Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видеорезюме: о чём промолчит соискатель.

Логично считать видеорезюме разновидностью обычного резюме. Однако зрительный образ соискателя на видеопрезентации несет принципиально иной эмоциональный посыл HR-специалисту, чем беспристрастный CV-документ. Благодаря этому работодатель может использовать дополнительные инструменты оценки будущего работника, в том числе и невербальный анализ. О том, на какие моменты стоит обратить внимание, просматривая ролик кандидата, рассказывает специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Юрий КОНДРАТЬЕВ.

Видеорезюме — HR-новинка, но CV точнее

Тема видеорезюме нова для рынка труда. По оценке экспертов кадрового центра «ЮНИТИ», более 85–90% компаний ни разу не сталкивались с подобными резюме соискателей. Сейчас в открытых вакансиях практически не встретишь требований об обязательном приложении видеорезюме соискателя. Как правило, такие ролики заказывают топы для своей презентации в ведущих российских и международных компаниях. На сегодняшний день именно они задают тон и формируют эталон этого вида самопиара у кандидатов, поскольку обращаются к ведущим специалистам в области рекламы и не жалеют средств, добиваясь качественной постановки и съёмки видео.

Тренд поддерживают и молодые специалисты (обычно до 35 лет), хорошо знакомые с IT-технологиями. Качество таких роликов, конечно, хуже, и их просмотр, если они длятся больше двух минут, быстро утомляет рекрутера. Во многом это объясняется любительским подходом к светотехнике и видеоаппаратуре, а также не отфильтрованным звуковым сопровождением. Ещё такие соискатели грешат ненужной информацией и надуманными спецэффектами.

Считается, что видеорезюме прибавляет очки кандидату, особенно если его просматривает молодой руководитель, для которого IT-пространство является неотъемлемой составляющей бытия. Логично, что, увидев среди множества CV-микробиографий резюме с видеороликом, он ассоциативно заинтересуется его содержимым. А это резко увеличивает шансы героя ролика войти в число первоприглашённых. Таким образом, у соискателей с видеопрезентацией имеется вспомогательное «цифровое конкурентное преимущество». В конце концов, при удовлетворении таким внеочередным кандидатом требований вакансии его могут принять на работу по причине банального дефицита времени и нехватки сил на обработку всех остальных резюме. Между тем, это не всегда продуктивно. Вне поля зрения могут оказаться более достойные кандидаты.

Тем не менее, многие рекрутеры склонны работать с бумажными резюме, с их чётко структурированной подачей информации, особенно когда речь идёт об узкоспециализированных кандидатах. В данном случае смысла в видеорезюме как источнике внешней информации особого нет, поскольку знания и навыки соискателя превалируют над его презентабельностью. И всё-таки, если ролик сопровождает резюме, пару минут следует уделить и его просмотру. Технические детали и невербальная информация могут многое рассказать о герое презентации.

Видеорезюме под PR-гримом: красиво, но недостоверно

При просмотре видеорезюме работодатель или его представитель должен не только получать дополнительную информацию, но и анализировать её на достоверность. Надо учитывать, что каждый кандидат изначально позиционирует себя как социально-позитивная личность, обладающая необходимыми знаниями и опытом. Однако так ли это на самом деле? — вопрос далеко не праздный, поскольку соблазн завысить свой статус является человеческой сущностью. Порой это происходит у кандидатов неосознанно, когда желаемое ошибочно выдаётся за действительное. То есть специалист, получив лишь стартовые навыки, субъективно уверен в своём мастерстве и убежденно рассказывает об этом в саморекламе.

На достоверность информации ролика влияют и специальная литература, рассказывающая, как правильно срежиссировать видеорезюме, и различные агентства, работающие в этом направлении. Таким образом, HR-специалисту часто приходится иметь дело с правдой под толстым слоем грима.

Понятно, что разглядеть истинное лицо соискателя в этом случае сложно, но сделать некоторые выводы можно: например, участвовали ли в создании ролика PR-структуры? И хотя в самом факте оказания таких услуг нет ничего плохого, его стоит учитывать при оценке достоверности впечатления от ролика. Вот что об этом написал в интернете один из специалистов по рекламе: «Видеорезюме — это то же кино. Если человека нужно устроить в компанию, то денег на видео не жалеют, а пиарщики любого неуча могут презентовать как суперпрофессионала. Всё будет супер, но именно это супер и должно насторожить…»

Итак, оцениваем видеорезюме с технической точки зрения и пытаемся разобраться в том, кто «снимал кино». Первое, на что следует обратить внимание — это декорации. Обычно в качестве интерьера выбирается рабочее место, фон городского парка или фасад делового центра. Но именно эта, кажущаяся, на первый взгляд, разумность, может сигнализировать о том, что в данном случае без профессиональных пиарщиков не обошлось. Должно насторожить и то, когда, например, одежда интервьюера строго соответствует дресс-коду компании работодателя. Или в картинке ненавязчиво присутствует её продукция. Как правило, PR-специалист, снимающий видеорезюме, считает, что «родные детали» положительно настраивают работодателя к соискателю.

Далее стоит присмотреться к светотехнике и звуковому сопровождению видеорезюме. Дело в том, что правильное освещение под силу операторам-профессионалам. Для любительской съёмки характерны мерцающие светлые точки, «снежок» на тёмных участках и отсутствие чёткости на ярких участках. А там, где потрудились профессионалы, картинка будет безупречной. То же самое можно сказать о звуке. Отсутствие характерного фонового шума — звуков дыхания, шуршания одежды или бумаги и иных звуков, а также равномерность записи говорят о работе PR-специалистов.

А если к этому прибавляется выразительность речи, деловитость и под занавес — голливудская улыбка, стоит пропорционально уменьшать и оценку по шкале искренности кандидата. Пиарщики, приглашённые для записи, «выводят за скобки» негатив о человеке и акцентируют его положительные стороны. От этого возникает мощное ощущение рекламы. Вот только для HR-специалиста от такого видеорезюме польза будет минимальная. Более того, удачный ролик может «зомбировать» и неверно сориентировать. С другой стороны, это не означает, что вся полезная информация выхолощена, но однозначно даёт сигнал, что соискателю очень хочется понравиться.

Невербальный анализ

Надо заметить, что эксперты «ЮНИТИ» отмечают высокий процент несоответствия героя ролика с реальным персонажем. На экране — один человек, а на очной встрече — другой. Если, просматривая CV-резюме, рекрутеры стремятся читать между строк, то здесь — хотят понять, что же осталось за кадром и кто он на самом деле — человек из видеорезюме? Это необходимо, чтобы задать точечные вопросы на предстоящем собеседовании. Помочь в этом может осмысление невербальной информации.

