Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что могут узнать работодатели о сотруднике из Facebook.

Может ли профиль человека на Facebook рассказать о том, насколько он хороший работник? Согласно исследованию, проведенному недавно университетом Северного Иллинойса совместно с университетами городов Эвансвилла и Оберна, это вполне возможно. Многие работодатели этим пользуются, хотя и не совсем законно.

Исследователи провели эксперимент: три человека — один профессор и два студента — должны была оценить профили 56 учащихся этих же университетов. Причем у всех учащихся уже была работа.
 После десятиминутного изучения каждого профиля, включая фотографии, посты на стене, комментарии, образование и хобби, участники эксперимента ответили на ряд вопросов, связанных с личностью человека, описанного в профиле. Среди вопросов были, например, такие: «Можно ли этого человека назвать зависимым от чужого мнения?» или «Насколько эмоционально уравновешен этот человек?»

Через полгода исследователи сравнили результаты эксперимента с оценкой, которую дали каждому студенту его руководители на работе. Оценка результатов работы работодателем и оценка профиля на Facebook экспериментальной группой оказались сходными — особенно в определении таких качеств, как добросовестность, личное обаяние и любознательность. Оказалось, что участники эксперимента ставили более высокие баллы студентам, которые часто путешествовали, имели много друзей и выглядели личностью с широким кругозором и разнообразными хобби. Не всегда вызывали отторжение даже фотографии с вечеринок. Участники эксперимента часто оценивали таких студентов как экстравертов с дружелюбным характером, рассказывает Дон Клюмпер, ведущий исследователь и профессор менеджмента университета Северного Иллинойса.

Исследование показало, что профиль человека на Facebook может помочь работодателю изучить личность кандидата, говорит Клюмпер. Особенно потому, что соискатель редко прикидываются другим человеком перед собственными друзьями.

В последние годы рекрутеры действительно стали все чаще заглядывать в социальные сети для составления как профессионального, так и личного портрета кандидата, констатирует Ирина Курганова, директор по развитию бизнеса кадровой корпорации Manpower Group. «При подборе кандидатов на средние и высшие менеджерские позиции это делается в 70% случаев», — говорит она. Чаще всего личный портрет кандидата интересует работодателей из финансово-банковского сектора, в сфере недвижимости, маркетинга и PR.

Если проверка профиля кандидата происходит на этапе изучения его резюме еще до приглашения на собеседование, рекрутер чаще всего не информирует соискателя, что его профиль смотрели. «Человек, который размещает о себе информацию на Facebook, сам делает эти сведения достоянием общественности», — считает Курганова. «В расчет берется все: публикуемые фотографии, посты, комментарии, принадлежность к группам», — добавляет Елена Сидоренко, операционный директор кадровой компании Staffwell. По ее словам, анализ информации проводят совместно с рекрутерами сотрудники отдела персонала компании-клиента.

«Работодатель имеет законное право выбирать работника по его профессиональным качествам. Когда же речь идет о личной информации, следует придерживаться положений закона № 152-ФЗ «О персональных данных», — советует Дмитрий Кофанов, юрист и гендиректор NC Consulting. Эксперт советует: общедоступные данные, которые человек сам открывает, можно просматривать, но обрабатывать их без письменного согласия субъекта персональных данных нельзя. «Выводы, которые рекрутер делает на основе просмотра профиля на Facebook, уже являются по сути обработкой личной информации. А ведь делается это часто без письменного согласия кандидата», — замечает Кофанов.

Действия работодателя или рекрутера подпадают в этих случаях еще под две статьи закона: седьмую — о конфиденциальности персональных данных и десятую — о специальных категориях персональных данных, утверждает Кофанов. Седьмая статья гласит, что операторы, получившие доступ к персональным данным, не могут раскрывать их третьим лицам. Десятая же предусматривает ответственность за разглашение данных, касающихся расовой или национальной принадлежности, состояния здоровья, интимной жизни, религиозных или философских убеждений и политических взглядов. «Здесь есть все основания для возбуждения уголовного дела за вторжение в личную жизнь», — предостерегает Кофанов.

С Кофановым категорически не соглашается Александр Богза, заместитель гендиректора компании «Евробетон», который и сам использует информацию из Facebook для составления портрета потенциальных сотрудников своей компании. «Эти данные находятся в открытом доступе, я имею право ими пользоваться. Другое дело, когда речь идет о просмотре таких документов, как декларация о доходах или декларация о недвижимости. Здесь мы всегда просим кандидата подписать личное согласие на просмотр», — объясняет он. «А если соискатель отказывается дать согласие, это говорит об одном: ему есть что скрывать. Для кандидата это большой минус», — добавляет Богза.

Даже в тех случаях, когда действия потенциального работодателя можно было бы трактовать как нарушение закона о персональных данных, работники практически никогда не подают иск в суд, по крайней мере Кофанов не может припомнить ни одного подобного случая. «Я ничего не имею против того, чтобы потенциальные работодатели даже без моего ведома просматривали мой профиль на Facebook. Если я об этом узнаю, то, наоборот, подумаю, что они — молодцы, потому как не ограничились только изучением резюме, но собрали дополнительную информацию», — говорит Лилия Кузнецова, региональный менеджер Swarowski. «Я не обижусь даже в том случае, если мою кандидатуру отвергнут после изучения моего профиля на Facebook. Значит, я просто не подошел», — говорит Богза.

Однако Курганова из Manpower Group замечает: «В последнее время пользователи стали более осмотрительными в вопросах размещения информации о себе на Facebook. Многие, едва начав поиски новой работы, либо закрывают свой профиль, либо убирают оттуда личные фотографии, оставляя только фотографии делового характера».

Что могут узнать работодатели о сотруднике из Facebook. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Встретить по уму, или Welcome-тренинг.

Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» — раздался в ответ недовольный ропот.

Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.

“«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», — поведала Алена Н.”

Между скукой и бесполезностью

Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» — тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.

При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.

Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны — излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой — фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.

“«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы — «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», — поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).”

Штучный продукт

Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.

Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».

Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.

Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.

В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.

Организационные моменты

Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.

В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших — по необходимости, иногда — персонально для каждого сотрудника.

Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.

С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.

Как представить?

Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:

• фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
• должность;
• краткие сведения — какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
• какие функции будет выполнять;
• фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
• номера телефонов, рабочий e-mail.

Встретить по уму, или Welcome-тренинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты поиска кандидатов в стартап в России.

Часто компании, выходящие на российский рынок, допускают ряд ошибок, которые усложняют и продляют процесс поиска персонала. При этом успех запуска бизнеса напрямую зависит от того, какой лидер и какая команда стоит у его истоков.

Начинать поиск людей, имея четкое представление о профиле кандидата

Компании, выходящие на рынок и ищущие первого человека, как правило, не очень понимают местные особенности. Из-за этого они часто не имеют четкого описания вакансии и ищут универсальных профессионалов, совмещающих несколько функций, которые не всегда можно совмещать в реальности. При этом параметры оценки успешных кандидатов бывают тоже довольно туманными, и многое решает тот факт, сможет ли кандидат «зажечь» работодателя и понравиться на личностном уровне.

В этом случае задача рекрутеров – помочь компании определиться с критериями поиска и функционалом нового сотрудника или предложить разделить задачи между несколькими профессионалами.

Иногда в процессе поиска приходится охватывать большой круг компаний и общаться с кандидатами разного уровня, чтобы понять, кто именно нужен компании. Однако консультанты по подбору персонала, специализирующиеся на секторе, в котором работает компания, как правило, обладают контактами с обширным пулом кандидатов, что помогает выбрать профессионала, на которого можно ориентироваться при дальнейшем более детальном поиске.

Не менять стратегию и параметры поиска

Компании на этапе стартапа по своей природе нестабильны: проекты по подбору персонала могут быть приостановлены или стратегия поиска и требования к кандидату могут измениться. Тогда исследование рынка приходится начинать сначала, что конечно влияет на сроки закрытия вакансии.

