Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Печальный конец плохих рекомендаций.

Резюме, как и объявления в колонке знакомств, являются документами о продаже, которые должны вам помочь получить работу в лучшем случае, или, в худшем, кого-то обмануть.

Будущие работодатели имеют в своем арсенале два инструмента, чтобы убедиться в достоверности резюме: интервью и проверка характеристик. Интервьюирование, как уже известно, это сложный процесс. «Он отлично провел интервью» - это фразу я слышал сотни раз, и, в первую очередь, от самого себя. Но я далеко не единственный, кто попадал в ловушку опытных кандидатов, которые оказались некомпетентными, психически неуравновешенными или совершенно бесполезными еще до того, как высохли чернила на их заявлениях.

В старые добрые времена проверка характеристик/ссылок была отличным способом защитить себя от серийных обманщиков и болтунов. Конечно, список тех, кто рекомендует вас, может полностью состоять из ваших друзей и близких знакомых, но здравый смысл опытного эксперта всегда докопается до истины. Одно единственное плохое мнение не является преградой для построения успешной карьеры в новой компании – кто из нас не сжигал мосты на своем пути? Но вот клеймо «с ним трудно работать» - говорит о многом.

Такая неформальная система может отлично работать. Но вся беда в том, что ее больше не существует. Как и другие привлекательные и приятные для души вещи – очень горячий кофе, смотровые площадки на свежем воздухе – все это было уничтожено судебными разбирательствами, или, точнее, страхом перед ними.

По причине того, что риск получения иска за клевету (если вы характеризовали кого-то с плохой стороны) очень реален, бывшие работодатели просто предпочитают молчать. И, с другой стороны, даже если вы даете положительную рекомендацию, и, при этом, демонстрируете некую сентиментальность, тогда вы рискуете быть обвиненным в неумышленном введении в заблуждение. Ни одно доброе дело не остается безнаказанным.

Все отлично понимают, что плохие рекомендации – это огромный ущерб, как финансовый, так и моральный. Для обучения и переподготовки персонала нужны большие финансы. Но «умалчивание» о плохих качествах работника может привести к катастрофе на производственном или даже руководящем уровне. Сэм Воксел получил плохую репутацию в компании «ImClone», но он смог двигаться дальше, потому что все об этом молчали.

По иронии судьбы, в то время, когда получить объективную характеристику кандидата от его бывшего работодателя стало практически невозможным, последствия от приема на работу этого Воксела уже носили правовой характер. Вы, конечно, уже слышали о «небрежном найме»? Это то, что происходит, если вы не достаточно тщательно проверяете информацию о будущем сотруднике, и ваши инвесторы подают на вас в суд.

Блестящая экосистема на eBay, чья рейтинговая система является своего рода пост-просвещенческой моделью самоуправления, демонстрирует направление, согласно которому характеристики занятости должны быть приняты во внимание. Так что, возможно, все новое, это хорошо забытое старое, и стоит снова обратиться к простым истинам? Эта политика не отнимет много средств – это один из случаев, когда предполагаемый риск намного выше, чем реальный, и его точно не сравнить с выгодами, которые вы можете получить. Хороших людей будут радушно приветствовать в новом коллективе, а вот плохих – ну это уже совсем другая история…

И кто знает, возможно, боязнь заработать плохую репутацию заставит кого-то трудиться еще лучше, ведь с помощью одного телефонного звонка все тайное становиться явным.

Адам Ханфт, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Печальный конец плохих рекомендаций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Субъективный подбор?

Является ли решающим первое впечатление, произведенное кандидатом на специалиста службы подбора персонала?

"У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление..."

Чем дольше работаешь, тем чаще замечаешь субъективизм в подборе персонала со стороны интервьюеров.

Так и звучат комментарии руководителей подразделений: "Ну она же Близнецы по гороскопу...Как я с ней работать буду?", или "Ты видела ее маникюр? У нас в отделе никто с таким не ходит."

То есть при выборе сотрудника мы чаще всего неосознанно за первые 30 секунд уже дали ему оценку и дальнейшая самопрезентация кандидата уже не имеет никакого смысла... Или все-таки имеет?

Мне кажется главное в процессе подбора отключиться от личных "нравится - не нравится" и постараться объективно оценить профессиональный опыт и навыки человека. Но на практике, это оказывается не так просто.

По своему опыту могу сказать, что первое впечатление имеет, действительно, огромное значение при выборе сотрудника. Я гораздо с большим рвением, буду отстаивать кандидатуру человека, который попросту чем-то "зацепил" меня лично на собеседовании, будь то белоснежные зубы, убедительная история о достижениях или искренность. Хотя, может, он и не будет полностью соответствовать требованиям должности.

Поэтому, уважаемые кандидаты, не отчаивайтесь при очередном отказе от Вашей кандидатуры, возможно, Вы действительно больше заслуживаете данной должности, но тот "Козерог", по мнению руководителя подразделения, лучше справится с задержками на работе

Субъективный подбор? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка кандидатов по резюме: присмотритесь, как они пишут.

Если верить резюме, перед работодателями предстают одинаково ответственные, исполнительные, трудолюбивые кандидаты. Кажется, что кроме послужного списка кандидатов не осталось ничего, что помогло бы оценить их на этапе рассмотрения резюме. Но это не так.

Работая с сотнями и тысячами резюме в поисках нужных кандидатов, очень важно определить для себя некие «метки» – один или несколько моментов в резюме, по которым составляется определенное впечатление о кандидатах и производится их «сортировка» на интересных и не очень.

Такие «метки» необходимы по разным причинам, но главная из них состоит в том, что резюме, как известно, это даже не что-то очень похожее на рекламную листовку, а нечто гораздо более рекламосодержащее (оно и понятно, ведь люди пытаются «продать» самое ценное, что у них есть – самих себя).

Много ли можно найти резюме, где люди наравне со своими достоинствами последовательно описывали бы все свои недостатки: ленив, невнимателен, безответственен и безынициативен?

Самая простая вещь в резюме, о ценности которой не имеет никакого смысла говорить, чтобы не прослыть «Капитаном Очевидностью», – это факты.

Понятно, что такие факты, как места работы, названия должностей, периоды работы, наименования учебных заведений, образование и т.д., несут основную содержательную нагрузку практически любого резюме.

Но что ценного остается в резюме, кроме этих фактов, если мы считаем резюме обычной формой рекламы?

А остается то, что кандидаты рассказывают о себе, даже не подозревая об этом. Нужно всего лишь внимательно присмотреться к тому, как они пишут.

И здесь есть несколько составляющих:

1). Ясность и четкость изложения (умение выражать мысли).

Мы не смогли вспомнить ни одного случая, когда бы человек, обладающий умением ясно и четко формулировать свои мысли, был откровенно плохим работником. Обратных же примеров, когда подобные сотрудники являлись одними из лучших в своих компаниях, множество.

2). Грамотность написания.

Ровно то же, что и про сотрудников, умеющих хорошо выражать свои мысли, можно сказать о людях с высоким уровнем грамотности (с той оговоркой, что главным образом такой подход должен распространяться на специалистов «офисных» профессий и едва ли может быть применим в отношении людей, к примеру, рабочих (технических) профессий).

3). Корректность написания.

На первых двух пунктах можно было бы и остановиться, но мы не раз убеждались, что при предварительной оценке кандидатов не менее важно обращать внимание на корректность написания текстов.

