Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Средняя зарплата в Москве – 39 000 руб.

Средняя зарплата — это среднее арифметическое между зарплатами, указанными в активных вакансиях. То есть, это сумма зарплат разных вакансий, разделённая на количество этих вакансий. При этом слишком большие и слишком маленькие зарплаты не суммируются с остальными и не влияют на конечный результат.

Статистика по запрашиваемой профессии рассчитывается при наличии минимум 10 активных вакансий по такой профессии.
Средняя зарплата у популярных профессий (тыс. руб.): инженер – 46, менеджер – 42, специалист – 41, водитель – 40, продавец – 27.
Расчёт произведён на основе обработки 244 018 вакансий на ведущих сайтах о работе, таких как hh.ru , rabota.mail.ru и других.

Средняя зарплата в Москве – 39 000 руб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

У IT-специалистов зарплаты растут быстрее всех.

Должности ИТ-директора и веб-дизайнера попали в рейтинг десяти профессий с самым высоким потенциалом роста зарплаты в 2012 году, свидетельствует исследование компании HeadHunter.

В ходе исследования было проанализировано почти 150 тысяч вакансий, размещенных на портале HeadHunter, что позволило выявить направления с самым высоким потенциалом роста зарплаты в 2012 году. Возможный рост рассчитан на основе динамики изменения зарплат за последние пяти лет и экспертной оценки HeadHunter. Наиболее высокий рост зарплаты — до 36% — пообещали сервисным инженерам. На прибавку к доходу на уровне 30% могут рассчитывать веб-дизайнеры, до 25% роста прогнозируется у ИТ-директоров, веб-радакторов и блогеров, у менеджеров по работе с соцсетями — до 19%.

Попадание в рейтинг блогера, веб-редактора и менеджера по работе с социальными сетями связано с растущим спросом на этих специалистов в связи с переносом бизнеса многих компаний в интернет-среду. Оффлайновых методов ведения бизнеса уже не достаточно для дальнейшего развития многих компаний
Высокие зарплаты для IT-специалистов обусловлены нехваткой квалифицированных кадров и ограниченным выбором среди кандидатов.

У IT-специалистов зарплаты растут быстрее всех. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

9 вещей, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги.

Способность мотивировать сотрудников является самым важным навыком, которым должен обладать предприниматель. Два года назад я понял, что у меня такого навыка еще не было. Поэтому, я нанял специалиста на должность генерального директора, который таковым «умением» обладал.

Джош уже 12 лет работал в корпоративном мире, включая управление департаментом в корпорации «Comcast». Я знал, что он очень опытный специалист, но, поначалу, я довольно скептически к нему относился. В то время нам пришлось преодолевать различные «болезненные» бизнес-процессы, и мне казалось, что недостаток финансовых средств, с которым мы столкнулись, вряд ли сможет улучшить корпоративный дух компании.

Я был неправ.

С его помощью и помощью команды лидеров, которых он подготовил, Джош не только восстановил культуру, но и создал страстный, трудолюбивый коллектив, который так же как и я трудятся для развития и роста компании.

Вот девять вещей, которые я узнал от него:

1. Будьте щедры на похвалу. Каждый хочет, чтобы его хвалили. И это так просто сделать! Кроме того, похвала от генерального директора имеет намного большее значение, ценность и влияние, чем вы можете себе представить. Отмечайте каждое улучшение, которому поспособствовали члены вашей команды. Если вам более комфортно похвалить сотрудника один на один, постарайтесь это сделать и перед всем коллективом.

2. Избавьтесь от менеджеров! Проекты без менеджеров? Как? А вы попробуйте это сделать! «Уберите» супервайзеров и «наделите» своих сотрудников расширенными правами и возможностями, чтобы они могли работать как одна команда. Подумайте над этим! Что может быть хуже, чем «убрать» супервайзеров? Подвести свою команду! Предоставление людям возможности работать вместе как одна команда, на равных правах со всеми сотрудниками, часто дает отличные результаты. Ваши коллеги, заинтересованные в успехе дела, будут приходить раньше на работу, задерживаться сверхурочно и уделять максимум своей энергии для решения любой проблемы.

