Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Adecco Group Russia: Исследование заработных плат, компенсаций и льгот. 1-е полугодие 2012 года.

Рынок труда в первом полугодии 2012 года характеризовался относительно спокойным и стабильным состоянием.

Подробней ознакомиться с материалом можно ЗДЕСЬ.

[Adm]

Когда бонусы обязательны.

Однажды в пятницу, перед обедом я оказался в офисе у своего клиента и нечаянно подслушал, как его служащие обсуждали «пятничную пиццу»: за выполнение недельной нормы продаж этот парень имел обыкновение раскошеливаться на пиццу, сэндвичи и газировку для всего офиса. Судя по всему, такое случалось довольно часто. И один из служащих сказал: «Этот жмот готов заказать у кого угодно, лишь бы ему дали скидку!».

Я и сам в одно время, когда у меня было много наемных служащих, так же ошибался. Путал «бонусы» с «любезностью». Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное, и она превращается в бесполезную трату денег. Помните фильм «Рождественские каникулы» с Чеви Чейзом, где главный герой и все его домочадцы так твердо рассчитывали на рождественский бонус, что, не получив его, устроили крутую заваруху и даже похитили хозяина компании?

Начнем с философской позиции. Многие посчитают, что бонус — это награда за в целом хорошо сделанную работу, либо — еще того хуже, на мой взгляд, — их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен категорически. Сорить деньгами, не обеспечив никакой измеримой рентабельности вложений — значит поступиться своей главной обязанностью как генерального директора: обеспечивать прибыль акционерам. Вы можете быть и директором, и единственным акционером. От этого ваши обязанности не меняются.

И, как показывает история про «жмота», таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения. Я считаю, что бонусы — это плата за что-то ценное и точно измеримое. Их можно применять, чтобы исправить неприбыльное поведение, стимулировать прибыльное, поощрить работника, получающего образование и повышающего компетенцию, либо успешно выполняющего трудную или неприятную работу. Это не подарок и не обязанность. Это инструмент.

Давайте заодно проясним разницу между «бонусом» и «признанием». Например, переходящее парковочное место для лучшего сотрудника прошлого месяца — это признание, а не бонус. Бонус — это деньги, дополнительный выходной или то, что можно за деньги купить, скажем, поездка на отдых или какие-то иные потребительские блага. А поощрение — это вымпелы, значки, статья в газете, парковочное место.

Бонусы — хлопотная вещь, особенно групповые или командные. Честно говоря, я не уверен, что в этой области есть какие-то точные рецепты, хотя некоторые методики явно хуже. Многие владельцы бизнесов и проницательные консультанты показывали мне разработанные ими «системы» применении бонусов, и в каждой я замечал какие-то изъяны.

Я не сторонник групповых бонусов, увязанных с уровнем продаж, поскольку на этот показатель ваши люди могут повлиять лишь в не­значительной степени, а премия чаще всего оказывается не по заслугам велика для одних и несправедливо мала для других. Похоже, что лучшие результаты приносит целевой, индивидуальный бонус-план, поощряющий нужное работодателю поведение. Такие планы обычно разрабатывают, чтобы мотивировать работника выполнять действия, которых он склонен избегать, о которых забывает, которые считает неприятными или трудными, и этим обычно добиваются, чтобы и этот работник, и сама его позиция в компании приносили большую прибыль. Но такие бонусы воспринимаются как гарантированные, и стоит вам перестать их платить, как испарится и купленная ими исполнительность персонала. Институционализация бонусов может быть весьма полезной и прибыльной, но, прежде чем на это пойти, нужно отдавать себе отчет, во что вы ввязываетесь. Отменять постоянные бонусы — это кошмар.