Очень часто в резюме можно встретить такие вещи, как отсутствие пробелов там, где они должны быть (например, пробелы не ставятся после точек, запятых и двоеточий, перед и после тире), или наоборот – использование лишних пробелов (к примеру, пробел ставится перед точками и запятыми или вместо одного пробела местами используется два или более).

Думаю, не нужно специально объяснять, как выглядит текст, изобилующий указанными проблемами, и какое впечатление он производит.

Многие часто задаются вопросом, как именно проверить те качества, которые обозначают в своих резюме кандидаты. Так вот же они, готовые ответы по поводу многих из них. Одна только корректность написания расскажет о таких качествах кандидатов, как аккуратность, внимательность, скрупулезность...

А если добавить еще умение выражать мысли и грамотность написания, то получится такая характеристика кандидатов, о возможности составления которой на начальном этапе отбора кандидатов мы даже не могли подумать.

Важно только не доверять этим характеристикам совсем уж безоговорочно – исключения здесь, как и во всяком правиле, случаются.

Федор Машков, эксперт компании «Эверт», www.evert.ru

Оценка кандидатов по резюме: присмотритесь, как они пишут. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 ресторанов для хантинга.

Алена Владимирская, хедхантер, глава кадрового агентства Pruffi, рассказывает, в каких ресторанах Москвы лучше встречаться с кандидатами и что на этих встречах делать категорически запрещено.

Хантинг — это практически такая же интимная штука, как секс. Может, даже интимнее. Поэтому места для хантинга нужно выбирать правильно. Лучше, если это будет ресторан. А собственно, где еще? В офисе клиента — смешно. В офисе агентства тоже неправильно — кандидат рассчитывает на полную конфиденциальность, к тому же у топов (а хантинг предполагает либо топовую, либо очень сложную позицию) так мало времени, что хантерам приходится подстраиваться под их нелегкий график: есть полчаса времени в 7.30 в районе «Домодедовской» — пожалуйста, в 23.00 в Бутово — о'кей.

Требования к ресторану просты: парковка, хороший вайфай, кухня без хитровывернутости и астрономического ценника, наличие всегда свободных мест (в пятницу вечером та еще задача), наличие укромных уголков, круглосуточность работы или хотя бы продленный режим, адекватность — нелегко хантить в ресторане, где решили внезапно развлечь публику танцем живота или официанты устроили драку.

Этика хантинга в ресторане

1. Есть не принято — только кофе или другой напиток, возможно, очень легкий десерт. Общаться с жующим, решая вопросы карьеры, — это, мягко говоря, странно.

2. За еду обычно платит хантер (это входит в технические траты агентства). Но если кандидат очень хочет, то он может заплатить за себя. И уж точно не надо пытаться угостить хантера. В сезон у нас бывает до 10 встреч-собеседований в ресторане в течение одного дня. Если вы будете настаивать и обижаться, что мы не едим, мы просто вымрем от ожирения. Ну и кто вам тогда будет помогать делать карьеру?

3. Никакого алкоголя.

4. Курить кандидату можно (мы понимаем, что вы волнуетесь). Но лучше, конечно, предварительно спросить разрешения — вдруг у хантера аллергия?

Места

«Ваниль»

Здесь хантят медиа и рекламную элиту. Здесь пусто, спокойно, вайфай очень средний, с парковкой тяжко, а ценник высокий. Но главная опасность — собираясь хантить специалиста, запросто за соседним столом можно обнаружить его руководителя или акционера, обсуждающего контракт.

«Кофемания»

«Кофемания» на Кудринской — одно из самых раскрученных мест для получения работы на миллион. Здесь хантят любых топов. Из минусов — парковочный ад и опять же полное отсутствие конфиденциальности.

«Эль Гаучито»

Удобное место расположения — на Тверской. Важно, что столики расположены далеко друг от друга — удобно говорить. Здесь любят хантить топов ретейла и финансистов.

«Пушкин»

Это просто показатель того, что вас будут хантить на дорогую и серьезную позицию. Хантят всех.

«Чайковский»

Здесь любят хантить банкиров и все дорогие позиции. Удобно: центр, много закутков, довольно тихо, есть отдельные залы и ниши.

«Бублик»

Я очень люблю хантить в «Бублике». Это иррациональное. Здесь все неправильно: куча людей, столики близко друг к другу, отсутствие парковки. Тем не менее лучшие мои кандидаты находились именно здесь.

bg.ru

6 ресторанов для хантинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как я нахожу и нанимаю лучших в мире сотрудников.

Ни для кого не секрет, что талантливые люди строят успешные компании, поэтому не совсем понятно, почему до сих пор многие организации не рассматривают подбор персонала в качестве наиболее важной работы.

Музыкальная группа из пяти мексиканцев, торт со спрятанным в нем посланием и огромное количество еды – все это было доставлено в наш офис, чтобы помочь заявителям выделиться из 2 тыс. заявителей, которые хотят здесь работать. Люди делают такие невероятные вещи, потому что всей своей душой они мечтают работать в Red Frog Events.

И с самого первого дня мы трудимся, исповедую истину о том, что успех компании зависит от людей, которые в ней работают. Сегодня мы приглашаем в свою команду лишь одного из 750 заявителей.

Как привлечь лучших кандидатов:

1. Позитивная рабочая культура. Работа в Red Frog – это сплошное удовольствие. Меня окружают 130 самых хороших, умных и веселых людей, которых мне когда-либо довелось повстречать. Каждый рабочий день приносит много позитива и энергии.

2. Невероятные преимущества. Наш социальный пакет включает в себя неограниченный отпуск, творческий отпуск раз в пять лет, 10% от 401k и много других интересных вещей.

3. Офисная среда. Наше рабочее пространство напоминает лагерь, в котором есть дом на дереве, канатная дорога и стена для скалолазания. Благодаря этому нам нравиться приходить на работу.

4. «Тяжелый» рекрутмент. Мы могли бы просто позволить нашим заявителям приходить к нам, но мы так не делаем. Длинные шестичасовые очереди – вот с чем сталкиваются наши кандидаты.

Как проводить интервью:

1. Резюме – это мусор. Этот подход кардинально отличается от общепринятых стандартов, но это работает для нас. Мы ищем хороших, энергичных людей, а резюме не могут нам это показать. Мы просто убеждаемся в том, что с основными требованиями все в порядке и двигаемся дальше.

2. Сопроводительные письма. Здесь вы можете найти ту энергетику, которая вам нужна.

3. Энергия побеждает. Лучшими сотрудниками, при условии, что они обладают остальными важными характеристиками, являются энергичные люди, которые живут своей работой.

4. Нетрадиционные интервью. Меня весьма поражает тот факт, что многие работодатели продолжают задавать стандартные вопросы: «Какие ваши слабые стороны?». Конечно, этот ответ не будет вам полезен, потому что он подготовлен и отрепетирован. Проявите творческий подход.
Как улучшить ваш процесс подбора персонала:

После того, как интервью окончено, не останавливайтесь. Мы подписываем с людьми контракт на четыре месяца, чтобы оценить, как они работают в реальных ситуациях, и посмотреть, как они вливаются в нашу культуру. По истечению этого периода, как показывает практика, мы берем на работу около 20 % этих контрактников.

Это работает. Мы никого не упускаем. Используя эти практики мы оставляем лучших.

По истечению шести месяцев (и изучения 6 тыс. сопроводительных писем), Алекса, Кейтлин, Эмма, Лиз, Макензи, Мэтт, Меган и Терри были приняты на работу в прошлом месяце. Я уже знаю, что они одни из самых страстных и талантливых людей в мире.