Самые мощные невербальные сигналы шлют глаза. Перечисляя, к примеру, свои навыки, кандидат на уровне подсознания ранжирует их по мастерству. Даже если речь при этом остаётся ровной и беспристрастной, движение зрачков коррелирует с внутренними эмоциями. Например: «я обладаю навыками электронного документооборота», — без тени сомнения сообщает претендент с экрана, а глаза движутся вверх и влево, причём зрачки на долю секунды сужаются. Скорей всего, он действительно в последнее время работал в этой области, но эта работа вызывает в нём отрицательные воспоминания и даже связана с серьёзными конфликтами.

Или молодая женщина, которая ищет работу секретаря-референта, рассказывает о себе как о морально устойчивой личности, но опускает глаза вниз и вправо. Возможно, она и не лжёт, но чувственные воспоминания всё же просматриваются. Движение глаз вниз и влево сигнализирует о контроле над речью, когда соискатель избегает лишней информации. Значит, ему есть что скрывать. Когда же человек на мгновение смотрит вверх и направо, то он фантазирует и строит конструкцию поведения, ему не знакомую. Фраза «я готов к длительным командировкам в страны третьего мира» может означать, что соискатель реально не представляет сложность такой перспективы.

Эксперты «ЮНИТИ» советуют, оценивая искренность ролика, вычленять из рассказа подмену одного ответа другим, близким по содержанию. Например, если кандидат начинает рассказ о своих достижениях, но при этом просто перечисляет функции, которые выполнял на предыдущем месте работы. Уходя подобным образом от обозначенной темы, он пытается опустить информацию о себе, поскольку она, по его мнению, не соответствует ожиданиям работодателя. Подобное поведение является важным сигналом о том, что данная тема является проблемой для кандидата, поэтому, как минимум, необходимо уделить внимание её обсуждению в личной беседе.

Конечно, для HR-специалиста важно, чтобы соискатель был искренним, однако надеяться на это не приходится, потому следует разделять естественное и искусственное поведение. В рамках этой проблемы хотелось бы заметить, что помимо ложной положительной реакции видеоролик может сформировать и необоснованно негативную оценку у HR-специалиста. По оценке психологов, страх публичных выступлений, страх аудитории, страх видеокамеры испытывают в большей или меньшей степени до 95% людей.

В психиатрии такое состояние называется пейрафобией. Пребывая в этом состоянии, человек ведёт себя неестественно, например, чересчур возбужденно и даже панибратски, или, напротив, слишком заторможено. Естественной психологической реакцией со стороны HR-специалиста на такое поведение в видеорезюме может стать антипатия — чувство зачастую безотчётное и немотивированное. Отсюда возникает проблема с преждевременной итоговой оценкой кандидата. И, как следствие, уже на стадии просмотра видео может сформироваться окончательное решение, которое, скорей всего, будет ошибочным. Возможно, соискатель развеял бы сомнения, если бы его пригласили на собеседование, но работодатель увидел ролик и по-своему оценил претендента.

Ограниченный доступ

Безусловно, кадровый рынок, как и всякая другая область человеческого бытия, оперативно реагирует на технические новшества. И массовое внедрение видеокоммуникации в сферу трудоустройства лишь вопрос времени, точно так же, как когда-то на смену почтовой отправке бумажных резюме пришел интернет и электронный документооборот.

Видеорезюме даёт много дополнительной информации при небольших затратах времени (от 3 до 5–7 минут). Но было бы правильно использовать его не в массовом порядке, а только для тех кандидатов, кто изначально интересен по существующим формальным признакам. В связи с небольшой требуемой продолжительностью видеорезюме, оно не может быть слишком информативным, поэтому нужные профессиональные данные легче почерпнуть из бумажного варианта. При просмотре видео стоит ценить те аспекты, которые нельзя оценить иным способом: внешний вид, умение держаться и играть роль, презентационные навыки, характер, манеру речи, расстановку приоритетов, мотивацию, стиль. Таким образом, можно подготовиться к собеседованию, заранее определив «сильные» и «слабые» стороны кандидата.

Видеорезюме: о чём промолчит соискатель. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Советы по выбору стиля собеседования.

Очень часто собеседование становится стрессовым, как для интервьюера, так и для интервьюируемого. Знание различных типов интервью и то, где и когда они могут быть успешно применены, может помочь сделать ваше интервью более комфортным для обеих участвующих сторон. Организации часто пытаются использовать свой собственный стиль интервьюирования. Они имеют свое понимание о том, как интервью может исполняться. Из-за этой практики люди, которые ищут работу, находят противоречие в собеседованиях, которые становятся жестче и напряженнее от организации к организации.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Советы по выбору стиля собеседования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как компьютер оценивает соискателя.

Раньше, подбирая персонал в колл-центры, компания Хerox уделяла особое внимание наличию у кандидата аналогичного опыта работы. Но потом компьютерная программа вывела совершенно иной алгоритм удачного найма. Выяснилось, что опыт не важен. Зато важно нанять такого сотрудника, который не покинет компанию, пока не отработает 5000 долларов, вложенных в его обучение и развитие. Иными словами, самое важное – это личность работника. Компьютер, например, выяснил, что люди креативного склада никогда не уходят из компании раньше, чем через полгода, необходимых для возмещения инвестиций. Просто же любопытные личности быстро перегорают и уходят.

Против иллюзий

«Многие наши прежние представления оказались ошибочными», – признается Кони Харви, операционный директор Xerox. Новую компьютерную программу тестировали в течение полугода. И за это время естественная убыль персонала сократилась на одну пятую. В колл-центрах Xerox работает 48 700 человек. Всех этих людей компания приняла на работу только по прохождении ими личностных тестов.

Машина оценивает человека совсем не по тем критериям, по которым он ждет, что его будут оценивать. Личные собеседования и оценка предыдущего опыта работы уступили место личностным тестам и компьютерной обработке личных данных. Работодателю теперь мало знать, что сотрудник будет хорошо выполнять свои обязанности. Стараясь сократить расходы и увеличить производительность труда, компании пытаются спрогнозировать даже побочные результаты работы того или иного сотрудника – например, не захочет ли он через некоторое время уйти, не подаст ли на работодателя иск в суд в связи травмой на производстве и не сворует ли он что-нибудь.

Личностные тесты использовались рекрутерами уже давно, но не в таких масштабах. Мощные компьютеры и более совершенное программное оборудование позволили оценивать с помощью тестов большее количество кандидатов, накапливать и отбирать большее количество данных и гораздо больше влезать в личную жизнь и сферы личных интересов соискателей. Тесты состоят из следующих вопросов: компьютер, например, просит кандидата выбрать между двумя утверждениями – «Я задаю больше вопросов, чем большинство других людей» и «Люди обычно верят тому, что я говорю».