3. Сделайте свои идеи – идеями ваших сотрудников. Люди терпеть не могут, когда им говорят, что делать. Вместо того чтобы говорить сотрудникам, что вы хотите, чтобы они сделали, обратитесь к ним так, чтобы они почувствовали, что это их идея. «Я бы хотел, чтобы вы сделали…» превращается в «как вы думаете, это хорошая идея, если мы сделает таким образом…?»

4. Никогда не критикуйте и не поправляйте. Никто не хочет слышать о том, что он сделал что-то не так. Если вы ищите демотиватор – это именно он. Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки. Спросите: «Был ли это лучший подход к решению проблемы? Почему бы и нет? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?» В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно «тыкать пальцем».

5. Делайте лидера из каждого сотрудника. Выделите сильные стороны ваших лучших работников и скажите им о том, что благодаря их успешному труду, вы хотите, чтобы они стали примером для других. Тем самым вы устанавливаете высокую планку и мотивируете своих сотрудников работать еще лучше, чтобы оправдать свою репутацию лидера.

6. Раз в неделю ходите на обед со своим сотрудником. Удивите их! Не говорите ни слова о том, что вы придерживаетесь новой политики. Просто подойдите к одному из ваших подчиненных и пригласите пообедать с вами. Это простой способ напомнить людям о том, что вы заметили и оценили их работу.

7. Демонстрируйте одобрение и делайте небольшие вознаграждения. Позвольте кому-то во время совещания «похвастаться» выполнением задания. Устраивайте различные соревнования или корпоративные игры и отслеживайте результаты на доске, чтобы каждый мог видеть. Практикуйте небольшие материальные вознаграждения. В качестве приза могут выступать бесплатные обеды, различные трофеи, спа-услуги и т.д.

8. Устраивайте корпоративы. Возможность делать что-то всем коллективом имеет большое значение. Устраивайте корпоративные пикники. Не ждите, пока наступит очередная дата для празднования; устраивайте праздники в течение всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вы все вместе.

9. Делитесь успехами и разочарованием. Когда дела в компании идут отлично – празднуйте. Это лучший способ показать всем сотрудникам благодарность за их работу. Приложите все усилия, чтобы люди чувствовали себя хорошо в вашей компании. Но если есть какие-то проблемы в работе – делитесь ими. Желаете получить высокую производительность? Ваша команда должна быть осведомлена о положении дел в компании. Будьте честны и открыты!

9 вещей, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Путин: Зарплата не должна намного превышать рост производительности.

Премьер-министр России Владимир Путин считает, что уровень зарплаты в РФ не должен многократно превышать рост производительности труда. Об этом он заявил во время своей встречи с ветеранами в Санкт-Петербурге, сообщает ИТАР-ТАСС. По словам Путина, если «мы будем из нефтегазовых доходов брать и раздавать, цены в какой-то момент схлопнутся и мы даже не сможем пенсии платить».

Только ответственный подход к решениям экономических и социальных вопросов, по мнению Путина, даст уверенность в том, «что мы реально будем развиваться и исполнять все то, что мы ставим перед собой в качестве задач развития страны». Премьер подчеркнул, что в среднем в мире рост производительности труда составляет 3,7 процента, а в России – 3,2 процента. «Мы пока, к сожалению, отстаем по росту производительности труда», – отметил он.

В то же время премьер напомнил, что в 2000-х годах заработная плата медицинских работников в больнице в среднем составляла три тысячи рублей, и если индексация шла бы по инфляции, то сейчас зарплата составила бы 7,5 тысячи рублей, «а у нас 24 тысячи рублей». «Конечно, хотелось бы еще больше и будет больше», – обещал премьер, подчеркнув необходимость модернизации экономики.

Путин: Зарплата не должна намного превышать рост производительности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

"А мне какое дело?" Внедрение культуры производительности для персонала, работающего с клиентами.