Добро пожаловать в нашу семью!

Джо Рейнолдс, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Как я нахожу и нанимаю лучших в мире сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вы ведете себя как «козел» во время интервью?

И сколько времени пришлось кандидату просидеть на неудобном стуле, ожидая вас?

Помните, каково это быть кандидатом? Вы забрали свой лучший костюм из химчистки. Если вы женщина, вы явно переживали, можно ли надеть брюки (конечно, можно). И вам нужно было придумать серьезную причину для своего нынешнего руководителя, почему вам нужен был отгул в первой половине дня во вторник. И, наконец, держа в руках аккуратную папку с резюме, выключив телефон, вы, волнуясь, заходите в коридор, надеясь произвести впечатление на всех, с кем будете говорить, и получить эту новую работу.

Помните это? Конечно, помните. Так почему теперь, когда вы сидите на другой стороне стола и проводите интервью, вы превращаетесь в «подонка»? Хотя не все менеджеры по найму так плохи, но многие, почему то, перенимают именно негативную модель поведения. Убедитесь в том, что вы не попали в эту ловушку.

1. Вы заставляете кандидата вас ждать

Всякое бывает. Мы понимаем это. Но ваше предыдущее затянувшееся собрание не является форс-мажором. К нему также нельзя отнести и беседу в коридоре с коллегой, обед или проверку последних новостей. А в это время ваш кандидат сидит на неудобном стуле, вежливо беседуя с секретарем, или сражаясь с желанием поиграть на телефоне. Человек взял отгул, чтобы прийти к вам. Очень не культурно с вашей стороны заставлять себя ждать.

2. Вы суете нос в жизнь кандидата, не будучи готовым поделиться своим опытом

Интервью должно быть похожим скорее на свидание, чем на конкурс красоты, где вопросы исходят с обеих сторон. Непрофессионалы закидывают кандидатов вопросами, но, сразу же, включают заднюю передачу, когда сами заявители начинают спрашивать о своих ожиданиях, стабильности компании и перспективах. Помните о том, что вы оба присматриваетесь друг к другу, чтобы понять, насколько вам будет комфортно работать в организации, поэтому будьте честны и открыты.

3. Вы не информируете кандидатов

Если на одно объявление о вакансии вы получаете около 150 резюме, никто не ожидает от вас большего, чем простого подтверждения, что вы его получили. Но как только кандидат приходит к вам на интервью, вы должны держать его в курсе. Многие менеджеры распыляются в этот момент: «Но, это же работа HR!». Да, конечно. Но они тоже этого не делают. Вы ведете себя очень некорректно, когда приглашаете кандидата на интервью и затем включаете беззвучный режим. Все, что вам нужно было сделать, это написать две строки: «Спасибо, что обратили на нас свое внимание. Мы решили пока никого не нанимать». Будьте честными до конца. Не оставляйте человека в неведении.

4. Вы требуете отчета о заработной плате и не готовы обсуждать свой бюджет

Слишком много компаний хотят знать, сколько кандидаты зарабатывали раньше (даже просят предоставить справки). Во-первых, ваше предложение о зарплате должно основываться на значимости самой позиции, а не на том, сколько раньше получал сам кандидат. Во-вторых, вы должны первым заговорить о компенсации: «Зарплата для этой должности составляет от 50 до 60 тыс. долларов, в зависимости от того, какими навыками обладает кандидат». После этого заявители могут сами заговорить о своих предыдущих доходах, если ваша цифра окажется ниже ожидаемой. У вас действительно нет необходимости совать нос в чужие финансы, чтобы предложить работу. Но многие менеджеры продолжают относиться к диапазону зарплаты как к государственной тайне, что является просто глупым.

5. Вы задаете глупые вопросы или говорите снисходительно

Многие компании просто помешаны на «необычных» вопросах. Это не в моем стиле. И если вы не знаете, что вам даст ответ на этот «странный» вопрос, тогда зачем его задавать.

6. Вы ищите совершенство

Вы можете найти изъяны у каждого кандидата. Если вы неоправданно завышаете стандарты, тогда вы попросту теряете и свое, и чужое время, и не сможете никого нанять. Если вы автоматически отклоняете кандидата, потому что он ходил не в ту школу, сделал слишком много/мало на предыдущей работе, выглядит как-то не так, не обладает огромным количеством навыков, сделал одну копию резюме, не умеет читать ваши мысли или не отвечает вашим представлениям об идеальном сотруднике, тогда вы действительно интервьюер-козел. Вы должны искать лучшего кандидата, а не идеального.

Все эти проблемы легко исправить. А зачем вам это нужно? Потому что это пойдет на благо вашему бизнесу. Помните, что ваша работа как интервьюера заключается в том, чтобы убедить кандидатов, что ваша компания является лучшим местом для них. Поверьте, талантливые кандидаты сами уйдут от плохого интервьюера, а ваш бизнес не может позволить себе их терять.

Сюзанна Лукас, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Вы ведете себя как «козел» во время интервью? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как набирать сотрудников эффективно?

Итак, перед вами стоит задача нанять нужное количество новых сотрудников. Если позиций несколько, то организовывать набор в процессе одного конкурса – дело нелегкое.

Конечно, опытные руководители могут иногда проделывать подобные трюки, но всем остальным я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую вакансию. Главное, чтобы в каждом из них принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию, эффективность и результативность которой на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать*.

Первый принцип гласит, что на открытом рынке труда подходящих кадров нет. Не стоит рассчитывать, что в нужный момент найдется хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в вашей компании на интересующей позиции. В лучшем случае можно отобрать и нанять сотрудников с потенциалом, из которых впоследствии своими усилиями сделать искомых профессионалов.

Это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все усилия рекрутеров изначально обречены на неудачу. Процесс успешного вхождения новичков в команду должен начинаться с первого же дня и даже часа их выхода на работу. Если не уделять им внимание, они уйдут быстрее, чем вы успеете опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и бросить едва нанятых работников на произвол судьбы.

Следовательно, в первую очередь необходимо спланировать, кто именно из руководителей и опытных сотрудников будет проводить первичную адаптацию, как они это будут делать и сколько смогут выделить времени в ущерб своим, безусловно, важным делам. Без этого нет смысла запускать конкурс.

Ключевые этапы

1. Определяем, на какую позицию набираем сотрудников и сколько их требуется.

2. Решаем, кто будет заниматься организацией конкурса и административными вопросами на весь период сбора резюме и проведения отбора.

3. Назначаем главного, членов жюри, а также тех, кто будет находиться с соискателями в общем зале.

4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию новичков.

5. С учетом того что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отсеивания и еще неделя – до второго, «дуплетного», планируем даты конкурсных отборов. Предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.

6. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернете, а при необходимости – в газетах по трудоустройству и других каналах (радио, телевидение, расклейка в транспорте, на остановках, объявления в вузах и т.д.).

7. Ежедневно администрируем размещенные вакансии, контролируем темп сбора резюме, чтобы все отработало максимально эффективно и контрагенты не подвели.

8. Уполномоченные сотрудники (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) оперативно отвечают на звонки и письма, обеспечивая поступление резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в компанию.

9. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. Отбирается нужное количество наиболее интересных для приглашения соискателей.

