на рабочие, так личные темы. Важно не проводить слишком четкой грани между работой и личной жизнью, пусть иногда они перекликаются — так люди становятся лояльнее.

Мы делаем одно дело — это самое главное, что нужно транслировать сотрудникам, всегда держать их в курсе событий и поддерживать обратную связь.

Лояльный работник даст компании гораздо больше, эффективность возрастет в разы. Главное, показать ему, что он важен, заинтересовать, сделать частью единого целого, и результат не заставит себя ждать.

Мари Март, консультант по подбору персонала:

Значение корпоративной культуры состоит прежде всего в том, чтобы объединить людей одной идеей, идеалами компании, которая их всех связывает. Практика многих крупных и успешно развивающихся компаний (таких, как McDonald's, IKEA, «Евросеть» и др.) дает нам основания утверждать, что одним из эффективных инструментов решения задачи по трансляции корпоративной культуры являются корпоративные события. Когда о них заходит речь, следует отметить масштабы целей и тематики. Кроме того, в данном случае мы всегда должны говорить в целом о компании, ее внутренней жизни, взаимодействии и целостности. В проводимых событиях ценен именно опыт совместного проживания участниками определенных ситуаций, которые моделируют реальные практики бизнеса. Так они имеют возможность испытать поощряемый компанией стиль поведения на практике и понаблюдать, как могут реализовать то же самое их коллеги.

Эффективность мероприятия по трансляции корпоративной культуры определяется степенью вовлечения в процесс проектирования и непосредственного проведения представителей управленческой команды, а также тем, насколько состав участников реально позволяет смоделировать и обсудить рабочую действительность внутри компании.

Если вы изначально строите команду на принципах успешных людей, то вам не придется самостоятельно нести нужную философию «в массы» — это будет делать каждый.

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

Корпоративная культура может считаться работающей, когда новичка начинают направлять и «форматировать» его коллеги, а не только руководитель. Транслировать принципы корпоративной культуры стоит именно через сотрудников: обратная связь коллектива чуть ли не важнее обратной связи начальника. Если вы изначально строите команду на принципах успешных людей (честность, умение достигать результатов, проактивности и пр.), то вам не придется самостоятельно нести нужную философию «в массы» — это будет делать каждый.

Подбору персонала мы уделяем большое внимание: если на собеседовании сразу понятно, что это не «наш» человек, с ним проще сразу распрощаться, даже если у него богатый опыт ведения проектов. Иногда бывает жалко отказывать профессионалу, но, с другой стороны, у нас совершенно бесконфликтный и очень дружный коллектив. Благодаря этому новички очень быстро растут: от стажера до менеджера за два года — вполне реальный случай.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

В первую очередь принципов корпоративной культуры должно придерживаться само руководство. Они должны быть едины для всех, а не только для работников. Поведение, соответствующее ценностям, должно мотивироваться и поощряться. Ценности должны быть не навязанными, а осознанными и рабочими.

Успехи отдельных сотрудников, соответствующие корпоративной культуре, следует отмечать и поощрять. Визуально оформленные ценности, размещенные на территории компании, также будут плюсом, как и другая креативная символика.

planetahr.ru/

Корпоративная культура: ожидания и реальность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Служебный роман: да или нет?

Правило «Никаких романов на работе!» старо как мир. И мы, в принципе, с ним согласны… До тех пор, пока любовь нечаянно не на грянет. Не будем заниматься морализаторством, а попробуем выяснить: что лично вам могут дать подобные отношения? Чем грозит служебный роман?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Корпоративные ценности и бизнес-эффективность.

Понимание структуры компании как живого организма дает ключевое следствие, что все его элементы неразрывно связаны и подчинены единому замыслу. Иными словами, бесперебойная работа всех процессов "жизнедеятельности" в равной степени зависит и от рядовых сотрудников, и от высшего руководства. Но как создать эту систему взаимозаменяемости, единомыслия и устремленности каждого ее члена к одним и тем же целям? Можно ли создать идеальный с точки зрения HR-специалиста рабочий коллектив?

Ольга Забира, HR-директор компании Merz в России:

В этом году мы как раз фокусируемся на решении этого вопроса: «Merz стремится помочь людям лучше выглядеть, лучше себя чувствовать, лучше жить» — это новая миссия компании. Она появилась как результат новой стратегии, видения и быстрого роста бизнеса, и перед нами встала задача донести эту важную информацию, а также принципы и ценности корпоративной культуры до сотрудников.

В первую очередь мы использовали привычные каналы коммуникации — личные встречи с руководством, интранет, корпоративную газету, причем постарались сделать это максимально открыто, логично, не скрываясь за красивыми, но порой непонятными словами.

Как показывает практика, транслировать вербально необходимо, но дальше принципы и ценности нужно правильно инкорпорировать, сделать важной составляющей большинства действующих процессов. Согласно новой стратегии были выработаны компетенции, необходимые сотруднику Merz для достижения поставленных целей. В частности, по ним ведутся собеседования с соискателями. В ходе ежегодного диалога между сотрудником и его руководителем о целях и ожиданиях на будущий финансовый год затрагиваются темы о компетенциях, развитии, обучении и карьерных возможностях.

