Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чрезмерная любовь к труду – это хорошо или плохо?

36% россиян признались, что думают о работе, даже когда этого можно и не делать - в свое свободное время. 23% берутся за всевозможные задачи, даже за те, которые взваливать на себя необязательно. Еще 22% признались, что мысли о работе преследуют их даже во сне.

Чаще всего к трудоголикам причисляют себя представители высшего менеджмента (52%), реже - те, кто работают в банковской сфере (45%). Примечательно, что женщины чаще относят себя к этой категории, нежели мужчины (48% против 41%). В большинстве случае любители поработать никого не винят в своей зависимости от труда. Они говорят, что сама жизнь требует выкладываться по максимуму. Каждый третий трудоголик уверен, что это сугубо его вина, а 8% корят работодателя.

Как же россияне оценивают такую характеристику человека как трудоголизм? 39% видят в нем больше положительных сторон, примерно столько же - отрицательных (40%). Причем те, кто относят себя к трудоголикам, считают, что это очень даже неплохо, а остальные, напротив, уверены, что чрезмерная любовь к труду ничего хорошего в себе не несет.

Чрезмерная любовь к труду – это хорошо или плохо? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

38% россиян доводили на работе до слез.

В ходе всероссийского интернет-опроса портала Работа@Mail.Ru, 38% россиян признались, что на работе их доводили до слез. В большинстве случаев в этом оказался повинен начальник (57%), реже – коллеги (26%). Работа сама по себе стала причиной слез 21% опрошенных. Интересно, что подчиненные доводили до слез лишь 1% начальников.

Причиной слез на работе в 50% случаев стали необоснованные обвинения подчиненных начальством. Еще 45% плакали из-за оскорбления, нанесенного коллегой либо партнером. Любопытно, что деньги становились причиной слез в общей сложности у каждого пятого респондента (либо лишили премии, либо оштрафовали, либо задержали зарплату). А вот увольнение доводило до слез только 5% россиян.



Почти в каждом третьем случае слезы одного из коллег стали причиной ухудшения отношений с обидчиком, хотя переживать россияне после слез долго не любят – 66% успокаиваются либо сразу, либо в течение дня. Лишь 11% затаили обиду на месяц.

Чаще всего слезам на работе подвержены секретари, офис-менеджеры и продавцы – люди этих профессий плакали на работе больше остальных, в 35% случаев. Реже всего плачут инженеры, технологи и бизнесмены – в 2-3% случаев.

38% россиян доводили на работе до слез. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Как ужиться с плохим начальником?

По какой причине люди увольняются чаще всего? Оказывается, небольшая зарплата или отсутствие карьерного роста не так уж часто являются определяющими факторами.

Подавляющее большинство уходит не с работы, а от плохих начальников!

По разным данным, "плохой начальник" является причиной увольнения каждого третьего сотрудника. А Чандра Луис, специалист по менеджменту, и вовсе убеждена, что именно из-за проблем с начальством увольняются до 80% работников. Хотя менеджерам по управлению персоналом, говорит она, зачастую сообщают совсем иные причины ухода с работы...

Чем он плох?

Невыносимый шеф не только отравляет жизнь в рабочее время, но в целом опасен для здоровья. Шведские ученые выяснили, что чем дольше человек работает с плохим начальником, тем выше риск возникновения у него сердечных заболеваний. Участников исследования попросили оценить компетентность своего руководства. Оказалось, что у тех, кто низко оценил компетентность начальника, шанс возникновения заболеваний сердца оказался на 25% выше. У тех же, кто работал с "плохим начальником" четыре и более лет, этот показатель составил 64%.

Как известно, сколько людей - столько мнений, поэтому каждый сотрудник вкладывает собственный смысл в понятие "плохой начальник". Общая тенденция такова: плохой начальник - это тот, кто не дает нормально работать.

И, как показал анализ интернет-газеты "СЕЙЧАС", ему присущи вполне определенные черты:

- некомпетентность;
- непоследовательность;
- нежелание прислушаться к сотрудникам;
- боязнь принимать самостоятельные решения;
- тяга к созданию странных правил и инструкций;
- наличие любимчиков;
- самоутверждение за счет публичного унижения других;
- глупость;
- жестокость;
- равнодушие;
- неумение признавать свои ошибки.

"Самый плохой руководитель - это руководитель, который желает нравиться сотрудникам и готов принести в жертву "хорошим отношениям" истинные интересы группы. При этом он может быть приятным или не очень, добрым или злым, но если он не ставит производственные интересы выше любых других, он - плохой руководитель. Такой человек по-настоящему опасен для здоровья, так как в этой группе не будет побед", - убежден консультант по управлению VISOTSKY consulting Александр Высоцкий.

Если говорить о другой категории "плохих руководителей", а именно о руководителях с подавляющими наклонностями, то, по мнению эксперта, они опасны в первую очередь тем сотрудникам, которые не уверены в себе и собственных результатах. "Неуверенность - это открытые двери для подавления. Если сотрудник не уверен в себе, то даже недобрый взгляд руководителя его "сплющит". Иммунитет есть только у высокопроизводительных сотрудников, они наиболее стойкие", - отметил Высоцкий интернет-газете "СЕЙЧАС".

Советы начальникам

Специалисты единодушны: если сотрудники плохо справляются со своими обязанностями, в большинстве случаев в этом виноваты начальники.

В связи с этим психологи не устают давать руководителям больших и малых рангов советы по поводу того, как стать лучше в глазах подчиненных:

- критикуйте только наедине;
- прислушивайтесь к предложениям подчиненных;
- чаще хвалите сотрудников.

Умение признавать свои ошибки - одно из наиболее ценных качеств руководителя.

- сделайте систему поощрений и взысканий прозрачной и понятной;
- поощряйте развитие и повышение квалификации сотрудников;
- будьте гибким и давайте подчиненным свободу действия;
- четко формулируйте свои требования;
- умейте признавать свои ошибки.

Умение признавать свои ошибки - это одно из наиболее ценных качеств руководителя, уверена психолог Марина Деркач. "Способность сказать во всеуслышание, что был неправ, присуща настоящим личностям, знающим себе цену. Признание ошибок - первый шаг к оздоровлению психологического климата в коллективе, а здоровый климат - ключ к успеху. Многочисленные исследования показывают, что сотрудники, удовлетворенные работой, намного более производительны, а удовлетворенность работой напрямую зависит от отношений с начальством", - рассказала психолог интернет-газете "СЕЙЧАС".

Что делать?

Но что делать, если плохой начальник ни в какую не желает прислушаться к советам психологов и день ото дня становится только хуже? Ответ, который лежит на поверхности, - менять работу. Но бывает так, что все остальное на рабочем месте - зарплата, коллектив, перспективы карьерного роста, месторасположение - устраивают. В этом случае придется попытаться максимально нейтрализовать негативное воздействие вредного для здоровья руководителя.

А для этого нужно придерживаться нескольких несложных правил:

- не бояться шефа: в конце концов, худшее, что он может сделать, - это уволить;
- не лебезить и не подлизываться;
- не спорить по пустякам;
- если шеф ошибается, но не хочет этого признавать, есть два варианта: выполнить все, что он требует, до "последней буквы" или попытаться внушить ему, что правильная (ваша) идея на самом деле принадлежит ему;
- записывать все распоряжения шефа и периодически уточнять приоритетность их выполнения;
- свести общение с шефом до минимума - то есть общаться исключительно по его инициативе;
- и, разумеется, качественно и в срок выполнять свою работу!

Если вы хотите достичь многого в компании, если вам важна компания, в которой вы работаете, конечно, нужно противостоять и побеждать, советует Высоцкий. Даже поражение будет лучше, чем отступление "без боя", считает эксперт. Если же в принципе компания безразлична, лучше поискать другое, более комфортное место под солнцем. Однако не стоит увлекаться подобным способом решения проблем, иначе вряд ли удастся достичь в жизни чего-то достойного.