10. Уполномоченные сотрудники вызывают кандидатов на собеседование. Их задача состоит в том, чтобы отсев на этом этапе не превышал планового уровня и чтобы в нем принял участие одновременно достаточно большой процент целевой соискательской аудитории.

Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий.

• На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, отсеивается подавляющее большинство малоинтересных соискателей.
• На следующих стадиях претенденты подвергаются тщательному отбору, проверяются их практические знания, а затем начинаются расширенные собеседования, анализ анкет.
• В итоге финалисты вербуются на работу в компанию.

11. Когда новички выходят на работу, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл пообщаться с их бывшими работодателями и коллегами, чтобы по возможности снизить риск найма проблемных сотрудников. Проводится анализ того, что получилось хорошо в процессе рекрутинга, а что нуждается в дальнейшей доработке и усовершенствовании.

12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный – так называемый дуплет, где последовательность действий абсолютно та же.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе, пойдем от финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального подбора кадров «набираем в два раза больше», если требуется один сотрудник – вербовать нужно минимум двоих, если три – минимум шестерых и т.д. Если нужен один, но на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких кандидатов вряд ли возможна, – вербуем одного, а еще нескольких «подвербовываем» и оставляем в резерве.

Каждому из них говорим:

«Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить и принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если вы успешно его пройдете, то приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет – вы свободны от обязательств перед нашей компанией».

Если соискатель №1 в списке не вышел на работу или на поверку оказался совершенно неподходящим – связываемся с первым претендентом из резерва. Если и с ним не все гладко – идем далее по списку. В любом случае нужно завербовать сразу несколько достаточно перспективных кандидатов, а для этого необходимо обеспечить выбор из достаточно значительного количества более-менее интересных и адекватных людей.

Сколько же человек должно явиться на каждый конкурсный отбор?

• Если придет менее 5 соискателей – такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований

Вероятность, что вам удастся принять на работу хотя бы одного хорошего сотрудника, невелика.

• От 5 до 9 – «средненький» конкурс

Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить приемлемый результат.

• От 10 до 14 – «хороший» конкурс

Вероятность найма перспективных сотрудников велика. Главное – не совершать грубых ошибок.

• От 15 до 19 – «отличный» конкурс

Ситуация работает на вас: соискатели значительно более заинтересованы в работе, а их запросы становятся адекватными.

• Если на конкурс придет 20 и более кандидатов – можете делать с ними все что угодно.

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время отбора, на который одновременно пришли 50 соискателей, и практически невозможно – когда их 60 или больше. В этом случае обычно происходит неконтролируемый отсев. Значительное число участников уходит по собственной инициативе; в их числе и те, кто вполне мог быть интересен в качестве потенциальных сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько – с меньшим количеством участников (лучше всего – от 20 до 45, если нужно нанять 1-2 работника). Либо стоит организовать несколько конкурсов по 20–30 кандидатов в каждом, если это ситуация массового рекрутинга.

Сколько времени должен длиться конкурс, если он проводится по рекомендуемой технологии, с использованием ассесмент-центра для отбора?

• Если вы провели все четыре этапа конкурса за 2,5–4,5 часа – это отличный показатель

Разумеется, при условии что вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей и успешно завербовали нужное количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть, согласитесь, будет не лучшим результатом.

• От 4,5 до 5,5 часов – нормальный, средний хронометраж

При проведении конкурса с участием 15–20 соискателей уложиться в это время не так сложно, и вы имеете все возможности для успешной вербовки.

• От 5,5 до 6,5 часов – «так себе»

Сколько бы кандидатов ни пришло в начале, такая длительность вряд ли оправдана. Скорее всего, вы сами затягиваете проведение конкурса и даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат будет хуже, чем если бы вы уложились в 5 часов.

• Более 6,5 часов – это плохо

Затягивая конкурс сверх всякой меры, вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся и время было потрачено эффективно? На первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей более интересен, а на следующих трех уделяем все внимание только тем, кого отобрали для углубленного рассмотрения. Проверяем их в практических заданиях, проводим углубленные собеседования, тестируем и вербуем. Следовательно, нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа. Чем быстрее он закончится, тем больше времени и внимания можно будет уделить наиболее интересным претендентам.

Сколько же времени должен продолжаться первый этап?

• В пределах одного часа – отлично

Особенно если за это время удалось эффективно «отделить зерна от плевел», то есть отобрать наиболее перспективных соискателей из числа пришедших на конкурс.

• От часа до полутора часов – приемлемо

Особенно если на конкурс пришло более 20 соискателей. Если же их изначально было 10–15 или меньше, желательно все-таки провести первый этап не более чем за час.

• От полутора до двух часов – «так себе»

Скорее всего, вы потратили на первый этап слишком много времени.

• Более двух часов – плохо

Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, и многие уйдут сами. Слишком долгое проведение первого этапа наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам первого этапа конкурса?

По итогам первого этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60–70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало человек). Оставлять 5 кандидатов приемлемо, 8 – нормально; во всяком случае, не рекомендуется более 12-ти. Всегда (на каждом этапе конкурса!) оставляйте на одного соискателя больше, чем реально планируете вербовать. Последним на каждом этапе должен оставаться тот, в чьей вербовке вы реально не заинтересованы, а нужен он в качестве резервного варианта и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к необходимости обеспечить достойное количество пришедших на первый этап соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих кандидатов. Для этого необходимо организовать конкурс таким образом, чтобы получить достаточное количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы они прислали CV с целью трудоустройства именно в вашей компании. Конечно, в любой момент вы можете распечатать с работных сайтов значительное количество резюме, размещенных там самими соискателями. Однако при общении с ними вы сразу окажетесь в ситуации, при которой ваших вакансий они в глаза не видели и вообще в данной работе не заинтересованы. Понятно, что пользы от этого будет не очень много.

Сколько же должно прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

• В Москве считается хорошим результатом от 80 до 150 целевых резюме. Если же вы собрали 200 или более – это отлично. Такое большое количество, необходимое для эффективного проведения конкурса, вызвано тем, что в столице происходит значительно больший отсев на этапе приглашения, чем в любом другом городе России и СНГ.
• В других городах считается хорошим показателем от 50 до 80 целевых резюме, а 100 или более – превосходно.

Какого же отсева соискателей следует ожидать перед приглашением на собеседование?

Вряд ли можно рассчитывать, что на конкурс явятся все 100% приглашенных соискателей. В регионах нормальным считается отсев, когда приходит не менее 50% клятвенно пообещавших кандидатов. Более-менее приемлемым будет появление трети от общего количества, а если процент оказался еще меньше – налицо явная проблема. Скорее всего, дело в том, что вы не разработали эффективной технологии приглашения или не оформили ее документально и не обучили правильно своих помощников. Наконец, причина может крыться и в низкой лояльности сотрудников, которые просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто пообещал. Явка от 40% до 50% будет означать, что ваши подчиненные, приглашавшие кандидатов, превзошли самих себя, либо компания обладает очень раскрученным брендом, либо люди осведомлены о крайне выгодных условиях работы. Приемлемым показателем будет 20% или чуть больше, плохим – менее 20%.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса – размещение вакансий, ответы на звонки и письма, приглашение соискателей. Эту необходимо делать в течение трех недель перед первым отбором, а затем еще неделю – перед вторым. Если работа не организована на требуемом уровне, если не будут применяться эффективные технологии на каждом этапе – результаты окажутся плачевными. Точно так же все усилия не приведут к успеху, если вы плохо продумаете тексты вакансий, разместите их не там, где они смогут дать желаемую отдачу, или не выделите необходимые средства на платную публикацию.

• Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения качественных вакансий, может составить от 25 000 до 45 000 рублей за месяц, в течение которого вы проведете два многоэтапных конкурсных отбора.
• Для сильной рекламной кампании в большинстве случаев достаточно выделить от 70 000 до 100 000 рублей. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета будет достаточно, если вы размещаете вакансии с грамотным текстом и должным образом сверстанными блоками в наиболее эффективных СМИ (речь идет главным образом о специализированных сайтах по трудоустройству). Попытка провести конкурс и сэкономить на платных публикациях в большинстве случаев окажется фатальной ошибкой. Однако если вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст или размещаете вакансии не в тех местах – даже в пять раз больший бюджет не поможет собрать нужное количество целевых резюме.

Если рассмотреть ситуацию с этой стороны, будет совершенно очевидно, чего ждать от конкурса – успеха или неудачи. Если в первые дни после размещения вакансии начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме – это неплохо. От 30 до 60 штук за первую неделю дарят надежду, что через три недели удастся провести неплохой конкурс, а если их 100 и более – при желании можно начинать отбор уже на следующей неделе.

Напротив, при ежедневном поступлении от 0 до 3 резюме можно начинать бить тревогу, а если за первую неделю их пришло менее 20 – нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст объявления малоэффективен или сама позиция не очень популярна. Имеет смысл параллельно публиковать вакансии на несколько разных должностей, потому что в этом случае при платном размещении в Интернете обычно нет разницы по затратам. При этом резюме, присланные на все вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет и, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые до этого еще не были задействованы. Экспериментируйте, будьте упорны и изобретательны, контролируйте количество резюме, пришедших из каждого источника привлечения кандидатов и новых рекламных каналов.

* * *

Итак, применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача – четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. Тогда вы сможете набирать в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, что достаются подавляющему большинству работодателей. Но главное (и это особенно приятно!), вы сможете вербовать их на выгодных условиях, с тем чтобы потом они стали зарабатывать во много раз больше – и для себя, и для компании.

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

Как набирать сотрудников эффективно? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поведенческое интервью: безошибочно и безвредно.

Методы подбора персонала последнее время становятся предметом обсуждения как кадровых специалистов, так и соискателей. Многие из применяемых рекрутерами приемов непонятны, кажутся не имеющими отношения к работе, спорными. Да и точность различных подходов нередко вызывает сомнения. Интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, - приятное исключение. Оно обладает высокой степенью надежности и не вызовет нареканий у кандидатов.

При подборе специалистов выделяется несколько основных задач:

1. выявление опыта работы,
2. знаний и практических навыков соискателя,
3. определение его личностных качеств и поведенческих особенностей,
4. установление соответствия имеющихся данных требованиям вакансии
5. и, конечно, выяснение того, насколько достоверны представленные сведения.

Это означает, что сначала рекрутер собирает информацию о кандидате из резюме, анкеты, телефонного разговора, собеседования, тестирования и т.д., а потом пытается определить их достоверностьс помощью рекомендательных писем, звонков предыдущим работодателям, социальных сетей, проверки в службе безопасности компании, а порой даже и полиграфа. Если все или часть данных окажутся не соответствующими действительности, это будет означать, что предшествующая работа не имела смысла и время потрачено впустую. Но даже если проверки пройдены успешно, всегда есть опасность получить недостоверный результат из-за субъективности восприятия. Например, в компании А приветствуются исполнительные сотрудники, а в компании Б – творческие. Человек проработал в компании А, получил прекрасные рекомендации, но компании Б он не подойдет и все хвалебные отзывы только введут работодателя в заблуждение.

Решить эту проблему помогает интервью по компетенциям, или поведенческое интервью, которое позволяет сразу получать достоверные ответы на вопросы, причем не только о фактах биографии кандидата (какое образование получил, где и кем работал, какие обязанности выполнял и т.п.), но и о его ключевых компетенциях, особенностях подхода к работе, о применяемых методах. Образно говоря, сведения, полученные при стандартном сборе информации, сравнимы с черно-белой фотографией, в то время как поведенческое интервью дает объемную модель профессиональных и личностных качеств кандидата.

Обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

Поведение

Итак, давайте разберемся, почему именно модель поведения человека позволяет понять, подходит он для данной вакансии или нет? Дело в том, что фактор поведения важен не только в работе, но и в жизни. Почему мы безошибочно выделяем в толпе знакомого? Почему можем узнать близких даже по звуку шагов? Что позволяет нам, не имея возможности увидеть лицо человека, спрятанное, например, под маской, догадаться, что это именно он? Ответ прост: во всех случаях определяющим фактором становится его поведение. Оно позволяет нам не только идентифицировать человека, но и прогнозировать его поступки, что, в свою очередь, делает нас более уверенными.

Для того чтобы понять, как это влияет на работу, представим такую ситуацию, в которой оказывались многие. Есть начальник отдела – доброжелательный, приветливый, неконфликтный человек, который четко формулирует задачи, помогает разобраться с вопросами. Прежде чем наказать того, кто ошибся, он всегда выяснит причины и подскажет, как лучше исправить ситуацию, и т.п. И вдруг на его место приходит другой человек: авторитарный, жесткий, который кричит на подчиненных из-за любой мелочи. Опыт подсказывает, что многие сотрудники в такой ситуации предпочтут уволиться! Хотя, казалось бы, все осталось прежним: работа, нагрузка, зарплата, соцпакет. Но стоит изменить лишь одну составляющую – поведение начальника, и компания может потерять хороших специалистов.

Успех поведенческого интервью как метода подбора объясняет Елена Белова, консультант по подбору персонала CONSORT Group International Executive Search Federation (IESF): «Поведение человека редко меняется со временем и тяжело поддается коррекции. Следовательно, то, как кандидат вел себя в определенных ситуациях на работе в прошлом, будет проявляться в будущем. Именно поэтому, обращаясь к предыдущему опыту соискателя с целью прогнозирования его поступков в дальнейшем, можно получить довольно надежный результат.

По сути, поведенческое интервью является разновидностью биографического, но имеет отличия и особенности. Например, фокусировка идет именно на оценке компетенций (то есть качеств, способностей кандидата), которые проявлялись в определенных ситуациях, а не на восстановлении фактов его профессиональной биографии».

Екатерина Сударикова, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров», добавляет: «При проведении такого рода интервью нашей гарантией выступает то, что поведение взрослого человека меняется медленно, и в течение минимум полугода реакции на какие-то ситуации, случавшиеся в прошлом, будут прежними даже при изменившихся внешних обстоятельствах. Поэтому результаты отчета, составленного на основании грамотного поведенческого интервью, будут действительны 1-3 года».

То есть если на старой работе человек привык, давая задание подчиненному, жестко отслеживать исполнение каждого этапа, то он будет это делать и на новой работе. И даже если ему объяснят, что в компании другая политика и попросят не стоять над душой у человека, он все равно даже исподволь будет проверять ход работы. Со временем он поймет, что в данной компании его методы работы не совсем приемлемы, и, вероятно, изменит их, но далеко не сразу и не кардинально.

Компетенции

Интервью по компетенциям показывает реальные знания и навыки кандидата, поскольку содержит много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни.