Некоторые компании проверяют кандидатов даже на их отношение к алкоголю или запрашивают, на каком расстоянии от работы они живут. Такие попытки вытянуть из кандидатов подробности личной жизни могут привести к дискриминации или к пренебрежительному отношению к инвалидам, и тогда компании не избежать проблем с законом. «Общественность всегда возмущается, когда при найме на работу вы собираете личную информацию о кандидате», – говорит Денис Доверспайк, профессор организационной психологии и психологии индустриального общества из Университета Акрона в Огайо.

Идеальный кандидат

Компанию Xerox в этой области консультирует Evolv Inc., молодая фирма из Сан-Франциско, которая помогает нанимать работников-почасовиков. Предлагая кандидатам тесты, а потом, отслеживая результативность их труда на новом рабочем месте, Evolv Inc. сформировала портрет идеального сотрудника колл-центра. Этот человек живет рядом с работой, легко добирается до офиса, общается с окружающими в одной или в нескольких социальных сетях, но не более чем в четырех. Он или она не должны быть также чрезмерно любознательными и чуткими в отношении других людей, но склонность к креативности приветствуется.

Кандидаты проходят 30-минутный тест, который проверяет их личностные качества и предлагает им ситуации, с которыми они могут столкнуться на работе. В конце программа выставляет оценки. Красный цвет означает низкий потенциал, желтый – средний, а зеленый – высокий. Xerox нанимает тех, кто получил зеленую отметку, и тех, кому компьютер выставил желтую отметку, если их можно доучить.

Компьютерные тесты все больше используют не только большие компании, но и маленькие. Взять хотя бы Richfield Management LLC, компанию по вывозу мусора во Флинте (штат Мичиган), где работает 20 сборщиков отходов. Здесь решили отсеять кандидатов в уборщики, которые по причине невнимательности больше подвержены риску получения травмы. Такие работники потом могут потребовать с работодателя компенсацию за увечье. Полтора года назад Richfield Management LLC обратилась за помощью к небольшой компании Exemplar Research Group, которая разрабатывает онлайн-тесты для кандидатов. В одном из таких тестов соискателей просят выбрать между двумя утверждениями: «Я горжусь тем, что помогаю становиться компании более прибыльной» и «Меня заботит только мое финансовое положение». Результат теста оценивается по количеству положительных и отрицательных ответов. По словам представителей Richfield Management LLC, после использования тестов количество заявок на получение компенсаций в связи с недееспособностью сократилось в компании на 68%.

Как компьютер оценивает соискателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Видеоконференцсвязь в рекрутменте.

В 2009 году вышел известный фильм Джейсона Райтмана "Мне бы в небо". Действие происходит в разгар экономического кризиса в США, многомиллионные корпорации вынуждены увольнять сотрудников целыми отделами. Для экономии расходов на командировки агентов по сокращению кадров используют видеоконференцсвязь. Лента Райтмана демонстрирует бездушность такого подхода: сложно предоставить эмоциональную поддержку увольняемым, сидя "по ту сторону веб-камеры".

Компания "Бигл" подошла к вопросу с противоположной стороны. Вот уже около двух лет "Бигл" использует видеоконференцсвязь, предоставляемую российским производителем решений видеоконференцсвязи TrueConf, для подбора персонала, тем самым помогая работодателям и кандидатам найти друг друга.

Видеорекрутмент дает возможность HR-специалисту провести оценку кандидатов не только по формальным критериям, но и по плохо формализуемым: внешний вид собеседуемого, его поведение, мимика, микромимика, речь, реакция на внешние воздействия. Поэтому когда эксперты рекрутинговой компании "Бигл" приступили к реализации проекта по внедрению ВКС в сфере рекрутмента, перед ними стояла задача оценить качество передачи эмоций разными ВКС системами и выбрать оптимальную.

Для этого были использованы два приема. Во-первых, собеседующий представал перед кандидатом в яркой красной майке с гербом СССР, и во-вторых, в процессе беседы собеседуемому задавался вопрос, должный вызвать сильные эмоции. Реакции людей на первый и второй раздражитель оказалось достаточно для экспертного отбора систем по качеству передачи мимики и микромимики лиц интервьюируемых. В качестве экспертов выступили опытные рекрутеры с большим опытом практической работы.

Техническая реализация

Помимо качества передачи видео к системе также предъявлялись требования по удобству использования и анализа собранных материалов. Для автоматической установки клиентского ВКС-приложения TrueConf был создан специальный инсталлятор. Распространение осуществлялось с помощью групповой политики в Active Directory. Сейчас ведется разработка нового видеокабинета на базе внешнего сайта "Бигл", который будет работать с новой CRM-системой. Специально для удобства клиентов в видеокабинете будут представлены все отобранные консультантами видеоинтервью.

Для кандидатов также был разработан полностью автоматизированный механизм установки внешнего клиентского приложения. Инсталляционный файл опубликовали на ftp. Сразу после окончания установки приложение связывается с сервером видеоконференций, получает настройки и пользователь получает полностью работающий и настроенный клиент для видеосвязи. Эта система работает и сейчас, требуя минимум усилий со стороны техподдержки "Бигл".

Для обеспечения правильной работы системы ВКС было обеспечено приоритетное прохождение трафика, с высшим приоритетом для голосового трафика, видео – второе по значимости, далее следуют все остальные потоки данных.

Организационная сторона внедрения

Каждый консультант компании получил наборы логинов и паролей для передачи ее кандидатам, которые могут быть использованы для участия только в одном интервью. После входа с систему в обусловленное время кандидат ждет вызова от своего консультанта для начала видеособеседования. Согласно принятой в "Бигл" технологии, все интервью записываются и прикрепляются к карточке кандидата.

Поскольку конечный продукт работы всей системы – видеоинтервью – это конфиденциальные персональные данные собеседуемых, у каждого соискателя берется письменное согласие на обработку его персональных данных, в том числе видеоинтервью, и на предоставление всех материалов потенциальному работодателю.

Сотрудники "на любой вкус и цвет"

Видеоинтервью должно предоставить ответы на вопросы работодателя. Компании ищут не просто "хорошего человека", а функциональную единицу для выполнения конкретной работы со вполне определенными навыками, умениями, опытом и личными характеристиками. Соответственно, задача консультанта состоит из двух подзадач – оценка реальной потребности клиента в специалисте и оценка типа личности собеседуемого, чтобы тот правильно вписался в коллектив.

В соответствии с этими требованиями и анализируются полученные видеоинтервью (как, впрочем, и обычные очные интервью) – консультант оценивает кандидата по уровню профессионализма и старается понять, каковы его личностные качества. Видео в данном случае позволяет получить существенно более полный образ кандидата и соответственно лучше выполнить заказ.