Выделять бюджет на подбор персонала, зная уровень зарплат на местном рынке

Компании, выходящие на рынок, зачастую не знают, сколько стоят те или иные профессионалы и имеют определенный бюджет на подбор, выделенный головным офисом. При этом предложение по компенсационному пакету, чаще всего, расходятся с ожиданиями кандидатов и средними компенсациями по рынку.

Если кандидат претендует на позицию первого лица компании, то он, как правило, ожидает получить высокую степень ответственности и возможность делегировать рутинную работу. Считается, что такая позиция должна хорошо оплачиваться, особенно если продукт недостаточно известен на рынке, а компания неохотно вкладывается в маркетинг. При этом размер фиксированной части в большинстве случаев будет решающим.

Не все компании готовы инвестировать в покупку обзоров зарплат, хотя на самом деле это позволяет сориентироваться на местном рынке, сэкономить время при поиске людей и предложить им адекватную компенсацию. Если уровень предлагаемой компенсации ниже, чем в среднем по рынку, компании приходится либо снижать требования к кандидату, либо пересматривать бюджет. Ведь, посмотрев определенное количество кандидатов, они понимают, какую именно экспертизу они могут купить и за те или иные деньги.

Выбрать правильную мотивацию

Как правило, люди готовы идти на риск и присоединяться к зарождающемуся бизнесу по нескольким причинам.

Для многих кандидатов решающим фактором становится возможность быстрого карьерного роста, ведь человек, представляющий компанию в единственном лице на первых этапах развития бизнеса, с большой вероятностью может в будущем занять директорское кресло.

Еще одной важной причиной могут быть интересные и непростые задачи и видимая отдача от работы. Ведь успех компании напрямую зависит от единственного сотрудника или руководителя небольшой команды и результат его работы очевиден. При этом нужна определенная смелость, чтобы быть готовым нести ответственность не только за достижения, но и за неудачи.

Искать правильных людей

Стартап проекты привлекают людей определенного склада. Это коммерчески ориентированные профессионалы, авантюрные, активные, амбициозные, готовые к самостоятельной работе, не ожидая указаний сверху. Это могут быть сотрудники крупных корпораций, уставшие быть маленьким винтиком в неповоротливой корпоративной машине, уставшие от бюрократичности и строгой иерархии. Кроме того, в стартапы охотно идут люди, работавшие в небольших бизнесах с командой 5-10 человек и готовые представлять компанию в единственном лице.

Секреты поиска кандидатов в стартап в России. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как искать программистов в регионах?

Интересно, это только у нас такая ситуация, что нам постоянно нужны люди, или это общая тенденция всех региональных веб-студий?! Работы всегда больше, чем мы можем сделать! Нам постоянно нужны люди. Адекватные и недорого Объявления в газетах, на форумах, в институтах, обзвон знакомых и даже социальные сети.... Все это в нашем регионе уже как несколько лет почти не приносит ожидаемого результата. Что делать?

Кто нам нужен?

Думаю, что многие студии ответят на этот вопрос так же, как и я. Нам нужны адекватные люди, которых можно быстро научить и внедрить в производственный процесс. Что бы начать программировать сайты или простые мобильные приложения — не нужно много знаний и умений. При наличии опытных штатных разработчиков и имеющихся в студии стандартов, возможности контроля и обучения молодых — новички учатся очень быстро. Людей с опытом мы уже и не ищем. Они давно перекуплены банками, крупными компаниями, избалованы удаленным фрилансом. Да и платить зарплату, которую запрашивают готовые специалисты, часто просто нет возможности.

Где искать таких людей?

Удивительно, но на первый взгляд желающих работать — нет. Объявления в институтах, досках объявлений, соцсетях — обновляем ежедневно. Из вакансий убираем заумные требования, оставляем только знание базовых технологий. Завлекаем хорошей для начинающих зарплатой, хорошим коллективом, двумя мониторами, свежими булочками... звонков минимум. Понимаем, что если процесс поиска сотрудников не наладить, дальше придется тяжко. Спрос на подобные кадры сильно растет, а демографическая яма еще впереди.

Стажировка — способ, который работает

И вот мы случайно обнаружили способ, который работает. Мы заменили слово «Вакансия» на слово «Стажировка» и стали приглашать людей на обучение в нашей компании. Мы предложили студентам старших курсов пройти обучение в течение нескольких недель и попробовать себя в реальных проектах. Для студентов это бесплатно, но необходимо было пройти строгий отбор.

За 2 недели мы получили более 50-ти заявок из разных вузов от желающих записаться на стажировку. За последующую неделю мы отобрали 12 человек, из которых сформировали две группы по уровню начальных знаний. Это были люди желающие учиться и работать, имеющие за плечами хоть какой-то, но опыт самостоятельной работы (что очень ценно) и не обремененные пока семьей, детьми и требованиями высокой ЗП.

В чем секрет такого поворота событий?

Где были эти люди, когда мы публиковали вакансии? Если говорить усредненно, то, на мой взгляд, молодые ребята просто боятся. Они боятся того, что у них нет опыта, боятся показаться слабыми на собеседовании, боятся, что не справятся. Это и понятно. В большинстве институтов не учат современным языкам, моделям и инструментам. А изучать все это во время учебы часто не хватает времени.

Когда мы приглашаем на стажировку — меняется психологическое восприятие того, куда они идут. Люди приходят учиться, где с них не будут требовать результата, где нет ответственности. Естественно, что уже потом, попробовав свои силы, поработав в команде, у стажеров появляется осознание «Я могу», исчезает неуверенность, появляется желание работать. А к этому времени они освоились в коллективе, и научился тому, что потом потребуется в работе. Разве не это нужно Вам, как работодателю? Выбирайте из 12 человек самых достойных и вперед. Остальные на подхвате на будущее.

Организация стажировки. Наш опыт

Информацию о стажировке разместили на сайте, в социальных сетях, повесили объявления в институтах и рассказали профильным преподавателям.

Программа стажировки. Мы выбрали вечернюю форму занятий 3 раза в неделю + практические домашние задания. Участников стажировки сразу предупредили, что будем отчислять за пропуски и невыполнение домашнего задания.

Под каждого стажера завели учетную запись в redmine, где размещали материалы лекций, ставили задания, контролировали выполнения и давали свои комментарии. Тем самым студенты знакомились с нашей корпоративной системой работы по проектам, а нам удавалось все держать под контролем. Изначально мы планировали, что старшие программисты возьмут на себя по одному-двум студентам для консультирования по практическим заданиям. Но это оказалось затруднительно. Об этом чуть позже...

Отдельной, оборудованной для занятий комнаты, у нас не было. Поэтому для этой цели использовали переговорку. Все стажеры должны были быть со своим ноутбуком. Это было одно из правил приема. Мы настроили wifi с ограниченным доступом к сетевым ресурсам студии, и мобильная учебная аудитория была готова.

Занятия вел технический директор с привлечением профильных специалистов. За это ему разрешалось приходить к 12:00 на работу, а так же почет и уважение ) Первая стажировка далась ему не просто, т.к. подготовка занятий и их проведение — дело очень трудоемкое. Повторные курсы даются уже проще, конечно.

По окончанию стажировки, студенты демонстрировали свои наработки. Некоторые из них закончили стажировку уже, будучи сотрудниками нашей компании. Мы пригласили их к нам работать, не дождавшись окончания курсов.

Результат их работы, спустя год после стажировки, можно оценить в наших интернет-проектах и детских мобильных приложениях. При грамотном управлении и контроле, работы получаются вполне приличные и востребованные. Об организации рабочего процесса я писал ранее в статье 12 000 рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом? Далее несколько выводом по прошествии времени.

