Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восемь способов провалить собеседование.

Собеседование — это стресс и для руководителя-интервьюера, и для соискателя.

Можно свести к минимуму эмоциональные и временные затраты обеих сторон, грамотно выстроив разговор. Но можно легко превратить встречу в обоюдную пытку, в битву без победителей. Как? Представляем вам восемь «вредных советов».

Каждый из нас хоть раз в жизни проходил собеседование в качестве кандидата. Однако большинство менеджеров участвует в собеседованиях и в качестве потенциального работодателя, подбирая себе подчиненных. Как вести себя «по ту сторону баррикад», особенно если вы не профессиональный HR и не психолог? В помощь интервьюерам написано уже множество умных книг и статей. Но часто они не помогают нам успешно проводить собеседования, а лишь сбивают с толку, отдаляя желанный миг обретения нового сотрудника. И после очередной неудачной встречи мы вздыхаем: «Перевелись нормальные кандидаты!» Почему все так грустно?

Способ провалить собеседование № 1: не утруждайтесь четкой формулировкой критериев отбора

Руководитель крупной компании жалуется на большой поток неадекватных кандидатов — и это среди тех, кто одолел порог входного тестирования на IQ. На мой вопрос, а не пробовала ли компания сформулировать более четко требования к соискателям, чтобы отсечь неподходящих, этот руководитель отвечает: сформулировали — но потом опять «снизили требования, так как слишком низкий поток первичных контактов, решили попробовать смотреть всех подряд».

То есть, получается, лучше день потратить на двадцать собеседований с кем попало, чем поговорить с парой действительно подходящих кандидатов, выбрать из них лучшего и с легким сердцем закрыть вакансию? Если вас не волнует, что ваше бесплодно потраченное рабочее время обходится компании в копеечку, если не пугает растущая гора невыполненных личных задач — подумайте хотя бы о своих нервных клетках, которые «не восстанавливаются». К тому же, устав от общения с «неадекватами», вы пропустите того самого, который идеально подошел бы на свободную позицию. Или, наоборот, радостно ухватитесь за того, кто продемонстрирует хотя бы минимальный проблеск вменяемости, но на поверку окажется негодным.

Способ провалить собеседование № 2: опирайтесь только на первое впечатление

Кандидаты — тоже люди. Почему-то на время собеседования мы, интервьюеры, об этом часто забываем.

Провожу собеседование. Кандидат меня полностью устраивает. Осталась формальность — заполнить стандартную для компании анкету (страницы на три мелкого шрифта — с претензией на солидность). Соискатель корпит над анкетой сорок минут, обстоятельно думая не только над вопросами типа «Год рождения вашего двоюродного дедушки по материнской линии» (попробуй вспомни!), но и над такими «перлами» как «Ваш любимый алкогольный напиток». На такую длительность процесса я не рассчитывала — уже началось совещание руководителей отделов, где мне надо присутствовать, а мы с кандидатом все сидим над вопросником. Я уже было передумала брать ее на работу — дескать, слишком низкая скорость реакции, не справится с обязанностями. К счастью, собеседование проходило в общей комнате моего отдела. Когда соискатель ушла, одна из сотрудниц заметила: «Бедная, как она волновалась — пока писала, у нее аж руки дрожали!» Эта фраза полностью все перевернула и расставила по местам. Новый сотрудник с блеском прошла испытательный срок — и всю работу выполняла потрясающе быстро и четко.

Если вам кажется, что с кандидатом «что-то не то», — проверьте себя, а вдруг «испытуемый» всего-навсего переживает? Отказывая собеседнику в праве на эмоции, не делая на них скидку, вы рискуете упустить ценное приобретение.

Способ провалить собеседование № 3: оценивайте кандидатов по внешности и невербальным сигналам

Несчастный кандидат, замордованный и застроенный рекомендациями работных сайтов и брошюр об успешных собеседованиях, зажатый купленным на последние деньги дорогущим костюмом «на три должности старше себя», судорожно вспоминает, в какой угол вашего кабинета он должен посмотреть при подготовке ответа на ваш каверзный вопрос, чтобы вы не сочли его вруном. А вы так же судорожно соображаете, как и на чем его подловить. Соискатель почесал нос? Вертит ручку? Положил ногу на ногу? Скрестил руки? Смотрит вам в глаза? Не смотрит вам в глаза? Ага, попался! Поймать можно, в принципе, на чем угодно — под любой тик (так психологи называют слова и движения-«паразиты») можно подвести «обличительную» теоретическую базу. Вот только вспомните, в этом ли ваша цель? Если человек в общем ведет себя адекватно ситуации, стоит ли заостряться на его невербальных сигналах? А если неадекватно — вы и так это определите, не вдаваясь в научные подробности. Попытки же расшифровать каждое мельчайшее движение собеседника только утомляют вас, со временем вы теряете нить разговора, и кандидат начинает вас просто раздражать. Какой уж тут прием на работу!

Отдельная песня — внешний вид. Соискатель явился на собеседование, одевшись не так, как принято в вашей компании, а в своем стиле? А почему это, собственно, он обязан наряжаться «по уставу»? Он ведь еще у вас не работает! Вот если после инструкции по дресс-коду уже на рабочем месте упорно будет держаться за неугодные вам привычки — тогда и подумаете, не расстаться ли с ним в первые же дни. Некоторые кандидаты проходят по несколько собеседований в день в совершенно разных компаниях — неужели под каждое переодеваться? Ну да, вас проблемы соискателя не волнуют. Вот только сможете ли вы при таком настрое подобрать на вакантное место человека с нормальной самооценкой?

Способ провалить собеседование № 4: оценивайте кандидатов по характеру

Провожу собеседование. Соискатель буквально заряжает своей энергией, рисует красивые перспективы, строит яркие планы. Честно предупреждаю о трудностях — живо и предметно рассказывает, как будет управлять рисками и преодолевать проблемы. Описываю задачи — соглашается решать именно их. Энтузиазма хоть отбавляй! Оформляем на работу. После первой же трудовой недели оптимизм иссяк, вместо искры в глазах появилось недовольное выражение, началось ворчание и брюзжание — реальность оказалась все же именно такой суровой, как я говорила, а характер новичка — вовсе не таким безусловно солнечным, как казалось при первой встрече. Хорошо, что к брюзжанию прилагались еще недюжинные таланты — с работой сотрудник справлялся блестяще, несмотря на весь изливаемый негатив.

Другой пример — кандидат на собеседовании серьезен, замкнут и немногословен, тщательно подбирает слова, отвечает только на прямые вопросы. Такая сдержанность смущает, поскольку по работе ему надо будет немало общаться. Но по другим профессиональным качествам на должность подходит отлично, поэтому принят на работу. После недолгой адаптации сотрудник осмелел и обрел уверенность — он становится душой компании, отличным организатором, вдохновителем и лидером. И быстро движется вверх по карьерной лестнице.

Не спешите вешать на кандидата яркий или, наоборот, черный ярлык, глядя на проявления его характера. Вполне возможно, он не играет роль, а действительно чувствует себя во время вашего разговора именно таким, каким предстает перед вами. Но, может статься, в рабочей обстановке его личность проявится совсем по-другому. Делать ставку на характер — рискованно.