Заинтересованность сотрудников в Великобритании остается поразительно низкой. Однако компании МакДональдс удалось значительно укрепить преданность и повысить производительность своего персонала в Великобритании путем определения ключевых факторов заинтересованности работников, активного управления ими и создания системы значимых сбалансированных вознаграждений.

Для меня стимулирование производительности предприятия заключается в том, чтобы иметь уверенность, что сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами, не все равно, как они это делают. А значит это и есть сотрудники компании, которая их наняла, коллеги, с которыми они работают, работа, которую они делают, и клиенты, которых они обслуживают, как говорил угрюмый подросток в исполнении британской комедийной актрисы Кэтрин Тейт.

Звучит просто, не так ли? Но если взглянуть на данные исследований по заинтересованности работников, становится очевидно, что этого не так то просто добиться. В отчете «Трудовая жизнь: отношение и ответственность работников», опубликованном в декабре 2006 года, Дипломированный институт по кадрам и развитию заявляет, что только 35% из 2000 опрошенных демонстрировали «активное ответственное отношение» к своей работе. Еще более тревожно в связи с этой и без того удручающей статистикой то, что это один из самых высоких уровней заинтересованности, которые когда-либо отмечались.

Опрос Gallup, проведенный в Великобритании в 2001 году, выявил, что 19% работников «ответственно» относятся к работе, 61% - «не ответственно» и 20% «активно не выполняют свои обязанности». И на случай, если мы пытались убедить себя, что уровень ответственности изменился за пятилетний период между этими отчетами, опрос Towers Perrin в январе 2006 года показал, что всего 12% работников в Великобритании являются «очень ответственными», 65% относятся к своей работе «с умеренной ответственностью» и 23% «не имеют ответственного отношения к работе».

А сейчас представьте всего на минуту, что в какой-либо организации 20% компьютеров работают как следует, 60% не очень надежны в эксплуатации, а 20% либо вообще не работают, либо постоянно заражают всю систему вирусами. Или представьте компанию по производству чего-нибудь, где производственные линии работают на полную мощность всего один день в неделю, в половину мощности – три дня в неделю, а каждую пятницу они либо останавливаются совсем, либо производят бракованную продукцию, из-за которой телефон службы по работе с жалобами заказчиков будет разрываться всю следующую неделю.

Это немыслимо, правда? Неэффективности ресурсов в таких масштабах просто никто не потерпит, исключая, как кажется, кадровый отдел. И даже несмотря на то, что Gallup оценивает убытки от безответственности работников, понесенные экономикой Великобритании в 2001 году, в 37,2 – 38,9 миллиардов фунтов стерлингов, очевидно, что все мы платим за эти пробелы в ответственности.

Как мы можем перевернуть эту ситуацию? На мой взгляд, есть две ключевые области, над которыми нам надо активно поработать: мотивация и вознаграждение.

МОТИВАЦИЯ = ОТНОШЕНИЕ + КОМПЕТЕНТНОСТЬ + УВЕРЕННОСТЬ

Как однажды замечательно сказал Альберт Эйнштейн: «Все должно быть как можно более простым – но не проще». Блестяще, так как он предостерегает от излишней сложности, но одновременно предупреждает, что нельзя все до наивности упрощать. Именно эту философию мы попытались воплотить в МакДональдс. Она отражена в нашей бизнес-модели: простая цепочка люди-прибыль (рис. 1).

Путь МакДональдс к прибыльному росту бизнеса начинается с людей. Именно они разделяют наше отношение к обслуживанию клиентов. Однако наш опыт подсказывает, что квалификация и опыт еще не означают заинтересованного отношения. Поэтому с помощью нашей программы «Принимай на работу и улыбайся» мы оказываем поддержку менеджерам нашего ресторана, предоставляя им инструмент для оценки, по которому соискателей можно оценить с точки зрения их отношения к работе.