Выводы по прошествии времени

Групповая стажировка — это хороший публичный способ привлечь свежие, неиспорченные человеческие ресурсы и выявить среди них потенциальных сотрудников.

Несмотря на то, что стажировка получается менее выгодным способом привлечения новых сотрудников по сравнению с персональным подходом, она дает значительные плюсы.

Бесплатное обучение повышает доверие кандидатов к компании, а работа в реальной инфраструктуре быстро погружает в рабочую атмосферу. Стажировка является хорошим тестом на мотивированность и профпригодность, что бывает непросто вычислить при собеседовании. Более того, у нас всегда есть выбор — возможность взять на работу лучших, а менее сильных и ответственных оставить про запас.

Возвращаясь к теме закрепления специалистов студии за стажерами, мы поняли, что в период чистого (не привязанного к производству) обучения — смысла это не имеет. Вопрос даже не в элементарном отсутствии у многих разработчиков педагогического опыта (умении ориентироваться в уровне чужих знаний и быстро заполнять пробелы в них), а в том, что сотрудникам, занятым на производстве элементарно не до этого. Закрепление ответственных за студентами необходимо уже на производстве для передачи конкретных знаний и опыта по реализации задач.

Вот такой вот, надеюсь полезный опыт. Готов ответить на вопросы и с удовольствием выслушаем мнения читателей.

Василий Чуранов и команда web-canape

Комментарии экспертов

Анастасия Печкурова Компания: Parcsis, Должность: Аккаунт директор

Отличный качественный подход к увеличению команды, на мой взгляд. Методично и поступательно из цельного куска гранита делать произведение искусства.

Плюсы:

• Экономия: низкие зарплатные ожидания юных разработчиков
• Мануфактура: тест-драйв и «заточка» интересных ребят к работе под компанию
• Инвестиция: формирование чувства долга перед работодателем за аванс доверия
• Повышение авторитета опытных разработчиков: гордыня, конечно, смертный грех — но самый приятный

Минусы:

• Долго
• Дорого
• ... и не всегда

Риски:

• потеря нескольких золотых часов опытных разработчиков в обмен на шанс найти в килограмме песка пару самородков
• как в любых отношениях: никаких гарантий, что, взяв лучшее, он не уйдет к другой

Нестандартные лайф-хаки из моего опыта:

• привлечение неопытных талантливых ребят на «нестрашные» должности в компании (QA, контент-менеджер) — и, если тест на наличие мозгов показывает две полоски, — за жабры, и в ученики старшим разработчикам

• публикация статьи о бета-версии сервиса на просторах habrahabr.ru/ и небольшое кровопускание себе (если не жалко своей кармы): на замечание об очевидной ошибке в подключении скрипта предложить провести лекцию (естественно, сразу после отправки резюме)

• в конце концов, кто отменял мини-сайт, который точно запомнится

Дмитрий Логинов Компания: "Четвертый Рим", Должность: Управляющий партнер

Поиск сотрудников через стажировку — интересный с разных точек зрения подход, причем, как мне видится, основной пользой от этого процесса является PR-эффект и создание положительного имиджа для студии в своем регионе. Не секрет, что в малых городах все друг друга знают, и информация быстрее передается из уст в уста, нежели посредством объявлений в газетах или на региональных интернет-ресурсах. Молодые стажеры, получившие положительный опыт, работая и обучаясь в студии, будут о ней говорить всем своим друзьям и знакомым с гордостью и удовольствием, что, несомненно, будет полезным и принесет большую известность студии, как среди потенциальных сотрудников, так и среди клиентов.

В тоже время, я довольно скептически отношусь к стажерству, с точки зрения получения высококвалифицированного персонала в долгосрочном периоде. Как говорят наши программисты, выучить PHP можно за месяц, но чтобы стать специалистом, нужен один, а то и два года! Естественно, чтобы собирать стандартные среднестатистические сайты на готовых движках («12 тыщ за сайт») , достаточно пройти обучение и попрактиковаться в их сборке 3-4 месяца — и ты уже «готовый специалист»; но шаг влево — шаг вправо, когда требуется создать свой модуль, реализовать нестандартную задачу... и стажер наделает столько «костылей», что потом проще переписать заново. Для этого нужно не раз наступить на «свои грабли», набраться своего опыта, который не занять, и в маннах не почерпнуть. На это нужно много времени. Да, над стажером может постоянно находится ментор, но хватит ли у студии на это ресурсов (в условиях постоянной нехватки кадров)? Да и технический директор, помимо обучения стажеров, тоже должен иногда выполнять свои непосредственные обязанности...

И самое неприятное и неожиданное в такой ситуации то, что по прошествии 1,5 лет, когда руководитель студии считает, что у него теперь есть собственноручно выращенный специалист, работа которого начала окупать вложения в него, тот приходит к нему и рассказывает, что он уезжает в столицу на зарплату в 2, а то и в 3 раза больше. Ведь он молод, и все дороги перед ним открыты (у него нет жены и детей, из общаги выселили — его ничего тут не держит; да, ему нравится коллектив и «плюшки», но хочется большего)!

Считаю, что студия может позволить себе такой «детский сад» такую школу, только в том случае, если «перспективный уже не стажер» может сделать еще один профессиональный скачок в рамках студии. Для этого необходимо создание двух направлений деятельности: 1) Разработка стандартных и малобюджетных сайтов — для стажеров и «зеленых», 2) Ведение эксклюзивных и высокодоходных проектов (на которых можно существенно повышать заработную плату и давать возможность профессионального роста), в которые можно попасть, только пройдя очередной экзамен и получив повышение. Таким образом, вместе с ростом сотрудников растет и развивается компания.

Мы, в Обнинске, находясь в одном часе езды от Москвы-«кадрового пылесоса», осознаем это как никто другой (может быть в Самаре, Смоленске и Туле дела обстоят иначе...).

Всем удачи и развития!

Федор Воропаев Компания: Трилан, Должность: Руководитель веб-студии

Хотелось бы поделиться своим опытом в контексте статьи, немного дополнить отлично изложенный материал исходя из нашей практики работы с кадрами в региональном представительстве.

Нехватка специалистов в регионах — действительно, одна из насущных проблем для каждой компании, которая работает не только в пределах МКАД. Василий правильно подметил: и страх, и неуверенность студентов имеют место. Мы имеем работающий региональный филиал с более чем 30-тью сотрудниками в штате и знаем об этих проблемах не понаслышке, поэтому у нас есть собственный опыт их решения, которым, собственно говоря, и хотелось бы поделиться в комментарии.

Почему молодежь, а не опытные, состоявшиеся программисты? Молодые специалисты ценны не только тем, что менее привередливы в вопросе оплаты труда. Важный плюс работы со студентами и выпускниками — это то, что каждого из них можно обучить «под себя». Таким образом, отпадает необходимость переучивать, ломать сложившиеся стереотипы работы, объяснять, что мы хотим, чтобы специалист работал не так, как привык на прошлом рабочем месте, а так, как того требуем мы.

Объявления. Объявления работают гораздо лучше, если их размещать не в ВУЗе, а в его общежитиях. Поначалу мы тоже заморачивались, вывешивая объявления в социалках, газетах, форумах, и каждый раз эффективность от этих попыток привлечения новых сотрудников стремилась к нулю.

По поводу практики. Автор пишет о стажировке в компании. Этот метод хорошо известен и неплохо работает. Вместе с ним мы используем и такой подход. Как известно, студенты должны проходить практику и отчитываться о её прохождении в учебных заведениях. Мы решили использовать эту необходимость для отбора способных специалистов. Вот уже третий год на лето мы набираем несколько групп студентов, чтобы они познакомились с реальными условиями, в которых проходит разработка веб-ресурсов. В ходе практики эти студенты работают в нашем офисе в течение полутора месяцев. Наиболее перспективные из практикантов часто остаются работать в компании, пополняя штат сотрудников.