"В наше время личность собеседуемых играет все большую роль при отборе, и видеорекрутмент позволяет нам на ранних стадиях проекта представить клиентам "их" кандидатов, - рассказывает Сергей Дронский, ИТ-директор рекрутинговой компании "Бигл". – Вспоминается высказывание моей одноклассницы, ныне также занимающейся подбором персонала: "Что важнее? Нормальный, хороший, совместимый характер или высокий профессионализм? Работу делать мы его научим, а вот характер – это не исправишь". Конечно, это некоторое преувеличение, в реальности важны как личные, так и профессиональные качества, но если нормальный профи учится всю жизнь, то характер, личность вырабатываются примерно к 30 годам и далее меняются мало".

"Видеосвязь уже давно используется в рекрутменте. Если нет возможности встретиться лично из-за больших расстояний или ограниченных возможностей соискателя, то это логичное решение, - рассказывает Иван Тютюнджи, руководитель пресс-службы компании HeadHunter. - Скорость соединения с интернетом уже не играет роль ограничивающего фактора. Если соискатель готов к видеоинтервью, то все проходит гладко. Мы часто проводим собеседования с кандидатами для региональных офисов по скайпу".

Видеоконференцсвязь в рекрутменте. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Иностранцы в России.

Количество экспатов в России растет: работа в нашей стране их привлекает налоговой ставкой, компенсационным пакетом и международным опытом, после которого на родине у них появится больше карьерных возможностей. Каким образом следует адаптировать такого сотрудника, чтобы отдача от его работы была максимальной? Как вести себя самому иностранцу в российской компании, чтобы коллеги его поняли и приняли?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

О роли рекрутера в обществе.

Если вы занялись или собираетесь заняться этим бизнесом, то, значит, вы стремитесь не только к наживе. Тогда вам полезно будет узнать о той важной роли, которую играет рекрутер в обществе. Если вы к рекрутерам не относитесь и не собираетесь относиться, все равно прочтите эту главу.

Начну с того, что попытаюсь исправить распространенное заблуждение. Будто бы рекрутеры не содействуют занятости, поскольку не работают с той частью трудоспособного населения, которая портит статистику соответствующих государственных служб (проще говоря, с официальными безработными). Содействуют, еще как.

Действительно, клиенты служб занятости, как правило, не прилагают активных усилий для поиска работы (а взаимодействие с рекрутерами относится именно к активным усилиям). Исключая хитрецов, научившихся совмещать регулярное получение пособия по безработице с тем состоянием, которое принято называть скрытой занятостью.

Но роль рекрутера значительно выходит за рамки трудоустройства пяти-десяти (в месяц, на сегодня, в среднем) специалистов, никогда не обивавших пороги центров занятости и бирж. Рекрутер трудоустраивает элиту. Специалист, предложенный им работодателю, помимо соответствия заявленным критериям (почти всегда чуть завышенным), должен обладать чем-то еще. Чтобы выиграть конкурс, понимаете? От него ждут большего, и в случае, если он не оправдает ожиданий, рекрутер может смело считать, что с работой не справился.

Именно наличие и доля специалистов, обладающих чем-то еще, определяют настоящие и будущие шансы компании. Из чего следует, что именно способность найти и удержать суперкадры определяет успех компании на рынке. (Две оговорки: кадры, само собой, решают не все; понятие «суперкадры» не является абсолютным, а может рассматриваться только в неразрывной связи с конкретной компанией, ср. «что русскому здорово, то немцу смерть», ниже я разверну этот тезис подробно.)

Остается выяснить, какие средства есть у компании для удержания суперкадров, и мы вплотную подойдем к ответу на поставленный вопрос: каким образом рекрутеры содействуют занятости. Хотя… разговор о средствах может выйти слишком длинным, а я и так уже заговорился. Впрочем, имеющий уши да слышит, – от основной своей темы я не отклонился ни на сантиметр.

Опровержение

Знаете, что вдруг мне пришло в голову? Рекрутер не только не содействует занятости, а совсем даже наоборот – он ей противодействует. В самом деле, какова задача работодателя? Постоянно иметь очередь из специалистов, которые готовы больше и лучше работать за те же или меньшие деньги. Т. е. имеет место вполне рыночная формула: «дайте нам подешевле и получше, да чтобы с гарантией». Чем и занимается рекрутер, отсеивая, таким образом, неконкурентоспособное предложение. Хорошо еще, что суперкадры наперечет, и работодатели наперерыв стараются их переманить друг у друга, накручивая компенсационный пакет (при благоприятной, конечно, конъюнктуре).

Это рынок. Рекрутер не оказывает, конечно, радикального влияния на предложение и спрос, но благодаря усилиям, которые он направляет в обе стороны, там предлагая специалистам умерить аппетиты, сам убеждая работодателей попомнить Бога, интересы фигурантов рынка время от времени стыкуются, формируя живую экономическую реальность.

Кроме того, рекрутер:

- способствует «естественному отбору», направляя лучших специалистов в лучшие компании;
- способствует повышению квалификации специалистов, сталкивая нескольких равных у дверей одного работодателя;
- способствует повышению культуры управления и работы с персоналом в организациях;
- способствует повышению мобильности рабочей силы, выполняя региональные заказы.

Еще рекрутер способствует «гонке заработных плат». Во-первых, поскольку его гонорар напрямую зависит от величины дохода нанятого специалиста, рекрутеру просто невыгодно искать специалистов «дешевых». Во-вторых, аппетиты самих специалистов неуклонно растут. Не успев найти работу, они уже шлют в агентства резюме с новыми требованиями по компенсациям. Соответственно, выражение «хороший специалист – дорогой специалист» ежемесячно прибавляет в весе.

Рекрутер и менеджер по персоналу

Примите во внимание: менеджер по персоналу, МП, HR-менеджер, HR-men, персональщик, «гуманоид» – это все одно и то же.

Вычленим из функций менеджера по персоналу одну – поиска, привлечения и отбора (пусть будет далее ППО) новых сотрудников. Как реализуется данная функция? Очевидно, тем или иным способом компания дает менеджеру по персоналу заказ, который он и выполняет, играя роль «внутреннего рекрутера», внутрифирменного посредника. Даже в том случае, когда менеджер по персоналу привлекает к выполнению ППО внешнего посредника, т. е. рекрутера, последний, как правило, контактирует наиболее полно только с внутренним посредником, менеджером по персоналу. Модель взаимодействия рекрутера с работодателем в самом общем виде выглядит вот так:

Колечко без подписи справа обозначает то лицо в компании, которое дает заявку на ППО персонала HR-менеджеру.