"Уйти или остаться? Каждый должен делать свой выбор сам. Для кого-то нет ничего проще жить, постоянно приспосабливаясь, но компенсировать это неплохой зарплатой и близостью работы от дома. Но если восемь рабочих часов становятся невыносимыми, если в понедельник вы идете на работу как на каторгу, если периодически вы толпитесь в числе других "коллег по несчастью" перед директорской дверью с единственным вопросом "Ну как у него сегодня настроение?", то, возможно, лучше сменить работу? Поверьте, начальники, которые уважают своих подчиненных, вовсе не такая редкость, как принято считать", - говорит Деркач и дает дельный совет. Прежде чем сделать окончательный вывод о том, что ваш начальник - полный придурок, неплохо было бы задать себе вопрос: ладит ли он с остальными подчиненными? Если да, то, скорее всего, проблема не в руководителе...

Кстати, пару лет назад активисты рабочего движения в США предложили свой способ нейтрализовать невыносимых начальников, решив разместить свои жалобы на них в Интернете. Однако данной идее так и не суждено было охватить широкие массы служащих. Многие из них начали сообщать, что начальник, полностью оправдывая свое звание "плохой", отслеживает все действия сотрудников за рабочим компьютером, в связи с чем писать пасквиль в рабочее время становится весьма проблематично!

Как ужиться с плохим начальником? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лидер и его команда.

Вам знакомо чувство, когда смотришь на сотрудников и их руководителя и создается впечатление, будто Бог создал большинство из них из его ребра? Ничего вроде бы удивительного — Similis simili gaudet («подобное стремится к подобному» или же «подобное подобному радуется», если дословно). Интересна сама «физика» такого процесса, а также особенности его протекания в тех или иных частных случаях.

Что касается конструктивности или деструктивности самой тенденции формирования групп в той или иной мере по образу и подобию их лидеров, все, казалось бы, просто: если сильный и профессиональный руководитель — все отлично, если слабый и неэффективный — все плохо. Так ли это на самом деле?

Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу. Наиболее сильное влияние на формирование «облика» группы, оказывает, безусловно, ее лидер, но мера и характер этого влияния различны, в зависимости от этапа развития группы. Соответственно для того, чтобы рассмотреть эффект «подобное стремится к подобному» («ПСП») более детально, остановимся на общих особенностях его протекания в разрезе разных этапов жизнедеятельности группы.

Особенности эффекта «ПСП» на стадии формирования группы.

При прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать. Это абсолютно естественный процесс, и исходя из того, что естественные процессы проще аккуратно повернуть в нужное русло, чем запретить или нивелировать, разумно будет сделать следующее:

1. Уделить максимум внимания подбору руководителя и скрупулезному анализу не только его профессиональных качеств, но и личностных. Зная о том, что он подберет, а со временем и вырастит себе подобных, нужно удостовериться в том, что это только к лучшему. Как говорят знающие люди, «Главный вклад мамы в воспитание детей — правильно выбранный папа»…

2. Обязательно подключать будущего руководителя к процессу подбора сотрудников. Не отдавать на откуп весь процесс, а именно подключать, задействовать, учитывать мнение. Руководитель должен чувствовать, что у него в команде те люди, которых он «сам себе выбрал».

Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу.

Очень важно, насколько грамотно здесь сработает эйчар: надо и на поводу не пойти (не набирать группу хороших людей, потому что они хорошие люди), и не перегнуть палку с навязыванием своего мнения. Так, если руководитель по объективным или даже субъективным причинам категорически настроен против кандидата, то ничем хорошим подобное сотрудничество не закончится. Нездоровая ситуация в коллективе и скоропостижное увольнение навязанного сотрудника — самый вероятный сценарий развития событий. Из офисного фольклора: «Принцип лампочки: не подходишь патрону, тебе ничего не светит».

Особенности эффекта «ПСП» на стадии «бурления» группы.

На этом этапе рабочая группа (как объединение людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности и возможностей) уже становится «псевдокомандой» (сравнительно — более продуктивным объединением, которое, однако, пока еще не создает особых преимуществ в силу неопределенности в целях и неспособности управлять межличностными отношениями).

Если на предыдущем этапе все прошло хорошо и эффект «ПСП» пошел только на пользу, то на стадии «бурления» он может сыграть злую шутку. Так, во взаимоотношениях «руководитель — подчиненные» может абсолютно прогнозировано наметиться тенденция к появлению любимчиков. Параллельно с этим может запуститься процесс формирования группировок внутри коллектива. Кроме того, на данном этапе (да и не только на этом) эффект «подобное подобному радуется» может проявиться и в полностью противоположном значении: «подобное неподобному не радуется», вследствие чего в коллективе могут появиться «изгои». Чем чревато такое положение дел — предельно ясно.

Принимая во внимание вышеизложенные нюансы, очень желательно:

• предпринять меры по недопущению формирования «класса приближенных ко двору». Любые проявления «классового деления» должны пресекаться сразу же. Здесь часто бывает достаточно конструктивного разговора с руководителем: необходимо, чтобы этот разговор состоялся еще «до того как», потому что раскручивать запустившуюся ситуацию в обратном направлении и хлопотно, и неприятно;

• учесть, что на этапе «бурления» часто нарастает чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности сотрудников, а это может порождать их деструктивное поведение, конфликты за желаемое место под солнцем в группе и соперничество за внимание руководителя. В этот период руководитель должен проявлять спокойствие, справедливость и, что очень важно, равное и ровное отношение к каждому из сотрудников. Не забывая при этом обязательно выделять даже небольшие успехи и достижения каждого, так как абсолютное коммунистическое равенство («от каждого по способностям, каждому по потребностям») тоже не есть конструктивным в силу своего демотивирующего влияния на самых старательных. Важно: выделять необходимо не сотрудника, а его достижение!

Особенности эффекта «ПСП» на стадии нормирования (стабилизации) группы.

Здесь группа уже становиться развитой, а атмосфера — менее напряженной. Общение и взаимодействие протекают более эффективно, постепенно формируется командный дух и чувство сплоченности. Именно на этом этапе начинает чувствоваться, что эффект «ПСП» «не ходит один» — со временем он еще усиливается эффектом «с кем поведешься, того и наберешься»: похожесть усиливается, непохожесть — сглаживается и не акцентируется.

Каждый член группы играет две роли: формальную (согласно должности) и командную, которая гораздо менее очевидна, однако именно она влияет на успешность группы.

Как правило, к этому времени группу покидает большинство ей не подобных: происходит процесс «выпадения в осадок критической массы»; все, кто не «выпал», тот — «всплыл». Вот эта самая «критическая масса» и формирует будущий костяк команды, именно на нем будет в дальнейшем «наращиваться» коллектив.
Уже можно достаточно четко разглядеть основные черты потенциальной команды. Окружающие (высшее руководство, коллективы других подразделений и т. п.) все чаще обобщают, говоря об этом коллективе: «Какие-то они все-такие правильные (варианты: собранные, заряженные, самоуверенные, зубастые, вареные, непонятные, никакие и т. д. и т. п.)».

Это время делать первые серьезные выводы (промежуточные выводы, конечно, надо было делать раньше). Если костяк уже практически сформировался, то, как говорил наш экс-президент, «Маємо те, що маємо». Дальнейшие серьезные корректировки могут проводиться в большинстве случаев только путем повторного «взбалтывания» (чтобы в осадок «выпала» несколько иная критическая масса, а часть бывшей массы — «всплыла» безвозвратно). Процесс этот «обоюдотравматичный» и малоприятный, но если этого не сделать — само по себе лучше не станет… И еще: к сожалению, иногда и «взбалтывание» не спасает — нужно смотреть правде в глаза и «сливать воду».

Особенности эффекта «ПСП» на стадии функционирования (расцвета) группы.

Если все предыдущие этапы прошли успешно, потенциальная команда превращается в настоящую — с творческой рабочей атмосферой, сильными внутригрупповыми связями, в команду, ведущую интенсивную и продуктивную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач. На данном этапе руководитель уже четко видит сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также их личностные особенности, которые обязательно учитывает и использует для достижения лучшего результата.