Но лучше всего начинать ковать кадры под себя уже в их кузнице, не отходя от кафедры, так сказать. Поэтому в одном из ведущих ВУЗов региона (вВологодском Государственном Педагогическом Университете) на факультете прикладной математики мы стали преподавать курс лекций «Проектирование и разработка современных веб-приложений».

Благодаря этой инициативе компании студенты ВГПУ получают возможность пообщаться с нашими опытными сотрудниками и из первых уст узнать о реальной работе над созданием приложений. А мы получаем взамен охват большой части потенциальных молодых работников, возможность перехватить наиболее ценные и перспективные кадры до того, как они привлекут внимание других компаний региона. Также важно, что таким образом мы можем оказывать прямое влияние на выбор будущего места работы одаренных ребят.

Такое сотрудничество с ВУЗами помогает не только укомплектовать штат, но и повысить престиж работы в компании.

Пожалуй, последний метод по подготовке и пополнению кадров является одним из самых действенных. Наверное, не всем региональным студиям он может подойти, но умолчать о нем было бы не правильно.

Александр Науменко Компания: Progressive Media, Должность: Исполнительный директор, совладелец

Лучший способ получить лояльного и преданного сотрудника — вырастить его. Также как и другие студии, мы сталкиваемся с проблемой роста компании и поиска адекватных разработчиков на разумные зарплаты.

Для себя мы нашли такое решение: один из наших руководителей проектов преподает курсы по интернет-технологиям и веб-разработке в местном университете на кафедре системного анализа. Читая курсы, преподаватель имеет возможность оценивать заинтересованность студентов в предметной области, успехи каждого из них, личностные качества и то, как человек сможет вписаться в рабочий коллектив компании. Лучших студентов мы приглашаем на оплачиваемую стажировку. Во время стажировки, под руководством более опытных разработчиков и технического директора, стажеры работают над проектами, постепенно повышают свой уровень, решая все более сложные задачи. Также в подготовке сотрудников нам очень помогают курсы от «1С-Битрикс», т.к. мы разрабатываем проекты на этой системе. Обычно стажировка длится 3 месяца, после чего мы принимаем решение о переводе стажера в ранг джуниор девелопера и заключаем с ним трудовой договор.

Николай Фетюхин Компания: Digital Agency MST, Должность: Генеральный директор

Опыт автора очень полезен. Наша компания давно использует тот же метод, мы готовим кадры для регионального филиала на базе проекта «Центр обучения ИТ-специалистов». Для его создания мы объединились с другими сильными ИТ-компаниями в регионе, организовали профессиональные курсы — сегодня ведем всего 9 направлений. Мы, как и другие организаторы учебного центра, приглашаем выпускников на стажировку, чтобы ребята могли закрепить полученные знания. За последний год из числа стажеров уже 6 специалистов вошли в штат компании.

Ольга Русакович Компания: Webway, Должность: Заместитель директора

С началом статьи я абсолютно согласна. А именно с той частью, где написано, что более эффективно брать людей на вырост, чем искать готовых. Они дешевле, у них меньше амбиций и нет зашоренности предыдущими местами работы.

НО, есть много моментов, которые на нашу практику не ложатся:

1. То ли это опыт нашей компании, то ли особенность зажравшейся Москвы, но гораздо больше кандидатов на работу, которые ПЕРЕоценивают свои способности ихотят получать много, но при этом ничего не умеют, чем тех, кто себя НЕДОоценивает и чего-то там боится.

2. Уже давно не видела в Москве людей, который хотят хоть что-то делать бесплатно (даже если ничего не уменют). Кроме того, если уж человек не абстрактно учится, а делает какой-то реальный проект в процессе стажировки, то ему надо платить потому, что за работу всегда надо платить.

3. Обучение действительно должен преимущественно проводить технический директор (или его аналог), у нас этот человек очень занят, крайне необходим компании и время его очень дорого, а поэтому о том, чтобы он тратил его на обучение кучи народу (да еще и сократил свой рабочий день, приходя позже или уходя раньше) даже речи не может идти — мы ж не можем угробить коммерческие проекты во имя бесплатной стажировки. У нас нет таких людей, которые могут в течение долгого времени тратить существенную часть рабочего времени на обучение.

Поэтому и схема у нас другая — мы тратим время на отсмотр людей, выбираем не кучку желающих стажироваться, а только одного, желающего работать и его обучаем всерьез. Платим ему зарплату хотя и меньшую, чем у готового спечиалиста, но не намного, и требуем с него как со взрослого, а не как со студента. Если человек обучается за месяц, зарплату ему повышаем задним числом (то есть с момента найма, а не со следующего месяца). Да, его обучают плавать, но большую часть времени он занимается тем, что выплывает сам, не потому что мы звери такие, не хотим его спасать, а потому что мы выбрали такого человека, который может и хочет учиться сам, а не сидит и ждет, что кто-то будет с ним возиться. Основной критерий отбора такого человека — адекватность, спобосность и желание учиться, правильно устройство мозгов, ибо даже если человек не обучен (словами автора статьи) современным языкам, моделям инструментам, все равно, если мозг у него «программистский», учится он очень быстро.

Юрий Гугнин Компания: ADV Должность: Production Director

Приятно осознавать, что наша отрасль постепенно становится зрелой и что это взросление происходит не только в Москве. На самом деле, крупный бизнес уже давно решает кадровые задачи с помощью корпоративных институтов: Газпром открыл свой институт еще в 1995 году.

К сожалению, это во многом связано с тем, что современная система высшего образования сильно оторвана от потребностей бизнеса, особенно малого и среднего. Рынок компетенций и квалификаций меняется очень быстро — новые профессии появляются каждый год, а ВУЗы и ПТУ не успевают адаптироваться к этим изменениям.

Очевидно, что будущее системы образования — за короткими специализированными курсами, позволяющими быстро освоить профессию, познакомиться с будущим коллективом и устроиться на работу в хорошую компанию. За рубежом стажировка в крупных компаниях воспринимается как настоящее профессиональное образование и является платной для стажера. Я считаю этот тренд правильным — качественное образование не может быть бесплатным.

Павел Федотов Компания: "Это Легко", Должность: Генеральный директор

Хороший способ, спасибо! Совершенно согласен с мнением, что многие соискатели просто не уверены в своих силах и боятся пробоваться на вакансии с указанием различных технологий и рыночной зарплатой. Однако мы пока не готовы проводить планомерные занятия 3 раза в неделю. В нескольких своих вакансиях мы используем такой прием: указываем минимальную зарплату для данного специалиста и отдельно отмечаем, что готовы обучать сотрудника. Каждый выполняет тестовое задание, на основании качества выполнения которого мы уже берем на работу лучших. После добавления фразы «Готовы обучать» в вакансию, количество откликов значительно увеличилось.

Кирилл Тавониус Компания: "Wide-Web", Должность: Руководитель отдела интернет-маркетинга

Так же испытываем острую нехватку квалифицированных специалистов и не только программистов, но и дизайнеров, и верстальщиков, и интернет-маркетологов. Штатные специалисты постоянно перегружены, вместо 8 часов все работают по 10-12.

Нашли выход, открыв удалённый офис в регионе. Проблему с удалённым управление решили, оставив там одного из руководителей. Общение с клиентами происходит через VOIP и Skype. В регеоне находится политехнический университет, с которым мы плотно взаимодействуем: проводим курсы, берём студентов на практики и стажировки, распределяем молодых специалистов. По рентабельности выходит дешевле, чем перебивать опытных специалистов высокими зарплатами.

Таким образом решили вопрос со специалистами, а также снизили себестоимость наших услуг, с сохранением приемлемого качества.

Сергей Решенин Компания: AGIMA, Должность: Руководитель отдела программных разработок

Статья действительно интересная. В агентстве AGIMA мы оценили эффективность данного подхода.

