Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Работодатель глазами соискателя.

Если в кризис существовала реальная возможность на должность охранника принять человека «со знанием двух иностранных языков», то с изменением экономической ситуации на рынке труда снова стал править соискатель.

Как и прежде, сложно нанять квалифицированного специалиста, обладающего внушительным портфелем наработок и достижений, тем более что чаще всего такой специалист работу не ищет – это хедхантеры на него «охотятся». В свою очередь работодатели готовы предложить таким ценным кандидатам значительный размер компенсации и внушительный соцпакет. Тем не менее, многие не учитывают, что квалифицированный работник переходит с места на место не только из-за высокой заработной платы!

Как соискатели выбирают работу

В соответствии с практикой рекрутинга всех соискателей можно условно разделить на следующие типы:

• «студенты» (в возрасте от 18 до 24 лет),
• «специалисты с опытом работы» (25-49 лет),
• «возрастные соискатели» (от 50 лет).

Если «студент» еще не получил диплом по основной специальности, для него главным критерием будет возможность совмещения работы и учебы.
«Студенты» характеризуются отсутствием или наличием минимального опыта работы, желанием учиться, повышать свою квалификацию и стремлением к быстрому карьерному росту. Менеджеру по персоналу на них легко произвести впечатление благодаря их готовности все видеть «в розовых тонах». C учетом того, что многие работодатели не спешат принимать претендентов без опыта работы, последние согласны на любые условия, в том числе трудиться сверхурочно за «идею», без дополнительной оплаты. Они легко адаптируются в коллективе, с радостью участвуют во всевозможных внутренних мероприятиях и корпоративном обучении. Иными словами, благодаря наличию большого числа работников данного типа компания может значительно сэкономить на фонде заработной платы, но, даже несмотря на такое количество плюсов, эти соискатели не совсем идеальны.

Им также присущи:

• завышенные ожидания, что в итоге может привести к неудовлетворенности работой;
• отсутствие необходимых навыков для качественного выполнения обязанностей, а значит, необходимо привлекать дополнительные ресурсы для их обучения;
• нестабильность (в случае если сотрудник совмещает работу с учебой): они не всегда готовы работать по стандартному графику, расходуют ресурсы компании (в т.ч. рабочее время) на выполнение учебных заданий, а еще на время сессии им положен учебный отпуск;
• непредсказуемость, а порой и безответственность – опоздания, невыход на работу без предупреждения, нарушение сроков и т.д.;
• низкий уровень лояльности (по данным ВЦИОМ, 68% готовы сменить работу, если им предложат лучшие условия).

«Специалисты с опытом работы» интересны работодателю приобретенными навыками и опытом работы. Лучшие представители данной категории также стараются регулярно повышать квалификацию, стремятся к повышению заработной платы и карьерному росту. Такие сотрудники при условии соответствия занимаемой должности выполняют работу, как правило, качественно и в срок. После 30 лет в среднем они уже не так часто склонны менять место работы – подобная стабильность обуславливается наличием семьи и кредитов, которые необходимо выплачивать. Хорошо адаптируются в коллективе, соблюдают правила внутреннего распорядка, но могут быть не очень удобны по следующим причинам:

• ожидание уровня компенсации, соответствующего их уровню квалификации;
• высокая котируемость на рынке труда – легко сменят место работы, если что-то перестанет их устраивать;
• готовность в случае необходимости отстаивать свои права, в том числе и в суде;
• декрет и отпуск по уходу за ребенком – необходимость поиска замены и т.п.

«Возрастные соискатели» обладают значительным опытом, поэтому работодателю не требуется затрачивать ресурсы на их обучение. Они часто соглашаются на заработную плату ниже среднерыночной, а иногда готовы трудиться даже не по специальности и на «сезонных» должностях. Такие сотрудники максимально лояльны к работодателю, что обусловлено, к сожалению, наличием возрастной дискриминации на сегодняшнем рынке труда.

В качестве недостатков данной категории работников можно назвать:

• при увольнении по собственному желанию работнику-пенсионеру не нужно отрабатывать две недели (статья 80 ТК РФ);
• работодатель обязан предоставить работающему пенсионеру по его письменному заявлению отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью до 14 календарных дней (статья 128 ТК РФ);
• могут быть ограничения по здоровью.

Каждый из перечисленных типов соискателей имеет свою мотивацию при выборе места работы. Если «студент» еще не получил диплом по основной специальности, для него главным критерием будет возможность совмещения работы и учебы. Для молодого специалиста основной целью станет работа по специальности, а вот когда профессиональный путь определен и заработана репутация – совсем другое дело. Здесь на первое место выходит уровень компенсации, рассматриваются составляющие соцпакета, возможность карьерного роста и самореализации.

С ростом квалификации становится выше и уровень притязаний. «Человек — существо азартное. Хорошего ему мало — подавай самое лучшее».

У возрастных специалистов одним из ведущих мотивов является возможность передачи накопленного опыта. Хороший коллектив рассматривается как возможность для общения. Чем старше соискатель, тем большую важность для него приобретает близость места работы к дому, возможность взять отпуск летом или даже за свой счет на весь дачный сезон.

Некоторые компании ориентируются на привлечение преимущественно одного типа кандидатов, и, как показывает практика, такая стратегия может быть удобна с точки зрения рационального расходования финансовых ресурсов.

Выбор стратегии управления персоналом

Как работодателю сформировать имидж компании, оптимальный для преобладающего типа сотрудников?