С одной стороны, члены команды во многом сходны между собой: у них общие цели, ценности, отношение к работе, общему делу, к себе, как к коллективу. Вместе с тем, к этому времени должны уже достаточно четко обрисоваться и их различия: в команде должно сформироваться конструктивное ролевое разнообразие. Лучшим примером важности ролевого разнообразия является футбольная команда: если даже все игроки грамотно отобраны, сильны в профессиональном плане, ориентированы на достижение общей цели, но при этом заточены под форвардов, то их прогнозируемая эффективность будет стремиться к нулю.

Оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре. Особенности ролевого разнообразия группы рассматривались во многих научных трудах, но одним из самых успешных исследователей личностных различий в рабочей группе был Мередит Белбин. Его ключевая идея состояла в том, что успех или неудача команды во многом обязаны качеству распределения ролей среди ее участников. Он говорил о том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль: формальную (согласно должности, которую он занимает) и командную — ту, которая гораздо менее очевидна, однако именно она очень важна для успешной деятельности группы.

В результате своих многочисленных экспериментов с рабочими группами он выделил девять командных ролей, которые и составляют ролевое разнообразие группы:

• Координатор: зрелый, уверенный, сильный как руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.
• Генератор идей: креативный, с хорошим воображением, своеобразный, продуцирует новые идеи и предложения, решает комплексные проблемы.
• Исследователь: экстраверт, энтузиаст, очень общительный, не упускает возможностей, развивает контакты.
• Творец: ищущий, динамичный, напористый в преодолении препятствий.
• Аналитик: рассудительный, проницательный, мыслящий стратегически, умеющий дать точную оценку происходящему, отслеживающий возможности.
• Дипломат: дипломатичный, сотрудничающий, мягкий, восприимчивый, умеющий слушать и предотвращать трения.
• Реализатор: дисциплинированный, надежный, консервативный, практичный, действенный.
• Исполнитель: старательный, кропотливый, добросовестный, щепетильный, находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.
• Специалист: целеустремленный, преданный своему делу, предоставляет знания и умения по специфическим вопросам (девятая роль была добавлена позже — сначала Белбин говорил о восьми групповых ролях).

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, существенно повышает потенциал и силу команды, ведь все эти люди дополняют друг друга и добиваются высокой синергии. Интересно, что для исполнения девяти командных ролей не нужно девять человек, так как возможно совмещение ролей; более того — совмещение даже приветствуется. Исследования говорят о том, что оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре.

Белбин пришел к выводу, что наилучших результатов добивались команды, состоявшие из руководителя, обладавшего достаточно высокими интеллектуальными способностями, одного генератора идей с высоким интеллектом и развитой креативностью и сильного аналитика (возможно, он же руководитель или генератор). Интеллект остальных членов команды был чуть более низкого уровня.

В этом же контексте стоит добавить, что, кроме описанных выше конструктивных групповых ролей, часто встречаются и роли деструктивные:

• Саботажник — демонстрирующий сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
• Руководитель паники — дословно…
• Сибарит — праздный, избалованный человек.
• Паразит — «питающийся» за счет других и приносящий им вред.
• Пожиратель времени — человек, использующий время сотрудников в неконструктивных для команды целях.

О групповых ролях, а также особенностях их совмещения и «накладки» можно говорить еще очень долго и обстоятельно, но в рамках данной статьи мы рассматриваем фактор необходимости ролевого разнообразия группы как один из очень важных аспектов, который следует учитывать при стремлении создать сильную команду «по своему образу и подобию».

Если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ее ролевого разнообразия, то в дальнейшем она вряд ли покажет высокие результаты. Ведь если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ролевого разнообразия группы, то в дальнейшем придется либо возвращаться обратно, либо переориентировать заботливо отобранных и обученных «форвардов» (которые так импонировали руководителю, да и друг другу), в «защитников», «полузащитников» и «вратарей».

Принимая во внимание, что за каждой ролью стоят врожденные личностные особенности их исполнителей (тому, кто по сути своей является нападающим, на воротах будет играть достаточно сложно), то «успех» вынужденной переквалификации гарантирован. Учитывать все вышеизложенные нюансы при работе с группами вовсе не сложно, более того, часто даже на некоем интуитивном уровне они учитываются по умолчанию, но тем не менее лишний раз задуматься об этом однозначно необходимо.

Выводы после несколько более детального рассмотрения влияния эффекта Similis simili gaudet на протекание каждого из этапов развития группы и на организацию работы групп в целом каждый сделает свои: действительно, каждому по потребностям. Но при рассмотрении достаточно глубокой темы в короткой статье больше надежд полагается даже не на полученные выводы, а на обеспечение пищи для дальнейших размышлений. Если есть над чем задуматься — не зря, значит, мы с вами говорили!

Лидер и его команда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Неоправданная жестокость руководителя и как с ней бороться?

Вот она, суровая жестокость, Где весь смысл – страдания людей!
С.Есенин

Жестокие люди вызывают у меня одновременно страх и интерес. Меня поразило, как однажды такой человек на призыв представить, что чувствует несчастная «жертва жесткости», ответил: «Не могу. Я вообще почти ничего не чувствую».

Руководители, особенно в российских компаниях, часто бывают людьми директивными, жесткими. Они несут большую ответственность, принимают важные решения, сосредоточены на результате работы всей организации. Им не всегда хватает времени и терпения, чтобы регулярно проявлять к людям внимание, оказывать управленческую заботу. Эту самую жестокость подспудно формирует столь привычная для российской управленческой культуры иерархическая пирамида, где на верху есть один единственный человек (вспомним царей-самодержавцев, либо советских сановников – он один принимает все решения, а остальные ему преданно и льстиво служат, исполняют).

Жестокость руководителя, когда им принимаемые управленческие меры негуманны, унижают достоинство подчиненного, выходят за рамки дозволенного, на самом деле – сильнейший деструктор, т.е. качество или черта характера, препятствующее эффективности и развитию. Это зло, которое надо побеждать.

Помню яркий пример. Садистические наклонности руководителя одной торговой компании выражались в том, что он еженедельно устраивал так называемую «гильотину». Это было общее собрание, на котором «отчитывали» и наказывали того сотрудника, который показал за неделю самые слабые результаты или в чем-то провинился. Схема «гильотины» была всегда одинаковой: в начале сам руководитель кричал на «жертву», не давая ему ни малейшего шанса себя защитить, откровенно издевался над его реальными недостатками и слабостями (они ведь есть у каждого). Затем по негласному сценарию другие сотрудники должны были высказывать свое порицание. Потом несчастному «обвиняемому» давали краткое «последнее слово» (он просил прощения и обещал исправиться), и в конце руководитель сам выносил меру наказания. С одной стороны, это было похоже на дешевое театральное представление, с другой – руководитель всякий раз был так горяч и искренен в своей злобе и «жажде крови», что все сотрудники действительно очень боялись его гнева, публичной «порки», откровенности высказываний, возникающего чувства острого собственной неполноценности. А руководитель в очередной раз убеждался в безнаказанности своей власти и испытывал истинное удовольствие от растерянности и унижения подчиненного, от триумфа вседозволенности.

Работая с высокопоставленными представителями бизнеса, я неоднократно была свидетельницей подобных малоприятных сцен. О грубости и беспощадности своих начальников рассказывали мне и многие менеджеры.

Я слышала истории, когда руководители швыряли прямо в лицо исполнителям не только непонравившиеся отчеты или плохо оформленные документы, но и предметы со стола, которые попадались под руку в эту минуту. Но мы все знаем, что жестокость вовсе не обязательно выражается в крике. Она бывает мучительно-тихой, холодной, и от этого, еще более страшной. Вот руководитель вызывает к себе провинившегося подчиненного. Он не просто разговаривает, а «ведет допрос», не проникается ни пониманием, ни жалостью, ни сочувствием, не принимает никакие объяснения и аргументы, стремится подловить на мелочах.

В 2009 году средства массовой информации передали, что в юридическом департаменте одного агентства в Казахстане, сотрудница пыталась покончить с собой после разговора с директором. Это не единственный случай: статистика смертей подчиненных, доведенных до самоубийства начальниками, во всем мире удручающе высокая.