Особенно интересно подключать стажеров к командам профессиональных разработчиков на проект. Для них сразу находится удачная роль в коллективе, а при чутком контроле тимлидов мы получаем дешевого, дисциплинированного и замотивированного сотрудника. Не стоит бояться, что такой человек будет отнимать у специалистов много времени, это не совсем так: со временем он становится независимым звеном.

Отсев достаточно большой, это связано еще и с тем, что в Москве отсутствует элементарная культура работы — в этом плане мы оценили явное преимущество региональных специалистов, у которых есть возможность перебраться в столицу.

Для того, чтобы такой специалист был сразу эффективным, лучше начинать с отдела технической поддержки или тестирования: они сразу сталкиваются с разноплановыми задачами, приходится сразу проверять и улучшать свои знания и, самое главное, становится быстро очевидно, насколько он вам подходит.

Как искать программистов в регионах? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кого необходимо нанимать в стартап?

Есть люди, которые уверены, что для стартапа необходимо нанимать опытных людей в возрасте. Я не являюсь сторонником таких убеждений. Я уверен в том, что вы всегда должны нанимать тех людей, которые готовы «прыгнуть выше своей головы». Это значит, что хотят быть на шаг впереди своих конкурентов.

«Нанимайте только А+ профессионалов, которые могут сражаться с «сильными мира сего».

Не стоит это путать с личностными качествами. Я верю только в найм членов команды А+. Все это я объясню ниже.

Я говорю о том, что большинство из вас собирается сделать. Я знаю это, потому что я всегда обсуждаю эту тему. Вы находитесь в стрессовом состоянии. Каждый в этом мире говорит вам о том, какой вы молодец. Но внутренне вы знаете, что ваши продажи не увеличиваются, продукция не отгружается вовремя, у вас есть сомнения по поводу качества ваших правил, вы не уверены, что маркетинг является сильной стороной вашей работы и т.д.

И какого же ваше решение? Пустить в ход «тяжеловесов». Мой совет – не стоит.

Весовая категория.

Давайте поговорим о продажах. Я встречал многих генеральных директоров, которые не смогли добиться желаемого уровня продаж даже после приглашения специалистов (вице-президентов по продажам), которые раньше достигали желаемых высот. Все это выглядит довольно заманчивым, так вы не только видите, что эти люди были вице-президентами по продажам в других начинающих компаниях, но они также (в соответствии с их резюме) имели доступ к руководству компанией. Привлечение опытных людей для стартапа, которые «делали это раньше», часто является ошибкой.

Но почему? Ну, во-первых, давайте будем честными. Неужели вы думаете, что на этой стадии развития организации какой-то «крутой» вице-президент по продажам собирается присоединится к вам, чтобы возглавить отдел продаж? Это напоминает мне выражение Граучо Маркса: «Я бы никогда не хотел вступить в клуб, который принял бы меня в качестве своего члена».

Скорее всего, человек, который хочет работать в вашей молодой компании является достойным исполнителем, но не суперзвездой. Кроме того, навыки, которыми должен обладать вице-президент по продажам (например, необходимые для найма/подготовки/мотивации персонала, создания компенсационного плана продаж, осуществления и обеспечения политики продаж) не имеют ничего общего с навыками, необходимыми вашей компании на данном этапе.

У вас намного больше шансов добиться успеха с «отдельными вкладчиками». Вам нужен работник, который будет заниматься продажами, мечтающий стать руководителем отдела продаж (тоесть, подняться на ступень выше по карьерной лестнице), но пока еще у него не было такого шанса… Ему необходимо что-то вам доказать. Он присоединяется к вам, потому что ваша компания предлагает ему/ей достойную оплату труда и перспективу продвижения по службе (как раз то, что он/она искал).

Вы всегда может пригласить человека с опытом в качестве личного наставника/тренера, чтобы стать лучшим лидером по продажам. Я знаю, что в Лос-Анджелесе такие люди, как Винс Томпсон, отлично справляются с подобными задачами. В Северной Калифорнии живут миллионы людей. В прошлом, мне приходилось беседовать с Салли Дюби из «PhoneWorks».

Так что если вы уже в средней стадии стартапа? Вы получаете 2-5 миллионов долларов прибыли от продаж и собираетесь вывести компанию на следующий уровень. Возможно, вам необходимо нанять самого крутого парня из Oracle, Salesforce.com, Microsoft, EA или любой другой компании, работающей в вашей индустрии? Не так быстро.

Позвольте рассказать мою историю.

В моей первой компании нам удалось добиться небольших успехов. За первой год от продаж мы получили 2.1 миллион долларов. Но это было огромным достижением, если учесть, что все происходило в 2001-2002 годах (самое худшее время для продаж корпоративного программного обеспечения). На второй год нам удалось выручить 5.9 миллионов, а на третий – 7.7 миллионов долларов. Мы начинали заниматься серьезным бизнесом. Я работал с советом директоров, который призывал меня нанять «тяжеловесов». Я приложил максимум усилий для этого.

Программное обеспечение в то время было на высоте, поэтому у меня была возможность завербовать очень впечатляющего парня. Мне удалось нанять бывшего европейского главу отдела продаж одной из крупнейших компаний в мире. Он был старше меня на десять лет и обладал большим опытом работы. Теперь пришло время вводить некоторые процессы.

Чтобы получить доступ к опытным специалистам, с которыми я не был знаком, мне пришлось нанять профессионала в возрасте в качестве наставника. Он помог мне организовать встречи с нужными для меня людьми, используя свои личные связи. Взамен я вручил ему небольшой пакет акций моей компании. Эта связь была бесценной, потому что благодаря этому я получил своевременный доступ к людям, за чье внимание мне пришлось бы побороться.

Одна из таких встреч, которую он мне организовал, была с директором по информационным технологиям крупнейшей компании в Европе, которая занималась потребительскими товарами. Представьте аналог «Procter & Gamble». Я не могу называть имя, но это была огромная компания.

Я попросил своего нового старшего вице-президента по продажам провести встречу. К ней он готовился несколько недель. Утром того дня, когда должна была состояться встреча, мне позвонил мой ассистент и сообщил, что вице-президент по продажам собирался отменить эту встречу. Я связался с ним и спросил, почему он решил так поступить. Мой сотрудник ответил, что он запланировал собрание со своими топовыми торговыми представителями (в то время их было восемь), чтобы обсудить ценовую политику. Он чувствовал, что мы поставили неправильные цены и он не хотел видеться с клиентами, пока не получил контроль над всей ситуацией.

Что это такое?! Не стоит говорить, что эту встречу я взял на себя. Генеральный директор начинающей компании не должен упускать такую возможность. Это может понять только босс компании. Может быть, ценовая политика нашей компании нуждалась в доработке, кто знает. Но для небольших организаций, все же, присущ некий дух суеты, когда вы принимаете все возможности, которые предоставляются вам.

Несколько недель спустя нам пришлось расстаться с еще одним опытным руководителем, которого привел в компанию мой вице-президент по продажам. Нам было ясно, что он не подходил. Я не верю, что это был уникальный опыт для меня. Но я уверен, что привлечение опытных людей в возрасте для раскрутки новой компании – это фарс. Я всегда говорю людям о том, что мне потребовалось 18 месяцев для того, чтобы забыть весь опыт, полученный в «Andersen Consulting» и стать предпринимателем (хотя в юности мне приходилось заниматься предпринимательской деятельностью).

Поэтому, когда я помогаю другим проводить анализ кандидатур для найма, я даю следующие рекомендации:

1. Это хорошо, если вы найдете кого-то с академическим опытом (например, IBM, Microsoft, Oracle) при условии, что они уже занимались стартапом до того, как прийти в вашу компанию.

2. Лучше нанять кого-то, кто продвигается по карьерной лестнице (например, от директора до вице-президента), чем принять на работу кого-то, кто уже был «большим боссом», а сейчас опуститься на ступень ниже, так как компания только начинает развиваться.