Сложно добиться от неопытного работника эффективности, если не прикладывать усилия к его обучению, поэтому для молодых коллективов должны быть предусмотрены:

• программа адаптации,
• дополнительное обучение,
• аттестация по результатам учебы.

Для сплочения коллектива идеально подойдут тимбилдинги и корпоративные вечеринки с активными заданиями. Для молодых сотрудников также будет интересна прозрачная система карьерного роста, даже если в ней будет множество ступеней. Для этого можно на регулярной основе проводить профессиональные конкурсы или прописать процедуру ассессмента для тех, кто проработал в компании более года и желает двигаться вперед.

С ростом квалификации становится выше и уровень притязаний. Как метко заметил английский публицист Чарльз Лэм, «человек – существо азартное. Хорошего ему мало – подавай самое лучшее». Неудивительно, что сегодня работодатель уже не может привлечь сильного кандидата только за счет высокого уровня оплаты труда, тем более что всегда найдется тот, кто предложит больше. Также не стоит делать ставку лишь на расширенный соцпакет. «Да, конечно, приятно, когда оплачивают связь, бензин, ДМС и спортзал, но что работа в данной компании может мне дать для профессионального роста? – рассуждают подобные кандидаты. – Интересны ли мне проекты, в которых я буду принимать участие? Будет ли возможность поработать с теми, кто знает и умеет больше меня? Повышается ли здесь ежегодно заработная плата, или спустя 1,5 года мне снова придется искать новую работу?»

Если компания выпускает некачественный продукт, в офисе последний раз делали ремонт в прошлом веке, а сотрудников увольняют по настроению директора, ценные кадры в таком месте не задерживаются. Если же специалист достиг действительно высокого уровня профессионального развития, он вообще не будет рассматривать мелкие фирмы и компании без перспективы роста и/или с наличием значительных бюрократических барьеров. Поэтому компания, которая делает ставку на привлечение квалифицированных работников, должна быть не только максимально приближена к идеальному образу работодателя, но и иметь положительный имидж у потребителей своей продукции.

Основные ошибки рекрутеров

Многие менеджеры по подбору персонала к каждому из описанных выше типов соискателей относятся одинаково, однако такой подход не вполне верен.

Если «студенты» и «возрастные соискатели» с готовностью сделают практически все, о чем бы ни попросил работодатель, то с квалифицированным специалистом такой номер не пройдет. Не считаете нужным рассказывать о вакансии по телефону? Тогда зачем профессионалу тратить свое время на поездку в вашу компанию?

На собеседовании квалифицированный специалист по праву рассчитывает на радушный прием и даже более уважительное отношение, чем на его текущем месте работы. Такой тип соискателей не понимает, почему он должен заполнять многостраничную анкету, если в резюме его опыт подробно описан. Он не будет ждать часами, когда рекрутер соизволит с ним побеседовать, и не согласится на детектор лжи. Решили устроить стрессовое собеседование? Зря потратите свое время и терпение кандидата – он не будет у вас работать. Действительно, зачем вы ему нужны, если у него по 3-4 собеседования в день?

Квалифицированные специалисты в крупных мегаполисах при выборе места работы склонны ориентироваться на отзывы других соискателей и бывших сотрудников.
Таким кандидатам нет смысла предлагать морально устаревшие тесты из серии «выберите понравившуюся фигуру» или «нарисуйте несуществующее животное». Поверьте, профессионал, раз в два-четыре года меняющий работу, знает наиболее приемлемые варианты ответов.

В настоящее время квалифицированные кандидаты неоднозначно относятся и к предложению выполнить тестовое задание. Это происходит из-за того, что некоторые нечестные работодатели используют соискателей как бесплатную рабочую силу и пользуются результатами их труда в своих собственных целях. Поэтому опытные претенденты либо выполнят задание тезисно, либо могут отказаться от него вообще. Если руководителю, принимающему финальное решение, все же хочется испытать кандидата, то лучше предлагать задание, не связанное с текущей деятельностью компании.

Кроме этого, поведение менеджера по персоналу может стать поводом к занесению компании в «черный» список работодателей. Чтобы подвигнуть соискателя на данный шаг, кадровику достаточно проявить при встрече равнодушие, грубость, надменность, задать вопросы дискриминационного характера или «забыть» связаться с претендентом по результатам собеседования (особенно после выполнения тестового задания).

В то же время руководителю, отвечающему за подбор кадров, необходимо помнить о том, что уже сейчас квалифицированные специалисты в крупных мегаполисах при выборе места работы склонны ориентироваться на отзывы других соискателей и бывших сотрудников. Поэтому необходимо проводить регулярный мониторинг порталов, представляющих «черные» списки работодателей, уделить внимание процедуре увольнения и следить за тем, как специалисты по подбору персоналу относятся к кандидатам.

Работодатель глазами соискателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Несколько мыслей об оценке уровня профессиональной компетентности кандидатов.

Не секрет, что многие компании, по тем или иным причинам, хотят получить в свой штат сразу готового специалиста. И здесь перед рекрутерами встает задача - оценить профессиональную состоятельность кандидата. Что, казалось бы, может быть проще? Читай внимательно резюме, задай соискателю пару стандартных вопросов на собеседовании - и все...

Но, однако, что может быть сложнее? Современные соискатели обладают отличными навыками самопрезентации и, как правило, умеют составлять резюме не хуже нас, рекрутеров. Да и принцип «презумпции виновности» кандидата действует (иными словами, пока кандидат не докажет рекрутеру, что является интересным специалистом, он таковым не является).