Даже если бонус устанавливается для группы, лучше всего сузить набор вознаграждаемых бонусом показателей до тех, которые напрямую зависят от действий данной группы сотрудников. Вот, например, офис или демонстрационный зал, куда потенциальные клиенты приходят по предварительной договоренности с агентом. Сколько потенциальных клиентов, среагировавших на рекламу и позвонивших, придет в итоге на встречу с агентом, практически целиком зависит от трех принимающих звонки операторов, но от этих операторов почти или вообще не зависит, сколько из пришедших что-нибудь купят, и много ли они купят. И если бонус этих троих будет зависеть от продаж, это может их демотивировать, особенно когда продажники не блещут. Или возьмем сервисное предприятие: ресторан, химчистку и пр. Кассирша, лаборантки, повара, швейцар и парковщик — никто из них практически никак не влияет на уровень продаж, зависящий от эффективной рекламы и маркетинга, ценовой политики и, пожалуй, даже адреса заведения. При этом все они в значительной степени влияют на то, вернется ли клиент еще, и как часто он будет заходить.

Как составить бонус-план

Предусматривая бонусы для отдельных работников или для групп, предприниматель должен подумать, какие «дополнительные усилия» он хотел бы за это получить, что для него ценно, и сколько он готов платить за эту ценность? Затем нужно понять, как лучше всего мотивировать человека или группу на те усилия, которые вы покупаете за свой бонус. Мотивацией могут быть деньги, а могут и другие блага или когда-то одно, а когда-то другое.

Например, для одного клиента я проводил тестирование, предлагая людям на выбор 100 долларов наличными или подарочную карту Wal-Mart, Olive Garden или Restaurants, Bed, Bath & Beyond того же номинала, и карту предпочли втрое больше испытуемых. Почему? Потому что многие, получив наличные, будут чувствовать, что должны истратить деньги на оплату счетов. А с картой можно спокойно пойти и спустить все на собственные удовольствия. Получив 750 долларов на руки, ваш сотрудник может решить, что самое время уменьшить громадный долг по кредитке, — и тогда плакал его уик-энд в Атлантик-Сити. Гораздо эффективнее мотивирует такого оплаченный отель, ресторан и шоу плюс сто долларов наличными на казино.

Затем нужно решить, стимулировать ли то поведение, которое вы покупаете и вознаграждаете, одинаковым бонусом каждый месяц или чередовать в течение года бонусы с иными видами поощрения. При этом постарайтесь рассчитать, как часто выплачивать бонус или, по крайней мере, как часто вы будете замерять показатели работы премируемых сотрудников.

Наконец, нужно решить, вводить ли этот план как постоянный или как временную, краткосрочную программу, которую потом сменит другая.

И последнее, что я хочу сказать на эту тему: бонус-планы нужно рассматривать только в контексте вашей общей системы оплаты труда. Многие работодатели, кажется, платят своим людям просто за появление на работе. По-настоящему же вы должны пытаться купить определенное поведение работника и обеспеченные этим поведением рабочие показатели, охотное и даже увлеченное участие в вашей Программе. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть прямо и тесно увязаны с этими целями. Пожалуй, прав был Вуди Аллен, сказав, что вовремя появиться на месте — это уже треть успеха. Но когда управляешь людьми, тебя должны заботить другие две трети!

Мотивация замером

Окончив колледж, я стал работать в нашем семейном деле: в магазине мужской одежды. Когда отец отошел от дел, я возглавил бизнес, и дела двинули резко в гору. В 1991 г. я открыл второй магазин, бизнес рос, и вскоре я стал самым успешным торговцем мужским платьем в штате Мэриленд и нанимал 65 прекрасных работников.

В 1998 г., вняв настойчивым советам Дэна Кеннеди, я открыл маркетинговую компанию и стал давать розничным торговцам всех категорий консультации о «передовых» и рентабельных формах рекламы и маркетинга, помогая им привлечь больше новых клиентов, лучше удерживать старых и увеличить доходы от каждого клиента. Наверное, я был у Дэна не последним учеником: в 2003 г. он предложил мне стать операционным директором его компании (которая теперь называется Glazer-Kennedy Insider's Circle), консультирующей в области маркетинга и прибыльности более 130 000 бизнесменов со всего мира. За три с половиной года нашего сотрудничества с Дэном наш бизнес вырос более чем на 2000%.