Необходимо знать, что далеко не в каждой фирме есть менеджер по персоналу. Полагают, что в таком специалисте возникает потребность у компаний, штат которых перевалил за 30 человек. Вместе с тем, функции МП – оценка, обучение, адаптация, мотивация, кадровый учет – по природе таковы, что реализуются независимо от того, отвечает за это кто-либо персонально или нет. Кадровым учетом может заниматься бухгалтер или секретарь; вопросами отбора и мотивации – высшее руководство пополам с линейными менеджерами; обучением, адаптацией и оценкой – линейные менеджеры. В крупных компаниях создаются кадровые службы, которые имеют подчас более трех уровней управления. В целом же можно говорить о следующем разделении специалистов по работе с персоналом: инспектор, менеджер, управляющий. Первый занимается в большей степени вопросами оперативными, второй – тактическими, третий – соответственно, стратегическими. Рекрутер, как правило, имеет дело со вторыми.

Взаимоотношения с менеджерами по персоналу – один из ключей, отмыкающих замки понимания на дверях рекрутерского бизнеса. Как уже было сказано, менеджер по персоналу в смысле ППО – такой же посредник, как и рекрутер, то есть, по существу, такой же рекрутер. Это означает, прежде всего, что он не принимает окончательных решений о найме отобранных им кандидатов, как бы хороши они не были, и – он действует в условиях недостатка информации. Поскольку мы ведем речь о российских фирмах, можно смело сказать: всегда.

Относительно принятия окончательного решения о найме можно сказать, что одни персональщики в состоянии повлиять на него в большей степени, другие – в меньшей. Не всегда это зависит от квалификации МП, но всегда – от мнения на этот счет высшего руководства фирмы. А чем крупнее и богаче фирма, тем высшее руководство упрямее и неуступчивее. Менеджеры по персоналу в таких фирмах иногда зарабатывают много, они часто бывают прекрасными специалистами, но вид у них почти всегда крайне замученный. От борьбы за свое видение, мнение и понимание. Я думаю, только тот рекрутер добьется настоящего успеха в своей работе, кто поймет, что взаимодействие с персональщиком – не конфронтация, а сотрудничество. Персональщику важно не потерять лицо, ведь в идеале его пост – чуть ли не второй в фирме, на деле же он удовлетворяет маловразумительные кадровые прихоти любого линейного менеджера.

Рекрутеру также следует помнить, что та куцая информация о вакансии, которая предлагается ему для работы, вовсе не плод злого умысла персональщика, а всего лишь отражение состояния работы с персоналом в фирме, которое отнюдь не зависит от МП. Средний менеджер по персоналу в состоянии описать вакансию на порядок грамотнее, чем средний рекрутер, но в девяти случаях из десяти он не располагает этим описанием, просто потому, что такая работа одним человеком не делается. Инициатива, проявленная в этом направлении, может быть сочтена ненужной, излишней, а то и опасной. Я знал персональщиков, поплатившихся местом за излишнюю самостоятельность.

Если вы знаете, что такое «внутренняя референция», то я снимаю перед вами шляпу. А если не знаете, то сейчас я вам расскажу, и это знание вас обогатит. Слушайте.

Людей можно (в том числе) поделить на две части. В одной из них окажутся люди с внешней референцией, в другой – с внутренней. Это деление не вполне жесткое, т. е. каждый человек может использовать, в зависимости от контекста, разные типы референции. Это во-первых. Во-вторых, среди граждан встречаются такие, которые в сильной степени привержены какому-то одному типу.

Внутренняя референция – это склонность выносить суждения и принимать решения, исходя из собственного опыта, собственных оценок, собственных представлений. Вы знаете таких людей: порой трудно предугадать, что они скажут, они редко выражают согласие, никогда не употребляют слова «мы», обо всем они выносят собственное безапелляционное суждение, и вообще это довольно неприятные типы.

Внешняя референция – это некая потребность в мнении другого. Спросить, посоветоваться. Куда-то собраться и вдруг поменять решение по чьей-то просьбе. Неожиданно обнаружить, что тебя вытащили из дома и повезли куда-то гулять, а ты и не хотел вовсе, но почему-то уступил. И так далее.

У каждого типа референции есть свои преимущества и свои недостатки, не место их здесь разбирать, для нас важно одно: директора и собственники, как правило, внутреннереферентны. Другими словами, они сами знают, «как надо», даже если в действительности не знают. (А почему? Потому что нет никакой действительности, а есть только ментальные карты.) Ведь «в действительности» человек использует для вынесения оценок и принятия решений свой собственный или чужой опыт лишь постольку, поскольку это позволяет делать его «программа». Иначе все было бы слишком просто, не правда ли? Может, если со стороны, объективно, взглянуть, так ему и надо посоветоваться с кем-то, учесть мнения специалистов и так далее, да он не будет советоваться, «человек он не такой».

Однако, при прочих равных, способность принимать самостоятельные решения цениться высоко и «в люди» выбиваются чаще люди, в высокой степени наделенные такой способностью. (Это важно учитывать при отборе персонала, но не посвятить ли отбору другую книгу?) Вернемся к тому, с чего начали.

Менеджеры по персоналу, будучи в массе своей людьми внешнереферентными, уже только в силу этого обстоятельства не могут претендовать на должности директоров. А потому выполняют указания сверху, и очень страдают (хотя и не могут ничего с собой поделать), когда эти указания неграмотны. Те же редкие МП, которые в состоянии принимать решения без подсказки, достаточно быстро начинают играть заметную роль в компаниях, формируют команды и т. д. Беда в том, что кадровые вопросы принадлежат к тем, в которых каждый считает себя специалистом, во-первых, и, во-вторых, они сильно «завязаны» на личностный фактор. В отличие, например, от финансов. И на этой почве между внутреннереферентными генеральными директорами и внутреннереферентными директорами по персоналу частенько возникают конфликты, приводящие к уходу или увольнению понятно кого.

Портрет менеджера по персоналу

Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть молодые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие совсем редко.

Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.

По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу – непрофессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а совсем без МП – как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши – менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?

Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью краткосрочного обучения, – это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.

Задача такого помощника – обеспечить своему шефу получение информации о кандидатах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого личного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие менеджеры по персоналу!

Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно трудятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свернуть. Совсем.

Штука в том, что в средней фирме – подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т. д. и т. п. – менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвырнут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.

Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.

База – это, конечно, личность. Насколько совпадает «личностный профиль» персональщика с профилем Лица, Принимающего Решения? Одинаковые профили комплиментарны (т. е. во всем похожие люди, как правило, ладят друг с другом), но совпадения редки – поэтому, скорей всего, МП и ЛПР друг на друга не очень похожи. Это означает, что они имеют разные фильтры передачи и восприятия информации, что, в свою очередь, означает, что сказанное руководителем не будет вполне правильно (и вообще вполне) воспринято подчиненным. Если учесть при этом, что руководитель, как правило, просит одного, а хочет в действительности другого (сам того не зная, разумеется), то вообразите, какую информацию получит в итоге рекрутер.