Способ провалить собеседование № 5: оценивайте знания и навыки без привязки к должности

Обязательно спросите потенциального секретаря, как она представляет себе перспективы развития отрасли и стратегию вашей компании в ближайшие десять лет. Заодно поинтересуйтесь, почему она выучила так мало иностранных языков (при том, что у вас в жизни не было иностранных партнеров). Пусть знает наших, чай, не в шарашкину контору пришла, а в солидную компанию! В большинстве случаев сможете полюбоваться выражением изумления, граничащего с испугом, на ее лице.

А будущего директора по маркетингу строго спросите, когда он в последний раз размещал собственноручно баннеры через малоизвестную (и у вас тоже не применяемую) систему. Вы-то знаете, что ему этот навык в работе у вас не пригодится, но нечего ему отрываться от народа! А то как же он проконтролирует до мельчайших подробностей работу своих подчиненных? Что? Доверять будет, а смотреть только на результат? Да как это можно вообще людям доверять?!

Да, и обязательно узнайте у кандидата в начальники подразделения, какими именно способами он будет выполнять за подчиненных всю техническую работу. Делегирование? Вы сами в жизни ничего никому не делегировали — и ему не позволите тут демократию разводить!

Эти чудесные методы оценки компетенций безошибочно приведут вас к тому, что «рядовую» вакансию вы будете закрывать полгода и в итоге наймете сотрудника с сильным комплексом неполноценности, а на руководящую должность возьмете обычного специалиста, который, возможно, знает во всех тонкостях производственный процесс, но не способен организовать работу других в этом процессе и в итоге станет «узким местом», тормозящим работу всей вашей системы. Вы точно этого хотите? Не лучше ли проводить профтестирование именно тех навыков и знаний, которые понадобятся на вакантной должности?

Способ провалить собеседование № 6: лезьте как можно глубже в душу

Опустим тему о дискриминационных вопросах к кандидатам-женщинам типа «Замужем? Не замужем? А что так? Есть кто? Живете вместе? Какая у него зарплата? Когда рожать собираетесь?». От них, похоже, в любом случае никуда не уйти в нашей культуре — и кандидатам остается выбирать, как на них отвечать (и отвечать ли) и идти ли к вам работать после такого допроса. Здесь, скорее, речь о другом.

Вы где-то прочли, что психологические тесты помогают лучше оценить кандидата? Отлично! Однако любое ваше дилетантское тестирование «на коленке» годится разве что для развлечения с друзьями на вечеринке, но не для решений о принятии человека на работу или отказе от должности. Вы даже не отличите искренний ответ от социально желательного (данного исключительно для того, чтобы вам понравиться). Чему поможет искаженная картина мира, сложившаяся после вашего тестирования? Только уменьшению количества уважающих себя кандидатов в вашем кабинете.

Вы включили в анкету соискателя вопросы о смысле жизни, о его целях на ближайшие двадцать лет? Очень модно. Но действительно ли вам важны ответы на них? «Команда единомышленников» — это прекрасно, но вам в первую очередь нужен человек с определенными профессиональными компетенциями, причем не просто так, а для выполнения определенной работы. Не лучше ли взять профессионала за его «технико-тактические характеристики» и потом посмотреть, как он вписывается в культурную среду вашей компании?

Если человеку нравится работа, он будет готов при необходимости изменить свое поведение, подстроившись под нормы коллектива. Но не стоит «насильно внедрять» корпоративную культуру в голову того, кто еще и не стал вашим сотрудником. Помню свою работу в известном издательстве — ничто так не демотивировало меня, как необходимость на специальных собраниях в целях сближения и единения рассказывать совершенно чужим людям подробности своей личной жизни, абсолютно не относящиеся к работе. В результате мой КПД в этой компании стремился не то что к нулю, а в минус, и это после успешного преодоления нескольких собеседований и испытательного срока. Что уж говорить о кандидатах — наиболее перспективные после интимных вопросов сбегут от вас рассказывать всему рынку о ваших сектантских замашках.

Способ провалить собеседование № 7: изливайте душу сами

Руководитель большого подразделения сетует, что никак не может найти нужного сотрудника. Вроде, и условия вполне рыночные, и кандидаты подходящие попадаются, и до собеседований доходят после предварительных телефонных переговоров — а после знакомства все, как один, отказываются продолжать общение. Выяснилось, что на каждом собеседовании этот руководитель задает вопросы и после ответа кандидата начинает рассказывать свою историю на эту тему. А затем переходит на темы смежные. В итоге каждый соискатель выходит из его кабинета не раньше, чем через полтора часа, с полным представлением о том, как этот начальник дошел до жизни такой, что ему нравится и не нравится в мире и даже что он ел в детстве. А некоторые еще получают «спецзадание» найти среди своих друзей и знакомых кандидата на смежную, тоже открытую вакансию. Вот только ни о компании, ни о работе представление у соискателей так и не складывается — мозг оказывается забит посторонней информацией. И им проще отказаться, чем пытаться все же получить нужные данные.

Если вы знаете за собой такую слабость к общению, попробуйте во время разговора вспоминать хотя бы иногда, что вы на собеседовании, а не на кушетке психоаналитика. И это вы собеседуете человека, а не он вас. Отвечайте на прямые вопросы соискателя — все, что ему интересно, он узнает из ваших ответов, а остальное оставьте при себе.

Способ провалить собеседование № 8: давайте кандидату неверную информацию

Вам очень понравился претендент, и вы мечтаете заполучить его в свою команду — но понимаете по неким признакам, что ваша вакансия ему не совсем подходит. И тут вы (вспомнив другие умные книги и статьи) включаете все свое искусство убеждения и начинаете «обхаживать» кандидата, подгоняя реальные данные под его представления о прекрасном (в том виде, как вы их поняли). Вместо скучной монотонной работы обещаете золотые горы креатива, вместо стрессовых условий — курортный рай, вместо необходимости ночевать на рабочем месте — строго нормированный трудовой день, вместо задержек зарплаты — регулярные премии… да что перечислять, посулить можно много всего. Вот только сотрудник, согласившись в итоге присоединиться к вашей компании, все равно в процессе работы выявит все несостыковки и несоответствия. И уволится. А не уволится — того хуже: будет демотивирован, малоэффективен, да еще остальных начнет заражать пессимизмом. Стоит ли тратить время и силы на убеждение, а потом еще и на адаптацию, если толку от этого все равно не будет? Принцип «стерпится — слюбится» практически никогда не срабатывает. Не лучше ли честно рассказать об условиях и найти такого кандидата, который согласится выполнять именно такую работу именно в такой обстановке?

Главный секрет успеха собеседования прост — помните о цели вашей встречи. А цель — не показать себя, не посмотреть других, не обнаружить в кандидате изъян, не найти родственную душу, не заключить сделку и даже не провести как можно больше переговоров. Ваша цель — подобрать наиболее подходящего сотрудника для выполнения определенной работы в определенных условиях. Из этого и стоит исходить.

E-xecutive

Восемь способов провалить собеседование. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нанимайте быстрее: 4 совета.

Конечно же, все мы должны не торопливо подбирать кандидатов и быстро увольнять сотрудников, если нужно. Но сам процесс найма может очень затянуться. Вот несколько советов, как можно сократить расходы.

Если у вас работает отличная команда, то и ваш бизнес процветает, не так ли? Если бы все было так просто. Сет Бэннон, основатель социальной платформы по сбору средств Amicus, недавно убедился на личном опыте, насколько порой бывает сложно нанять топ-таланты. У него на примете были кандидаты, которые вскоре перешли в Google, или открыли свой бизнес, или, как выяснилось, имели не очень хорошую репутацию.