Задача сильно усложняется в случае, если рекрутер не «узкий специалист», то есть не работает с одной из категорий специалистов, а занимается «всеми понемногу». Понятно, что со временем, общаясь с профессионалами, мы начинаем разбираться в профессии. Но постичь профессию в совершенстве могут только люди, которые погружены в нее полностью. Как же быть в этой ситуации?

Конечно, в идеале на одном из этапов собеседования к рекрутеру должен присоединиться эксперт, или человек, хорошо разбирающийся в данной профессии. Здесь «внутренним» рекрутерам (работающим в штате компании) проще: они могут привлечь к оценке кандидата своего коллегу-специалиста из того отдела, в котором открыта конкретная вакансия. А на собеседовании еще и поучиться, получить информацию из беседы двух профессионалов. Но как быть «внешнему» рекрутеру, работающему в кадровом агентстве?

В большинстве случаев привлечение стороннего эксперта или содержание его в штате - дело недешевое. Поэтому рекрутеру приходится брать на себя всю ответственность по оценке профессионализма кандидата. Но не стоит огорчаться, велосипед уже изобретен до нас: существует несколько техник, позволяющих понять, соответствует ли уровень ЗУН (знаний, умений и навыков) кандидата требованиям вакансии.

- Начать стоит с попытки получения максимально полной информации о вакансии у заказчика. И не стоит довольствоваться его отговорками типа «обязанности стандартные». Такого не бывает! Очень часто представители одной и той же профессии, работающие в различных компаниях, имеют уникальный функционал.

- На собеседовании предложите кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы. Если вы начинающий рекрутер и не имеете полного представления о профессии, представителей которой вы оцениваете, то это еще и повод поучиться, собрать информацию. Чтобы выявить специализацию претендента на вакансию, попросите его определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности.

Хорошая рекрутерская уловка: попросить кандидата сначала рассказать об обязанностях его руководителя, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого задать вопрос: «А что же делали вы?». В такой ситуации соискателю будет сложно присвоить себе чужую работу.

Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

- Выясните у кандидата, стоял ли перед ним план (по объемам работы, по срокам выполнения, по количеству привлеченных финансов и т.п.)? Почему перед ним ставился именно такой план? Справлялся ли он с ним? Как справлялись с этим планом его коллеги? Это поможет оценить кандидата в сравнении с другими работниками, выполнявшими аналогичные обязанности.

- Проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей? Какой период времени отводился на обучение? Или человек обучался во время работы, усваивал новую информацию, нарабатывал навыки?

Этот цикл вопросов, во-первых, позволяет оценить, владеет ли специалист базовыми теоретическими знаниями и, во-вторых, является хорошим способом оценки обучаемости кандидата.

- Предложите кандидату описать свой рабочий день. Пусть расскажет, чем он занимается с момента прихода на работу и до окончания рабочего дня, выделит этапы. Эта методика поможет вам глубже вникнуть в работу специалиста, которого вы оцениваете. Заодно оценивается и умение соискателя планировать рабочее время. Ведь каким бы ценным специалистом ни был кандидат, если он не умеет продуктивно расходовать свое рабочее время - вряд ли он может быть интересен вашей компании.

- Можно попросить кандидата назвать, какие свои обязанности он выполнял с удовольствием, а какие принимал как «необходимое зло». Мне довольно часто приходится применять этот метод: нередко молодые кандидаты, претендующие на позицию Менеджера по продажам, с одной стороны, подают себя как потенциального «сейлза», а с другой - не хотят активно продавать, «сидеть на холодном обзвоне», а желают «вести» клиента, то есть быть «аккаунтами».

Или, скажем, приходит вчерашняя выпускница на вакансию «Секретарь в бухгалтерии», а в процессе беседы с ней я выясняю, что она очень не любит «копаться в бумажках», и хотелось бы ей побольше общения; делаю вывод, что дорога ей прямиком на коммутатор Как видно, этот метод позволяет более точно выявить специализацию кандидата, а также понять вИдение кандидатом его профессии.

- Пусть претендент на вакантную должность запишет на листе бумаги несколько характеристик, которыми, по его мнению, должен обладать успешный представитель его профессии. Когда кандидат их запишет, предложите ему оценить себя по каждому из этих параметров по десятибальной шкале. После чего пусть соискатель даст комментарии, почему он поставил себе ту или иную оценку.

Только не стоит считать эти оценки в высшей степени объективными: очень часто случается, что вчерашний выпускник ставит себе максимально высокие оценки по всем показателям, а специалист с хорошим стажем оценивает себя как не очень опытного. Также хорошо таким образом оценить самооценку соискателя.

- Как кандидат видит дальнейшее развитие своей карьеры? Хочет ли он развиваться дальше в данной профессиональной сфере? Или подумывает о смене, возможно, даже кардинальной? А вашу вакансию рассматривает как «стартовую площадку» и как возможность «пересидеть» до получения более интересного рабочего предложения?

- Совсем не лишним будет знать, что именно кандидат считает своими достижениями. И есть ли они у него вообще? Это может быть как карьерный рост, так и удачно завершенные проекты, успешное овладение новыми навыками и проч.

Надо ли здесь упоминать, что если кандидат указывает здесь «воспитание дочери» либо «удачная женитьба» (были такие случаи в моей практике) - это повод серьезно усомниться в том, что соискатель готов уделять работе достаточно времени.