Еще одно название поведенческого интервью – интервью по компетенциям. Казалось бы, как связаны эти два довольно разных понятия? Ведь под компетенциями мы обычно понимаем совокупность возможностей сотрудника решать те или иные рабочие задачи. Но, если разобраться, проявляются они как раз через поведение. То есть, если мы знаем, что человек работал в определенной компании, занимал такую-то должность, выполнял такие-то функции, прошел обучение и т.п., мы все-таки не можем точно определить, обладает ли он нужными нам компетенциями. Более того, даже если он подтвердит свою результативность фактами, цифрами или рекомендательными письмами, сделать однозначный вывод очень сложно. Наличие компетенции можно проверить лишь при непосредственном выполнении самой работы. Но, поскольку попросить человека прямо на собеседовании совершить все действия, которые будут входить в круг его обязанностей, невозможно, имеет смысл обсудить с ним то, как он проявлял себя в тех или иных ситуациях раньше.

Вот небольшой пример того, как это можно реализовать. Предположим, для вакансии «менеджер по работе с ключевыми клиентами» проверяется умение проводить презентации для лиц, принимающих решение.

Вот несколько вопросов из тех, которые могут быть заданы:

• Расскажите о самом удачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самом неудачном опыте проведения презентации.
• Расскажите о самой неожиданной реакции на вашу презентацию.
• Сколько времени вы тратите на подготовку одной презентации?
• С какими отделами обычно взаимодействуете во время подготовки презентации?
• Что вам больше всего нравится в процессе презентации?
• Какая самая сложная презентация у вас была и каковы ее результаты?

Причем если компания работает с региональными клиентами, то можно попросить: «Расскажите о том, для каких регионов чаще всего приходилось делать презентацию. Есть ли какие-то особенности для каждого региона? Как вы учитываете специфику региона при подготовке?» Если речь идет об иностранных клиентах, соответственно акцент делается на опыте проведения презентации для иностранцев.

О том, почему результаты такого разговора будут достоверными, рассказывает Екатерина Сударикова: «Чтобы получить желаемую работу, кандидат может не сказать всей правды, приписать себе чужие заслуги, выдать теоретические знания за практические навыки. Но интервью по компетенциям проводится таким образом, что дает рекрутеру возможность исключить подобный обман и показывает реальные знания и навыки кандидата. Дело в том, что оно содержит довольно много вопросов, на каждый из которых нужен пример из реальной жизни. Сочинить абсолютно все примеры человек даже с очень хорошей фантазией просто технически не сможет, а одновременно помнить реальные примеры из прошлого и придумывать что-то новое человеку очень сложно. Кроме того, характер правдивых и вымышленных (подретушированных или социально желательных) ответов будет различным. Настоящие истории более четкие, в них могут проскакивать даже не имеющие отношения к вопросу детали, у них будет эмоциональная окраска и т.п. Неправда на этом фоне будет выглядеть более бледно, иметь низкую степень детальности, и интервьюеру не составит труда сразу отсечь такие ответы, а при большом их количестве отказать кандидату».

Интерпретация

Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию, и описание компетенций под определенную должность.

Субъективность оценки во время собеседования – одна из главных проблем подбора специалистов. Но интервью по компетенциям позволяет решить и ее. Своими наблюдениями о том, как это происходит, делится Екатерина Сударикова: «Недостоверные результаты при проведении собеседования часто основываются не только на том, что кандидат сказал неправду, но и на ошибках рекрутера, которые, в свою очередь, можно подразделить на две категории: нехватка знаний и личные мотивы. Рассмотрим каждую категорию подробнее.

Не имея четких критериев того, как должна проявляться та или иная компетенция, интервьюер полагается исключительно на свой собственный опыт, а он далеко не всегда безупречен. Поведенческое интервью значительно повышает уровень достоверности результатов, так как построено на базе четких критериев и очевидных фактов. Для уверенности выводы делаются на основе трех примеров для каждой компетенции. Как показывает статистика, 100%-ную надежность не дает ни один метод интервью, но получить при проведении поведенческого интервью 60% надежности вполне реально. Это очень высокий показатель, так как тесты, например, дают точность 20-30%.

Вероятность возникновения антипатии по личным причинам здесь тоже максимально снижена, поскольку одно из обязательных условий настоящего поведенческого интервью – это участие в подборе нескольких человек.

И все-таки надо понимать, что данный метод не заменяет биографического интервью, не является его альтернативой. Ведь помимо компетенций должен быть опыт, знания, отсутствие неприятных случаев в трудовой биографии кандидата».

О проблеме субъективности рассуждает также Екатерина Киселёва, HR Advisor, R&D and Support компании Veeam Software: «Для проведения классического интервью по компетенциям, дающего действительно вполне достоверный результат, необходим серьезный и взвешенный подход. Вести разговор должен опытный сотрудник. Если практики недостаточно, надо поучаствовать в интервью, проведенных человеком с достаточным профессиональным багажом, потом провести несколько собеседований под его наблюдением. Дело в том, что, даже имея набор компетенций и шкалу оценок, новичок вряд ли сможет правильно интерпретировать все, что скажет кандидат. И, конечно, нельзя забывать о том, что реализовать интервью по компетенциям можно только силами нескольких человек».

О том, какие еще условия способствуют получению хорошего результата при проведении поведенческого интервью, рассказывает Елена Белова: «Для грамотного проведения поведенческого интервью необходима модель компетенций, разработанная под определенную компанию (с учетом ее миссии и ценностей), и описание компетенций под определенную должность, на которую и будем „собеседовать“ кандидата. Еще необходим менеджер по персоналу, владеющий (а лучше сертифицированный) технологией STAR (Situation Target Action Result (ситуация – поиск решения – поступок – результат) или как минимум имеющий практический опыт проведения интервью по компетенциям.

В противном случае результат будет обратный тому, что мы хотим получить. Надо понимать, что любой тонкий инструмент в руках непрофессионала – это микроскоп для забивания гвоздей. И это подтверждается случаями из практики: часто наблюдала ситуации, когда не очень опытные коллеги совершенно искажали смысл ответов соискателя неверными выводами либо создавали напряженную обстановку, в которой кандидат из-за волнения не мог раскрыться до конца.

Поэтому, когда мы говорим об эффективности поведенческого интервью, надо понимать, что это довольно трудоемкий процесс, а не универсальный рецепт, вооружившись которым можно без усилий создать прекрасную команду. Да и вообще в подборе персонала простых и универсальных методов не бывает, это миф. Следовательно, руководителям и собственникам бизнеса, а также начинающим специалистам хочется посоветовать детально постигать основы мастерства.

Кроме того, важно помнить, что нельзя ограничиваться одним поведенческим интервью, надо использовать разнообразные методики, которые позволяют оценить кандидата глубоко и всесторонне».

Еще один плюс

Интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала.

Казалось бы, мы рассказали уже обо всех преимуществах этого трудоемкого, но уникального в своей эффективности метода, но есть еще один немаловажный аспект: интервью по компетенциям может пригодиться не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала. О том, как это осуществить, рассказывает Екатерина Киселёва: «Да, действительно, такая практика существует. Правда, необходимы дополнительные затраты для качественного анализа поведенческих характеристик на привлечение сторонних наблюдателей. Ведь когда мы говорим о собеседовании при приеме на работу, интервьюер и соискатель между собой не знакомы, а в случае оценки коллег, с которыми связывают определенные отношения, сложно избежать субъективности.