Не удивительно, что из всего этого ему пришлось извлечь несколько полезных уроков:

Рекрутинг – это не задача, которую вы должны выполнить. Это бесконечный процесс.

Талантливые разработчики и дизайнеры всегда пользуются высоким спросом. Бэннон считает, что рекрутинг должен стать частью культуры вашей компании, иначе вы рискуете упустить лучших кандидатов. Каждый раз, когда он беседует с претендентом, он говорит: «Часть моего мозга тихо спрашивает: «Что этот человек может дать нашей компании? Сможет ли он отлично вписаться в наш коллектив?»»

Бэннон учит всю свою команду так думать. «Каждый раз, когда один из моих разработчиков рассказывает о том, как он познакомился с другим специалистом, я спрашиваю: «Вы думаете, мы должны нанять этого человека?», чтобы напомнить всем, насколько важен набор для нашего бизнеса», говорит Бэннон. Благодаря этому, в компании Amicus всегда есть список потенциальных кандидатов, и когда приходит время, то проблем с наймом уже не возникает.

Избегайте личных встреч

Такие встречи всегда длительные, что отрицательно сказывается на вашей производительности. Бэннон рекомендует обратить внимание на книгу Джеффа Смарта и Рэнди Свита «Who: The A Method For Hiring», которая помогла ему выстроить формальный процесс интервьюирования так, чтобы устранить неподходящих кандидатов.

Шаг первый. Первоначальный звонок, продолжительностью не более пяти минут. Задачей этого этапа является проверка того, насколько цели кандидата совпадают с той ролью, на которую Бэннон хочет нанять человека.

Шаг второй. Если кандидат успешно проходит первый этап, тогда Бэннон договаривается о следующем звонке-беседе, который будет длиться 20 минут, чтобы оценить его опыт и навыки.

Шаг третий. Бэннон приглашает кандидата на личную встречу, чтобы оценить, насколько он отвечает культуре компании. Благодаря этому он рационально распределяет свое время, убеждая сильных кандидатов присоединиться к команде.

Прислушайтесь к шестому чувству

Бэннон предостерегает: «Если ваше шестое чувство кричит «нанять», то полностью игнорируйте его. Но если вы чувствуете, что что-то не так, тогда прислушайтесь, и тщательно все проверьте».

Раньше Бэннону было довольно трудно оставаться объективным при оценке кандидатов, которые, казалось, соответствуют культуре компании. Однажды он интервьюировал кандидата на должность руководителя по развитию. На бумаге этот человек блистал, представив впечатляющий послужной список. Казалось, он отвечает всем требованиям, и Бэннон уже был готов предложить работу. Теме не менее, его продолжала беспокоить одна вещь. Когда Бэннон спросил кандидата о том, каким достижением он гордился больше всего, кандидат описал аналитическую презентацию, подготовленную для бывшего работодателя. Копнув глубже, он обнаружил, что конечной целью карьеры этого человека является возможность управлять, а не развитие бизнеса. Если бы Бэннон в то время пошел на поводу своего энтузиазма, то он принял бы на работу человека, который оказал бы губительное влияние на благосостояние компании, а также ее сотрудников.

Будьте немного странными

Учитывая высокую конкуренцию на рынке труда, Бэннон использует творческий подход, чтобы привлечь внимание кандидатов. Иногда какие-то нелепые, на первый взгляд, уловки, могут оказаться обезоруживающим способом для донесения корпоративной культуры и ценностей. Во время очередного собрания Бэннон попросил своих сотрудников описать кандидата своей мечты. Они говорили, что он должен быть невероятно талантливым, обладать чувством юмора и предпринимательской жилкой, а также уделять время благотворительности. Бэннон понял, что это должен быть Тони Старк, он же Железный Человек. Компания Amicus теперь каждому новому сотруднику выдает маску Железного Человека, чтобы подчеркнуть, что «мы не боимся смеяться над самими собой, и в очередной раз напомнить о наших корпоративных ценностях».

Шайлер Браун, inc.com
​Перевод Татьяны Горбань

Нанимайте быстрее: 4 совета. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников.

Информация о семейном положении потенциального сотрудника может повлиять на окончательное решение о приеме на работу.

По одному из мнений, благополучная личная жизнь позитивно влияет на карьеру. Однако каждый случай все же индивидуален, отмечают эксперты.

Семейный сотрудник легче добьется успеха на работе, чем холостяк. Об этом заявила журналистам глава международной кадровой компании Boyden World Corporation Трина Гордон. При поиске топ-менеджера специалисты внимательно изучают личную жизнь кандидата. При прочих равных предпочтение отдается женатому соискателю. Лучше всего, чтобы он ни разу не разводился и имел детей. В действиях хедхантеров есть логика, уверен психолог высшей категории Роман Сулейманов.

"Безусловно, если у него нет семьи, нет жены, значит, он не способен поддерживать какие-то длительные тесные отношения. Значит, примерно такая же ситуация будет на работе. Если человек не смог создать свою собственную семью, то как он будет руководить коллективом? Нужно, чтобы он умел находить общий язык с работниками. Лучше всего это демонстрирует его собственная семья. Любому человеку легче жить в семейном коллективе. Если этого нет, то можно предположить, что человек холоден в быту, что он сухарь. Но, опять же, когда разводятся, как правило, инициатива исходит от одной из сторон. Может, он развелся не по своей воле, может, жена не очень приятная в общении", — говорит он.

Консультант лондонского офиса компании Odgers Berndtson, которая занимается поиском руководителей высшего звена, Мария Янковская, считает, что такой подход не универсален. Главное не наличие, а качество отношений, подчеркнула она. "Если отношения оставляют желать лучшего, наверное, такой человек плохой работник, у него дома скандалы, выяснение отношений, он может срываться на подчиненных. Если у человека большая семья, с точки зрения построения своей карьеры, он более стабилен. Если мы говорим о чисто профессиональных качествах, я не думаю, что наличие или отсутствие семьи как-то сказывается. Не думаю, что компании, особенно иностранные, выясняют, как выглядит твоя личная жизнь. Но, конечно, если у тебя семья и трое детей, вероятность того, что ты будешь стараться заработать бонус, намного выше чем, если ты предоставлен сам себе", — говорит она.

Российские работодатели также начинают интересоваться личной жизнью сотрудников. По словам экспертов, в некоторых компаниях уже работают корпоративные психиатры. Иногда этого человека нанимают под видом стороннего сотрудника, чтобы он внедрился в коллектив и наблюдал за его микроклиматом изнутри.

Коммерсантъ FM

Работодатели начинают интересоваться личной жизнью сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

На замещение одной вакансии российские компании тратят почти 2 месяца.

Время поиска нового работника затягивается: виной тому — излишняя бюрократизация.

На замещение одной вакансии российские компании тратят в среднем около 55 дней при среднемировом показателе 70 дней. Это меньше, чем в Евросоюзе (72) и США (74), но больше, чем в странах БРИК (50), утверждают исследователи Grant Thornton International, опросившие в декабре прошлого года более 6000 руководителей компаний в 46 странах мира. Дольше всего ищут нового сотрудника в Японии — 116 дней. Меньше всего тратят времени на поиски кандидата в Турции — 23 дня.