И все-таки прием на работу исходя из отношения к ней создал интересную дилемму для нашего бизнеса. С одной стороны, такой метод дал нам возможность нанять поразительно разнообразный штат сотрудников, в котором выпускники университетов работают плечом к плечу с людьми, не имеющими никакого образования, кроме школьного, и в котором люди из всех мыслимых социально-культурных слоев общества работают вместе как одна команда. Если добавить к этой богатой и полной жизни смеси работников ежегодные вливания в размере 14 миллиардов фунтов для обучения этих людей, отдача и от бизнеса, и от этих людей может быть огромной. 80% менеджеров наших ресторанов начинали работать в нашей компании в качестве рядового обслуживающего персонала, а средняя зарплата ресторанного менеджера составляет 45000 фунтов в год. И в то же время один из пяти наших самостоятельных представителей (а каждый из них является главным управляющим многомиллионного бизнеса) начал свою карьеру с работы в нашем ресторане, так же как и половина нашего правления.

С другой стороны, из-за найма сотрудников исходя из их отношения к работе мы подвергаемся неприятным обвинениям вроде «МакДональдс примет на работу кого угодно». В действительности, мы примем на работу кого угодно, если у него или нее есть правильное отношение к работе. Именно поэтому три из четырех соискателей на наши вакансии не проходят отбор.



Но, как заметил редактор Sunday Express Мартин Таунсенд в своей колонке от 25 марта 2007 года, «один из самых нелицеприятных пережитков ранней эпохи более развитого классового сознания – это тенденция, прослеживаемая в Британии, высмеивать или снисходительно относиться к низко квалифицированным рабочим и, в особенности, к тем людям, которые обслуживают посетителей ресторана или подают еду». Там, где это негативное умонастроение сочетается с убеждением, что «МакДональдс примет на работу кого угодно», легко проследить, как просто можно дойти до понятия «макджоб».

Оксфордский словарь английского языка (OED) дает такое определение «макджоба»: «низкооплачиваемая работа, не вызывающая энтузиазма, без перспектив роста, особенно работа, возникшая в связи с расширением сектора обслуживания». Это определение, по мнению Таунсенда, «чрезвычайно неприятное и злобное».

А теперь представьте, каково это быть одним из 67000 работников МакДональдса. Насколько комфортно вам было бы жить и работать, если бы ваша работа причислялась к «макджобу»? Что могли бы такие «неприятные и злобные» представления сделать с вашей самооценкой? А с вашей уверенностью в себе?

Изучив этот вопрос, мы пришли к выводу, что мифы о «макджобе» подрывают уверенность наших сотрудников, вследствие чего отдача от наших инвестиций в целевой набор и в обучение наших людей значительно сокращается. Кроме этого, как прогрессивный работодатель, мы также чувствовали, что просто обязаны встать на защиту наших людей и деятельности, которой они занимаются. Поэтому в апреле 2006 года мы запустили кампанию, нацеленную на то, чтобы изменить представление людей о так называемых «макджобах». Как оказалось, самым сильным оружием на нашем вооружении была очевидность.

Если сопоставить представления большинства людей о работе в секторе обслуживания с реальностью, мы обнаружим неожиданные расхождения. И мы начали представлять эту реальность, а затем тихо и ненавязчиво просили людей пересмотреть свое отношение: «Два повышения зарплаты за первый год твоей работы … неплохо для «макджоба»», «Одно из 50 лучших мест работы по рейтингу Financial Times … неплохо для «макджоба»».

Как нам кажется, кампания дает результаты. Служба общественного мнения YouGov провела исследование рейтинга 1500 организаций, в ходе которого было выявлено, что за первые 18 месяцев кампании «Неплохо для «макджоба»» наш положительный рейтинг как работодателя вырос на 15%. Это самый значительный сдвиг в восприятии людей, который они когда-либо наблюдали в течение такого периода времени.

Кроме этого, мы завоевали поддержку широкого круга влиятельных людей, формирующих общественное мнение, в числе которых был и Лорд Бирмингемский Джонс (бывший руководитель Конфедерации английской промышленности Дигби Джонс), и журналисты национальных и региональных средств массовой информации, и лидеры делового мира, и члены парламента из различных партий, подписавшие внеочередное ходатайство об осуждении определения «макджоба» в Оксфордском словаре.