Страх унижаемого человека действует на жестоких людей возбуждающе. Чувствуя, что психологическое состояние окружающих находится в «его руках», такой руководитель подкрепляет свою безраздельную власть и приравнивает себя к «сильным мира сего». Он сознательно делает свое поведение непредсказуемым, придумывают все новые изощренные «пытки», чтобы держать людей в постоянном напряжении.

Вред, который наносит организации такой метод руководства, очевиден. Жестокие управленческие подходы «каскадируются» сверху вниз, административно-командный стиль становится главным элементом корпоративной культуры, страх наказания – единственной мотивацией. Такая компания, конечно же, не способна к развитию, инициативам, творческим прорывам. Талантливые, умные люди бегут из таких мест, а чаще – вообще туда не «заглядывают». В итоге компания тяжело заболевает (даже в буквальном смысле слова персонал, реагируя на негативные посылы, много и подчас действительно серьезно болеет) и потом бесславно умирает.

Жестокость руководителя бывает выученная (намеренная) и естественная (природная). Что касается выученной жестокости, то она возникает как сознательная маскировка неуверенности, слабости, неопытности менеджера. Молодой руководитель хочет быстро завоевать авторитет. Он считает, что жесткость (граничащая с жестокостью) – это признак силы и начинает практиковать «негативную мотивацию» – ставить задачи, одновременно обозначая неприятные последствия, которые возникнут при невыполнении, задержке или низком качестве результата, все плотно контролировать, «наводить порядок», душить инициативы. В ответ люди в страхе думают только о том, чтобы все сделать точно и вовремя. Но такой подход эффективен лишь временно, пока люди не разбежались и «псевдожестокость» менеджера не иссякла.

В основе естественной жестокости лежит тоже позитивное намерение: «я хочу добиться, чтобы все на рабочем месте занимались исключительно делом, поэтому ввожу жесткие санкции». Но внутренний посыл к своему коллективу бесчеловечного руководителя, получающего удовольствие от чужого страха, трепета и слез, звучит так: «я заставлю вас работать, вы у меня будете делать то, что я скажу, или вас уничтожу».

Психоаналитики считают, что жестокость, то есть стремление мучить окружающих, чтобы они чувствовали, в чьей они власти и под чьим контролем находятся (так называемый, анально-садистический характер) вызвана фиксацией на определенной фазе развития в раннем детстве. Но вряд ли это единственный фактор. Неблагополучная домашняя атмосфера, агрессия и издевательства родителей, способствуют «расцвету» таких качеств как эмоциональная холодность, закрытость, безразличие к переживаниям людей.

Обычно те, кто имел ранний опыт подчинения, был объектом насилия, во взрослом возрасте используют знакомую модель, но уже по отношению к другим. «Отец очень строго нас воспитывал – сильно избивал за любую провинность, плохую оценку. Мы с братом боялись его гнева, который быстро переходил в холодную ярость наказания», – вспоминал один руководитель – обладатель деструктора жестокости. Я встречала также бессердечных, равнодушных к страданиям окружающих, первых лиц и топ-менеджеров, которые выросли в неполной семье, без отца, и были воспитаны тихой безропотной мамой.

Не видя на повседневной основе, в близком контакте, здоровую мужскую модель поведения, такие мальчики гипертрофированно воспринимали образ сильного мужчины. А, став взрослыми, они мучительно хотят восполнить, компенсировать пробелы отцовского воспитания и начинают сами «воспитывать» людей, безжалостно, свирепо, грубо.

Как можно бороться с «неоправданной жестокостью»? Осознать наличие этого деструктора, проанализировать его последствия, и реальную опасность для развития карьеры. Затем постепенно менять привычную стилистику руководства, то есть вовлекать людей в принятие важных решений, слушать и учитывать чужие мнения, использовать позитивную мотивацию (хвалить, поощрять, награждать), помогать в решении сложных задач. Если же этот деструктор есть у Ваших коллег, то тут эффективна «стратегия партнерства»: не бояться, не оправдываться, держаться даже перед лицом холодной ярости с достоинством. Жестокие люди всегда, зачастую даже бессознательно, признают чужую силу, твердый характер, умение «держать удар». Иногда им полезно получить обратную связь – в формате оценки 360 или устно – от авторитетных для них людей, руководства.

Люди меняются с трудом, но вставшие на этот путь, без сомнения достойны искреннего уважения.

Неоправданная жестокость руководителя и как с ней бороться? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

ДОВЕЛИ ДО СЛЁЗ НА РАБОТЕ.

Женщины чаще мужчин вредят своей карьере публичными слезами, выяснили ученые Калифорнийского университета в Дэвисе. Не важно, по какой причине женщина плачет — от стресса или обиды, но босс всегда делает один вывод: это попытка манипуляции и крайне непрофессиональное поведение.

В 2008 г. Хиллари Клинтон прослезилась на выступлении в Нью-Гемпшире, и ее тут же обвинили в слабости и попытке по-женски манипулировать аудиторией. «Неужели так она будет разговаривать с лидерами других стран?» — возмущались тогда газеты, пророча победу на выборах Бараку Обаме.

Вместе с тем американцы постоянно прощают публичные слезы спикеру конгресса Джону Бенеру, видя в этом проявление душевности. Опрос британского центра изучения социальных проблем показал, что 90% женщин и 77% мужчин не осуждают мужских слез на публике и даже считают, что это полезно для здоровья. А ученые-психологи из медицинского колледжа при Пенсильванском университете выяснили, что после трагических событий 11 сентября 2001 г. мужские слезы в Америке стали восприниматься как признак человечности, а женские так и остались признаком манипуляции.

В России трудно представить себе плачущими политиков или бизнесменов, говорит Игорь Морозов, ведущий научный сотрудник Института этнологии и антропологии. В традиционной русской культуре мужчина — воин. Прослезиться, а тем более заплакать означает нарушить нормы мужественности, проявить слабость и трусость, объясняет он. Женщинам русская традиция изначально плакать разрешала и даже в некоторых случаях предписывала, однако современная бизнес-культура нивелировала разницу между полами, продолжает Морозов.

«Бизнес — агрессивная среда. Она была создана мужчинами для мужчин, и здесь не принято проявлять слабость», — разводит руками Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street.

В российских компаниях из-за постоянной текучки кадров не формируются устойчивые коллективы и близкие отношения между людьми. В такой среде слезы рассматриваются как слабость и проявление эмоциональной неустойчивости, поясняет Морозов.

Женские слезы

Не так давно к Марии Макарушкиной, директору по консалтингу «Экопси консалтинга», обратился за помощью руководитель крупной компании. «Сильный по натуре человек, он тем не менее пасовал перед слезами сотрудниц», — рассказывает она. Однажды он лишил премии нерасторопную сотрудницу, и она расплакалась у него в кабинете. Растрогавшись, начальник отменил наказание. Пример оказался заразителен. Другие сотрудницы тоже стали приходить в слезах и выторговывать поблажки. По совету Макарушкиной руководитель объявил женщинам, что их манипуляции бесполезны, и написал на двери кабинета «Плакать воспрещается!».

Женские слезы на работе почти всегда льются с какой-либо целью — вызвать жалость, найти себе оправдание, заставить пойти на уступки или повысить зарплату, считает Скобликова. Как женщина она прекрасно понимает мотивы подчиненных, но у мужчин-начальников женские слезы и вовсе вызывают раздражение. «Эта пустая потеря времени», — говорит Александр Богза, заместитель гендиректора компании «Евробетон».

Один только вид плачущей женщины вызывает у мужчин понижение в крови уровня тестостерона — гормона сексуальной активности и мужской агрессии, выяснили ученые из израильского научно-исследовательского института Вейцманна. Как следствие, мужчина испытывает чувство поражения и беспомощности.

Преодолеть конфуз, вызванный женскими слезами на работе, помогает только юмор, делится опытом Богза. Когда слезы явно используются для манипуляции, он шутливо говорит: «Нет и еще раз нет! Слезы не пройдут! Давайте лучше обсудим ситуацию». По его словам, он не раз наблюдал попытки манипулировать с помощью слез и на переговорах: «Женщина начинает плакать — подпишите мне контракт, а то меня босс уволит. Я всегда отвечаю: хорошо, подпишу, но только на моих условиях. Что ж! Шантаж в ответ на шантаж».