По мнению гендиректора компании Kelly Services Екатерины Гороховой, цифры, приведенные Grant Thornton, похожи на правду. По ее наблюдениям, закрывать позицию в среднем по полтора-два месяца стали после кризиса (примерно с 2010 г.). Стараясь избежать риска получить «не того специалиста», работодатели с особой дотошностью относятся к проверке кандидатов — больше времени уходит на собеседования с различными специалистами компании, много времени — на согласования и дополнительные тестирования. В результате, по словам Гороховой, каждый пятый кандидат отказывается от предложения в процессе переговоров, получив контрпредложение от текущего работодателя либо — от другого.

«До кризиса компании готовы были рассматривать кандидатов с минимальным опытом работы и старались обучать, сегодня же компании ищут готовые кадры с релевантным опытом, способные сразу включиться в работу, — поясняет тенденцию Виктория Пятница, руководитель департамента профессионального подбора персонала Manpower Group. — Каких-то особенных требований не появилось, просто компании чаще отдают предпочтение кандидатам, которые не находятся в открытом доступе на привычных работных сайтах. Ведут поиск в социальных и профессиональных сетях».

«Время закрытия вакансий за последние несколько лет увеличилось весьма ощутимо», — соглашается Галина Сгонник, руководитель группы консультантов индустриального направления кадрового холдинга «Анкор». По ее словам, требования к потенциальным кандидатам стали значительно жестче: работодатель сегодня хочет видеть в своей команде «человека-оркестр», способного совмещать несколько функций сразу, при этом уровень заработной платы подразумевается как для одного специалиста. «В моей практике были буквально единичные прецеденты, когда позиции руководящего уровня (например, коммерческий директор) закрывались очень быстро: так, от начала поиска до предложения о работе проходило не более двух недель», — сетует Сгонник. Поиски для позиций среднего и низкого звена (полевые продавцы и т. п.), на ее взгляд, требуют больше времени, так как отбор на первом этапе проводят наемные сотрудники, а они дольше принимают решение, хотят чувствовать большую надежность выбора и просят показывать большее количество кандидатов.

На замещение одной вакансии российские компании тратят почти 2 месяца. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что общего между собеседованием и свиданием?

Специалисты по найму персонала часто оценивают соискателей так же, как обычно оценивают возможных друзей или спутников жизни.

Профессор The Kellogg School of Management Лорен Ривера в результате исследований пришла к выводу, что при найме имеют значение не только профессиональные, но и личные качества кандидата. Процесс найма имеет сходство с романтическим свиданием: соискатель волнуется, понравится ли он работодателю, работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник остался в компании надолго, пишет The Wall Street Journal.

Создатели сайте знакомств eHarmony учли результаты этого исследования и принялись за разработку нового рекрутингового портала, который поможет сделать процесс поиска сотрудников более эффективным. Проект, возможно, будет готов к следующему году.

Профессор Ривера проанализировала данные 120 интервью с менеджерами по персоналу и рекрутерами консалтинговых компаний, инвестиционных банков и юридических фирм. Выяснилось, что более половины участников считают одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на итог собеседования, культурное соответствие кандидата: близость интересов, культурного «кода», привычки соискателя. Кандидаты, культурный уровень которых далек от уровня менеджера по персоналу, имеют меньше шансов пройти собеседование успешно, даже если его профессиональные навыки и опыт соответствуют требованиям.

Рекрутеры обращают внимание на то, насколько им комфортно общаться с кандидатом, насколько схожи их интересы и привычки, однако это не значит, они, руководствуясь этими критериями, принимают на работу неквалифицированных сотрудников. Сведения об образовании и опыте и, к примеру, информация о том, как соискатель проводит свободное время, изучаются с одинаковым вниманием, подчеркивает профессор Ривера.

zarplata.ru

Что общего между собеседованием и свиданием? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Техническое собеседование.

У Вас есть продукт, устоявшаяся команда и финансирование. Вы (команда) хорошо работали, и руководство готово заплатить еще денег чтобы нанять человека, чтобы, соответственно, ускорить разработку, повысить качество и иметь возможность тратить ресурсы на технологическое развитие продукта. Вы уже разместили на hh объявление с хорошей зарплатой и ярким описанием, которое заинтересовало бы и вас самих, отобрали 20 кандидатов и уже завтра начнете проводить собеседования. Осталось только придумать, что именно спрашивать. Знакомая ситуация?

Возможно, ситуация немного утопическая, но многие кейсы также входят в рамки этой статьи. Исключения составляют компании которым «человек нужен вчера» или компаниям которым новый человек вообще не нужен, они просто «наблюдают рынок» и (или) надеются найти «редкого профессионала».
Иными словами, это статья для тех кто хочет вложить деньги и силы в то, чтобы команда стала сильнее.

Для начала заметим, что крайне вредно нанимать человека под сиюминутную потребность. Скажем, сейчас у вас слегка «тормозит» разработка серверной части. Значит ли это что надо нанять server-side программиста? Вообще-то нет. Если у вас достаточно активная разработка, то приоритет разных кусков будет неизбежно меняться. В этом смысле глупо нанимать человека под задачу на ближайший месяц. Ведь месяц пройдет, а человек у Вас останется. И если в этом месяце Вы залатаете дыру в server-side разработке, то в следующем выяснится что server-side пишется быстрее чем клепается интерфейс. И что, в следующем месяце надо нанимать UI-программиста? Или уволить «слабое звено» в server-side? Нет, тут стоит подойти по-другому.

Посмотрите, чем Вы занимались раньше в разработке продукта. Расспросите продажи, инвесторов или кто там определяет цели для разработки, и постарайтесь построить картину того, что ждет вас, скажем, на год вперед. А теперь представьте, какой человек помог бы Вам работать в прошлом и будущем эффективнее. Надеюсь, Вам представился не один человек. Скорее всего окажется, что можно и тут укрепить команду, и здесь. А если где-то окажется слишком крепко (и соответственно где-то — слишком тонко), то кто-то из существующей команды возможно согласится «переключить» род деятельности.

Итак, Вы набросали несколько портретов «идеальных» кандидатов. Настала пора провести техническое собеседование. Кстати, надеюсь в Вашей компании именно техническое собеседование влияет на решение о найме сотрудников? Часто говорят о компании как о «семье» или о «коллективе где приятно проводить время». Так вот, компания это все таки не семья. И не друзья с которыми вы ходите в боулинг. Конечно, если человек болен клептоманией или проказой то брать его на работу опасно, даже если он лучше всех прошел техническое собеседование. Но не стоит слишком зацикливаться на личных качествах. В принципе, до или после технического собеседования необходимо выяснить, не выкинет ли человек какой-то фокус, и в этом смысле такое «не техническое» собеседование будет иметь роль «порога» — тот кто его не пройдет в компании точно работать не будет, а если пройдет — то не имеет значения будет ли он «душой компании» или просто добросовестным работником. Но это и все, собственно, все остальные решения должны определяться именно техническим собеседованием. Если в вашей компании HR донимают кандидатов вопросами об их карьерных устремлениях и «кем они видят себя через 10 лет» или «почему компания должна нанять вас», то вам еще рано искать технических специалистов. Для начала вам надо найти нового HR.

Но что же спросить на техническом собеседовании? Составить тест? Выяснить что человек делал на прошлом месте работы? Задать каверзный вопрос? Дать задачку с braingames.ru?