3. Будьте осторожны, чтобы не нанять менеджеров на работу, которая требует индивидуального вклада (это несовместимые понятия).

4. Никогда не нанимайте людей, которые готовы ради работы в вашей компании сменить место жительства (исключение для молодых, одиноких и не имеющих вложений). Я принял на работу так много людей, которые собирались переехать после того, как получили мое предложение. Я даже не могу сказать, сколько раз мне приходилось сталкиваться с проблемой продажи дома, необходимостью окончить школу и т.д. Жизнь слишком коротка – найдите кого-то из местных или полностью мобильных людей.

А+ работники.

Скажу пару слов о «качестве» людей, которых вы нанимаете. Рассуждая о вопросах найма людей, которые готовы «сражаться с сильными мира сего», я совершенно не буду вступать в спор о необходимости рекрутинга талантливых личностей. Наоборот. Я очень верю, что можно нанять лучших специалистов и предложить им такую мотивацию (акции или денежные средства), которая позволит им остаться с вами.

Я никогда не верил в найм «В-игроков», который якобы позволит в будущем обновить персонал (найти более талантливых людей), когда компания будет иметь больше прибыли, клиентов и бизнес будет продвигаться намного лучше. Проблема состоит в том, что А-игроки идут работать только в те компании, где уже работают такие же профессионалы (А-игроки). Они чувствуют В-игроков за километр. Последние, в свою очередь, также никогда не нанимают других В-работников. Мой опыт показывает, что они нанимают С-людей. А порождает А, В порождает С.

Совет не нанимать «слишком умудренных опытом работников» не удивит никого, кто разделяет мое мнение: «Основатели новых компаний должны сначала научиться продавать гамбургеры». Другими словами, они должны уметь самостоятельно выполнять различную работу.

Кого необходимо нанимать в стартап? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Основной критерий отбора персонала на собеседовании.

Есть основной критерий, используя который, можно очень легко определить, насколько человек подходит для работы в вашей компании, будет он создавать вам проблемы или решать их. Нужно просто провести интервью, которое может занять всего несколько минут.

Это критерий продуктивности. В данном случае под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли человек заканчивать дела, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку после того, как вы узнали, где он раньше работал, можно задать вопрос: «Какой был ваш продукт?» (Некоторые ошибочно спрашивают о будущем продукте — надо интересоваться именно прошлым.)

Продукт — это результат производства, годный к обмену на что-то ценное, например на деньги. Сами деньги — это не продукт, если вы, конечно, не монетный двор и не фальшивомонетчик.

Некоторые люди сразу отвечают на вопрос о продукте «деньги, конечно». Спросите их, что они произвели, за что получили деньги.

Продуктом не является и статус. «Я стал директором всего за год!» Хорошо, а что ты произвел? Это очень жесткий вопрос.

Бывает, что человек не понимает, о чем идет речь. Можно в двух словах объяснить, что у пекаря, например, продукт — это готовый и вкусный хлеб.

Продуктивный человек сразу начнет вам перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, отправленные письма, растущая организация и т. д.

Если он непродуктивный, он может начать перечислять вам действия, которые он делал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил и т. д. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя поручать ответственную работу. Ему можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных или рутинных действий, но он обязательно должен это делать под контролем продуктивного руководителя. Его можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей. Завскладом — да. Там много рутинной работы. Руководителем производства — ни в коем случае.

Нужно спросить также, измерялся ли как-то его продукт на предыдущей работе. И какое количество продукта человек производил, по сравнению с остальными. Продуктивный человек обычно всегда считает свой продукт — он гордится им и рад сообщать о нем другим.

Очень хорошим показателем будет, если человек назовет имена и координаты людей, которые могут его порекомендовать. Желательно, чтобы это были руководители с его последней работы. Если он не может этого сделать, то есть большая вероятность, что перед вами лжец. Так что всегда лучше проверить.

В том случае если человек еще нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты — школа, законченная с медалью, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, какая-то грамота за успехи, успехи в спорте и призовые места. Такого человека обязательно нужно взять на работу, сначала на не очень ответственную должность, но с перспективой — он очень быстро обучится и будет квалифицирован практически для любой сложной работы.

Если человек продуктивен, то его очень легко обучить всему, что необходимо. Для этого просто нужны обучающий материал и время.

Зачастую такой человек может обучиться какому-то делу в несколько раз быстрее, чем непродуктивный человек. Очень часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своему коэффициенту интеллекта и способности решать задачи теряется рядом с очень продуктивным человеком без высшего образования. И это не камень в огород высшего образования. Просто сам факт образования не делает человека квалифицированным для ответственной работы.

Основной критерий отбора персонала на собеседовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работодатели предпочитают не подбирать, а перекупать.

«Причина, на мой взгляд, очевидна: профессионалы, доказавшие свою состоятельность, в подавляющем большинстве пристроены, работают и имеют возможность реализовывать свой потенциал, а на свободном рынке находятся единицы», — поясняет руководитель петербургского офиса executive search компании Pedersen&Partners Анатолий Лыткин.

«Это действительно уже сформировавшийся тренд», — соглашается с коллегой Валерий Куприн, директор компании ANT–Management. «Активно переманивать профессионалов из других компаний работодатели начали после 2008–2009 годов, — в свою очередь, добавляет Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia. — Речь идет об узкопрофильных специалистах и высококвалифицированных менеджерах, которых сегодня очень сложно найти на открытом рынке. Причем если стандартное повышение дохода кандидата при переходе в новую компанию колеблется между 15–20% от текущего уровня его дохода, то в ситуации, когда компания очень заинтересована в конкретном менеджере, этот процент может быть значительно выше. Сейчас мы видим, что российские компании охотно перекупают HR–профессионалов с опытом работы в западном бизнесе».

Кроме того, по словам Валерия Куприна, за время кризиса услуги хедхантеров подешевели. Сегодня они получают от 15 до 35% от годового дохода найденного специалиста, в то время как до кризиса вознаграждение могло достигать и 50%. И это тоже одна из причин обращения к специалистам по поиску персонала, а не напрямую на рынок труда.

Впрочем, часть опрошенных работодателей и экспертов считает, что об особом всплеске переманивания ценных кадров говорить не приходится. Причины называют разные. Одна из них — специфика организации рабочего процесса, корпоративной культуры, в которых новому сотруднику сложно работать. «Мы редко рассматриваем возможность перекупки специалистов из других компаний, поскольку предыдущий опыт оказался для нас негативным, — говорит Диана Розова, директор по персоналу компании STEP. — Работа в нашей компании предусматривает, в частности, большую самостоятельность сотрудников, строится на партнерских отношениях внутри обособленных подразделений. Как ни странно, не все готовы так работать. Так что мы предпочитаем угадывать будущих профессионалов в своих молодых сотрудниках».

Практика переманивания была всегда, сегодня перекупают не чаще, чем раньше, считает Андрей Манский, председатель совета директоров ОАО «Дека». «Это обусловлено тем, что перекупать работающего специалиста гораздо дороже, нежели искать его на свободном рынке», — добавляет Игорь Гущев, партнер юридической компании «Дювернуа Лигал». С тем, что работодатели сейчас пытаются экономить на персонале и тем более на его поиске и подборе и поэтому сначала обращаются на свободный рынок, согласен и охотник за головами Петр Дьяковский. «Уже потом, потеряв полгода на безуспешные поиски, массу времени и денег, обращаются к нам», — добавляет он. Мнение, что к услугам охотников за головами в последнее время стали чаще обращаться, хедхантер считает спорным. По его наблюдениям, работодатели перестали агрессивно бороться за рынок. «Возможно, их стало устраивать состояние стагнации, в котором они находятся. Россия в стагнации, и бизнес там же», — комментирует Петр Дьяковский.