- Сбор и проверка рекомендаций. Не стоит пренебрегать мнением людей, с кем рядом или под чьим руководством работал специалист. Однако я бы не советовала полностью доверять «бумажным» характеристикам, они очень часто содержат недостоверную информацию, иногда даже пишутся самими соискателями. Всегда желательно пообщаться с рекомендателями устно, хотя бы по телефону. Не секрет, что кандидаты оставляют контакты тех своих рекомендателей, от которых ожидают получить самые лестные отзывы. Здесь можно посоветовать следующее: общаясь с таким рекомендателем, постарайтесь мягко остановить поток похвал соискателю и скажите примерно следующее: «По вашим словам, это человек состоит из одних достоинств. Какие все же слабые стороны у него присутствуют?» или «Если бы вы могли изменить что-то в этом человеке - что именно вы бы подвергли изменениям?»

Думаю, собеседование, структурированное таким образом, поможет рекрутеру максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата.

Несколько мыслей об оценке уровня профессиональной компетентности кандидатов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видеорекрутмент - новый способ подбора персонала.

Когда бизнес-процессы требуют быстрого развития, необходимо оперативное формирование команды. Современные технологии сегодня доросли до того, что можно проводить интервью на расстоянии и подбирать персонал на любой территории. Этот способ называется "видеорекрутмент".

Согласно исследованиям психологов в процессе телефонного разговора в среднем воспринимается около 20 процентов информации, в ходе личного общения - 80 процентов, в ходе сеанса видеосвязи - 60 процентов информации. Для компаний, имеющих широкую региональную или международную сеть, видеорекрутмент - хороший инструмент для первоначального отбора кандидатов, благодаря которому можно не только значительно сэкономить время и бюджет, но и пополнить свою команду действительно лучшими специалистами.

Для качественной реализации технологии видеорекрутмента необходимы инвестиции в специальное программное обеспечение и выделенные каналы связи, поскольку качество звука и изображения при проведении видеоинтервью играет немаловажную роль - зачастую общедоступные программы их искажают и, таким образом, видеособеседование теряет свой смысл, поскольку за всеми техническими проблемами становится невозможно понять личность кандидата.

Видеотехнологии позволяют быть быстрее, дают ускорение в принятии решений. Если компании важно быть эффективной как с точки зрения результатов, так и с точки зрения оптимизации затрат, то видеорекрутмент может позволить закрывать вакансии в 1,5-2 раза быстрее и сократить количество командировок с целью интервьюирования кандидатов.

Как яркий пример проекта с использованием видеорекрутмента можно привести проект по поиску Country Manager Russia для крупной американской компании. Вакантная позиция была открыта в Москве, при этом руководитель, принимающий окончательное решение, находился в штаб-квартире в Бельгии и не имел возможности встречаться с соискателями. Наилучшим выходом из сложившейся ситуации стало использование видеорекрутмента. Клиент провел видеоинтервью с 4 кандидатами, после чего был определен один финалист, которого и пригласили на работу по результатам заключительного этапа конкурса.

Другая крупная электроэнергетическая компания подбирала технико-коммерческого представителя в Ростов-на-Дону. Линейный руководитель будущего сотрудника находился в Краснодаре и проводил собеседования удаленно. В результате только на основании проведенного видеоинтервью клиент принял решение в пользу кандидата и пригласил его на работу. Но это не означает, что все свое время HR-специалистам необходимо сосредоточить на видеособеседованиях и отказаться от классического рекрутмента. У любой технологии есть зоны эффективности и существуют определенные категории позиций, для которых подходит исключительно классический рекрутмент. Одно не заменяет другое, вопрос лишь в том, что эффективнее в конкретной ситуации.

При использовании видеоинтервью необходимо всегда заранее задавать параметры: одним работодателям оно необходимо только для того, чтобы понять "химию" кандидата, в то время как другим нужен развернутый портрет соискателя с полной картиной его профессионального опыта и ответами на набор квалификационных вопросов.

В практике немало случаев, когда видеоинтервью повлияло на решение работодателей. Например, некоторое время одной иностранной производственной компании нужно было найти регионального контролера. Представитель компании с недоверием относился к молодым специалистам, считая, что у них недостаточно опыта для данной позиции, и отдавал предпочтение кандидатам не моложе 33-35 лет. Просмотрев видео, он понял, что и более молодые кандидаты являются достойными претендентами, обладают необходимым опытом и подходящими личными качествами. Этот случай ясно показал, какие возможности видеорекрутмент открывает перед соискателями и то, как важна эмоциональная составляющая при подборе кандидата. Менеджер по персоналу всегда может вновь просмотреть запись, сравнить свои впечатления с мнением коллег (в том числе, находящихся в других городах) и принять действительно правильное решение.

Использование видеотехнологий в дополнение к стандартным методам рекрутмента, а не вместо них уже с первых шагов работы над позицией дает видимые результаты: оценить кандидата можно лучше и быстрее.

Видеорекрутмент - новый способ подбора персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поиск и подбор сотрудника кадровой службы.

Кто такой инспектор отдела кадров и чем он отличается от менеджера по персоналу, в чем различие профилей этих должностей? Какие задачи входят в сферу ответственности данных специалистов? Как правильно подобрать сотрудника кадровой службы? На такую должность нужно искать, прежде всего, ответственного, скрупулезного, грамотного, исполнительного человека. Как это сделать на практике?