Мужские слезы

В 2011 г. бывший американский топ-менеджер Энн Кример выпустила книгу «Всегда очень личное: Эмоции на новом рабочем месте» (It's Always Personal: Emotions in the New Workplace), где утверждает: за последний год на работе плакали 41% американских женщин и 9% мужчин. Однако женский плач больше запомнился коллегам, потому что у женщин слезы почти всегда текут ручьями по щекам. Что касается мужчин, то только 27% проливают реки слез, остальные пускают «скупую мужскую слезу», едва заметную коллегам.

«В начале карьеры мне иногда наворачивались слезы на глаза. Бывает, работаешь-работаешь, а тебя не ценят и не замечают. Было обидно», — вспоминает Богза из «Евробетона». «Иногда и хотелось бы заплакать, да слезы не льются. А чтобы выпустить стресс, лучше в гневе разбросать бумаги на столе», — говорит Алексей Волков, гендиректор рекламного агентства «Пять лиц».

«В стрессе мужчины менее склонны проливать слезы. Они реагируют скорее агрессивно — краснеют, покрываются пятнами, кричат и ругаются», — констатирует Екатерина Лопухина, независимый коуч.

В нашем агрессивном мире лучше сохранять умиротворенность и спокойствие духа. Бизнес требует ясного, взвешенного отношения — никаких слез или гнева, считает Бронислав Виногродский, владелец издательства с одноименным названием и главный редактор журнала «Цигун». Китаист по образованию, он регулярно занимается восточной практикой цигун, что помогает избегать бурного проявления эмоций.

Когда это можно

Когда к глазам подступают слезы, нужно глубоко вздохнуть и посчитать про себя, советуют психологи. «У меня есть золотое правило: я выхожу из офиса и жду, пока первая волна эмоций уйдет. Потом глубоко вздыхаю и чувствую, как возвращается ясность мысли», — рассказывает Макарушкина из «Экопси консалтинга».

Когда мы плачем, мы вторгаемся в чужое личное пространство и покушаемся на чужие чувства, а это всегда раздражает неблизких людей, напоминает Морозов из Института этнологии и антропологии. «Когда я захожу и вижу своего сотрудника в слезах, у меня возникает чувство, будто я застала его в пижаме», — подтверждает Скобликова из Green Street. По ее мнению, слезы на людях допустимы только в двух случаях. Первый — это публичное оскорбление. «Однажды один мой сотрудник при всех оскорбил девушку-коллегу, и она заплакала. Его попросили извиниться, но он отказался. Для меня это стало последней каплей — я его уволила», — вспоминает она.

Второй случай, когда слезы допустимы, — это расставание с тем, кто тебе дорог. «Я публично плакала, когда уходила сотрудница, которая проработала со мной восемь лет», — вспоминает Скобликова. Окружающие не только не осудили этот эмоциональный порыв, но даже посочувствовали. Во всех остальных случаях слезы не вызывают одобрения, заключает эксперт.

По форме и по сути

46% женщин плачут из-за смысла сказанного и только 19% – из-за формы, в которой высказана претензия, выяснила Энн Кример, автор книги «Всегда очень личное: Эмоции на новом рабочем месте». Мужчины, напротив, чаще расстраиваются из-за формы и стиля высказывания (36%) и меньше – из-за сути (29%). «Грубая форма высказывания ущемляет самолюбие мужчины», – считает эксперт. Женщины же болезненно воспринимают смысл слов босса, потому что и так ощущают себя в бизнесе на второстепенных ролях. Кроме того, они часто додумывают сказанное и делают ложные выводы.

ДОВЕЛИ ДО СЛЁЗ НА РАБОТЕ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пускай ваш корпоратив станет украшением этого сезона.

Несколько советов, которые могут помочь правильно спланировать безопасное корпоративное мероприятие.

Эксперт в области трудового права Келли. О. Скотт говорит, что «это такой период, когда необходимо быть особенно осторожным», имея в виду праздничные корпоративные мероприятия. Он возглавляет отдел трудового права в калифорнийской фирме «Ervin, Cohen, & Jessup». Скотт совершенно не выступает против торжеств. «Учитывая экономическую ситуацию в стране и недавние трагические события», говорит он, «сотрудники могут «выйти за определенные рамки» празднования со своими коллегами».

«Катастрофы всегда случаются впервые», предупреждает он, «вне зависимости от количества успешно проведенных мероприятий в истории компании». Как правило, самой опасной угрозой является бесконтрольное употребление алкоголя, так как это может привести к «падению и травмам, нежелательным сексуальным домогательствам, дракам между сотрудниками, дорожно-транспортным происшествиям и другим несчастным случаям». Келли Скотт дает несколько советов, которые могут помочь правильно спланировать безопасное корпоративное мероприятие.

Во-первых, работодатели должны ограничить употребление алкоголя (или же устраивать безалкогольные вечеринки). Можно подавать пиво и вино по специальным «алкогольным билетам». То есть, если вы предоставили только две бесплатные порции напитка для каждого сотрудника, то дополнительную «выпивку» он может купить самостоятельно (такая мера также является видом контроля, так как не все могут позволить приобрести алкоголь из-за его высокой стоимости). Вы также можете ограничить часы работы бара. Еще Скотт советует «обозначить» группу людей, которые будут наблюдать за всем происходящим на вечеринке и смогут предпринять надлежащие действия для предотвращения различных нежелательных событий (в частности, контролировать степень опьянения людей).

Пища, которая также является неотъемлемой частью любого празднования, служит еще одним «средством» уменьшения последствий употребления алкоголя. Но Скотт предупреждает, что «закуски и другие виды соленой пищи, которые увеличивают жажду, лучше не подавать во время корпоративов». Другое «мудрое» предложение заключается в организации различных коллективных мероприятий, таких как конкурсы, лотереи или караоке. Ведь «вечеринки, которые не предлагают никаких других развлечений, чем алкоголь и музыка, увеличивают вероятность избыточного употребления спиртных напитков», предупреждает Скотт. Он также рекомендует проводить торжественные мероприятия вдали от рабочих мест. Во-первых, работодатель будет нести ответственность, если сотрудник получит травму (на рабочем месте). Во-вторых, если устроить вечеринку в каком-то незнакомом месте, многие из сотрудников захотят приехать туда на своем автомобиле (соответственно, они не будут употреблять алкоголь во время мероприятия). Работодатель может также арендовать автобус для транспортировки сотрудников. Соблюдение таких несложных мер безопасности сводит к минимуму риск возникновения дорожно-транспортных происшествий.

Приглашение на корпоративные вечеринки не только сотрудников, но и их родных, друзей, клиентов и работников других отделов имеет как свои плюсы, так и минусы. Скотт считает, что в присутствии жен/мужей или важных клиентов сотрудники будут более «осмотрительны в своем поведении». Но существуют и определенные минусы в таких совместных празднованиях. Во-первых, работникам одного отдела, как правило, более комфортно отдыхать и развлекаться вместе, не общаясь с другими сотрудниками компании. Во-вторых, известны случаи, когда даже в присутствии важных для организации клиентов люди могли «выпить лишнего» и вести себя неподобающим образом, тем самым позоря и себя, и компанию.

Скотт считает, что лучше всего устраивать вечеринки, на которые будут приглашены жены и мужья работников. Он предполагает, что, таким образом, члены семьи также станут частью трудовой жизни сотрудника, и это будет иметь положительный эффект как на рабочий процесс, так и на домашнюю атмосферу.

Но могут ли быть какие-либо преимущества в организации праздников только для сотрудников на рабочем месте в течение рабочего дня? Конечно, могут. Таким образом, вы можете ограничить продолжительность вечеринки (например, с 2 до 4 часов вечера) и, конечно, употребление алкоголя. Скотт говорит, что его фирма ежегодно устраивает два мероприятия - на свежем воздухе (пикник), в дневное время суток, приглашая сотрудников и членов их семей. Компания также проводит праздничные вечеринки только для сотрудников.