Но управлял ли я магазином одежды, или маркетинговой фирмой с многомиллионными оборотами, одно остается неизменным: я все время слышу, как хозяева и директора жалуются на людей, которые у них работают. Причина недовольства: наемные сотрудники делают работу иначе, чем сделал бы сам хозяин или директор. Грубая реальность, однако, такова, что эти жалобы абсолютно не помогают исправить ситуацию.

Я убежден, что люди в мире делятся, в общем, на две категории. Первая — по моей терминологии, «пятипроцентеры». Это предприниматели и владельцы бизнесов, составляющие 5% от всего трудоспособного населения. Вторая — «девяностопятипроцентеры», т.е. 95% населения. Это наемные работники, подчиненные «пятипроцентерам». А теперь радикальная идея: эти 95% необходимы точно так же, как и те 5, потому что без них ничего в мире не делается.

Задумайтесь: если бы не девяностопятипроцентеры, кто бы сварил и подал нам утренний кофе? Кто заботился бы о наших покупателях, клиентах и пациентах? И главное, кто бы помог нам достичь наших целей?

На своем предпринимательском пути я встретил немало людей, оказавших сильное влияние на мои представления об управленческой науке. Но больше всех, наверное, повлиял на меня гуру менеджмента по имени Винс Зирполи. Помню, в первую нашу встречу он дал определение менеджменту, которым я с тех пор и пользуюсь, потому что оно лучшее из всех, какие я только слышал.

Вот оно: СДЕЛАТЬ ДЕЛО СИЛАМИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Я не большой сторонник «мотивации», как ее понимает большинство, т.е. еженедельных, по особому поводу или даже внезапных обращений к штату, семинаров, нагрудных значков и воодушевляющих плакатов. Я считаю, что мотивация не имеет никакого смысла без замера результатов и без системы вовлечения.

Ниже приведены два лучших метода, к которым я прибегаю, когда нужно сделать что-то силами других, и которые предполагают и вовлечение, и замер.

Mетод 1. Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену

Вспомните, что вы видели, когда в последний раз ходили на бейсбол. Вот бьющий идет к «дому», а на большом табло пишут его имя, а ниже — игровые показатели. Средний процент попаданий, сколько хоум-ранов, сколько сыграл игр и прочие важные цифры.

Как вы думаете, зачем это?

Во-первых, для того, чтобы публика на трибунах могла оценить качества спортсмена.

А во-вторых, это мотивирует его самого. Не кажется ли вам, что спортсмену приятно, когда на этом огромном экране выводятся отличные показатели, которые видят тысячи людей, в том числе менеджер команды, товарищи по команде и владельцы клуба? Если у него есть гордость, цифры на табло заставят его стараться изо всех сил.

Большинство предпринимателей и управленцев не представляют себе, хорошо ли работают их люди. Например, владея розничным бизнесом, я узнал, что большинство магазиновладельцев отслеживают продажи каждого продавца. Это правильно, но этого мало.

Единственный способ объективно оценить работу людей — это замерять все значимые показатели.

Многие с этим не согласны. Они ничего особо не меряют, а просто говорят людям: «иди и постарайся на совесть».

Этот способ — неправильный.

Неправильный, потому что «на совесть» — не обязательно «как нужно». Точно как в бейсболе. Если средний рейтинг бьющих в команде колеблется от 0,225 до 0,310, то спортсмен с рейтингом 0,115 не выйдет на поле, как бы добросовестно ни пахал на тренировках.

Вот почему нужно точно замерять все важные показатели.

Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы точно должны быть минимальные нормы по этим показателям.

В моих магазинах мы ежедневно вывешивали ОПС, т.е. «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и, что не менее важно, хотели, чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.

Позвольте рассказать вам, как мы эти отчеты получали, — и вы увидите принципы, которыми мы руководствовались. Вы можете применить эту схему для управления собственным делом — неважно, в какой сфере вы ведете бизнес.

Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые, как мы выяснили, описывают продуктивность продавцов:

1) процент от общих продаж в день: доля продаж данного продавца (ДП) в совокупных дневных продажах по дням;

2) долларов в день: на какую сумму ДП продавал в день, по дням;

3) товаров: сколько единиц товара ДП продавал в день, по дням;

4) чеков: сколько чеков собирал в день ДП, по дням;

5) среднее число продаж: среднее число продаж у каждого продавца;

6) товаров на сделку: среднее число единиц товара на одну продажу у каждого продавца;

7) средняя дневная сумма продажи: средняя сумма продажи у ДП, по дням, в долларах;

8) ожидаемое за месяц: ожидаемый объем продаж ДП за месяц, рассчитанный на основе показателей, имеющихся на момент расчета;

9) звонки клиентам: число телефонных звонков бывшим покупателям и число назначенных встреч у ДП в день. (Заметьте, более 30% наших продаж происходили по предварительной договоренности — и это в магазине мужской одежды!);

10) письма клиентам: число благодарственных карточек недавним покупателям, отправленных ДП в день, по дням;

11) состоявшиеся встречи: количество состоявшихся встреч, назначенных на сегодня у ДП, по дням;

12) продажи на встречах, в долларах: общая сумма продаж пришедшим на назначенные встречи у ДП за каждый день;

13) электронная почта: число электронных адресов, собранных ДП за день, по дням;

14) рефералы: число новых клиентов пришедших в магазин по рекомендации прежних клиентов ДП, по дням;

15) кредитные счета: число кредитных счетов магазина, открытых клиентам ДП, по дням.

Мы решили, что в нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, что измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?

2. Можно ли его исчислить?

3. Поймут ли служащие такую статистику?

4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.

Mетод 2. Ловите людей, когда они все делают, как надо

Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» — прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.

2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик, местоположение которого на территории компании всем известно.

3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.

4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.

5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

И к чему это, по-вашему, приводит?

Правильно. Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. Их ловят, и после этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания. И это заразно. А вам хочется, чтобы перезаражались все ваши работники.

Вот вы и узнали о двух лучших из всех известных мне методов, побуждающих «девяностопятипроцентеров» делать работу так, как это нужно вам. Каждый из двух методов работает и сам по себе, но, как вы понимаете, если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше.

Глава из книги «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат», изд-во «Альпина Паблишер».

Когда бонусы обязательны. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто убил систему KPI.

В последнее время я слышу много высказываний о том, что подход к мотивации на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) устарел и его следует заменить на что-то новое. Например, на управление по ценностям. Стоит ли это делать?

Менеджерам выгодно ставить легкодостижимые цели по КПЭ и получать за их выполнение и перевыполнение приятные бонусы. При этом компания демонстрирует весьма средние результаты. Системы мотивации на основе КПЭ превратились в инструмент политических игр и манипуляций: менеджеры ставят и утверждают себе такие КПЭ, которые несложно выполнить, и задают недостаточно напряженные значения целей. Но это не означает, что система мотивации на основе КПЭ недееспособна — это означает, что кому-то так выгодно.

Суть системы мотивации на основе КПЭ, или, как ее принято называть, системы управления эффективностью, заключается в том, что цели, поставленные акционерами генеральному директору, каскадируются и раскладываются в конкретные КПЭ на всех уровнях управления. Цели по каждому КПЭ обсуждаются и фиксируются, а по итогам года оценивается их достижение — на основе этой оценки сотрудники получают бонусы. В масштабе компании размер бонусов должен быть прямо пропорционален финансовому результату, который показала организация. В теории система прекрасна: она стимулирует ориентацию подчиненных на результат, предпринимательский дух — через разделение рисков и побед вместе с компанией, — позволяет реализовывать сложные, амбициозные проекты.

Но это в теории. На практике я часто наблюдаю иную картину. Система управления эффективностью исправно работает в течение нескольких лет: цикл постановки целей сменяется циклом оценки достижений и обратной связи с сотрудниками. Опросы показывают, что сотрудники в среднем связывают размер своего вознаграждения с результативностью: «чем усерднее работаю, тем больше зарабатываю». Но при этом компания добивается слабеньких результатов. Производительность труда не увеличивается. Прорывов нет. Доля рынка если и растет, то по иным причинам. Зато средний процент индивидуальной результативности по компании — 130% из 150% максимально возможных. Цели менеджеров достигнуты и бонусы выплачены.