Давайте рассмотрим эти варианты по порядку.

Тест может показаться полезной вещью чтобы сэкономить время. Однако хороший тест составить достаточно трудно — на эту задачу саму по себе надо потратить немало времени. Плохой тест может отсеять лишь кандидатов, мало ходящих по собеседованиям и не знающий ответов на «типовые» вопросы. Очень плохой тест может отсеять действительно крутых кандидатов, которые просто занимались немного другими вещами. В целом же тест это просто некоторый первичный фильтр. Вы можете не нанять человека, который не смог ответить на пять банальных по вашему мнению вопросов. Но уж точно не стоит нанимать человека после теста, не спросив у него ни слова.

Чем вы занимались на прошлом месте работы? Ну знаете, тем, чем соискатель занимался на прошлой работе, у Вас он уже заниматься не будет. В принципе можно задать такой вопрос чтобы нащупать тему для беседы. Но, честно говоря, это выглядит пустой тратой времени. Приведу пример из своей практики.

— Чем Вы занимались на прошлой работе?
— Ну там была сложная система моделирующая систему городских коммуникаций с поиском оптимальных маршрутов и (…)
— Что такое алгоритм Дейкстры?
— Эмм, да, и что-то такое я слышал.

Итого — что мы узнали? Да ничего. Какой-то сложный проект. Толком не понятно что за проект, что именно делал этот сотрудник, что он в итоге научился делать хорошо. Мы промотали 5 минут на то, чтобы не выяснить о человеке ничего. Конечно, можно потратить полчаса и разобрать все по полочкам. Но есть два «но».
Во-первых, цените время. Если на каждого кандидата будете тратить по 4 часа, то вы можете просто «не дойти» до действительно стоящего. Вообще, на мой взгляд, собеседование стоит жестко ограничить временными рамками, скажем одним часом. И постараться вытрясти за этот час из человека все, что Вам необходимо для принятия решения.

Во-вторых, не зацикливайтесь на том, кем человек был. Попробуйте оценить, кем бы он мог стать в вашей компании. Ваш кандидат говорит, что на прошлой работе сделал за неделю модуль, который Вы делали месяц? Так может на прошлой работе крутые бизнес процессы и гора готового кода, а у вас он бы делал этот модуль ровно столько же, сколько и Вы? Или Вам показалось, что на прошлой работе кандидат не сделал ничего сколько-нибудь примечательного? Очень может быть. Но может это талантливый человек, прозябавший в третьесортных «рогах и копытах», а у Вас раскроется весь его потенциал! Поверьте, во многих ситуациях за такого человека стоит побороться даже больше, чем за состоявшегося специалиста.

Стоит ли спросить что-то каверзное? Скажем вчера Вы прочитали на хабре, что, оказывается, хеш-код в джаве это не адрес (как Вы всегда считали), а случайное число, и Вам интересно, знает ли это кандидат. Или Вы на прошлой неделе ковырялись в никсах и выяснили, что "[" это не часть bash-скрипта как языка, а обычная программа с именем "[". Полезно ли будет выяснить, известно ли это кандидату?
Тут стоит опять же попробовать проиграть вопрос и варианты ответа.

Поиграйте по ролям.

— Что такое Object.hashCode()?
— Ну это адрес объекта

И второй вариант:

— Что такое Object.hashCode()?
— Да там генератор случайный чисел, вот он и возвращает.

Вы потратили 3 минуты на этот вопрос. Как вы сравните первого и второго кандидата? Можно ли сказать, что один из них лучше другого? Может быть второй листал на досуге grepcode. Или читал хабр вместо работы. А может и не вместо. Но вам-то это что-то говорит?

Не то чтобы не имело значения знает или нет человек тонкости реализации. Напротив — я считаю что очень важно знать мелочи. Человек, который знает ассемблер, для меня ценнее того, кто его не знает, даже когда я ищу джава разработчика. Но, к сожалению, мелочей так много, что прямой вопрос «А знаете ли вы что» почти никогда не несет смысла. А спросить о сотни вещей мы не можем, у нас ведь ограничено время.

Так что же спросить?

Мне кажется, лучше всего вести беседу, в ключе того чем Вы обычно занимаетесь и смотреть, как кандидат решает задачки которые Вы часто решаете.

Скажем в Вашем приложении есть UI-логика и серверный код. Спросите у кандидата, что, как ему кажется, интереснее.

Серверный код? Отлично. Давайте представим какой-нибудь типичный кусок кода в Вашей программе. Нам интересно, какие вопросы возникают у кандидата, и как увязывает он теоретические знания с практическими потребностями.

Скажем такая задачка:

Есть фрагмент кода

void x(List<String> a)

{

…Some processing

}

Вопрос кандидату — предположим в этом коде нам надо перед «Some processing» отсортировать список в алфавитном порядке. Что будете делать? Кстати да, тут же можно сказать кандидату про Collections.sort — мы же не «словарный запас» проверяем.

Положим наш кандидат написал что-то типа

void x(List<String> a)

{

List<String> b = new ArrayList(a);

Collections.sort(b);

…Some processing with b

}

(надеюсь наш кандидат именно так решил эту задачу а не начал сортировать a).

Однако решение задачи тут не главное. Главное дискуссия.

Почему он создал новый список, а не использовал старый? Всегда ли это правильно?
Почему использовал ArrayList а не что-то еще? А знает ли он что еще есть?

Самое интересное что дискуссия тут может быть почти бесконечная. Кандидат скажет что ArrayList лучше тем что он random access, а Вы скажите что sort все равно копирует перед сортировкой данные в массив, а потом возвращает обратно. Стал ли ArrayList лучше теперь, по мнений кандидата? Как, уже нет? Или все равно лучше?

Беседа с кандидатом должна раскрывать образ его мыслей. Посмотрите как много деталей он знает. Как реагирует на что-то новое? А самое главное — может ли правильно распорядится информацией, которую Вы ему дадите? Ведь абстрактное «знание всего» обычно не особенно важно, в конце-концов рядом есть коллеги и проблемный вопрос часто можно обсудить. Коллеги могут подсказать, но писать код вместо нового сотрудника не будут, так попробуйте понять, сможет ли он, выслушав совет, написать программу лучше?

Или скажем другой пример.

Не спрашивайте «что такое garbage collector». Не спрашивайте «сколько там поколений». Какая разница сколько. Какая разница может или нет человек рассказать как устроен gc — для вашей работы может быть важно только то, сможет ли человек исправить performance проблему если таковая возникнет, а не может ли он поведать душещипательную историю про сборку поколениями или там про concurrent mark sweep gc.
Я не говорю, что кто-то может решать сколько-нибудь интересные проблемы с GC не зная, как он работает. Один раз, конечно, может и повезет. Но на практике знание чрезвычайно важно. Проблема в другом — не каждый, кто может рассказать как что-то работает, может исправить проблему с этим чем-то. И, вообще говоря, интуиция, общая техническая подкованность часто для решения задачи важнее прочитанного где-то описания алгоритма.

Например, для gc хорошо будет привести опять же какую-нибудь практическую задачку.
Скажем, «вы запустили программу с хипом в 2 гигабайта и она работает медленно, что будете делать?».