В крупной компании в структуре отдела по управлению персоналом выделяются отдельные функциональные направления: кадровое делопроизводство и учет, оценка, мотивация, обучение и пр. Соответственно, в управлении человеческими ресурсами выделяются более узкие специализации: инспектор отдела кадров, специалист по оценке персонала, внутренний тренер, специалист по корпоративной культуре и т. д. В компаниях с небольшим штатом (до 80 человек) выполнение всех необходимых функций входит в обязанности одного человека — менеджера по персоналу (иногда его на западный манер называют «генералист»).

Как понять, какой специалист нужен компании? В должностные обязанности инспектора отдела кадров входит ведение кадрового делопроизводства — в строгом соответствии с нормами действующего КЗоТ.

Этот специалист:

- взаимодействует с линейными менеджерами, от которых получает информацию, необходимую для корректного оформления документов новоприбывшего сотрудника;
- вносит в трудовую книжку соответствующие записи о занимаемой должности, условиях работы и пр.;
- контролирует подачу новым сотрудником требуемых документов;
- готовит внутренние нормативные документы;
- консультирует работников компании по вопросам трудового законодательства;
- взаимодействует с сотрудниками государственных учреждений (Пенсионный фонд, центры занятости и др.).

Менеджер по персоналу отвечает за эффективность сотрудников на рабочих местах — начиная с испытательного периода до увольнения. Разграничение сфер ответственности инспектора по кадрам и менеджера по персоналу в средней по размеру компании показано в сводной таблице 1.

Табл. 1. Основные сферы ответственности инспектора отдела кадров и менеджера по персоналу



Если численность персонала в компании не превышает 300 человек, то функцию инспектора отдела кадров, как правило, выполняет по совместительству один из сотрудников (чаще всего — секретарь или бухгалтер). Если работников больше, руководитель инициирует открытие вакансии инспектора по кадрам.

Должность «инспектор отдела кадров» необходима для того, чтобы компания своевременно выполняла все требования действующего законодательства. Это очень важный и ответственный участок работы, потому что несвоевременное выполнение/ невыполнение требований влечет за собой штрафы со стороны контролирующих государственных учреждений, судебные иски от работников и пр.

Поиск и подбор инспектора отдела кадров

Для того чтобы поиск сотрудника на должность инспектора отдела кадров был эффективным, следует сначала дать ответы на принципиальные вопросы — без этого сложно составить перечень требований к должности «инспектор отдела кадров».

1. Нужна ли компании эта должность? Если причина открытия вакансии — создание отдела кадров, то есть зона ответственности специалиста формируется в компании «с нуля», то сотрудник, занимающийся подбором кандидатов должен четко понимать, какие задачи входят в обязанности инспектора. Необходимо также принять во внимание возможные проблемы, которые могут возникнуть у новичка в связи с тем, что ранее этой работой никто не занимался.

Если вакансия открылась после того, как уволился / был уволен предыдущий сотрудник, нужно обратить внимание на причины его увольнения и учитывать их при подборе нового специалиста. Например, если предполагаются систематические задержки после окончания рабочего дня из-за большого объема работы, нужно выбрать такого сотрудника, для которого это условие приемлемо.

2. Каков должен быть уровень образования кандидата? Главное на этой должности — не столько формальное образование, сколько опыт работы. Часто именно дополнительное образование (курсы, семинары по кадровому делопроизводству) свидетельствуют о профессионализме кандидата больше, чем наличие диплома о высшем образовании.

3. Какими профессиональными компетенциями должен обладать инспектор отдела кадров? Здесь в первую очередь следует отталкиваться от круга типичных для этой должности рабочих задач: понять, какой уровень квалификации позволит специалисту успешно с ними справляться. Для оценки профессионализма кандидата во время первичного интервью с ним можно провести тестирование на знание основных норм трудового законодательства.

Следует также проверить уровень грамотности и разборчивость почерка кандидата; самый простой способ — предложить человеку письменно перевести небольшой текст с русского на украинский язык.

4. Какими личностными качествами и менеджерскими компетенциями должен обладать инспектор отдела кадров? На этой должности человеку необходимы: ответственность, внимательность, развитые навыки планирования и самоорганизации, скрупулезность, устойчивость к монотонии, обучаемость, мотивированность к работе, лояльность к компании, коммуникабельность, инициативность, гибкость, стрессоустойчивость, позитивное мышление (табл. 2). Высокий уровень развития данных компетенций позволяет специалистам на должности инспекторов отдела кадров успешно работать, быть «на своем месте».

Табл. 2. Личностные качества и менеджерские компетенции инспектора отдела кадров



Составление заявки на подбор

Получив ответы на критически важные вопросы, можно составить заявку на подбор специалиста на данную должность, которая должна содержать полный перечень требований.

При подготовке заявки следует собрать всю необходимую информацию:

- цель открытия вакансии: круг обязанностей, которые будет выполнять этот специалист, типичные рабочие задачи;
- формальные данные: требуемый уровень образования, стаж работы в данной области/ на данной должности;
- профессиональные компетенции;
- личностные качества, необходимые сотруднику на этой должности;
- особенности корпоративной культуры;
- сфера персональной ответственности: решения, которые сотрудник должен принимать без предварительного согласования с руководителем;
- материальная ответственность;
- возможности для обучения;
- перспектива профессионального/ карьерного роста.

При формировании заявки не следует забывать и о возможных изменениях. Будут ли меняться задачи сотрудника через полгода/ год? Возможно ли для него карьерное продвижение?