Во всем остальном действуют так же, как в классическом поведенческом интервью: выделяются ключевые компетенции, составляются вопросы, шкала оценок, на основании ряда положительных и отрицательных примеров выводятся индикаторы поведения. После интервью наступает момент сложного анализа, когда участники должны прийти к единой оценке той или иной компетенции на основании разобранных ранее базовых примеров.

Здесь, как правило, возникают интересные дебаты, которые позволяют из субъективной оценки каждого получить общую объективную оценку. А чтобы была возможность возвращаться к сказанному, используем аудио- и видеозаписи с согласия интервьюируемого. Разработанные критерии можно использовать при подборе сотрудников».

Проведение интервью по компетенциям, бесспорно, один из самых эффективных способов подбора персонала. Его используют не только в коммерческой сфере, но и в государственной. Но по-настоящему качественный подбор персонала обеспечит грамотное сочетание методик и, конечно, личный профессионализм рекрутера.

planetahr.ru

Поведенческое интервью: безошибочно и безвредно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка компетенций по методу «три плюса и три минуса».

Метод «три плюса и три минуса» дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации.

Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/ минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

• с чего начинает человек — с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (т. е. во всех вопросах и ответах человека все время первым фигурирует либо плюс, либо, наоборот, минус), то это показатель позитива/ негатива как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

• удельный вес, значимость самих названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

Рассмотрим инструменты проверки компетенций сотрудников на все случаи жизни.

1. Активное слушание — умение активно слушать

• Наблюдаем за тем, как кандидат слушает нас в те моменты, когда мы рассказываем ему о компании и вакансии.
• Назовите основные приемы активного слушания.
• Как можно побудить клиента раскрыться?
• Что важнее — говорить или слушать в процессе переговоров? Обоснуйте.

2. Амбициозность — постоянное стремление добиваться большего в отношении результата, быть лучшим, вырасти карьерно и/или профессионально (имеются в виду здоровые амбиции, подкрепленные возможностями человека)

• Зачем люди делают карьеру?
• Какими результатами в работе можно гордиться и быть довольным?

3. Активность — активная жизненная позиция, стремление развиваться

• Почему одни люди стремятся все время учиться и развиваться профессионально, а другие предпочитают однотипную работу?
• Что значит развиваться на работе?
• Назовите три плюса и три минуса работы, связанной с постоянными изменениями и развитием.

4. Активные продажи — навыки активных продаж

• Назовите как можно больше способов установления контактного лица (по телефону или при приходе в точку продажи).
• Представьте, что я (называем типичного клиента, которому кандидат осуществляет активные продажи). Установите со мной контакт, начните общение.
• Потенциальный клиент при Вашей попытке начать общение говорит: «Нам ничего не надо». Ваша реакция?
• Назовите как можно больше способов поиска клиентов в Вашей сфере.
• Какие факторы в активных продажах могут вызывать стресс? Как эти факторы или стресс нейтрализовать?

5. Аналитическое мышление (анализ поведения клиента и анализ территории)

• Дать описание определенной территории и попросить проанализировать.
• Каким образом Вы определяете потенциал территории?
• Приведите пример определения потенциала клиента.
• Какова структура принятия решений у Ваших типичных клиентов? Как Вы ее определяете и как с ней работаете в дальнейшем?

6. Вариативность мышления — умение находить несколько (много) вариантов решения проблемы или задачи

• Ваш клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить. Ваши действия?
• Назовите как можно больше способов нестандартного использования ручки (любого другого стандартного предмета).

7. Вежливость, корректность

• Что значит корректное общение с клиентом?
• Дать возражение, попросить ответить, на каждый ответ — новое возражение, и так несколько раз. Оценить эмоциональную реакцию: будет ли кандидат раздражаться.

8. Возражения — навыки работы с возражениями клиента

• Даем типовые возражения клиента и просим дать ответы. Усиливаем возражение. Одновременно оцениваем навыки работы с возражениями и корректность.

9. Готовность: к командировкам; переработкам; разъездной работе; определенному количеству визитов.

• Почему одни нормально относятся к (называем проблемный фактор), а для других это проблема?
• Что такое нормальное количество (называем проблемный фактор)?
• Какие факторы в организации работы могут вызывать стресс и желание сменить работу?

10. Инициативность — готовность проявлять разумную инициативу

• Назовите три плюса и три минуса проявления инициативы.
• Почему одни предпочитают действовать согласно общепринятым стандартам, а другие предпочитают проявлять инициативу?
• Приведите примеры разумной и неразумной инициативы.
• Представьте такую ситуацию: Вы можете предложить новые идеи, но понимаете, что не всем коллегам Ваша инициатива понравится. Ваша реакция?
• Описать конкретную ситуацию из своего бизнеса, где требовалась бы инициатива, попросить кандидата проанализировать ситуацию. Оценить, проявит ли он инициативу и предложит ли что-нибудь.

11. Интерес к людям и работе с людьми

• Назовите три плюса и три минуса работы с людьми.
• Почему одним нравится общаться с большим количеством людей, а другие от этого устают?
• Представьте, что Вы могли бы заново выбирать профессию, при условии, что все они одинаково оплачиваются. Какую профессию Вы выбрали бы и почему?

12. Интуиция — способность на интуитивном уровне быстро понять человека и выбрать правильную модель поведения

• После 30–40 минут интервью: Вы должны уметь хорошо и достаточно быстро разбираться в людях. Что Вы могли бы сказать обо мне как о клиенте? (При необходимости — задавать более подробные вопросы.)

13. Лояльность (приверженность — в идеале, отсутствие негатива — как минимум): бренду; клиенту; компании; продукту; коллективу. Лояльность как установка на длительную работу в компании.

• Что такое хороший бренд? Клиент? Компания? Продукт? Коллектив?
• Вы случайно узнаете, что Ваш коллега, который никак с Вами не связан, наносит некоторый вред компании. Ваша реакция?
• Почему одни склонны долго работать на одном месте, а другие — часто менять работу? Что значит долго работать на одном месте?
• Назовите три плюса и три минуса длительной работы в одной компании.

14. Мобильность — способность быть «легким на подъем»

• Что значит — быть мобильным?
• Почему одни людям нравится разъездной характер работы, а для других это минус?
• Вам необходимо ехать в командировку. За сколько времени Вам необходимо знать об этом? Сколько времени займут сборы?

15. Неконфликтность — отсутствие раздражительности, не провоцирует конфликты, в конфликте умеет грамотно себя вести — управлять конфликтом

• Что раздражает на работе? В клиенте?
• Клиент, с которым Вам приходится часто взаимодействовать, сильно Вас раздражает. Как Вы будете выходить из этой ситуации?
• Клиент звонит во взвинченном состоянии, ведет себя агрессивно, предъявляет претензию по поводу несвоевременной поставки. Ваши действия?
• Назовите этапы и правила управления конфликтом.

16. Обязательность — стремление и способность выполнять свои обязательства, в том числе пунктуальность

• Что такое допустимое опоздание?
• Почему одни часто опаздывают, а другие редко?
• Что может быть оправданием для невыхода на работу без предупреждения?
• Вы едете на встречу и из-за напряженного движения можете опоздать на 5–10 минут. Ваша реакция на данную ситуацию?

17. Ориентация на результат — стремление добиваться максимального результата без ущерба для качества работы

• Опишите свою работу за последний месяц.
• Вам необходимо за очень короткий срок подготовить презентацию. Как Вы поступите? Опишите достаточно подробно.
• Вы понимаете, что клиент приобретает у Вас далеко не весь ассортимент, так как другие позиции берет у Ваших конкурентов. Ваша реакция?