Еще более важно то, что наши люди гордятся принятой нами позицией и рост их уверенности уже приносит свои плоды в виде возросших показателей преданности, по данным нашего ежегодного опроса сотрудников, и лучших оценок мнимых покупателей во всех наших ресторанах. И это неудивительно, потому что наша бизнес-модель подразумевает, что эти факторы сейчас начинают оказывать положительное влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые показатели нашего бизнеса. А за это работники заслуживают вознаграждения.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ = ПРИЗНАНИЕ + ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ + РОСТ + УВАЖЕНИЕ

Что и приводит меня к мысли о вознаграждении, которая некоторым покажется довольно радикальной: работники должны быть вознаграждены тем, что они считают вознаграждением.

Очевидно? А вы подумайте над этим. Все мы проследили накопление совокупности доказательств того, что движет заинтересованностью работников: «значимость» на рабочем месте и даже «духовное и умственное состояние». И между всеми этими двигателями заинтересованности красной нитью проходит понимание того, что для вознаграждения работника недостаточно только зарплаты и премий!

И для того, чтобы сформировать по-настоящему сбалансированную систему вознаграждений в МакДональдс, мы создали «Карту внутренней структуры вознаграждений».



На этой карте обозначено четыре аспекта, которые составляют вознаграждение от работы: признание, уважение, причастность к общественной жизни и рост. И каждый из этих аспектов представлен с трех точек зрения: индивида, команды и компании. Мы считаем, что если организация сможет создать чувство удовлетворенности по всем образовавшимся двенадцати «сферам», люди, работающие в ней, будут ответственно относиться к работе и стремиться выполнять ее наилучшим образом. Это происходит благодаря тому, что у них возникает чувство эмпатии по отношению к организации. Чувство того, что «мы все здесь вместе».

А теперь позвольте мне оживить эту модель несколькими примерами из практики МакДональдс.

Сфера: признание достижений индивида

Ежедневное признание хорошей работы нашими менеджерами – это фактор, который мы оцениваем в нашем ежегодном опросе сотрудников и здорово, что успехи наших сотрудников в приобретении ключевых навыков и умений, необходимых для работы, признаются и отражаются в количестве звезд на их бэйджах.

Сфера: причастность к жизни команды

Мы не хотим делать просто какие-то корпоративные жесты. В МакДональдс мы стремится к тому, чтобы вовлечь своих людей в сообщество и благотворительные мероприятия, такие, например, как кампания под названием «Просто выбрось это в мусорный ящик», призванная убрать мусор с прилегающих к нашим ресторанам территорий, наша широкая инициатива по привлечению детей к футбольным тренировкам или Благотворительная деятельность Рональда МакДональда для детей.

Сфера: рост компании

Мы не только гарантируем, что каждый сотрудник знает, как ресторан, в котором он или она работает, справился с поставленными перед ним задачами, но и обязательно предоставляем каждому сотруднику информацию об общем росте компании. Я считаю, что это жизненная необходимость, поскольку это позволяет создать корпоративную среду, где каждый имеет чувство сопричастности к команде, которая движется вперед. Для этого, как и в случае с ежедневным признанием, мы отслеживаем этот фактор в нашем ежегодном опросе работников.

Сфера: уважение к человеку

У наших людей есть жизнь вне работы. И снова очевидное утверждение, но в МакДональдс мы внедрили ряд методов и практик, которые предоставляют нашим людям гибкость, позволяющую им вести их образ жизни. Хороший пример тому – это наш контракт с друзьями и семьей, по которому два человека с одинаковым уровнем навыков и знаний могут обмениваться между собой сменами без предварительного согласия своего менеджера.

По каждой их этих четырех и оставшимся восьми сферам я мог бы привести еще много примеров. Но, на мой взгляд, сказанного уже достаточно, чтобы прояснить, как «Карта внутренней структуры вознаграждений» реализуется на практике. Коротко говоря, сбалансированный активный подход к вознаграждению, который расширяет границы традиционных подходов, основанных на зарплате и премиях, позволяет создать действительно вознаграждающее рабочее место.