Затрудняет перекупку кадров и осторожное отношение к подобным предложениям самих работников. «Есть вероятность, что это проверка на лояльность от собственника, — поясняет причины их опасений Петр Дьяковский. — Не сказать чтобы таких примеров было много, но они есть. Обычно подобными проверками грешат службы безопасности крупных компаний». Именно поэтому важен индивидуальный подход, уточняет Анатолий Лыткин. «Очень важна при принятии работником предложения, наряду с профессиональным ростом и компенсационным пакетом, еще и психологическая обстановка на работе, — говорит он. — Важно, насколько работодатель мотивирует лояльность сотрудников, насколько сотрудник чувствует себя востребованным и защищенным. Нередко работодатели об этом забывают, облегчая работу хедхантерам».

Работодатели предпочитают не подбирать, а перекупать. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Большинство американских HR-специалистов при отборе учитывает онлайн-репутацию соискателей.

Недавнее исследование Mіcrosoft показало, что 79% американских HR-специалистов регулярно используют информацию об онлайн-репутации при рассмотрении претендентов на рабочие места. Давно забытые смешные фотографии с вечеринки или розыгрыш друга в онлайне могут сыграть злую шутку, и оказаться не такими невинными, и вовсе не смешными.

Соблюдение правил поведения в интернете и забота о репутации является ключевым компонентом современного человека. С целью создания культуры «хорошего цифрового гражданина» компания Mіcrosoft даже выпустила документы под названием «Содействие цифровому гражданству» (Fosterіng Dіgіtal Cіtіzenshіp) и «Руководство по созданию репутации для подростков» (Teen Reputatіon Guіde).

В этих документах присутствует ряд советов о том, как стать грамотными гражданами цифровой эпохи.

Вот некоторые из них:

• не распространяете через интернет то, что вам не нравится;
• не используйте технологии в качестве оружия; если вы действительно сердитесь - отойдите от клавиатуры, чтобы не написать лишнего;
• регулярно проверяйте, какую информацию интернет сообщает о вас другим; ищите и изучайте себя в интернете;
• создавайте надежные пароли, часто их меняйте и не сообщайте их друзьям.

Большинство американских HR-специалистов при отборе учитывает онлайн-репутацию соискателей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Навыки интервьюирования, помогающие снизить количество ошибок при подборе персонала.

Проведение собеседования является стрессом, как для работодателей, так и для соискателей. Кандидаты пытаются произвести хорошее впечатление и получить работу. Работодатели обеспокоены поиском лучших кандидатов, которые смогут сделать свой вклад в развитие компании. К сожалению, это не просто.

Худшим моментом в принятии неправильных решений при подборе персонала является то, что приходиться принимать решение об отказе в принятии на должность, а затем начинать процесс поиска снова и снова. В основе этой проблемы лежит неполная или несоответствующая подготовка.

Вопросы, связанные с бизнесом.

Способность человека задавать вопросы еще не делает его хорошим интервьюером. Например, основной ошибкой многих руководителей и линейных менеджеров является то, что они не уделяют достаточно времени для подготовки к интервью, так как они должны заниматься и другими, не менее важными делами. Но что же может быть более значимым, чем принятие правильного решения о найме?

Помощь вашим менеджерам в развитии их навыков и техник интервьюирования, которые помогут им со здравым смыслом подходить к выполнению обязанностей в области подбора персонала, должно быть вашей основной задачей. Изучение того, как можно определить «золотую средину» между объективной реальностью и интуицией, будет иметь огромное значение для более эффективных решений о принятии на работу, уменьшения потенциальных проблем с законодательством и положительного влияния на конечный результат.

Обучайте и направляйте ваших менеджеров.

Первым шагом в правильном направлении является подготовка ваших специалистов для создания ими руководства по разработке и проведению интервью. Этот документ должен быть адаптирован к корпоративной культуре и отвечать потребностям вашей компании, а также он должен содержать:

1. Перечень навыков, необходимых для определенной позиции (например, ученая степень, технические знания, сертификация/лицензии, соответствующий опыт работы).

2. Перечень компетенций, связанных с работой, которые необходимы для достижения успеха на определенной позиции (например, умение решать проблемы, принимать решения, карьерные цели, интересы).

Перед началом интервью менеджер может составить план вопросов, касающихся технической компетентности кандидата, информацию о которой он получил из резюме. Это позволит получить представление о его рабочих компетенциях. Затем резюме можно отложить в сторону и перейти к основным вопросам и сосредоточиться на ответах кандидата, а также межличностном поведении.

Это достаточно простой подход, который может помочь каждому интервьюеру разобраться «что по чем», а также улучшить процесс интервьюирования, чтобы он мог максимально отвечать всем потребностям и целям компании. Тем не менее, вопрос об обучении менеджеров всегда остается актуальным, особенно в области разработки «правильных» вопросов для интервью.

«Правильные» вопросы имеют огромное значение.

Самой сложной частью тренинга является обучение менеджеров разработке конструктивных рабочих вопросов, основанных на компетенциях. Например, задавать гипотетические вопросы – довольно распространенное явление среди интервьюеров. Вместо этого, необходимо сосредоточиться на опыте кандидатов. Не спрашивайте претендентов о том, «за что они отвечали», а попытайтесь узнать о том, чем они на самом деле занимались.

Или задавайте вопросы, которые могут начинаться так: «Расскажите мне о времени, когда вы/вам было необходимо…?»

1. Сосредоточиться.

2. Расставить приоритеты.

3. Кричать на кого-то.

4. Послать «выше и дальше».

5. Ошибались (если человек говорит, что он никогда не ошибался, это должно быть сигналом для вас).

Аналогично, если вы задали гипотетический вопрос: «Чтобы вы сделали, если бы вы столкнулись с проблемой…», то кандидат может «нарисовать» отличную картину своих действий, но на самом деле у вас нет никакой возможности проверить, на самом ли деле он может делать все так, как говорит. Лучше задать вопрос примерно следующим образом: «Вы можете вспомнить, когда вам пришлось столкнуться с проблемой…?» Ответ кандидата, конечно, даст вам возможность копнуть глубже и получить необходимую информацию.

Поведенческие вопросы являются ключевыми для эффективного интервью, так как прошлый опыт кандидата может служить неким гарантом того, что он сможет справиться с подобной ситуацией, работая в вашей компании.

«Вы на самом деле нанимаете прошлый опыт и достижения человека, поэтому, спрашивайте о сложных ситуациях, с которыми им приходилось сталкиваться, и как они их решали. Узнав о том, как кандидаты справлялись с этим, вы сможете с большей уверенностью принять решение о найме».

Навыки интервьюирования, помогающие снизить количество ошибок при подборе персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети.

Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.

Если работодатели не торопятся тратиться на услуги рекрутинговых интернет-ресурсов, менеджерам по персоналу приходится искать альтернативные варианты. Конечно, существуют бесплатные сайты, но многим HR-специалистам известно, как медленно там обновляются базы резюме, да и выборка невелика - найти нужного сотрудника удается далеко не в каждом случае. Печатные объявления можно рассматривать как замену интернет-сервисам, но они не всегда действенны. Так, искать грузчиков и разнорабочих "по газетам" можно, а вот хороших главных бухгалтеров или менеджеров - вряд ли. Получится разве только в регионах, где объявления в газетах дают прекрасные результаты, а посещаемость собеседований стремится к ста процентам.

Зачастую рекрутеры включают "сарафанное радио" и активно ищут сотрудников среди своих знакомых или бывших коллег. Этот способ может быть действительно результативным, если бы не риск: стремясь во что бы то ни стало закрыть вакансию, менеджеры по подбору персонала расхваливают "своего" кандидата как единственно подходящего, а на деле может оказаться по-другому. В результате проштрафившийся рекрутер получит нагоняй, а вакансия будет вновь запущена в работу.