Другой, более консервативный подход к организации корпоративных праздников, Скотт называет вечеринкой «принятие/отказ». Суть такого подхода заключается в том, что посещение коллективного мероприятия является абсолютно добровольным со стороны каждого сотрудника. Работодатель, в свою очередь, информирует своих подчиненных о том, что они должны вести себя подобающе как во время вечеринки, так и после нее (делая акцент на употребление алкоголя). Он также должен организовать доставку сотрудников к месту празднования и определить лиц (на добровольной основе), которые, в случае опьянения кого-то из коллег, смогут безопасно доставить его домой. Каждый сотрудников, в свою очередь, дает свое письменное согласие с правилами проведения корпоративного мероприятия (или отказывается от участия в нем).

Могут ли работники, в случае возникновения драки, падения или автомобильной аварии во время вечеринки, требовать возмещения убытков от работодателя? Скотт подчеркивает, что такой документ может защитить вас от требований сотрудников компании, так как люди были осведомлены (и подписали документ) о том, что корпоративное мероприятие не является обязательной частью их работы. Более того, вы проинформировали их о том, что ожидаете от сотрудников надлежащего и безопасного поведения (актуально для США – прим. редакции).

И наконец, в дополнение к назначению «сопровождающих» и тех, кто следит за поведением, Скотт говорит, что эти люди должны придерживаться (и быть подготовленными заранее) корпоративной политике. Для этого, необходимо ежегодно проводить тренинги, во время которых сотрудники могут принимать участие в различных ролевых играх, которые могут помочь найти выход из непростых ситуаций в неформальной атмосфере. На что необходимо обращать особое внимание во время вечеринок? Что нужно предпринять, если кто-то ведет себя неподобающим образом? Как реагировать на жалобы подчиненного, с которым что-то произошло во время корпоратива?

Так что сначала тщательно планируйте, а затем - наслаждайтесь!

Пускай ваш корпоратив станет украшением этого сезона. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

О необходимости системы адаптации персонала.

Если по офису с потерянным видом блуждают новые сотрудники или новый начальник отдела скромно сидит на стульчике за дверью, ожидая, когда его познакомят с подчиненными, значит, в компании напрочь отсутствуют какие-либо зачатки системы адаптации сотрудников.

Приходя на новую работу, человек должен, желательно в сжатые сроки, включиться в непривычную для него систему взаимоотношений и принять новые нормы поведения и общения. Нужно как можно скорее преодолеть производственные и межличностные проблемы и перейти к стабильной работе.
При серьезном отношении руководства к проблеме адаптации новый сотрудник начинает работать эффективно уже после испытательного срока. Или не начинает.

Налаженная система адаптации персонала в компании позволяет снизить уровень тревожности у новичков, уменьшить текучку кадров.

Если человек чувствует себя не комфортно в период испытательного срока, не может самостоятельно найти всю нужную ему для полноценной работы информацию, или испытывает подчеркнуто пренебрежительное отношение со стороны коллег-старожилов, то скоро на столе руководителя появится заявление «по собственному желанию».

«Обычно отношение к работе, компании, коллективу формируется за два-три месяца испытательного срока... В течение этих месяцев у него может накапливаться негативное отношение к месту работы или сотрудникам. И если уровень негатива по каким-то причинам становится критичным, тогда он точно и бесповоротно принимает серьезное и не всегда легкое решение уволиться с некомфортной или бесперспективной, на его взгляд, работы», — комментирует Артем Шайденко, консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel

Свой среди чужих

Самая распространенная практика адаптации новых сотрудников — это краткая беседа с представителем кадровой службы, которая в редких случаях плавно переходит в ознакомительную экскурсию по компании. Многие руководители до сих пор считают, что плох тот новичок, который не может сам преодолеть свои страхи и неуверенность.

Обычно введение нового сотрудника в коллектив в большинстве компаний заключается в следующем: в первый рабочий день менеджер по персоналу представляет новоиспеченного сотрудника коллективу, показывает все нужные комнаты (туалет, столовая, курилка) и снабжает списком сотрудников с телефонами. Вот, собственно, и все.

В течении первого дня, похоже, только самые ответственные из эйчаров спрашивают, не нужно ли чего, покушал ли и т. д., беседуют в конце дня на предмет первого впечатления, а в конце первой недели — на тему «нравится — не нравится».

Как пройти в библиотеку?

В первые дни знакомства новичка с новой корпоративной культурой и атмосферой в компании его мучают самые разнообразные вопросы:

— от глобально-профессиональных (каковы стратегические цели и приоритеты компании; кто является ключевыми клиентами; кто — основными конкурентами; как осуществляется управление компанией?)

— до социально-бытовых (что можно, а что нельзя обсуждать в курилке; к кому можно, а к кому нельзя обращаться за помощью; можно ли пить кофе на рабочем месте; можно ли принести свою кружку; сколько сдавать на подарки и кому; можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы; как, наконец, заказать канцелярию, и когда будет зарплата?

Человек не сможет работать эффективно, пока не получит исчерпывающие ответы на свои вопросы.

Процесс адаптации — сделано с умом

В компаниях, которые серьезно относятся к адаптации новых сотрудников, распространена такая практика, как наставничество. У этого понятия есть и другие синонимы: кураторство, введение в профессию.

Эффект от такого отношения к новичкам только на первый, поверхностный, взгляд видится в весьма отдаленной перспективе. Если процесс адаптации регулировать, прививая в компании наставничество и кураторство, то сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев. При спонтанной же адаптации реальный эффект наступает хорошо если после 1 года работы.

В общем-то, не так уж и важно, что стоит за серьезным отношением к адаптации: трезвый расчет (растянувшийся период адаптации — особенно это актуально для компаний, которые привлекают большое количество сотрудников — грозит экономическими потерями от неэффективной работы новичков, которые чувствует тревогу и боятся провалов) или открытость к общению, лояльность и доброжелательность.

«Введение в новую должность означает, что вы попали в достаточно развитую компанию, которая уделяет специальное внимание адаптации новичков в коллективе. На практике это ряд мероприятий и действий руководителя нового сотрудника, его самого, специально закрепленного наставника (если он есть) и сотрудников отдела по работе с персоналом, с целью ускорить процесс знакомства новичка с компанией (людьми, корпоративной культурой, технологиями)и включить его в коллектив.

Условно весь процесс можно разделить на 3 этапа:

1) новичка вводят в коллектив, объясняют содержание и технологию его работы, критерии оценки успешности (это важно!), знакомят с правилами компании;

2) новичок, сначала при поддержке наставника и руководителя, затем самостоятельно, выполняет ряд рабочих заданий;

3) руководитель(ли), наставник, иногда сотрудник отдела по работе с персоналом оценивают работу новичка, принимают решение, прошел ли он испытание, и оставить ли его на новой должности".

Огромный секрет для маленькой компании

Если ваша компания небольшая или нет ресурсов для налаживания серьезного процесса адаптации, то альтернативой может послужить открытость к общению и лояльность.

Можно с успехом применять на практике простые, но действенные приемы:

— представляя новичка коллективу, сказать пару хороших слов о каждом члене коллектива;
— не побояться потратить время на создание собственного «Положения об адаптации», утвержденное руководителем организации, где было бы прозрачно объяснено все, что будет происходить с новым сотрудником на протяжении испытательного срока;
— разместить объявления с информацией о новых сотрудниках.

Welcome!

Многие руководители в последнее время стали приходить к пониманию важности внедрения системы адаптации новых сотрудников и поручают своим менеджерам по персоналу разработку такой системы. При этом ощущается нехватка инструментов оценки того, насколько успешно или неуспешно прошла адаптация. На профессиональных форумах эйчаров криком души звучат призывы к коллегам о помощи в этом нелегком деле.

Как вариант, за основу адаптационной программы можно взять Welcome-тренинг, разработанный Натальей Володиной, одной из известных профессиональных HR-менеджеров. Первоначально тренинг придумывался для «Московской Ореховой компании» и имел высокую цель не просто повысить лояльность новых сотрудников к компании, а, по словам самой Натальи, «влюбить новичка в компанию». Среди интересных находок — создание совместно с профессионалами фильма о компании.

Самые продвинутые в плане работы с персоналом компании заказывают специальные тренинги по адаптации в ивент-компаниях.