Важно выстраивать успех компании на успехе команды, который складывается из личных достижений тех, кто в ней работает, но еще важнее, чтобы люди видели конкретную реализацию этого принципа, причем лучше всего на собственном примере.

Джон Шоул, спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute:

Во всем, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном: все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровня — от владельца и генерального директора до линейного менеджера.

Корпоративная культура существует даже там, где о ней и не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я — нет.

Именно первое лицо компании задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из основных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером — тем, как он относится к внутренним клиентам (подчиненным), как общается с внешним миром. Среди моих клиентов есть владельцы крупных сетей, которые раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису в компании осуществляется не только на словах, и это мотивирует.

Что же касается продуктивности и достижения высоких результатов, то здесь все зависит от того, насколько сотрудникам комфортно в сложившейся (иногда стихийно) корпоративной культуре. Я уверен, что хорошо могут работать только счастливые и довольные люди, а заставить их невозможно. Это все равно что превратить работу в рабство, когда рядом стоит надсмотрщик с плетью.

Ваши сотрудники любят свою работу или приходят просто для того, чтобы отсидеть положенные часы и получить зарплату? Если да (а это не редкость, к сожалению), то в чем причина? Вы набрали не тех людей? Или, может быть, люди хорошие, но замотивировать вы их не смогли, не обучили нужным навыкам, поэтому они не чувствуют себя уверенно на рабочем месте? Хорошие ли условия труда и насколько конкурентоспособна компенсация? Каковы отношения между сотрудниками в коллективе? Что можно сказать по поводу отношений «руководитель – подчиненный»? Все это имеет огромное значение и влияет на то, как люди работают.

Корпоративная культура транслируется во всем. Мало просто написать в корпоративной газете: «Мы любим наших клиентов» или «Наша компания — отличное место работы». Как сотрудники относятся друг к другу и к клиентам, насколько понимают, что их работа дает компании и им лично, как их производительность влияет на общие показатели бизнеса, — вот что важно. Главная ценность любого бизнеса должна быть в создании ценности, а не только в зарабатывании денег для акционеров. Ценность для людей, которые в ней работают, для клиентов и для общества. Если это есть, то все будет работать.

Наталья Курская, HR-директор международной инвестиционной компании «Анкор Инвест»:

Корпоративная культура дает возможность каждому сотруднику стать причастным к миссии и целям компании. Очень велика роль президента организации, так как именно он занимается транслированием ценностей.

За последний год у нас сделано очень много в этом направлении. В связи с изменениями в профиле компании наша приоритетная задача заключается в принятии самого лучшего мирового опыта. Тренинги и семинары, которые мы организуем с помощью зарубежных коллег, способствуют повышению уровня компетентности каждого члена профессиональной команды. Тип корпоративной культуры, принятой нами, относится к семейному. Мы строим свою работу на семейных ценностях: все друг о друге заботятся, проявляют доверие и преданность. Такой подход способствует хорошему настроению и продуктивной работе, при этом учитывается индивидуальность каждого сотрудника. Это явление позволяет решать бизнес-задачи с максимальной скоростью; уже реализовано много новых идей и стратегических задач.

Трансляция принципов и ценностей корпоративной культуры дает возможность направлять специалиста к правильному решению. В свою очередь, позиционирование компании зависит от профессионального успеха каждого сотрудника.

Продолжая тему инвестирования в персонал, нельзя не отметить влияния профессиональной сертификации на возможности заниматься той или иной деятельностью.

В мире финансов существуют 7 типов аттестаций; градация происходит по сложности решаемых задач:

• Основной и самый первый сертификат, который есть у всех финансовых практиков, — ФСФР 1.0. Экзамен для его получения включает 160 вопросов, в том числе на темы права, экономики, бухгалтерского учета и т.п.
• ФСФР 2.0 представляет собой аттестат трейдера.
• ФСФР 3.0 — аттестат специалиста финансового рынка по ведению реестра владельцев ценных бумаг.
• ФСФР 4.0 — аттестат специалиста финансового рынка по депозитарной деятельности.
• Типы сертификатов 5.0 – 7.0 актуальны для портфельных управляющих, руководителей. ФСФР 5.0 — аттестат специалиста финансового рынка по управлению инвестиционными фондами, ФСФР 6.0 — аттестат специалиста финансового рынка по деятельности специализированных депозитариев инвестиционных фондов. ФСФР 7.0 есть мало у кого — по деятельности негосударственных пенсионных фондов.

Если сертификаты 1.0 – 3.0 обеспечивают своего обладателя эрудицией по всем смежным темам, то следующие дают глубокое понимание узкоспециализированных вопросов, например ценных бумаг. Существуют курсы для подготовки к сдаче экзаменов ФСФР. Наша компания оплачивает сотрудникам получение соответствующего сертификата, исходя из профессиональных потребностей каждого члена команды и поставленных перед ним задач.