— Увеличу хип

А станет ли быстрее? И самое интересное, а разве не стоит перед ответом на этот вопрос спросить, а что такое для меня «быстрее»? Посмотрите, понимает ли кандидат разницу между throughput и latency. Не спрашивайте что это и в чем разница. Если кандидату при вышеописанной постановке задачи не приходит в голову задаться такими банальными вопросами, значит и на практике у него этих вопросов не возникнет. Однако не стоит забывать, что мы ведем беседу. Если кандидат прыгнул с места в карьер, остановите его, расскажите про разные характеристики производительности. Кандидат никогда про них не слышал, но сходу сообразил что рост хипа возможно улучшит одно, но точно ухудшит другое? Ну так это же замечательно!

Таких примеров можно привести бесконечное множество. Самое приятное тут, что такие задачки придумываются элементарно, и им нет числа — можно каждого нового кандидата спрашивать про разные вещи и адаптировать задачки под конкретного кандидата.

andll

Техническое собеседование. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тайные приемы интервьюирования.

Хотите иметь реальное представление о кандидате? Тогда добавьте некоторые секретные приемы в свой рекрутинговый набор инструментов.

Благодаря интервью вы можете многое узнать о человеке. Но знаете ли вы о том, что на самом деле думает новый сотрудник?

Иногда нет. Вот почему скрытое интервью может оказаться отличным инструментом.

Все это работает следующим образом. Большинство интервью включают в себя некоторые формы экскурсии, даже если это обычная прогулка по офису. Если вы организуете все правильно, то сможете узнать много интересного о кандидате, его мотивации, и насколько он подходит для вашего бизнеса.

Например, несколько лет назад я возглавлял производственный отдел. Мой босс закончил интервьюировать одного кандидата на должность менеджера и как раз собирался показать ему завод. Но тут случилось нечто непредвиденное (как это обычно происходит) и он попросил меня провести экскурсию (а сам отправился уничтожать очередного дракона).

Том не знал, кем я работал. Мой начальник меня не представил и не назвал мою должность. Когда Том спросил меня об этом, я сказал, что работаю на производстве, потому что я всегда и всем так говорил.

Он не мог понять, чем именно я занимаюсь даже по моему внешнему виду. Хотя в нашей компании все менеджеры были одеты по-деловому, мой дресс-код состоял из джинсов и рубашки-поло. Я любил везде совать свой нос, пачкаться и т.д., в общем, вы все поняли.

Я ненавидел хаки, поэтому и не носил их, плюс ко всему, род моей деятельности и не требовал строго соблюдения определенных правил в выборе одежды.

Поэтому Том предположил, что я был простым работником из цеха. Всего через несколько минут он стал говорить такие вещи и задавать вопросы, которых бы он никогда не озвучил, если бы знал, кем я работал в компании.

И вот что я узнал:

1. Его попросили уйти с двух предыдущих мест работы, но в этом не было никакой его вины. Инициаторами конфликтов были его начальники.

2. Акцент на продуктивность подавлял его творческое начало. «У меня много идей. Я не люблю практику».

3. Он также хотел узнать, запрещены ли в нашей компании свидания с сотрудниками, особенно с теми, которые могут быть в его подчинении.

4. Он также спросил, как часто ему придется взаимодействовать с моим боссом, так как он уже успел понять, что тот является настоящим козлом.

Мой руководитель собирался нанять Тома, пока я не рассказал ему о нашей прогулке. «Ого! Как это получилось? Он отлично зарекомендовал себя во время интервью», сказал он. «Как тебе удалось все вытянуть из него?»

«Я ничего не сделал», ответил я. «Он сам все рассказал».

И вот почему эти «секретные» экскурсии работают:

1. Некоторые кандидаты разыгрывают настоящее представление перед гендиректором, но совершенно не пытаются произвести впечатление на человека, который, как они думают, занимает более низкую должность. Если вы хотите понять, как кандидат относится к людям, тогда пригласите его на обед. То, как он будет вести себя с официантом, гораздо больше указывает на его навыки межличностного общения, чем милая беседа с вами.

2. Некоторые кандидаты хотят знать об особенностях работы в компании (и это достаточно справедливо, так как интервью является двусторонним процессом). Во время экскурсии по офису они часто задают вопросы, которые никогда бы не прозвучали при иных обстоятельствах, давая возможность вам понять то, что по-настоящему интересует человека.

3. Есть талантливые люди, которые, не умеют производить хорошее впечатление на интервьюера. Поэтому, экскурсия по офисному помещению дает им возможность расслабиться и показать свои сильные стороны.

В следующий раз, когда у вас появится вакансия, попробуйте подобную схему в действии. Выберите человека из организации, чьему мнению вы доверяете. Не представляйте их по должности и попросите их не говорить кандидатам, чем на самом деле они занимаются в организации.

Когда вы закончите интервью, просто скажите кандидату: «Джефф покажет вам все вокруг, а затем мы снова с вами встретимся».

Выглядит подло? Не совсем. Чем больше вы знаете о кандидате, тем проще вам принять правильное решение. Кроме того, вы получаете еще одно мнение о кандидате от человека, которому доверяете.

Эта экскурсия по офису является ни чем иным как еще одним шансом для потенциальных новых сотрудников показать, что они отлично подходят для вашей компании. Большинство из них будут блистать. А кто-то и не будет.

В любом случае, вы получаете возможность принять правильное решение.

А разве это не конечная цель каждого процесса найма?

Джефф Хейден, inc.com
​Перевод Татьяны Горбань

Тайные приемы интервьюирования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Этапы создания программы внутренних рекомендаций.

Очевидным первым шагом будет собрать менеджеров, отвечающих за внутренние перемещения персонала в организации, и объяснить им, как новая программа рекомендаций поможет улучшить результаты их работы.

Затем предстоит ответить на 5 основных вопросов.

- Будет ли программа действовать автономно?
Ключевое решение касается того, как будет функционировать внедряемый инструментарий: отдельно от уже существующей системы внешних рекомендаций или совместно с ней? (Автор рекомендует второй вариант — с общим маркетингом и общей площадкой для размещения вакансий.) Очевидно, что если новая программа будет работать «под зонтиком» уже действующей, нужно задействовать менеджера по программам рекомендаций на ранних этапах обсуждения.

- Предусмотрено ли вознаграждение за рекомендацию?
Далее предстоит решить, нужно ли назначать бонус за каждое успешное закрытие вакансии внутренним кандидатом. (По мнению автора, награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — бесплатный iPad mini.)

Награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — iPad mini.

- Кто будет иметь право рекомендовать?
Третий вопрос состоит в том, нужно ли отбирать право давать рекомендации у определенных групп сотрудников. (Автор считает, что исключать из программы нужно только менеджера — нанимателя на соответствующую позицию. Если же потенциально возможен конфликт интересов, рекомендателю следует отказаться от вознаграждения или пожертвовать его на благотворительные цели.)

- Как избежать рекомендаций «по дружбе», то есть не по деловым качествам?
Требуется разъяснить сотрудникам, что программа функционирует только при условии предоставления высококвалифицированных профессионалов, а не по системе «друг рекомендует друга». (В результате можно расспрашивать специалиста о его взаимоотношениях с рекомендателем, а также включать в процесс доказательства высокого качества работы рекомендуемого и уровня его компетентности.)