Такая ситуация — диагноз генеральному директору и его команде. Система управления эффективностью — ключевой инструмент управления компанией. Это не просто система, «которую предложили кадры, а поскольку она во всем мире работает — пусть внедряют», или «система распределения денег в конце года». Когда топ-менеджеры показывают на своем примере, что система управления эффективностью и соответствующие ей процедуры есть «нудная бюрократическая формальность», они убивают систему. Уже через пару уровней управления сотрудники не относятся к ней серьезно. До тех пор пока первое лицо и его окружение не начинают в это вникать и разбираться с наборами КПЭ своих подчиненных как минимум на два уровня ниже (включая значение целевых планок) — система нежизнеспособна.

Что нужно сделать генеральному директору, чтобы в компании работали КПЭ? Самое главное — принять, что ответственность за работу системы лежит на нем, а не на HR или финансистах.

Есть еще несколько ключевых рекомендаций:

Самому заниматься формулированием ключевых целей компании. Цели должны быть четкие, конкретные и измеримые. Неправильная формулировка: «Мы должны стремиться к тому, чтобы добыча росла». Правильно: «В ближайшие три года удержать падение добычи на уровне не более 1% в год при сохранении текущего уровня затрат». При этом ключевых целей должно быть не слишком много — оптимально 3-7.

Генеральный директор не должен делегировать анализ КПЭ своих подчиненных — это его инструмент управления. Важно разобраться самому. Неправильно: «КПЭ главного инженера — выполнение программы мероприятий по добыче». Правильно: «Увеличение добычи на 5%».

Система управления эффективностью для генерального директора — это еще и инструмент изменения корпоративной культуры, который автоматически вовлекает в систему подчиненных, транслируется по компании.

Возвращаясь к вопросам, поднятым вначале: внедрять ли управление по ценностям, если система управления эффективностью у вас не работает? Будете ли вы покупать Porsche Cayenne Turbo S своему сыну-студенту, если он разбил купленный вчера Opel Astra? Может, сначала отремонтировать Opel и научиться управлять им?

Автор — руководитель консалтинговой практики «Экопси консалтинга».

Кто убил систему KPI. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация сотрудников: 4 метода.

«Я никак не могу достучаться до этого парня. У вас есть предложения, как я могу мотивировать его?»

С этим вопросом сталкиваются многие менеджеры. Совсем недавно я обнаружил последнюю колонку мэра Чикаго Рама Эмануэля (Bloomberg/Business), которая может многим помочь. До того, как я прочитал его статью, я не мог и подумать, что Эмануэль может стать источником вдохновения для процесса мотивации.

Он работал главой администрации президента Барака Обамы и был главным помощником президента Билла Клинтона. Стиль работы Эмануэля можно назвать, мягко говоря, «жестким». Возможно, его предыдущие боссы стали для него хорошим примером того, как можно получить максимальную отдачу от людей, которыми вы управляете.

«Вы должны знать тех, с кем вы работаете», пишет Эмануэль. Я согласен, что нужно начинать с себя. Это легко сказать, но не просто сделать. Говоря людям «здравствуйте» вовсе не означает, что вы их знаете. Речь идет о том, насколько вы в курсе их симпатий и антипатий, а самое главное, что именно заставляет их подниматься с утра.

Многое вы можете понять еще во время интервью, но еще больше – из открытого и честного разговора с сотрудником о том, что он хочет достичь.

Кроме того, известно, что лидеры, на самом деле, не мотивируют сотрудников. Мотивация идет изнутри, и, следовательно, каждый из нас самостоятельно настраивает себя на успех. А работа руководителей и заключается в том, чтобы создать такие условия, в которых может «зарождаться» мотивация.

Вот четыре техники, которые успешно применяет Эмануэль и другие лидеры:

Соревнование

Обычное и простое. Некоторые люди любят соревноваться, чтобы что-то получить. Менеджеры по продажам, в этом случае, похожи на спортсменов. Поэтому, если вы будете говорить о том, что смогли достичь соперники или конкуренты, то для многих это может послужить сигналом к действию.