Как правило, этими способами поиск персонала в большинстве компаний ограничивается. Хорошо, если сотрудник, занимающийся рекрутингом, сможет убедить руководство оплатить доступ хотя бы к одному ресурсу или прибегнуть к помощи агентства (что, кстати, тоже рискованно, и потому выбор должен быть особенно тщательным). Если же нет, придется искать персонал другими путями.

Однако бывают ситуации, когда даже полностью оплаченных услуг специализированных сайтов оказывается недостаточно. И дело даже не в сложности вакансии, а зачастую в требованиях самих кандидатов. Рынок сейчас активен, предложений много, и, значит, у работников есть возможность выбирать. А предложить своим сотрудникам первоклассные условия готовы не все компании. Поэтому стоит рассмотреть несколько способов поиска персонала, не наносящих особого удара по корпоративному карману.

Социальные сети и блоги

Пожалуй, сегодня редко встретишь интернет-пользователя, который не был бы зарегистрирован в той или иной социальной сети. "Вконтакте", "Одноклассники" - эти проекты известны всем. Причем если первый нацелен в основном на молодежную аудиторию, то второй рассчитан на людей самого разного возраста.

Помимо этих популярных сетей существует множество подобных ресурсов. Одни из них задумывались как специализированные сайты, объединяющие людей с общими интересами, другие создавались для расширения профессиональных контактов. К последним относятся "Профессионалы.ру", Linkedin и сервис "Яндекса" - "Мой Круг". Кстати, в "Моем Круге" можно и вакансии размещать - чем не альтернатива платным ресурсам?

В социальных сетях пользователи часто указывают место и период работы, образование, а в профессиональных - навыки, достижения и прочие сведения, которые обычно содержатся в резюме. Так что привлекать и искать персонал таким образом сегодня становится модно, актуально и, что немаловажно, продуктивно.

Помимо персонального поиска кандидатов в социальных сетях можно присоединиться к наиболее популярным группам, в которых работодатели размещают предложения о работе, и оставить свое объявление. Как вариант, можно создать отдельную группу или страницу своей организации и публиковать там сообщения о вакансиях. Такие страницы с информацией о компании, корпоративными новостями и другими сведениями сегодня очень популярны. Как правило, их разработкой и обновлением занимаются маркетологи. Так что вакансии компании, размещенные на такой интернет-странице, будут очень актуальными, а рекламная раскрутка сможет обеспечить вполне бойкий приток откликов.

Многие социальные сети предоставляют пользователям возможность вести блоги - онлайн-дневники. Существуют и специализированные сервисы, которые предназначены исключительно для ведения блогов - LiveJournal, LiveInternet, Dairy и другие. Во-первых, на этих сайтах есть разнообразные профильные сообщества для общения (аналогичные группам в социальных сетях), где можно искать сотрудников. Во-вторых, есть сообщества, созданные непосредственно для поиска работы и размещения вакансий. Поток откликов не велик, но все же он существенно больше, чем на форумах.

На описанных ресурсах принят особый стиль общения. Даже в ситуации, когда предлагается вакансия или запрашивается какая-то информация, он не будет формальным, строго деловым. Здесь люди более раскрепощены, ведут себя свободнее. Но это ни в коем случае не минус! Напротив, подобное общение, открытое и доверительное, позволяет быстрее наладить контакты.

Однако здесь кроется подвох для соискателя. Он заключается в восприятии его личной страницы рекрутером. Интернет - пространство специфичное. Многие люди ведут себя здесь не так, как в обыденной реальности. К тому же в социальных сетях и блогах пользователи размещают фотографии, ведут общедоступную переписку и т.п. Часто это играет не на руку соискателям. Случается, что, просмотрев страницу кандидата "Вконтакте", менеджер по персоналу отказывает человеку, который по всем профессиональным характеристикам полностью соответствует условиям вакансии. И это в корне неверный подход! Давайте вспомним свои страницы на социальных ресурсах или в Twitter, личные блоги... Наверняка что-нибудь в их содержимом не понравилось бы придирчивому работодателю. Ознакомиться со страничкой кандидата можно - это даже полезно. Но делать выводы о его непригодности только на основании этой информации не следует.

Профильные сайты и форумы

Еще один способ поиска сотрудников в Интернете - специализированные форумы. Существует великое множество таких ресурсов, порой по несколько десятков для одной и той же профессиональной области. Есть профильные форумы для бухгалтеров, работников полиграфического производства и ювелирной промышленности, программистов и строителей... Практически для каждой сферы деятельности имеются специализированные сайты, где, как правило, можно разместить вакансии и почерпнуть много полезной информации о данной области, что немаловажно для качественного подбора.

Однако стоит помнить о том, что отдача от таких форумов весьма слабая. Тем не менее упускать возможность не стоит: лучше разместить вакансию на не слишком активном интернет-сервисе, чем не делать этого вовсе. Вероятность получить качественный отклик есть всегда. Если необходимо найти кандидатов с определенным складом ума, определенными интересами и т.п., можно попробовать поискать форум по заданным ключевым словам. Вполне вероятно, что этот способ окажется действенным.

Помимо форумов, где пользователи общаются путем создания интересующих их тем (кстати, вакансии размещаются аналогичным образом), существуют и специализированные сайты. Сайт не предполагает общения как такового (хотя в структуру многих сайтов встроены собственные форумы). Однако один из его разделов может быть посвящен поиску работы и сотрудников, где также можно опубликовать объявления о вакансии и подобрать подходящие резюме. Таким образом, сайты, специализирующиеся на различных областях деятельности, могут стать незаменимыми средствами для поиска персонала и получения информации.

Если начальство говорит "нет"

У нас в стране консервативные руководители очень любят метод кнута, причем о прянике даже речи не идет. Поэтому на работе запрещают всем и все. Порой стоит огромных усилий объяснить начальству, что полный доступ к социальным сетям и прочим сайтам вам нужен не для развлечения. Однако стоит собраться с духом и все-таки убедить руководителя - ненавязчиво, в неагрессивной форме, подобрав интересные статьи по теме. От того, насколько четко и аргументированно вы сумеете представить руководителю свою позицию, зависит качественный подбор персонала в компанию. В этом зачастую и заключается одна из важнейших функций хорошего HR-менеджера - убеждать и показывать консервативному руководителю новые системы поиска сотрудников, их мотивации и развития. Сегодня человеческий ресурс является наиболее ценным среди прочих и, развивая его, топ-менеджмент развивает и компанию - это аксиома. Однако многие руководители пока не осознали это и не поверили в эффективность грамотно выстроенной кадровой политики компании, из-за чего продолжают терять огромные деньги.

Итак, XXI в. предъявляет свои требования практически к любой профессиональной области. И сфера управления персоналом не является исключением. Предложений на рынке сейчас много, условия у компаний во многом схожи, а соискатели стали более придирчивы. Помимо гарантий, установленных Трудовым кодексом РФ, и стандартного соцпакета работники хотят получать от организации дополнительные льготы. Компании, в свою очередь, медленно, но верно приходят к пониманию того факта, что важным и основообразующим звеном любого успеха организации является его персонал. И стараются этот персонал холить и лелеять, не отдавая конкурирующим фирмам, которые зачастую не могут найти в открытом доступе необходимых кандидатов.

А раз известные проторенные пути для поиска соискателей не подходят, есть смысл опробовать новые инструменты подбора:

• социальные сети ("ВКонтакте", "Одноклассники", "Мой Мир" и т.п.);
• профессиональные сети (Linkedin, "Профессионалы.ру", "Мой Круг");
• блоги и мини-блоги (LiveJournal, LiveInternet, Twitter и др.);
• специализированные форумы и сайты (Glavbyh, "Ювелиры.ру", "Оценщик.ру", 9955599.ru, Все на работу! и др.).

При детальном и скрупулезном подходе эти ресурсы смогут оказать незаменимую помощь в привлечении качественных кадров для вашего бизнеса.

Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→