Но формулировка (описание вакансии) – это еще не все. Допустим, директор и менеджер по персоналу видят будущего специалиста одинаково. Но способы отбора у них могут быть разные. Стратегия принятия решения у них не совпадет.

Итак, повторимся: не всегда, но очень часто цели МП и ЛПР не совпадают. Но даже если они совпадают – не факт, что работа с посредником рынка труда или без такового будет успешной. Типа, могут, например, не совпадать представления о средствах. А представления о средствах как раз и зависят от «личностных профилей».

О роли рекрутера в обществе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

70% отрабатывающих пробный день кандидатов становятся штатными сотрудниками.

31% соискателей сталкивались с предложением работодателя отработать пробный день, по результатам которого принимается решение о приеме на работу.

При этом 23% опрошенных согласились попробовать свои силы, рассчитывая таким образом, что называется, убить двух зайцев одним выстрелом – продемонстрировать профессионализм, а заодно и оценить общую атмосферу в компании.

Стоит заметить, что впечатления от пробного дня у таких кандидатов оказались разные: "Отработала, и меня выбрали из трех кандидатов, которые, как и я, отработали по одному дню", "Это позволяет сотруднику оценить предполагаемого работодателя", "Полный обман. Я поняла, что компания постоянно пользуется подобными бесплатными услугами".

Сегодня 70% из числа кандидатов, отрабатывающих пробный день, становятся штатными сотрудниками компании, тогда как 23% не проходят это испытание и продолжают поиски работы. Еще 7% из тех, кто когда-либо отрабатывал пробный день, затруднились вспомнить, каков был его итог.

В свою очередь 8% соискателей отказались от дополнительного испытания при приеме на работу, сочтя, что для оценки их навыков вполне достаточно резюме и собеседования. По их мнению, за пробными днями нередко скрывается всего лишь способ получения работодателем бесплатной рабочей силы.

64% россиян никогда не получали предложений отработать один день, чтобы продемонстрировать свою квалификацию. Еще 5% респондентов затруднились вспомнить, были ли подобные случаи в их карьере.

42% работодателей признались, что практикуют пробные дни. При этом одни зовут соискателей в офис на несколько часов, другие настаивают на трех-четырех полноценных днях работы. "Такая практика очень полезна и для компании, и для кандидата, поскольку дает возможность свести к минимуму риск попадания в коллектив случайных людей", - делятся HR-менеджеры.

Никогда не предлагают соискателям пробные дни 58% работодателей. По их словам, это не вписывается в действующее трудовое законодательство, к тому же пробный день не всегда показателен: восемь часов – это очень мало, чтобы оценить человека.

Данные на основе опроса проведенного Superjob.

70% отрабатывающих пробный день кандидатов становятся штатными сотрудниками. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 способа, как найти новых лучших сотрудников.

Гендиректор начинающей компании, занимающейся реферальной помощью, дает советы, которые помогут вам эффективно набрать персонал.

Уровень безработицы, на сегодняшний день, остается высоким, но это вовсе не означает, что вам будет легче нанять талантливых людей.

Стоит беспокоиться не только об ожесточенной борьбе за лучших кандидатов, но и за то, насколько они соответствуют культуре компании и могут работать в команде. Многие предприниматели обращаются к рефералам.

Вы уже знаете, как работают ваши нынешние сотрудники, которые, в свою очередь, как никто лучше осведомлены обо всех особенностях жизни и работы вашей организации. Так почему бы не использовать их контакты, чтобы найти новых сотрудников? Проблема, по словам основателя и генерального директора Израильской компании Zao.com Зива Элираза, которая занимается рекрутингом, состоит в том, что многие компании не умеют правильно использовать рефералы.

«Сегодня наблюдается очень низкий уровень участия сотрудников в программах найма, даже если взамен предлагается вознаграждение за эффективные рекомендации», говорит Элираз. Итак, как же тогда запустить программу рефералов, которая на самом деле может работать? Кроме подключения помощи со стороны его компании, Элираз также предлагает три подсказки.

Вот что он нам прислал:

1. Измените вопрос. Большинство работодателей спрашивают: «Кто из ваших знакомых может нам подойти?» Большинство людей лично могут быть и не знакомы с человеком, который обладает подходящей квалификацией, поэтому, вопрос остается без ответа. Перефразируйте ваше обращение: «Кто из ваших знакомых и друзей ваших друзей может отвечать требованиям нашей компании?» Это расширяет круг потенциальных кандидатов и позволяет всем сотрудникам принять участие в процессе поиска кандидатов.

2. Расширьте круг – предложите награды не занятым людям, которым вы можете доверять. Нынешние сотрудники являются хорошими помощниками в поиске кандидатов, поскольку они отлично знают ваш бизнес. Но не стоит забывать и об остальных источниках, как бывшие сотрудники, поставщики, продавцы и партнеры. Реферальная программа, которая использует и эти ресурсы, может обеспечить более успешный набор кандидатов.

3. Поощряйте всех активных участников вашей реферальной программы. Большинство программ направлены на вознаграждение только нескольких сотрудников, чьи рекомендации привели к успешному найму. Таким образом, без поощрения остаются все остальные, кто пытался помочь – их усилия также важны! Введите некоторое дружеское соревнование в этот процесс, чтобы это было похоже на игру. Используйте таблицу лидеров, с помощью которой сотрудники и отделы могут следить за своим уровнем в плане реферальной помощи, а также вознаграждайте тех, кто принимает активное участие, например, билетами в кино.

3 способа, как найти новых лучших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 запрещенных приемов во время собеседования (и 4 совета бонусом).

1. Не бойтесь задавать трудные вопросы. Если в ходе сбора рекомендаций или проверки карьерной истории претендента на вакансию вы обнаружили что-то, нуждающееся на ваш взгляд в дополнительном разъяснении, не бойтесь его потребовать в ходе интервью. Честность и откровенность — лучшая основа для построения долгосрочных взаимоотношений с новым сотрудником (1).

2. Не перехваливайте свою компанию. Не используйте такие банальные утверждения как «С момента основания компании немногим более десяти лет назад, мы успешно развивались, и сейчас наше будущее светло как никогда». Опытный интервьюер вместо этого должен предоставить полную информацию о сильных и слабых сторонах организации в выгодном для бизнеса ракурсе. Не стоит приукрашивать свой рассказ о корпоративной культуре компании с единственной целью любой ценой завлечь кандидата, это может обернуться в самом ближайшем будущем повторным открытием вакансии.