Обольщение

Мы все хотим признания. Некоторые лидеры говорят: «Если вы сделаете это, то сможете стать претендентом на…» Это может быть повышение, премия или продвижение по службе. «Обольщение» не ограничивается собственными интересами. Для высшего руководства это может быть новая возможность получить признание своей компании.

Поощрение

Время от времени нам всем нужна встряска. Легендарный футбольный тренер Бо Шембехлер говорил, что его команда нуждалась в словах поддержки больше тогда, когда она проигрывала, чем когда была на высоте. Он мог кричать на игроков, когда они выигрывали, но когда терпели поражение, он старался их поддержать. Менеджеры должны делать то же самое.

Вызов

Мы все хотим быть частью чего-то большего. Цель или препятствие, которое нужно преодолеть, может быть командой к действию.

Имейте в виду, что эти методы должны быть адаптированы к конкретным лицам. Когда дело доходит к тому, чтобы найти подход к каждому человеку, то следует помнить, что единой универсальной схемы действий не существует. Некоторые не любят и не реагируют на конкуренцию. Другим не нужна похвала; они хотят, чтобы их подталкивали и уговаривали.

Один из приемов, которые Эмануэль использует с «крутыми парнями» - это юмор. Вы должны вести себя непринужденно, особенно, если вам приходится работать в напряженной атмосфере. Лучшие лидеры начинают с себя. Они высмеивают свои недостатки, прежде чем приступают к работе над конкретным человеком. И они могут отвечать на «удары» других.

Тем не менее, как лидер, имейте в виду, что у вас не стоит задача заводить дружбу с сотрудниками. «Необходима дисциплина», как проповедуют военные. Создание условий для успеха, вовсе не означает, что вы должны смириться с нарушением сроков, прогулами, неэффективной работой и негативным поведением. Вы хотите уважения. Вы зарабатываете его, делая то, что лучше для команды, а каждой команде нужна дисциплина.

Эмануэль подчеркивает ключевой момент мотивации. «Ничего из этого не работает, если люди не доверяют тебе», говорит он. Доверие – это не шутки. Оно возникает, если вы делаете правильные вещи и являетесь примером для других. Лидер – это тот, кто приходит первым в офис и уходит последним, и кто согласен работать даже на выходных. За таким руководителем хотят идти и другие, особенно, если их просят сделать то же самое.

Мотивация сотрудников: 4 метода. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вдохновляйте своих сотрудников: 3 совета.

Вы хотите вдохновлять своих сотрудников? С помощью этих простых советов вы можете повысить производительность и улучшить моральное состояние людей.

Одной из причин, почему я основал «The Trademark Company», было желание вдохнуть позитив и креативность в промышленность, которая славится своим плохим балансом работы-жизни.

Вспоминая мой последний опыт работы в крупной юридической фирме, я никак не могу забыть одного из своих партнеров, который всегда угрожал повесить меня «на моем галстуке (ругательство опущено)», если я не выиграю дело. Другой коллега мог часами «рвать на части» мою стратегию защиты, унижать меня, используя «красочные» слова, а затем просто выставить меня за дверь. И они всегда удивлялись, почему это они «разбрасываются» адвокатами, как Дэн Шнайдер главными тренерами.

Но, за то короткое время, что я пребываю на этой планете, я пришел к выводу, что негативные эмоции никого не вдохновляют на великие дела. Но, благодаря положительному настрою, люди могут выходить за пределы своих возможностей и достигать небывалых высот.

Возможно, вдохновение в вашей сфере деятельности не приведет к получению мировых спортивных титулов. Но оно сможет увеличить ваши продажи, улучшить отношения между сотрудниками, снизит текучесть кадров и т.д.

Итак, как вы вдохновляете окружающих? Откровенно говоря, все не так просто. Вы должны смотреть на это, как на важный компонент вашей работы.

Вот как:

1. Это ваша работа. Выполняйте ее. Во-первых, вы должны понять, что вдохновение является частью вашей работы, это ваша обязанность. Вы должны выполнять свои обязательства, не зависимо от вашего настроения или рабочей атмосферы. Проблемы дома? Ну и что? Не имеет значения. Оставьте их за дверью и вдохновляйте. Тяжелая ночь? Оставьте эмоции за дверью и вдохновляйте. Плохое самочувствие? Ваши проблемы. Люди добрые, оставьте их за дверью и вдохновляйте.