Комментирует Марьяна Давыдова, бизнес-директор компании «Технология Игр»:

«Как пример, специалистами компании «Технология Игр» для компании с головным офисом более, чем в 200 сотрудников, была создана программа по адаптации и внедрению персонала. Здесь в качестве формата программы было выбрано путешествие по неизведанной стране, которую необходимо исследовать и изучать. Потому что каждая компания — это и есть по своей сути государство со своими законами, обычаями и традициями, духом, культурой и историей. Здесь есть и рабочие тетради, и видеопрезентации, и специальный сайт, и обратная связь с топ-менеджерами.

Есть еще вариант – создание Корпоративных учебных центров, через которые регулярно проходят все сотрудники, но такое по силам только крупным компаниям, и примеров удачного осуществления еще не так много.

Кризис закончился, а сокращения продолжаются — работодатели пересмотрели свое отношение к качеству персонала, и те, кто сегодня присоединяется к команде, являются важным объектом для инвестиций, потому что для компании лояльность и квалификация персонала — это центральная часть в формуле успеха».

О необходимости системы адаптации персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Дружите с коллегами в соцсетях!

Кто-то предпочитает очень строго разграничивать профессиональную и личную жизнь, но с развитием социальных сетей это становится все сложнее. Традиционные представления о частной жизни уходят в прошлое (или, по крайней мере, становятся более размытыми), и все чаще люди, работающие вместе, «дружат», пусть даже только онлайн.

Конечно, есть множество доводов в пользу дружбы с коллегами, а социальные сети значительно упрощают процесс сближения. Естественно, некоторое разделение «дом-работа» необходимо по-прежнему, и не любой коллега может (и хочет) стать вашим другом. Но налаживание прочных взаимоотношений с теми, с кем вы работаете, пойдет всем только на пользу.

Общие взгляды - повод подружиться

Одно из главных преимуществ - ощущение сплоченности, понимание своего места в коллективе. Вообще узнавать коллег ближе с помощью социальных сетей очень удобно: политические и религиозные взгляды, любимые книги, фильмы и музыка - информация обо всем этом есть на странице каждого пользователя (и ей можно доверять, даже если ваши коллеги прибегают к некоторому осознанному «редактированию»).
Да, конечно, многие знания - многие печали. Какие-то вкусы ваших сослуживцев могут вызвать несогласие и привести к трениям и спорам. Но ровно в той же степени эти знания могут поспособствовать возникновению крепкой дружбы, основанной на общности взглядов.

Настройки приватности

Безусловно, должен быть «предел открытости», и зависит он от многих факторов (направление, в котором вы работаете, политика компании относительно взаимоотношений сотрудников вне офиса и т. д.). Не исключено, что консервативные компании из таких сфер, как, например, политика, медицина или юриспруденция, могут потребовать меньшей «открытости». И, наверное, никому не нужно напоминать о настройках приватности и о том, как ими пользоваться. Любой сервис - от Twitter до Facebook - имеет такие настройки, которые имеет смысл изучить.

Особо стоит обратить внимание на то, какой информацией и какими ссылками вы делитесь со своими друзьями в виртуальной реальности. Любимые песни, интересные фильмы или, например, рождение ребенка - этим вполне можно поделиться с коллегами. Политические и религиозные темы лучше обходить - во избежание неудобств и недопониманий (или даже ссор). Очень удобно использовать функцию создания групп друзей и убирать из доступа к особо «компрометирующим» постам и фотографиям группу «Коллеги».

Социальные сети и карьера

Поиск работы практически полностью «ушел» в интернет и прочно обосновался в соцсетях, особенно в профессиональных - таких, как Viadeo и Linked In. Если вы все еще сомневаетесь относительно контакта с коллегами в Facebook, то в профессиональных соцсетях стоит подружиться буквально в первые дни работы. Ваши коллеги общаются с десятками полезных людей - сотрудниками ведущих компаний, коучами и бизнес-тренерами, предпринимателями. Не лишайте себя новых возможностей - не исключено, что именно в этих сетях вы встретите тех, кто поможет вашему карьерному росту (или созданию собственного бизнеса, о котором вы так давно мечтаете). А иметь в одном аккаунте резюме, визитную карточку и рекомендации от коллег - по меньшей мере, очень удобно.

В онлайн-дружбе больше плюсов, чем минусов

«Ответы на вопрос «Дружить ли в соцсетях с коллегами?» могут быть как положительными, так и отрицательными.

Лично я полностью поддерживаю дружбу в соцсетях, и вызвано это несколькими факторами:

• возможность лучше узнать своих коллег (личностные характеристики дополняют образ человека, сложившийся на работе);
• взаимное расширение сети контактов;
• возможность общаться как по работе, так и вне, особенно если есть коллеги из офисов из других городов или стран;
• неформальный уровень общения иногда помогает улучшить рабочие отношения с некоторыми из коллег.

В любом случае, важно учитывать желания коллег: если кто-то «отказал» в добавлении в друзья, то никакого негатива быть не должно, поскольку право на личную жизнь имеет каждый из нас. И все же, по моему мнению, плюсов больше, чем минусов!» - говорит менеджер по маркетингу Coleman Services Олег Калинин.

Дружите с коллегами в соцсетях! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Отмечаем лето! Летний корпоратив.

Летний корпоратив, если его хорошо спланировать — не только веселое, но и полезное мероприятие. Для сотрудников — потому что активный отдых всегда полезнее традиционных возлияний. Для руководства — потому что подобные мероприятия сплачивают коллектив как никакие другие. На выезде сотрудники могут побыть самими собой, узнать друг друга лучше и вернуться в офис слаженной командой. Как провести время приятно и с пользой?

Представители ведущих российских компаний поделились своими идеями.

Кейс 1. i-Free

Ангелина Тимофеева, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free: «Летом мы, как правило, проводим несколько корпоративных мероприятий разной тематики и направленности. Главный — это, конечно, День здоровья. Он имеет давнюю традицию и проходит каждое лето вот уже десятый год подряд.

Обычно мы выезжаем в хороший загородный отель на пару дней, готовим специальную спортивно-оздоровительную и развлекательную программу — с сюрпризами, призами и подарками. В этом году мы планируем также провести детский День здоровья — для детей сотрудников: уже придумали специальную программу и арендовали отличную площадку. Надеемся, все пройдет замечательно и у нас появится еще одна хорошая традиция.

Сначала для Дня здоровья выбирается какая-то особая тематика, сотрудники разбиваются на команды и получают предварительные задания. Формирование команд происходит случайным образом, и в одну могут входить сотрудники из разных офисов и даже из разных городов. На этапе подготовки "домашних" заданий все активно общаются, ближе знакомятся и лучше узнают друг друга, что, конечно, положительно сказывается на рабочем процессе. Затем формируется творческая группа, которая готовит подробную программу: в нее могут войти все желающие, мы приветствуем самые неожиданные идеи и поощряем любую активность в этом направлении. Многие моменты программы остаются сюрпризом до самого конца — это помогает сохранить интригу и делает мероприятие более интересным и увлекательным. Программа рассчитана на несколько часов и длится всю пятницу до позднего вечера. На следующий день, как правило, отдых "по интересам": прогулки, купания, катания на лодках и катамаранах, всевозможные спортивные развлечения. После обеда мы организуем несколько автобусных рейсов, чтобы все могли уехать в город в удобное для них время.

А в понедельник начинается новый этап: просмотр фото и видео, обмен впечатлениями. Через неделю-полторы мы выпускаем специальную стенгазету, посвященную Дню здоровья: большую, метра три длиной и с множеством фотографий. Она пользуется большой популярностью, висит по очереди в разных офисах, и люди еще не раз вспоминают события и впечатления.

Кроме Дня здоровья, летом у нас бывает несколько спортивных турниров — по фрисби, футболу, пейнтболу. И, конечно, как только позволяет погода, мы организуем спонтанные выезды на шашлыки.