18. Позитивное отношение к людям и к жизни — умение видеть в первую очередь положительные стороны и возможности

• Клиент берет у Вас не весь ассортимент. Проанализируйте эту ситуацию.
• Клиент ранее работал с конкурентом, сейчас готов попробовать работать с Вами. Что есть хорошего и плохого в данной ситуации?
• Охарактеризуйте коллег, с которыми Вы часто взаимодействуете.
• Охарактеризуйте наиболее часто встречающиеся Вам типажи клиентов.

19. Самомотивация — способность самостоятельно работать и поддерживать свою мотивацию на должном уровне •Что необходимо, чтобы чувствовать мотивацию к работе?

• Назовите способы, которыми можно повышать собственную мотивацию.
• Представьте себе, что у Вас началась полоса неудач. Ваша реакция и действия?

20. Убеждение — навыки убеждения и влияния

• Убедите меня, что (далее дается абсурдное утверждение, например, что не надо умываться, надо переходить дорогу на красный свет и т. п.)

21. Самостоятельность в принятии решений — способность самостоятельно и достаточно быстро принимать решения в рамках своей зоны ответственности

• Представьте такую ситуацию: руководитель отсутствует, а клиент настаивает на том, чтобы решение приняли Вы сами. Вы раньше такие решения всегда согласовывали с руководством. Но связаться с руководителем не получается, а клиент не готов ждать. Ваши действия?
• Опишите ситуации, в каких сотруднику вашего профиля следует принимать решения самостоятельно, а в каких — только по согласованию с руководством.

22. Честность как умение признавать свои ошибки, достоверно доносить информацию

• Чем были вызваны Ваши ошибки в работе?
• Расскажите о каком-то неудачном опыте взаимодействия с клиентом.

23. Честность финансовая (воровство, откаты, злоупотребления)

• Почему одни сотрудники берут откаты или злоупотребляют представительскими расходами и промо-материалами, а другие нет?
• Представьте, что Вы руководитель отдела продаж. Один из Ваших подчиненных выиграл крупный тендер. При выборе дистрибьютора он выбрал того, который поделился с ним дистрибьюторской скидкой. Другой сотрудник из-за неопытности аналогичный тендер проиграл. Какова будет Ваша реакция в первом и во втором случае? Почему?

24. Энергетика в общении — проявляет и сохраняет в процессе общения достаточно высокий уровень энергетики

• Оцениваем методом наблюдения в ходе всего интервью.

Свeтлaна Ивaнoва, elitarium.ru/

Оценка компетенций по методу «три плюса и три минуса». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 главных вопроса для собеседования.

Принимая на работу нового сотрудника, вы хотите, чтобы он подходил вам во всем. Существует простой способ узнать, впишется ли он в вашу команду.

Проведение собеседования – непростая задача, поскольку некоторые кандидаты, заучив правильные ответы на вопросы, в работе оказываются вовсе не так хороши.

Чтобы получить достоверную информацию о кандидате, с которым вы беседуете, используйте простой, но эффективный прием от Джона Янжера, генерального директора компании Accolo, занимающейся подбором персонала. Если Вы думаете, что провели достаточно собеседований, чтобы не нуждаться в советах, вспомните, что Юнджер взял интервью у сотен и тысяч человек.

Спросите кандидата о первом трудовом опыте, а затем попросите последовательно перечислить все последующие места его работы. Задавайте вопросы быстро, не останавливайтесь на деталях. Не задавайте наводящих вопросов. По крайней мере, пока.

Говоря о различных местах работы, задавайте три вопроса:

1. Как вы узнали об этой работе?

2. Что вам нравилось в этой работе до того, как вы приступили к ней?

3. Почему вы ушли?

«Что удивительно, вы будете постоянно узнавать о кандидате что-то новое. То, что иначе никогда бы не узнали», - говорит Янгер.

И вот почему.

Как Вы узнали об этой работе?

Биржи трудоустройства, объявления в интернете или газетах, ярмарки вакансий – наиболее часто встречающиеся варианты поиска работы.

Однако кандидат, который ищет так каждую последующую работу, вероятно, попросту не знает, чем он хочет заниматься.

Он просто ищет работу, любую работу.

Скорее всего, он не особо стремиться работать именно у вас. И будет это делать лишь до тех пор, пока не подвернется какой-нибудь другой, более выгодный вариант.

«Если вы уже добрались до третьего или четвертого места его работы, но кандидат по-прежнему утверждает, что его никто не рекомендовал, и он искал работу самостоятельно, настала пора задуматься», - утверждает Янгер. – «Такой кандидат наверняка не умеет выстраивать и поддерживать деловые отношения, входить в доверие к коллегам. Кроме того, он с большой долей вероятности недостаточно компетентен, чтобы приобрести вес в своей профессиональной сфере».

С другой стороны, если кандидат скажет, что устраивался на работу по рекомендации, вам вряд ли потребуется звонить его предыдущему работодателю.

Что вам нравилось в этой работе до того, как вы приступили к ней?

Кандидат должен изложить свое мнение достаточно подробно, а не просто упомянуть о том, что работа давала ему «возможности для профессионального роста», «шанс узнать об отрасли» или являлась «новой ступенью в карьере».

Отличные специалисты, как правило, упорно трудятся, не претендуя на высокие должности и солидную зарплату. Им просто нравится то, что они делают, а деньги и звания – это всего лишь приятный бонус.

Это означает, что они точно знают, что им нужно, и активно ищут такую работу.

Почему вы ушли?

Иногда люди меняют работу потому, что ищут новые возможности. Иногда их прельщает более высокая зарплата.

Тем не менее, зачастую они уходят потому, что работодатель слишком от них требует или в коллективе царит напряженная атмосфера.

Если кандидат рассказывает вам о чем-то подобном, не спешите судить его. Сопротивляйтесь искушению расспросить о деталях произошедшего, придерживайтесь заданного ритма. Так потенциальный сотрудник сможет в полной мере раскрыться и искренне довериться вам.

Некоторые кандидаты объясняют свой уход разногласиями с начальством или сотрудниками, избытком ответственности, которую они были не готовы принять на себя.

В его рассказе вам предстоит отыскать информацию, которая является важной именно для вас.

«По ответу на этот вопрос можно судить о способностях кандидата работать в команде и нести ответственность», - утверждает Янгер. – «Некоторые люди не хотят принимать на себя лишние обязанности и не считают нужным решать чьи-то проблемы. Кроме того, если у кандидата возникали конфликты с предыдущим руководством, скорее всего, с вами он тоже не сможет поладить».

И еще один вопрос.

Сколько людей вы наняли, и как вы их нашли?

Предположим, что Вы проводите собеседование на должность менеджера. Хотите узнать, что думают о кандидате его бывшие подчиненные?

Рассматривайте не только кандидатов, которые пришли к вам по чьей-либо рекомендации, обращайте внимание на тех, кто сам давал такие рекомендации.

«По-настоящему ценные сотрудники стремятся работать под началом лучших руководителей», - говорит Янгер. – «Жесткие, но справедливые решения помогут вам создать имидж мудрого руководителя, и вы не будете испытывать недостатка в кандидатах. Тот факт, что специалисты из других компаний оставляют свои рабочие места ради того, чтобы работать с вами, будет говорить сам за себя».

JEFF HADEN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

3 главных вопроса для собеседования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→