- Как поступать с двойными рекомендациями, если два сотрудника советуют на позицию одного и того же человека?
(От автора: следует принимать только первую рекомендацию и привязывать каждую к конкретной вакансии, так что она истекает, как только позиция будет заполнена. Второй вариант — в случае успешного закрытия можно разделить вознаграждение между рекомендателями.)

Автор статьи — доктор Джон Салливан

Этапы создания программы внутренних рекомендаций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как нанять хорошего программиста.

HR-директор российского digital-агентства рассказала, как нанять хорошего программиста: он должен быть слоном, носить розовые балетки и иметь здоровые передние зубы.

Сейчас модно говорить о том, что в digital индустрии наблюдается нехватка квалифицированных и не очень… кадров. И это, пожалуй, правда. Так что же делать?

Начало поиска должно быть обдуманным и утвержденным, как и при любом подборе персонала. Важно понять, кто и под какие задачи нужен рекламному агентству или студии. Хорошо, если добротное РА имеет в штате своего HR, а представителям кадрового агентства все же лучше навестить компанию, осознать уровень ее «креативного сумасшествия» и стиль взаимодействия с клиентом.

HR-у важно научиться грамотно проанализировать заявку на поиск, порой читая между строк, ведь руководители в данной сфере то вечно заняты, то не слишком охотно придаются рутинным объяснениям при постановке задачи. Далеко не исключения случаи, когда на первых порах требования к одному сотруднику столь разноплановы или эксклюзивны и узки, что получается поиск «слона в розовых балетках, умеющего программировать на битриксе, и чтоб еще и рисовал». Тут руководителю важно предоставить картину рынка: какие слоны сколько стоят и умеют ли они программировать. Далее, когда постановщик задачи вернется с небес на грешную землю, HR уже обязан дать ему кандидатов. Нормальных.

Многие HR, к сожалению, как это ни парадоксально выглядит, не умеют пользоваться поисковыми системами работных сайтов (проверено на подчиненных) и, либо перелопачивают кучу ненужных резюме, либо загоняют себя в жесткие рамки. Нужно лишь включить голову и поиграть с запросами, ведь некоторые ключевые слова или важные компетенции могут встретиться как в опыте работы, так и в названии резюме, ведь это диджитал-индустрия, а не логистическая компания. Также можно составить «лонг лист» компаний-конкурентов, или компаний, в которых есть нужные отделы; создать и отслеживать подборку резюме их сотрудников, которые ищут работу.

Не забываем и о прочих, порой весьма вкусных довесках к работным сайтам: в России это могут быть соц. сети, форумы, фриланс-сообщества (наиболее продуктивен в этом плане "фри-ланс" и «Мой круг»). А вот поиск в Мордокниге должен быть прицельным, с четким пониманием того, что человек, занимающий определенную должность в определенной же компании - подходит.

Ну а если позиция руководящая, редкая, то не обходимся и без хантинга. Также анализируем компании-конкуренты, ищем профиль кандидата в том же фейсбуке, и, если человек вменяем, пишем ему сообщение или иным способом выходим на связь. Стратегии могут быть разными: от открытого предложения, до умолчания компании до того момента, когда мы поймем, что жертва заинтересована, ответила на все подготовленные вопросы, после которых возможна и анонимная встреча в кафе и т.п.

Некоторые агентства излишне самоуверенно делают большую ставку на хантинг. И прогорают. Дело это долгое, трудное и неблагодарное. Правда, оплачиваемое. Хорошо, когда хантинг составляет не более 20% кадрового бизнеса в этой сфере (т.к. пул кандидатов достаточно узок и прочие факторы -например, человек просто НЕ ищет работу. Ну не хочет. У него доля в бизнесе, обязательства или просто интересно и круто). Иначе можно заиграться и вместо реальной прибыли потратить время, и, естественно, деньги.

А теперь поговорим о том, кто подходит. В любом случае, кандидат должен быть адекватен. Если он излишне нервный или занимается бредогенерацией – это тревожный звонок даже для сумасшедшего мира диджитал. Я за адекватность – ведь беды с таким сотрудником могут быть разными: от скандалов до пропадания из вида. Еще хорошо бы вычислить наркомана. И здесь я позволю себе лирическое отступление. В данном случае, поможет фотография (в паспорте, в военном билете, в ранних портфолио и т.п.) – если человек быстро и нездорово сбросил вес, имеет проблемы с зубами (особенно с передними), взгляд немного блуждающий и замутненный, небрежен в одежде, порой сидит "с открытым ртом" – будьте начеку.

Ну вот, о невменяемых и наркоманах поговорили, теперь обратим взор на нормальных, социализированных людей. Для наших кандидатов важно наличие явного интереса к рынку рекламы или веб-технологий, ориентирование в современных тенденциях. Почему? Потому, что мир диджитал переменчив, он бурлит. Одни тренды сменяют другие, и если человек стоит на месте, то ему сложно будет приспособиться к столь капризному рынку. Второе. Человек должен быть работоспособный. Не бояться задерживаться по вечерам – это составляющая бизнеса, как ни крути, работа не должна быть ему в тягость, ведь она вряд ли настолько рутинна. Нам нужен спец с горящими глазами, а не унылый паренек. Бывали случаи, когда человек с большим опытом просто перегорает или его самооценка перерастает солнечную систему – это нам тоже не нужно. Самое же главное – способность мыслить. Частности для разных специальностей такие: где-то важнее анализ, где-то креатив. Но все это продукты мысли.

Завершить наш разговор хочу такой сентенцией: быть HR в диджитал индустрии непросто, но благодаря сложному подбору возможен серьезный рост над собой. И хороший специалист - это человек мыслящий: и аналитически и креативно - все вместе... Слон в розовых балетках.

Любовь Малиновская, Primax Digital Agency, HR-директор

Как нанять хорошего программиста. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

12 распространенных ошибок ИТ-рекрутинга.

Появление нового сотрудника в ИТ-отделе может привести либо к созданию, либо к развалу команды. Как избежать ошибок при принятии на работу новых сотрудников и создать команду из ИТ-профессионалов, способных работать с полной отдачей.

Новый сотрудник ИТ-отдела, с одной стороны, может стать именно тем двигателем, который повысит эффективность работы департамента и поможет достичь целей, поставленных бизнесом. С другой стороны, его появление может иметь и отрицательный эффект, и тогда все закончится сорванными сроками или упадком боевого духа всей ИТ-команды.

Поэтому так важно подобрать правильного кандидата. Рекрутеру необходимо, по возможности, сделать все, чтобы минимизировать риски во время всего процесса принятия нового человека на работу. Вот 12 самых распространенных ошибок, которые совершают ИТ-менеджеры, и советы экспертов, как их избежать.

Плохая подготовка рекрутера к собеседованию

Посмотрим правде в глаза: большинство менеджеров - люди занятые, а это может привести к тому, что весь процесс ИТ-рекрутинга пойдет не так. По словам одного из авторов книги "Управление неуправляемым" Рона Личти, большинство рекрутеров недостаточно хорошо готовятся к собеседованиям. Как правило, менеджер по кадрам читает резюме кандидата, уже идя на встречу с ним. А это вовсе не подготовка. Рекрутер должен убедиться, что оценил всех кандидатов по одинаковым критериям. Если нет четкого представления о том, кто вам нужен, то объективно сравнить резюме кандидатов не получится.