Однако в большинстве организаций существует два основных препятствия предоставлению мотивирующего и вознаграждающего рабочего опыта, который я описал в этой статье.

Закрома управления кадрами . Управление кадрами – это крайне формальная дисциплина. Она организовывается вокруг своих основных разделов: обучение и развитие, компенсация и премии, набор, схема организационной структуры и так далее. Это необходимо прекратить.

Чтобы развенчать мифы о «макджобе» и реализовать сбалансированный подход к вознаграждениям, мы должны усердно работать над сносом этих традиционных закромов внутри МакДональдса. Например, в команду, которая работает над исправлением неправильных представлений о нас как о работодателе, входят представители каждой из дисциплин по изучению кадров, а также профессионалы в области корпоративных дел, внутренней коммуникации и наша обучающая команда. Как видно из примеров нашего сбалансированного подхода к вознаграждениям, которые я привел выше, этот проект по объему охватывает гораздо больше, чем просто вопросы компенсации и премий.

Позитивное организационное поведение (ПОП). Один из лидеров движения ПОП – это американский профессор психологии Фред Лютанс. Пять лет назад он выразил в Журнале по организационному поведению свои опасения по поводу «стремительного упадка серьезных научных исследований теорий рабочей мотивации» и кажущегося одновременного роста популярности положительных, но научно неполноценных книг, таких как «Менеджер за одну минуту» Бланшара, «Семь привычек высоко производительных людей» Кови и «Кто передвинул мой сыр?» Джонсона.

Затем, по признанию Лютанса, «барахтаясь в водовороте собственного негатива, я осознал, что появляется положительное психологическое движение», движение, которое стремится переключить внимание с того, что с людьми не так, на то, что с ними так. Но в отличие от подхода Бланшара/Кови/Джонсона, как позитивное движение в психологии, так и его младший брат ПОП определенно опираются на свое научное наследие, которое проявляется в том, что «здравую теорию сначала необходимо отстоять и проверить, а затем переходить к ее применению и практике».

Еще пять лет и ПОП начнет вставать на ноги. Поэтому я бы настоятельно рекомендовал профессионалам по управлению кадрами принять это новое мышление. Я уверен, что его проникновение в сознание большинства менеджеров неизбежно, а его потенциальное воздействие очень глубоко.

ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

С тех пор, как я начал работать в МакДональдс в начале 2005 года, я сконцентрировал свои усилия на том, чтобы заинтересовать наших людей оставлять у клиентов ресторана незабываемые положительные впечатления путем создания незабываемого опыта работы для них самих.

Пока еще рано подводить какие-либо итоги, но, тем не менее, мы делаем успехи. Несколько месяцев назад мы предоставили Адриану Фурнэму, профессору психологии из Юниверсити Колледж, Лондон, беспрецедентный доступ к нашей коммерческой информации с тем, чтобы он мог изучить влияние работы в МакДональдс на его сотрудников. В своем итоговом отчете под названием «Более светлое будущее» он сделал следующее заключение: «в целом, сотрудники МакДональдс хорошо к себе относятся, испытывают глубокое удовлетворение от работы и имеют исключительно высокий уровень ответственности и мотивации. На самом деле, практический каждый опрошенный работник может быть признан заинтересованным».

Если сравнить полученные профессором результаты с картиной тотальной незаинтересованности работников, которую я обрисовал в начале статьи, на мой взгляд, аргументация в пользу положительного мышления о мотивации и вознаграждении и разрушения традиционных закромов управления кадрами становится еще более обоснованной. Потому что если вы сможете это сделать, вашим работникам действительно «будет дело».

"А мне какое дело?" Внедрение культуры производительности для персонала, работающего с клиентами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Владелец автобусной компании раздал сотрудникам 15 миллионов долларов.