Можно ли сочетать летний корпоратив с тимбилдингом? Не только можно, но и нужно, однако ненавязчиво, ведь главное в таких мероприятиях — это все же отдых. При разумном подходе можно органично интегрировать элементы тимбилдинга в летний корпоратив, и мы успешно это делаем, стараясь, однако, не перегружать программу. К примеру, День здоровья традиционно у нас построен как состязание нескольких команд, которое начинается задолго до самого мероприятия — тимбилдинг заложен здесь в саму концепцию, и людям это очень нравится.

Мы делаем один-два общих, больших корпоратива за лето и несколько "маленьких" — для отдельных подразделений и команд. Но в "маленьких" корпоративах больший акцент мы делаем все же не на отдых, а именно на тимбилдинг: выявляем проблемы и потребности отделов, разрабатываем специальную программу и организуем выездные тимбилдинги — как правило, за город, чтобы у людей была возможность отдохнуть и пообщаться в приятной обстановке».

Кейс 2. re:Store Retail Group

Людмила Семушина, руководитель отдела по связям с общественностью re:Store Retail Group: «Наша компания традиционно проводит два больших праздника для сотрудников: это Новый год и День рождения компании. День рождения компании как раз приходится на июль, поэтому летний корпоратив — наше ежегодное мероприятие.

Каждый раз это проходит по-разному. Когда офис находился на набережной, мы часто проводили мероприятия на корабле. Вечеринки всегда тематические. Например, "Белая вечеринка", когда все участники на белом корабле одеты в белые одежды, и все конкурсы тоже каким-то образом связаны с белым цветом. Или мероприятие в конном клубе, когда на один день все сотрудники представляют себя ковбоями, соревнуются в различных конкурсах (например, в стрельбе из лука или винтовки), скачут на лошадях и пытаются удержаться на быке. И, конечно, в командах бок о бок как продавцы, так и офисные работники.

Сегодня многие загородные отели предлагают интересную и познавательную программу для проведения подобных мероприятий. Можно устроить различные эстафеты на свежем воздухе, битву в пейнтбол между самыми конфликтными отделами или прыгнуть с парашютом всем департаментом.

На корпоратив можно отправиться всей компанией, а можно с сотрудниками одного-двух подразделений. Все зависит от поставленных задач. Если нужно сплотить один отдел или несколько, решить возникшие трения между ними, тогда возможен тимбилдинг небольшим коллективом. Если стоит задача поддержки корпоративной культуры, корпоративного братства, то тогда, конечно, это организация мероприятия для всех сотрудников.

Очень важно не только то, что делают ваши сотрудники на работе, но и их жизнь вне работы. Потому проведение мероприятий для детей сотрудников, особенно в первые летние дни, пока они еще не разъехались на каникулы — это прекрасное объединяющее мероприятие. Веселые игры на воздухе вместе с родителями позволят всем найти общий язык. Кроме того, родителям бывает приятно и даже полезно показать своим детям где и с кем они проводят столько времени вне семьи, а детям понять, чем занимаются их мамы и папы. В этом случае экскурсия на работу будет незабываема и полезна всем».

Кейс 3. ГК «Связной»

Екатерина Жданова, руководитель отдела оценки и развития персонала ГК «Связной»: «Для нас летние выездные мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративной культуры. Летом наши сотрудники регулярно собираются на тренинги и корпоративные праздники в красивейших местах России и за границей: на Алтае, на Дальнем Востоке, в турецкой Анталии, в Прибалтике и т. д.

Как показывает наша практика, летний корпоратив очень органично сочетается с тимбилдингом. И если есть возможность организовать подобное мероприятие активно, на природе, его необходимо использовать. Проведение корпоративных мероприятий вне четырех стен снимает некоторые рамки и условности, которые накладывают на работника взаимоотношения в коллективе. В рамках летних тренингов и корпоративов сотрудники могут пообщаться с коллегами и начальством в неформальной обстановке, провести время на природе и проявить свои лидерские качества и творческие способности, которые могли остаться незамеченными в ходе ежедневной работы.

В рамках тренингов, которые обычно проходят на специально арендованных туристических базах и в домах отдыха, мы организуем командные игры или спортивные соревнования. Совместное решение возникающих проблем, поиск выхода из непривычных ситуаций учит наших сотрудников работать в команде, проявлять свои лидерские качества и находить взаимопонимание со специалистами из других областей. Что касается корпоративных праздников, то летом отмечают день рождения некоторые из наших региональных филиалов, в том числе "Связной Юг", Дальневосточный и Северо-западный филиалы. День рождения может проходить как в формате вечеринки с разнообразными конкурсами, так и в виде путешествия за границу для лучших сотрудников розницы и офиса.

В нашей компании, где число сотрудников достигло 24,4 тысячи человек, а почти 3 000 магазинов разбросаны по территории всей страны, организовать корпоративный выезд для всего коллектива невозможно. Как правило, мы проводим общие мероприятия для отдельных филиалов (отдельно для офиса и для розницы или вместе) или проводим совместные корпоративы для лучших работников из разных регионов. Участников для таких поездок мы обычно отбираем по итогам мотивационных программ и внутренних соревнований».

Кейс 4. «Альфа-Капитал»

Юрий Григорьян, директор по персоналу УК «Альфа-Капитал»: «Мы осознанно сместили фокус с общекорпоративного на уровень структурных подразделений. В этом есть ряд причин: — на общих корпоративах существует сложность вовлечения всех сотрудников: как показывает практика, в подобных мероприятиях до 30% персонала могут находиться за рамками командообразующих мероприятий;

— формирование сплоченных команд единомышленников на уровне подразделений является первостепенной и базовой задачей любой компании. В результате такой работы происходит не только объединение сотрудников под началом яркого лидера, но и определяются новые точки роста, сглаживаются внутренние противоречия. В конечном счете именно эффективные отделы и департаменты создают эффективную компанию;

— создание эффективных уровней операционного и среднего менеджмента является другой важной задачей организации. Team-building подразделений — отличная платформа для решения подобных задач: у руководителя возникает возможность проявления всего спектра лидерских качеств. Дополнительно — это индикатор состояния как команды в целом, так и ее отдельных членов, что даст дополнительную "пищу" для принятия управленческих решений.

Любое совместное мероприятие, даже общее собрание, несет в себе функцию командообразования, т. к. в них на первое место выходят факторы, которые объединяют людей. Летний корпоратив, конечно, должен проводиться за пределами офиса компании. Но нужно понимать грань. Спартанские условия точно не будут оценены по достоинству. Поэтому лучше двигаться по срединному пути — немного природы, немного цивилизации.

В нашей компании все летние мероприятия делятся на две категории:

1. стратегическая сессия управляющего состава, в которой участвуют все уровни управления и ключевые сотрудники. Основная повестка мероприятия посвящена вопросам стратегического планирования. Результатом данных мероприятий является стратегический план развития, а субпродуктом — командообразование команды управленцев.

2. Мероприятия подразделений компании, на которых основной фокус направлен на командообразование и включает три блока:

— конференцию, на которой рассматриваются актуальные вопросы подразделения, выступают с презентациями внешние эксперты;

— мастер-класс какого-нибудь гуру по выбранной тематике: от продаж до управления;

— командообразующие мероприятия: экскурсии, банкеты, походы.

Я бы предложил пересматривать содержания корпоративных мероприятий. Современный сотрудник сильно зажат в фактор времени и, зачастую, ему даже не хватает времени отслеживать тенденции в отрасли. Поэтому включение элемента профессионального развития в виде проведения мастер-классов экспертов отрасли является насущной необходимостью. Второй элемент — вовлечение. Подобные мероприятия — отличная платформа для обсуждения идей и мнений сотрудников, построения планов развития. Поэтому следует включать модерационные мероприятия по данной тематике. И, наконец, третий элемент — польза. Сотрудникам важно понимать, что они не просто сходили на шашлыки, а там было еще что-то, о чем они будут рассказывать знакомым и потом неоднократно вспоминать. Для этого в досуговую часть, к примеру, логично включать мастер-классы по гончарному делу, на которых у каждого будет возможность сделать свой кувшин, иди стрельбу из лука, дегустацию медовухи и т. п. Но не стоит гнаться за модой. Основная задача: ваш корпоратив должен решать задачи конкретно вашей организации в данный момент времени».

Отмечаем лето! Летний корпоратив. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→