3. Не просите соискателя повторно предоставить информацию, которая у вас уже есть. Например, не стоит еще и еще раз спрашивать, «Расскажите о себе. Так когда вы начали работать на последней позиции?» Это явно демонстрирует либо ваш недостаточный интерес к данному кандидату, либо ваш непрофессионализм, так как эти сведения вы уже должны были узнать из резюме. Цель собеседования — получить именно новую информацию, недостающую вам информацию о специалисте, либо подтвердить или опровергнуть предварительные данные, уже имеющиеся у вас о потенциальном сотруднике.

4. Не позволяйте себе прерывать вашего собеседника, если только не произошло что-то непредвиденное. К сожалению, очень многие рекрутеры не контролируют процесс интервью, и оно становится бессвязным. Во время проведения собеседования дверь в ваш кабинет должна быть обязательно закрыта. Профессиональный менеджер по подбору персонала никогда не будет отвечать на звонки и сообщения в процессе общения с претендентов на вакансию, это в конце концов банальное соблюдение бизнес-этики, когда идет разговор равных партнеров. Плюс к этому, HR-менеджер - это всегда официальное лицо, по действиям и суждениям которого потенциальные работники оценивают компанию в целом. Если так получилось и вы действительно ожидаете важный звонок, заранее, еще до начала интервью, извинитесь и предупредите своего визави, что возможно вам придется придется прервать ваш разговор на 5-10 минут.

5. Не будьте слишком многословны. Например, не стоит говорить такие длинных фраз «Я уверен, что у вас есть много вопросов о нашей компании и позиции. Если позволите, я постараюсь угадать некоторые из них». Это классический пример, когда кажется, что человек, проводящий собеседование, просто любит звук своего голоса. Самое большее, что рекрутер может себе позволить, это сказать одно слово на десять, произнесенных кандидатом.

6. Не превращайте интервью в разговор по душам. Некоторые пытаются использовать интервью с соискателем как повод пофилософствовать о компании. Когда официальный представитель работодателя делится своими личными эмоциями и переживаниями или некоторой озабоченностью относительно корпоративной культуры и/или HR-бренда с претендентом на позицию, - да, это может как сыграть в плюс, продемонстрировав таким образом открытость корпоративной культуры, но также это может грозить и потерей специалиста, который вполне может оказаться совершенно другого темперамента.

7. Не бойтесь подробно описывать должностные обязанности. Например, если вас спрашивают о конкретных требованиях к кандидату на позицию, не отмахивайтесь и не ограничивайтесь общим подбадривающим ответом, типа «На вашем месте я бы не волновался по этому поводу. Я считаю, что если вы умеете продавать, вы сможете у нас работать». Каждый специалист хочет точно знать свой функционал до того, как он примет предложение о работе. Поэтому именно на интервью нужно четко проговорить не только все требования к идеальному сотруднику, но и критерии оценки его успешной работы.

8. Не передавайте слухи и не обменивайтесь личной информацией. Многие интервьюеры стараются найти с кандидатом точки соприкосновения; и хотя это кажется достаточно удобным способом провести собеседование, не относящиеся к делу вопросы о друзьях и родственниках соискателя только уводят разговор в сторону от того, зачем все собрались, да еще и отнимают огромное количество времени. Интервью должно быть посвящено сбору как можно более точной информации с целью принятия верного решения о найме.

9. Не загоняйте кандидата в угол. Создавать стрессовую обстановку на собеседовании не имеет смысла. Выяснить сильные и слабые стороны соискателя возможно просто уточняя некоторые детали из прошлого опыта интервьюируемого специалиста.

10. Контролируйте продолжительность интервью, не бойтесь укорачивать или удлинять его по мере необходимости. Собеседование будет результативным, когда грамотно расходуется ценный ресурс всех участников — время. Четких ограничений по времени нет, но лучше всего в начале разговора всё-таки обозначить его планируемую продолжительность и продуктивно его использовать.

Бонусные советы

1. Старайтесь не задавать соискателям закрытые вопросы (на которые можно ответить только простым «да» или «нет»). Вместо этого попробуйте их формулировать таким образом, чтобы кандидаты были вынуждены отвечать развернуто, подбирая аргументацию под тот или иной свой тезис. Секрет правильного вопроса - не просто услышать от своего визави банальный ответ, а вынудить вашего собеседника предоставить вам чуть больше информации о себе, чем он бы того хотел.

2. Не увлекайтесь общими разговорами «ни о чем», делая вид, что вы еще ничего не знаете о специалисте, но очень хотите узнать всё, и прямо сейчас . У профессионального рекрутера уже должно быть под рукой достаточно информации для составления первичного впечатления о возможностях специалиста, сидящего перед ним: данные о предыдущем опыте кандидата из резюме, при необходимости должны быть собраны рекомендации - то есть представитель работодателя еще до личной встречи должен хотя бы в общих чертах составить себе профессиональный портрет соискателя, которого он приглашает на встречу. Именно это первое впечатление должно быть проверено в процессе очного разговора, а всевозможные конфликты/неточности и разногласия разрешены.

Например, в резюме у претендента на вакансию указана предыдущая позиция «Менеджер подразделения». А проверка рекомендаций выявила, что реально у данного соискателя еще не было подчиненных и этот громкий титул скрывает под собой просто еще одного продавца с подотчетной территорией - вот именно это явное расхождение и нужно обсудить на собеседовании. Вопрос можно задать так: “Пожалуйста, точно опишите мне ваши обязанности. Расскажите пошагово, самым подробным образом, что вы делали изо дня в день”.

Если и после этого объяснения расхождение не устранено, интервьюер должен не колеблясь поставить соискателя перед этим фактом, пригласив его к дальнейшему обсуждению. Очевидно, что это расхождение должно быть достаточно весомым в зависимости от характера работы, на которую кандидата рассматривают.

Точно так же, если соискатель, рассказывая о своей предыдущей работе, описывает трудное и частое закрытие сделок, а результаты тестов берут под сомнение уровень его энергичности и настойчивости, нужно задавать соответствующие вопросы, пытаясь в первую очередь устранить это недопонимание. При этом соискателю следует дать возможность доказать свои способности закрывать сделки с трудными клиентами (даже невзирая на результаты тестов) и четко объяснить, как он этого добивался. Иными словами, просто избегайте общих разговоров, вместо этого точечно прицеливайтесь к конкретным фактам.

3. Не будьте многословны. Хотя точная идеальная продолжительность собеседования пока не установлена, очень важно при первой же встрече продемонстрировать кандидату, что его время уважают и ценят, точно так же как и время интервьюера.

4. И наконец, если вы к концу встречи не вычеркнули соискателя из возможных кандидатов на вакансию, не заканчивайте интервью стандартным “Мы с вами свяжемся”. Вместо этого четко обозначьте следующие шаги: кто, когда и с кем должен связаться относительно результата. Если вам требуется время на раздумье и/или дополнительные интервью, прямо скажите об этом. Иными словами, кандидат должен покинуть офис компании, точно зная, когда и кем будет вынесен вердикт относительно его кандидатуры, на каком основании будут отбираться соискатели, и какие еще этапы интервью потребуются (если потребуются) в процессе принятия финального решения.