Кроме профессионального развития, имеет смысл развивать команду как коллектив. Одним из важных факторов успешной деятельности нашей компании является наличие сплоченной и заинтересованной группы с эффективно распределенными функциями, в которой каждый знает то, чем он занимается и для чего. Немалую роль играет и наличие взаимной поддержки, «чувство локтя» — на развитие данных факторов направлены тимбилдинги. В нашей практике оказались полезными турниры по шахматам и настольному хоккею, проводимые внутри организации.

Резюмируя, скажу, что понятие корпоративной культуры тесно связано с эффективностью работы персонала, а следовательно, грамотное внедрение и трансляция ценностей ускоряют достижение поставленных задач.

Анна Бессарабова, Head of Marketing and Communications, Teleperformance Russia & Ukraine:

Все больше российских компания начинают активно развивать корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя корпоративные ценности, миссию, философию. Однако часто происходит таким образом, что нововведения в сфере управления персоналом внедряются номинально, без какого-либо вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Опыт нашей компании сформировал определенный набор инструментов, формирующий у сотрудников понимание практического применения ценностей в ежедневной работе, их активное влияние на эффективность.

Одним из ярких примеров такого инструмента является разработанный специально для этих целей тренинг для менеджеров среднего звена — он так и называется «Лидерство через ценности». Выдержка из тренинговой программы: «….Будучи лидерами в своей команде, мы всегда должны помнить об этих ценностях, когда обдумываем какие-либо действия. Мы открыты и честны с нашими клиентами, в работе с командой, благодаря чему добиваемся самых высоких и стабильных результатов».

Другим эффективным инструментом являются рабочие workshop-сессии, посвященные актуальным кейсам компании, решение которых сотрудники ищут в формате brainstorm через призму ценностей. Как сократить absenteeism, ориентируясь на честность? Мы открыто подсчитываем затраты и потери компании за каждую минуту опоздания оператора, рассказываем о росте нагрузки на других операторов и сокращение их перерывов между звонками при отсутствии необходимого количества сотрудников на линии ввиду прогулов и больничных. Честная и открытая информация способна пробудить сознательность и ответственность в сотрудниках, выстраивает доверительные отношения, а самое главное, подтверждает приверженность ценностям на всех уровнях организации.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее через видение рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, в карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответ да, то вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо сменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Вероника Шатрова, главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»:

Внедрить новые правила корпоративной культуры, воспитать в сотрудниках единые внутренние установки — задача не из легких, но выполнимая. Начните с выбора и формулирования миссии и новых ценностей компании. Они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми, легко контролируемыми и поощряемыми.

Безусловно, ценности должны вдохновлять коллектив, но мало их красиво назвать. Чтобы они были однозначно поняты всеми, переведите их на простой, адаптированный для каждого подразделения язык, передающий их суть: для руководителей — в терминах управленцев и стратегов, для коммерческого отдела — в терминах продажников и т.п.

Разработайте для каждой группы сотрудников алгоритм поведения в различных ситуациях, начав с руководящего состава. Практика показывает, что реальное реформирование культуры в компании начинается именно с личного преобразования руководители, которые должны быть искренне вовлечены в процесс, хотеть измениться и изменить своих подчиненных. Вдохновить на это их должен лично руководитель организации. Ему необходимо стать для всего персонала своего рода «духовным гуру», носителем ценностей и примером для подражания.

С этой целью главе компании, а в дальнейшем и остальным топ-менеджерам предстоит провести крупную агитационную программу. Для этого при встречах с подчиненными, в любой удобной ситуации, им необходимо на словах и деле доносить информацию о реализации программы изменений, инициировать проекты по совершенствованию деятельности, выявлять и публично поощрять активистов, вовлекать персонал через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию.

Проводите различные мероприятия с участием руководителей. Как вариант, ставьте их на один день на место рядовых сотрудников, например в торговый зал, чтобы они обслуживали клиентов. Это позволит на деле закрепить в сознании работников алгоритмы поведения, отражающие новые ценности компании.

Создайте горячую линию или корпоративный форум, с помощью которых любой желающий сможет получить ответы на вопросы о ценностях компании, а также поделиться идеями, имеющими отношение к их внедрению. Просите высшее руководство лично давать на форуме ответы на актуальные вопросы, прояснять планы развития, рассказывать об успехах внедрения новых ценностей. Разработайте и утвердите на основании ценностей компании модель корпоративных компетенций; применяйте ее при подборе, развитии и продвижении персонала.

Доносите корпоративные ценности до всех сотрудников с помощью различных источников информации. Используйте наглядную агитацию: видеоролики, плакаты, листовки, заставки на ПК. Продумайте новую систему материального и нематериального мотивирования, которая будет закреплять в повседневной деятельности сотрудников принципы работы, основанные на новых ценностях и корпоративной культуре. Поощряйте изменения в нужном направлении. Создавайте образы сотрудников, которые будут примером для подражания, распространяйте истории об их деятельности.

Контролируйте результат влияния инструментов агитации, выбирайте лучшие и постоянно совершенствуйтесь. Регулярно оценивайте эффективность произошедших изменений.

Именно такой комплексный подход позволит получить реально работающие корпоративные ценности, откорректировать их в верном направлении, если потребуется, и улучшить эффективность работы компании в целом.

planetahr.ru/

Корпоративные ценности и бизнес-эффективность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→