Пример требований для должностей «инспектор отдела кадров» и «начальник отдела кадров» приведен в таблице 3, а бланк заявки можно скачать ЗДЕСЬ.

Табл. 3. Требования к должности



Отбор кандидатов

После того как заявка на подбор оформлена и подписана руководителем, начинается активный поиск. Для закрытия вакансии инспектора по кадрам можно использовать различные каналы: размещение объявлений о вакансии на специализированных job-сайтах, рекомендации коллег и знакомых и пр.

Сначала проводится первичный отбор («конкурс») резюме, а затем оценивается соответствие каждого кандидата указанным в заявке требованиям.

Для оценки можно использовать различные способы:

- изучение указанных в резюме биографических данных;
- профессиональное тестирование;
- проверка знания государственного языка (обязательное требование для данной категории сотрудников): перевод небольшого текста с русского на украинский;
- поведенческое и кейс-интервью, анализ поведения во время интервью;
- тестирование управленческих компетенций (для позиции «начальник отдела кадров»).

Оценить компетентность кандидатов можно уже во время проведения первичного интервью.

При подборе инспектора отдела кадров можно использовать различные виды интервью, в том числе:

- Интервью по компетенциям (поведенческое или бихевиоральное) позволяет проанализировать реальное поведение человека в различных рабочих ситуациях. Помогает определить уровень развития профессиональных знаний и навыков кандидата.

- Структурированное интервью дает возможность выявить мотиваторы, стрессоустойчивость и другие качества — в зависимости от направленности интервью. При его проведении рекрутер опирается на выстроенные в определенном порядке вопросы. Интерпретировать ответы помогает специальный бланк с ключами.

- Биографическое интервью позволяет сделать вывод о мотивации, организаторских способностях, особенностях принятия решений, интеллекте, управленческих качествах, эмоциональной стабильности кандидата. Рекрутер расспрашивает потенциального сотрудника о его профессиональном и жизненном опыте, видении им своей дальнейшей карьеры в данной организации. В первой части беседы акцент делается на опыте и достижениях; сведения о работе собираются, как правило, в обратном хронологическом порядке (начиная с последнего места). Во второй части нужно «прозондировать» интересы и устремления кандидата, узнать о его семье. При проведении данного вида интервью следует обращать внимание на то, какой стиль решения рабочих задач предпочитает кандидат, как он привык общаться с коллегами и клиентами.

- В ходе кейс-интервью кандидату предлагают реалистичное описание ситуации/ проблемы и просят предложить свое решение. Как правило, кейс-интервью используется при подборе на руководящие должности. Данный вид интервью эффективен при оценке логических способностей, навыков публичного выступления, профессиональных знаний.

- Комплексное оценочное интервью поможет определить степень развития ключевых компетенций кандидата, выявить его соответствие вакантной должности. Основные инструменты: проективные вопросы, поведенческое интервью, структурированное интервью, биографическое интервью, кейс-интервью, наблюдение за поведением человека во время встречи, его манерой общения, приемами невербальной коммуникации.

Использование проективных вопросов помогает прояснить отношение кандидата к определенной сфере, выявить движущие мотивы, узнать о его отношении к различным аспектам трудовой деятельности, взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Попросив человека закончить «открытые» высказывания типа «Стремиться к успеху — это…», «План нужен для того, чтобы…», «Со мной легко работать, потому что…», интервьюер получит богатый материал для анализа. Желательно обеспечить быстрый темп проведения данной части интервью — это помогает в какой-то степени снизить влияние на ответы фактора «социальная желательность». Первые «пришедшие в голову» варианты ответов, как правило, и раскрывают подлинное отношение человека к затронутой теме.

Для дополнительной оценки личностных качеств можно использовать профессиональные психологические тесты. Например, чтобы спрогнозировать, как новый сотрудник будет работать в команде, рекомендуется провести тест Р. М. Белбина (желательно использовать профессиональный — полный вариант); опросник определения направленности личности Б. Басса (смотреть ЗДЕСЬ) позволяет определить тип личностной направленности (эгоистическая, коллективистская или трудовая).

Приглашая специалиста на работу, обязательно нужно выяснить, готов ли он принять ценности компании — от этого зависит, впишется ли он в корпоративную культуру. Чтобы определить, совпадают ли индивидуальные и корпоративные ценности, можно во время проведения интервью:

- задать вопросы о том, что важно для человека в работе, во взаимоотношениях с коллегами и руководителем, в компании и пр.;
- попросить описать «работу его мечты»;
- узнать, как он отзывается об атмосфере в компаниях, где ранее работал.

Можно задать кандидату, например, такие вопросы:

- Какой стиль руководства был принят в компании/ в подразделении, в которых Вы работали? Как это отражалось на Вашей деятельности? На отношениях внутри коллектива?
- Какие ценности были приняты на Вашем прежнем месте работы? Как эти ценности проявлялись в отношении к сотрудникам? Какие из этих ценностей Вы лично разделяете? Как это отражается на и вне работы?

Высокий профессионализм инспектора отдела кадров проявляется в умении сочетать трудносочетаемое: ответственность, скрупулезность, внимательность — с умением общаться, выстраивать доверительные отношения с сотрудниками

Даже если на должность инспектора отдела кадров удалось подобрать идеального специалиста, успех трудовой деятельности нового сотрудника и продолжительность его работы в компании во многом будет зависеть от его мотивированности и удовлетворенности.

Поэтому еще на этапе отбора следует спрогнозировать:

- Что его мотивирует?
- Как долго он будет работать в компании?
- Какие методы удержания нужно использовать применительно к нему?