Герб Гринберг, Патрик Суини

(1) Приведенные советы взяты из второго издания книги «Как правильно нанять и развить вашего следующего лучшего сотрудника: что делает специалиста по продажам эффективным» (How to Hire and Develop Your Next Top Performer, 2nd edition: The Qualities That Make Salespeople Great, @2012), издательство McGraw-Hill Professional.

Об авторах: Герб Гринберг, доктор наук, основатель и CEO, и Патрик Суини, президент международной консалтинговой компании Caliper. За последние полвека эксперты Caliper, работая с более 28 000 компаниями во всем мире, оценили потенциал более 3 миллионов кандидатов и сотрудников.

10 запрещенных приемов во время собеседования (и 4 совета бонусом). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какой способ работы с 1С:Франчайзи выгоднее: почасовая оплата, предоплата месячного абонемента, почасовая удаленная работа? Как не переплачивать и не проиграть в качестве. Программист фрилансер или 1С:Франчайзи?

Размышления руководителя ИТ-компании, специализирующейся на оказании услуг в сфере обслуживания бухгалтерского ПО, а именно 1С. Я считаю что штатный программист нужен только среднему и крупному бизнесу. Об этом и пойдет речь в статье.

Эти вопросы задают себе многие владельцы малых предприятий. Не секрет, что у 1С:Франчайзи крупных мегаполисов часовая ставка представляет собой весьма приличную сумму, и, расходы на месячное обслуживание предприятия выливается в сумму, сопоставимую с зарплатой штатного программиста 1С. Многие так и поступают — отказываются от сотрудничества с 1С:Франчайзи и берут в штат программиста 1С. Но, программисты успешно справляющиеся с сопровождением информационных баз 1С малого предприятия, как показывает практика, не задерживаются в штате надолго. Факт, что сопровождение 2-3 информационных баз малого предприятия загружает штатного программиста 1С процентов на 20-30. Оставшееся время программист взирает в потолок (да, есть вариант занять оставшиеся 70-80% времени специалиста работой типа «поменяй картридж у принтера, настрой факс»). Но грамотный специалист не будет обрадован такой перспективой применения своих навыков — со всеми вытекающими последствиями). Полную загрузку, и, что немаловажно, высокую зарплату программист может заработать на крупном производственном предприятии или в крупном торговом холдинге. В данном направлении штатные программисты и исчезают.... .

С течением времени, «наткнувшись на все шишки», владелец предприятия осторожно начинает сотрудничать с франчайзи (или фрилансером). И вот почему — грамотно организовав взаимодействие с франчайзи (фрилансером) предприятие может в разы снизить расходы на сопровождение программ 1С. И тут встает вопрос выбора формата работы с франчайзи - почасовая работа специалистов франчайзи (фрилансера) или оплата месячного абонемента.

Заранее оговорюсь - я не рекламирую услуги фирм франчайзи. Вы вправе выбрать для обслуживания как фрилансера-предпринимателя, так и компанию 1С:Франчайзи. Посему организацию, представляющую услуги ИТ-обслуживания далее в тексте я буду называть ИТ-подрядчик. Что подразумевать под этим термином - фрилансера-предпринимателя, или 1С:Франчайзи - решайте сами.

Давайте порассуждаем о выборе формата сотрудничества с ИТ-подрядчиком. Выскажу очевидную, на мой взгляд, истину. Сотрудничать с ИТ-подрядчиком выгодно только на условиях абонементского обслуживания, т.е. предоплаты в определенном размере за некое гарантированное число часов обслуживания. Абонемент дешевле чем почасовая оплата во всех сферах где применяется почасовая оплата, и существует абонемент, как оплата определенного числа часов "оптом". Не исключение, и сфера ИТ-обслуживания.

Теперь попробуем сформулировать наши требования к абонементской оплате. Во-первых, следует хорошо понимать, что в зависимости от выбора формата абонемента, одна из сторон обязательно понесет убытки (оплаченные но не использованные часы для предприятия заказчика или выполненные сверхнормативные работы по оплаченного месячного абонемента со стороны ИТ-подрядчика). Какая из сторон “пострадает” при оплате выставленного счета за месяц сотрудничества определить просто. Если Вы – предприятие заказчик, выберете, к примеру, месячный абонемент на 200 часов работы программистов ИТ-подрядчика, и, по факту, программисты отработают у вас 50 часов – то вы пострадавшая сторона. В противном случае трудозатраты сверх запланированных понесет ИТ-подрядчик. Чтобы не оказаться пострадавшей стороной, нужно выбирать подрядчика с гибким набором тарифных планов. В идеале, вы должны озвучить ИТ-подрядчику то количество предоплаченных часов, которое является для вас близким к среднему фактическому используемому – и именно это количество будет являться основой вашего тарифного плана.

Подчеркну еще раз, что предоплаченный абонемент обычно предусматривают пониженную часовую ставку (нечто вроде оптовой скидки) по сравнению с часовой ставкой для почасовой работы. Таким образом, правильно выбрав количество требуемых вам предоплаченных часов, т.е. сформировав по этому принципу ваш тарифный план можно оптимизировать расходы на обслуживание программ 1С.

За счет чего вы экономите?

1) Вы не платите налоги за работающего в штате программиста 1С.
2) Вы экономите 20-30% при оплате месячного абонемента по сравнению с почасовой оплатой.

Отдельно хочу рассмотреть удаленное обслуживание 1С. К сожалению, полноценным видом обслуживания не могу это назвать. Все дело в специфике работы программиста 1С, взаимодействующего с бухгалтером. Всем известно, что программист 1С это не столько программист – сколько консультант. Специалист такого рода обычно обладает хорошими навыками коммуникации с пользователями самой разной степени подготовки (как общекомпьютерной, так и специфичной - бухгалтерской). И, большая, и самая важная пожалуй, часть работы специалиста 1С – это консультативная помощь. Оказать полноценную консультацию посредством удаленного рабочего стола часто проблематично. Пользователь (бухгалтер, экономист, оператор) не видят программиста и поэтому его объяснения часто не эффективны.

Подытоживая, хочу сказать что удаленное обслуживание 1С применимо для таких операций как обновление информационных баз 1С: Предприятие, удаленная поддержка готового программного решения (именно техническая поддержка, а не консультативная). Полное удаленное обслуживание, к сожалению, по моему твердому убеждению – невозможно.

Какой способ работы с 1С:Франчайзи выгоднее: почасовая оплата, предоплата месячного абонемента, почасовая удаленная работа? Как не переплачивать и не проиграть в качестве. Программист фрилансер или 1С:Франчайзи? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→