Владелец австралийского автобусного оператора Grenda Corporation Кен Гренда раздал значительную часть средств, вырученных от продажи фирмы, ее сотрудникам, сообщает Herald Sun. Более 1800 работников компании в Перте, Аделаиде и Мельбурне получили в общей сложности 15 миллионов австралийских долларов (15,9 миллиона долларов США).

В среднем компенсации составили 8,5 тысячи долларов, но отдельные сотрудники получили около 30 тысяч. Некоторые из работников, узнав о пополнении своих счетов на такие суммы, стали звонить в банки, решив, что случилась ошибка.

79-летний Кен Гренда решил продать семейную компанию, которая управляет 1300 автобусами, транспортному оператору Ventura за 400 миллионов долларов. Фирма существовала в течение 66 лет. Все сотрудники после сделки сохранят свои рабочие места.

По словам Гренды, он хотел вознаградить сотрудников за честный труд и лояльность. Он добавил, что любой бизнес хорош настолько, насколько хороши люди, работающие в нем. "Многие люди работают у нас во втором поколении, а стаж одного из парней насчитывает 52 года", - сказал бизнесмен.

Владелец автобусной компании раздал сотрудникам 15 миллионов долларов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Реальная зарплата в Москве выросла в среднем на 3,3% (41 645 рублей).

Среднемесячная заработная плата в Москве в январе-ноябре 2011 г. составила 41 645 рублей, а среднедушевые денежные доходы населения – 40 004 рублей. Об этом сообщает сайт департамента экономической политики и развития города Москвы 27 января 2012 г.

Несмотря на то, что рост заработной платы составил 12,1% к соответствующему периоду 2010 года, реальная заработная плата выросла всего 3,3%, а реальные располагаемые денежные доходы населения и вовсе упали – на 8,7% по сравнению январем-ноябрем 2010 г.

По данным департамента, стоимость потребительской корзины на конец декабря 2011 г. составила около 2 829 рублей в месяц.

Численность зарегистрированных безработных в столице на 1 января 2012 г. составила 40,6 тыс. человек – это 0,65% от общей численности экономически активного населения города.

По сообщению департамента экономической политики и развития города Москвы, в 2011 году основные макроэкономические показатели города демонстрировали положительную динамику. Экономический рост обусловлен подъемом обрабатывающих производств, увеличением объемов перевозок грузовым транспортом, наращиванием оборота розничной торговли, восстановлением потребительского спроса.

Реальная зарплата в Москве выросла в среднем на 3,3% (41 645 рублей). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нематериальная мотивация сотрудников имеет стратегические цели.

Несмотря на меркантилизм, присущий современному обществу, люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе. Однако нематериальной мотивации, как правило, незаслуженно уделяется слишком мало внимания.

Мы часто сталкиваемся с желанием руководителей и владельцев бизнеса внедрить систему нематериальной мотивации, чтобы иметь возможность стимулировать работу сотрудников без дополнительных затрат. При этом, как правило, большинство руководителей не могут вспомнить почти ни одного метода, кроме оформления «Доски почета». Иногда еще вспоминают корпоративные тренинги и социальный пакет в виде медицинской страховки или оплачиваемого питания. Однако здесь происходит подмена понятий: оплата медстраховки и финансирование корпоративных мероприятий не могут напрямую называться нематериальными методами, так как они подразумевают дополнительные расходы для компании. В то время как нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера.

К нематериальным стимулам можно отнести свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, похвалу руководителя, благоприятную атмосферу в рабочем коллективе, возможность продвижения по службе, лояльное отношение руководства к стилю одежды, возможность открыто говорить с руководителем о своих трудностях и достижениях.

Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа.

Но, даже если компания крупная и имеет возможность щедро поощрять своих сотрудников путем различных премий и бонусов, зачастую и этого бывает недостаточно. В жизни можно встретить очень много примеров, когда люди уходят с высокооплачиваемых постов в связи с потерей интереса к работе или отсутствием перспективы продвижения по службе. В то же время личная похвала руководителя может быть гораздо более приятным и сильным стимулом для сотрудника, нежели очередная премия. К примеру, руководитель одной крупной международной компании регулярно пишет благодарности для отличившихся сотрудников. Получается что-то наподобие похвальной грамоты, оформленной на специальном бланке, в рамке, с печатью и подписью руководителя. Составление благодарности занимает у него минимальное количество времени, при этом, по его словам, данный метод очень хорошо работает, даже по сравнению с денежными премиями. Сотрудники высоко ценят похвалу своего руководителя и с удовольствием вешают подобную грамоту на стену.