При оценке следует учитывать, что в разные периоды жизни человека ведущее значение могут иметь различные факторы мотивации. Это нужно помнить при принятии управленческих решений (в том числе и при приеме нового сотрудника на работу). Например, если ведущая мотивация человека — профессиональный рост и развитие, то целесообразно включать его в различные обучающие программы, расширять сферу ответственности, повышать уровень сложности задач, по результатам обучения — зачислять в кадровый резерв. Соответственно, эти планы стоит обсуждать при ведении переговоров с будущим сотрудником.

Чтобы выявить важные для конкретного работника стимулы, мы используем «Анализ карты мотиваторов» (смотреть ЗДЕСЬ).

В ходе интервью рекрутер задает вопросы кандидату:

- о его жизненных приоритетах на данный момент;
- о том, что было бы важно для него на новом месте работы;
- почему он меняет работу и т. д.

Высказывания кандидата фиксируются на специальном бланке. После завершения интервью рекрутер «расшифровывает» эту информацию — соотносит записи с приведенными в таблице описаниями мотиваторов.

Этот инструмент помогает руководителю подразделения:

1) отобрать подходящего компании специалиста;
2) понять, как можно оказывать влияние на эффективность его деятельности.

Мы считаем данную методику интересной и полезной при оценке кандидатов. Собранная информация помогает выбрать того кандидата, чья мотивация максимально подходит для данной должности.

До принятия решения об окончательном выборе кандидатуры будущего сотрудника рекомендуется также собрать рекомендации с предыдущих мест его работы. Мы считаем, что это важный этап работы по найму, который позволяет подтвердить подлинность информации, полученной от самого человека (особенно в части оценки результатов и качества работы, причин его ухода). Оптимальное количество рекомендаций — две-три. Если получены положительные отзывы, кандидат приглашается на работу.

Поиск и подбор сотрудника кадровой службы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что ищут соискатели на странице компании в социальной сети?

Один из участников 4-й конференции «Социальные медиа в рекрутменте» (Social Media in Recruitment) в Лондоне – Васко Кастро (Vasco Castro), озвучил итоги ежегодного опроса британских соискателей о том, что хотят получить соискатели от компаний в социальных сетях.

Соискатели используют социальные медиа прежде всего для того, чтобы напрямую пообщаться с работодателями о вакансии, но также стремятся найти в Сети некую скрытую, конфиденциальную информацию о компании (например, от бывшего сотрудника), так как не совсем доверяют официальным данным.

И вот какие требования соискатели предъявляют к сайтам/страницам/аккаунтам работодателей:

- быстро обновляющаяся и актуальная информация о вакансиях в компании;
- полная и проверенная информация о компании (контакты, возможности и карьера, специфика и условия работы и т.п.);
- непосредственная и персонализированная информация от сотрудников (история успеха и карьеры, опыт работы, впечатления и мнения);
- привлекательная информация о внутренней жизни компании (соревнования, конкурсы, корпоративные мероприятия, события и т.п.);
- открытая информация (возможность получить ответ на свой вопрос сотруднику, возможность дискуссии);
- разнообразная информация (в том числе наличие фото- и видеоматериалов).

Суммируя все вышесказанное, озвучим мнение одного из участников опроса: «Компания, решившая представлять себя в социальных сетях, должна найти в себе смелость выглядеть более человечно, чем на своем официальном сайте».

Что ищут соискатели на странице компании в социальной сети? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Подскажите, пожалуйста, как проверить сотрудника на конфликтность? Какой-нибудь тест

[кадр]

эти подойдут?
-Методика диагностики агрессии А. БАССА И А. ДАРКИ

-Методика диагностики социально-психологической адаптации (К.Роджерса и Р.Даймонда)

-Межличностные отношения
Тест создан Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначен для исследования представлений человека о себе: «Я-реальном», «Я-идеальном», «Я-зеркальном». С помощью теста выявляется преобладающий тип отношения к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно они определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия.

[Adm]

Какие кандидаты лучше: внутренние или внешние?

Хотя это может и выглядеть заманчивым нанять «свежие лица», которые с блеском прошли интервьюирование, но лучшим выбором для занятия управленческой должности, согласно исследованию Корнельского университета, все же является внутренний сотрудник, успехи и производительности которого руководство неоднократно отмечало в прошлом.

Исследователи дают оценку прочности связи между прошлой и будущей эффективностью труда, которую работодатели могут использовать в процессе подбора персонала.

«Высокая производительность в прошлом гораздо более актуальна для прогнозирования будущих результатов работы. Таким образом, как и в большинстве случаев, когда в наличии есть надежная, достоверная информация о талантливом внутреннем кандидате, то именно на нем и стоит остановить выбор, а не на внешнем заявителе, который блестяще отвечал на вопросы во время интервью», говорит профессор Майкл Штерман из Корнельской школы гостиничного менеджмента.

Отличные показатели производительности в прошлом, по его словам, позволяют прогнозировать будущие успешные результаты работы. Что же касается рекомендованных, но менее актуальных инструментов, таких как структурированные интервью, тесты когнитивной активности и моделирование работы, то они не позволяют получить достоверную (на все 100 %) информацию о реальных способностях заявителя.

Штерман отмечает, что это особенно верно для позиций менеджеров и супервайзеров, но также и актуально для продавцов, банковских служащих и рабочих на производстве.