Личти уверен, что ИТ-менеджеры должны всегда находиться в состоянии поиска сотрудников. Чтобы быть эффективным менеджером по подбору персонала, надо выходить за пределы технического сообщества, встречаясь с потенциальными кандидатами, но оставаться на связи с коллегами.

Отказ от проведения собеседования по телефону

Неумение отсеивать кандидатов - еще один промах, который совершают менеджеры в самом начале рекрутингового процесса. Эксперты считают, что беседа по телефону просто необходима для того, чтобы изначально исключить тех кандидатов, которые вряд ли пройдут собеседование. Зачастую 20-минутный звонок может сэкономить несколько часов, выделенных на собеседования, и поможет убедиться, что люди, которых вы собираетесь пригласить на собеседование, действительно имеют нужную квалификацию.

Проведение интервью вместо дискуссии

Интервьюеру следует сосредоточиться на вопросах, затрагивающих опыт и умения. Менеджеры должны копать гораздо глубже, а не задавать привычные вопросы о "сильных и слабых сторонах кандидата", считает старший вице-президент ИТ-рекрутинговой компании Modis Пол Сильвио.

В Modis, к примеру, перспективные сотрудники должны рассказать о своем личном участии: что они могут сделать, создать, сэкономить или достичь для процветания компании, а не просто осветить свой прошлый опыт.

Программистов-кандидатов не просят продемонстрировать свое мастерство

ИТ-рекрутеры должны задавать программистам вопросы, которые помогут создать картину их понимания задач программирования. Стоит попросить их сделать какие-то разработки или написать какую-то программу, говорит Личти. Это даст прекрасное представление о том, как кандидат реагирует и решает проблемы в мире ИТ.

Отсутствие профессионального роста для сотрудников

Хотя это может показаться не совсем относящимся к теме, но дело обстоит именно так. "Карьерная карта" - возможно, самый важный инструмент менеджмента, который должен использоваться внутри компании. Выяснение, куда кто-то хочет двигаться дальше и достичь там успехов - одна из самых важных задач для определения траектории карьерного роста и управления сотрудниками, абсолютно уверен CEO компании Catalyst IT Services Майкл Розенбаум. Почему? Потому что, чтобы заполучить лучшего специалиста, надо иметь, что ему предложить. Если у вас есть четкий план продвижения по карьерной лестнице, то привлечь и сохранить талантливого профессионала будет гораздо проще.

Но есть одно важное примечание. Хотя многие ИТ-специалисты были бы рады пойти проторенной дорожкой к карьерным вершинам, управление, все-таки, не для всех и каждого, полагает генеральный менеджер по информационным технологиям в компании WinterWyman Трейси Кэшмен. Карьерный рост может заключаться не только в том, чтобы стать руководителем. Например, программист может стать архитектором, где у него будет больше обязанностей и ответственности, но это не значит, что он будет осуществлять административное руководство. По мнению Кэшмена, важно показать сотруднику варианты развития его карьеры.

Ограничение поисков сотрудников через сайты вакансий или рекрутеров

Иногда нужный человек уже работает в организации, и, обучив, его можно направить в ту область, куда он хотел бы попасть. Кэшмен говорит, что это отличный способ сохранить свой штат, если сотрудники знают, что в компании есть возможности карьерного роста, и организация только поощряет этот процесс.

Отсутствие мотивации в организации давать характеристики и рекомендации кандидатам

Как заметил Личти, каждое новое исследование лишь подтверждает тот факт, что хорошие люди всегда рекомендуют других хороших людей. Как правило, такие контакты "тянут" за собой других достойных кандидатов.

Размещайте свои объявления о вакансиях и во внутренней сети и вознаграждайте сотрудников, если они приводят нужных новых людей. В Catalyst IT Services действует программа среди сотрудников по представлению рекомендаций. Самым главным источником приобретения новых кадров являются люди, которые с ними знакомы.

Слишком высокая планка для кандидата

Многие компании сами виноваты в том, что затягивают поиски, выискивая пресловутую иголку в стоге сена, считает Кэшмен. Несмотря на то, что найти квалифицированных технических специалистов очень непросто, некоторые компании все равно держат слишком высокую планку. Если в их списке 10 пунктов, и они хотят, чтобы все 10 были реализованы, а 5 пунктов и прекрасная личность их не устраивает, то они хотят слишком многого.

Вакансия долго остается незаполненной

Кэшмен предупреждает, что если вы долго не принимаете никого на работу, это тоже стоит денег. Если вы не создаете какого-то конкретного приложения или ваши ресурсы перегружены, потому что вы не взяли на работу нового разработчика, это может повлиять на результаты работы всей компании. Кадровики занимаются тем, что пытаются отыскать лучшее резюме, вместо того, чтобы найти человека, подходящего именно вашей компании.

Недостаточно точное определение должностных функций

Описание конкретных обязанностей и задач может стать именно тем средством, которое привлечет к вам многих соискателей. Если не уделять этому занятию достаточно времени, это может вылиться вам в зря потраченное время, терпение и тупиковые ситуации.

Найдите время, что внимательно обдумать и написать серьезное объявление о вакансии. Оно должно быть конкретным, чтобы сразу исключить неквалифицированных специалистов из списка соискателей. При написании служебных инструкций и во время собеседований не стоит игнорировать и "социальные навыки", отметил Личти. Если круг обязанностей особого интереса не представляет, кто захочет его прочитать? По словам Кэшмена, описание должности должно быть так же увлекательно, как и рекламное объявление. Большинство хотели бы увидеть это в письменном виде и понять, что стоит на кону. Возможно, соискатели собираются изучить новую технологию или получить опыт в определенной сфере бизнеса.

Рекрутеры не входят в число ваших друзей

Кадры решают все, как гласит известное выражение. Личти советует ИТ-менеджерам подружиться с теми, кто занимается подбором персонала в компании. Научитесь объяснять им, кого вы ищете, используя профессиональный язык рекрутеров. Регулярно общайтесь с кадровиками и вкратце сообщайте им о результатах проведенных собеседований. Например, так: "Последний товарищ, которого вы нам направили, прекрасно подходил, как специалист, но в нашу корпоративную культуру он явно не вписывается. Мы ищем того, кто будет лучше работать в команде, чем самостоятельно".

Игнорирование того факта, что человек не вписывается в корпоративную культуру

Кто-то может оказаться на бумаге квалифицированным специалистом и прекрасным кандидатом на должность, но если он не сможет ассимилироваться в вашей корпоративной культуре, то, скорее всего, процесс рекрутинга надо будет начать заново.

Розенбаум считает, что следует искать того, кто через какое-то время сможет достичь больших успехов.

Прислушивайтесь к рекомендациям хороших специалистов и доверяйте своей интуиции.

Еще один важный момент - нужно научиться быстро вставать на ноги после неудач. Если вы ошиблись, приняв кого-то на работу, определите эту ошибку и решите проблему, что не всегда означает увольнение этого человека. Задайте себе вопрос, пытаясь понять, что не так, а в чем заключается проблема? Этот человек не вписался в корпоративную культуру? Если ваш ответ "да", тогда, конечно, лучше с этим сотрудником поскорее распрощаться.

Однако, если вопрос касается квалификации, подумайте, может быть, в организации есть другое место, где этот человек мог бы отличиться? Вы уже затратили время, ресурсы и усилия, чтобы взять этого человека на работу, поэтому все это не должно пройти даром.

@Astera

12 распространенных ошибок ИТ-рекрутинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→