Таким образом, цели нематериальной мотивации носят прежде всего стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам.

Как же правильно подойти к задаче построения системы мотивации и с чего стоит начать? Для начала собрать всю необходимую информацию и проанализировать, что помогает сотрудникам в работе, а что мешает. Ведь для руководителя в первую очередь важен результат, а подчиненному будет приятно представить именно тот результат и в тот срок, который от него ожидают. Никому не нравится оправдываться и показывать свою несостоятельность. При этом многие руководители подвергают сомнению необходимость диалога с сотрудниками и считают, что предоставление сотрудникам права выбора или дополнительной свободы выльется исключительно в снижение производительности труда.

В этой ситуации можно лишь посоветовать руководителям поставить себя на место своих сотрудников и подумать, в каких условиях им самим было бы комфортнее работать. Ведь только сами люди знают точно, что поможет им работать эффективнее, нужно лишь спросить их об этом.

Нематериальная мотивация сотрудников имеет стратегические цели. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как поддержать сотрудников в морозы.

В минувшую пятницу сотрудники изданий Sanoma Independent Media (SIM) и Burda получили уведомление, что с 30 января изменится расписание движения корпоративных маршруток от станций метро Рижская и метро Белорусская: если раньше в утренний час пик (с 8.00 до 11.00) интервал между шаттлами составлял полчаса, то с понедельника уехать от метро можно каждые 10 минут.

Как пояснил административный директор SIM Андрей Нефедов, синхронизировать расписание автоперевозок оба издательства решили в связи с надвигающимися морозами — в ближайшую неделю Гидрометцентр обещает резкое похолодание в Москве до -26°, а по области до -30°. На дорогу пешком от любого метро до офиса требуется не менее четверти часа. «В такую погоду можно замерзнуть, дожидаясь транспорта», — говорит он. — При этом объединение перевозки сотрудников обеим издательствам не стоило ни копейки.

Как смягчить зиму

«Для понижения эффективности работы в зимние месяцы есть вполне объективные причины,» — считает доцент Московского института психоанализа врач психиатр-психотерапевт Владимир Файзильберг. По его мнению, кроме холодов, большую роль на самочувствие сотрудников оказывает отсутствие света. «Люди в буквальном смысле света белого не видят, — качает головой Файзильберг. — После отказа от перехода на зимнее время работники отправляются на службу когда еще не рассвело, а возвращаются, когда уже темнеет.» Он советует работодателям, по возможности, сдвигать рабочий график на час позднее. Кроме того, Файзильберг советует оборудовать на работе комнаты психологической разгрузки — зимний сад с живыми растениями или даже животными. Он вспоминает, как недавно после аварии был вынужден провести полчаса в отделении ГИБДД. «Каково же было мое удивление, когда оформление документов мне предложили ожидать в комнате где располагались клетки с двумя десятками попугаев», — вспоминает Файзильберг. На его взгляд, подобный опыт следует перенимать бизнесу.

«Для поднятия духа сотрудников стоит внести немного ярких красок в офисный антураж, — советует Сергей Пятенко, гендиректор Экономико-правовой школы ФБК. — К примеру, иногда достаточно просто повесить яркую занавеску или, как у нас на работе, позаботиться о живых цветах и фруктах». Кроме того, Пятенко советует позаботиться не только о тепле на рабочем месте, но и ярком освещении.

Как поддержать сотрудников в морозы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По состоянию на 1 февраля 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 737 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 47,8% безработных граждан, в максимальном размере - 48,3% безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за январь 2012 года составил 1 422 руб. 23 коп.