Исследователи пришли еще к одному заключению. С течением времени, как работник приобретает опыт, получает или теряет мотивацию, сталкивается с успехом и неудачей, уровень его производительности может меняться. Но, в то же время, работодатели могут рассчитывать, что сотрудник, который демонстрировал позитивные результаты труда, будет продолжать усовершенствовать свои успехи и в будущем.

Штерман со своими коллегами проанализировали 20 HR-исследований, которые были опубликованы в ряде научных журналов по менеджменту, маркетингу и психологии. Вместе результаты научного анализа составили сотни заключений о поведении на рабочем месте широкого диапазона позиций. Затем ученые определили связь между прошлыми успехами деятельности и уровнем текущей производительности в нескольких видах работ из различных областей.

В докладе предлагаются математические подходы, которые работодатели могут использовать для поиска кандидата на определенную должность. Например, Штерман и его коллеги обнаружили, что чем больше времени прошло с момента последней оценки производительности сотрудника, тем меньше ее следует брать во внимание. Хотя, по словам исследователей, даже относительно устаревшие данные об эффективности труда кандидата могут служить гораздо более серьезным аргументом, чем отборочные тесты или интервью.

«Решения о найме должны приниматься на основе тех данных, которые обеспечивают наиболее точный прогноз будущей деятельности», советует Штерман.

Исследователи также предлагают работодателям использовать статистические или другие данные для приема на работу, а не руководствоваться эмоциями или «шестым чувством». Штерман также говорит, что для принятия решения о найме как внутренних, так и внешних кандидатов, необходимо тщательно и беспристрастно анализировать всю полученную информацию.

Какие кандидаты лучше: внутренние или внешние? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как искать программистов в социальных сетях.

В октябре 2011 года на в социальной сети Facebook появилось приложение, которое позволяет любому пользователю определить, насколько он хороший программист. По ответам на 37 вопросов приложение дает результат в баллах и статус, начиная от «Вы – не программист» и до «Вы – супер крутой программист», а также указывает место в рейтинге среди друзей. Наибольший набранный балл на данный момент – 321 (для сравнения: в среднем программисты проходят тест с 200 баллами). Каждый разработчик, показавший отличные результаты, приглашается на собеседование, и чаще всего занимает достойное место в дружном коллективе известного сервиса знакомств.

Как показывает практика, поиск IT-специалистов стандартными методами не приносит хороших результатов. Гениальные интернет-разработчики заметно отличаются от остальных специалистов: для них особенно важно, чтобы работа была максимально комфортна и приносила удовольствие. Они не размещают резюме на стандартных ресурсах поиска работы, не занимаются «селфпиаром» на рынке. Чтобы отыскать подобного сотрудника, нужно его заинтересовать еще до приглашения на собеседование.

Как искать программистов в социальных сетях. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как нанять управленца-звезду.

Найти управленца-звезду — большая удача. Еще большая удача — сложить созвездие. Ведь вопрос менеджерской команды всегда был решающим фактором успеха. Поэтому разговор о типичных ошибках работодателей при подборе топ-менеджеров кажется более чем актуальным.

1. Первая типичная ошибка — неконкретная формулировка технического задания на поиск специалиста. Часто учредители ставят задачу: «Нужен коммерческий директор!». При этом не уточняется, за что он должен отвечать в данном конкретном бизнесе. Например, в каких-то розничных сетях коммерческий директор отвечает за товар: ассортимент, закупочные цены и цены продаж, условия оплаты поставщикам, но не руководит продающими подразделениями. В других — к ответственности за товар добавляется ответственность за продажи. Довольно распространена ситуация, когда коммерческий директор отвечает еще и за маркетинг. А иногда добавляется ответственность за решение технических вопросов движения товара от поставщика. Получается, что на одну и ту же должность требуются люди с разным опытом и разными зарплатными ожиданиями.

2. Недавно мы искали директоров по персоналу для двух компаний. Одна предлагала зарплату 60 000 руб. в месяц, а другая — 200 000. Кандидаты представляли два совершенно разных потока людей — по манере держаться, опыту, а главное — по уровню человеческой зрелости, силе характера и профессиональным достижениям. Все мы понимаем, что несерьезно планировать покупку автомобиля вообще: автомобили разные, и цены на них могут различаться в разы и даже в десятки раз. Но часто, выступая в роли работодателя, люди забывают об этом и надеются взять с рынка спасителя по цене секретарши.

3. Важно правильно выстроить процедуру отбора и определить, кто будет встречаться с кандидатами на первом этапе и рекомендовать его к собеседованию на следующем уровне. Как показывает опыт, часто HR-директора и их службы не способны эффективно выбрать нужного топ-менеджера. Это общее правило: сотруднику не следует поручать отбор кандидатов на должность, находящуюся на одном иерархическом уровне с должностью самого отбирающего. Наиболее удачные кадровые находки случаются, когда во всех этапах отбора топов участвуют владельцы, генеральные директора.

4. Часто, несмотря на то что вопрос о требованиях к кандидату тщательно прорабатывался, реальный выбор происходит не по важным для бизнеса качествам, а по второстепенным, связанным с вкусовыми предпочтениями выбирающего. Такого рода сбой в процедуре отбора превращается в серьезную проблему.

5. И наконец, заключительная проблема в этом букете — затягивание сроков. Топ-менеджеры на рынке труда — товар текучий. И если работодатель затягивает с принятием решения даже на два-три дня, человек за это время может устроиться в другое место. И тогда придется начинать все сначала.

Как нанять управленца-звезду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→