Первый шаг является самым важным – вы должны признать, что это часть вашей работы, которую вы должны выполнять, не зависимо от того, что происходит в вашей жизни.

2. То, к чему нужно стремиться. Никого не вдохновляют на то, чтобы достигать посредственных результатов. Мы кого-то настраиваем, чтобы они смогли достичь более высоких целей. В школе мы учимся получать лучшие оценки. Таким образом, в бизнесе, мы должны помнить эту простую схему: людей вдохновляет цель или вызов, то, что им кажется невозможным, но вы подталкиваете их к достижению этого. Без цели нет к чему стремиться, нет на что вдохновлять.

Таким образом, чтобы по-настоящему вдохновить ваших сотрудников, вы должны ставить цели выше, чем ваши сотрудники считают, они могут достичь. Продемонстрируйте им, к чему они должны стремиться!

3. Обеспечение позитивом. Силу положительного воздействия нельзя недооценивать. Негатив порождает негатив. Позитивные эмоции порождают позитивное впечатление.

Вы уже слышали о моем последнем опыте работы, но вы ничего не знаете о первом. В 1996 году я был выпускником юридической школы. Небольшая фирма пригласила меня на работу. Моими боссами были бывшие помощники «Американских адвокатов» (U.S. Attorneys), которые, попросту говоря, знали свое дело. Они научили меня всему, что я знаю о работе в суде. За один год работы с ними, они мне стали доверять самостоятельно вести дела. (Спасибо Питу и Кену.)

Но помимо отличной подготовки, они постоянно вдохновляли своих адвокатов добиваться результатов с помощью положительного настроя. Они внушали каждому из своих партнеров уверенность в том, что они могут выиграть каждое дело, и что правосудие восторжествует для их клиентов. Перед каждым судом они всегда говорили нам: «Вы подготовлены, готовы и вам просто нужно сделать это».

Тогда на моем счету было 150 дел. Я могу вспомнить только пять, которые я проиграл. В последней фирме я работал над тремя случаями. Два дела мы рассматривали вместе с моими партнерами, о которых я упоминал выше. Так как же сложилось наше сотрудничество? Эти дела, в которых я играл роль собаки для битья, мы проиграли. А когда я получил возможность самому сделать свою работу – я выиграл в суде. Как вы думаете, положительный настрой имеет влияние?

Поэтому, вдохновляйте своих сотрудников каждый день! Это ваша работа, просто выполняйте ее. Установите высокие цели, чтобы ваши сотрудники смогли достигать вершин, о которых они и не мечтали. Вдохновляйте их с помощью позитива.

Вдохновляйте своих сотрудников: 3 совета. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 (не)бесполезных способов мотивации.

Зачем компании выдумывают способы убедить сотрудников в том, что они любят работу.

Если верить журналу Forbes, свою работу любит примерно 19 процентов всех работающих людей. Девятнадцать процентов! В инопланетян и то больше народу верит. То есть для 81 процента это если и не мучение, то, по крайней мере, тоска зелёная.

Поэтому большие и серьёзные компании нанимают специальных людей, которые неустанно выдумывают всякие способы убедить персонал, что он весь поголовно входит в счастливые 19 процентов…

1. Мотивационный менеджмент

Когда компания распухает до солидных размеров, в ней, как это часто бывает с толстяками, появляется некоторая неуклюжесть и неповоротливость. И тогда мудрый руководитель должен найти способ как-то её «взбодрить».

Допустим, вы работаете на большую компанию и находитесь в самом основании карьерной лестницы. Ваш менеджер собирает вас всех и произносит пламенную речь о том, какая вы замечательная команда, да как вы все с радостью отдаёте все силы на процветание родной фирмы. Только надо ещё поднажать тут, тут и тут. Но всё остальное – просто прекрасно! А сегодня вы сможете работать ещё шибче, ещё веселей, и продать ещё больше товаров! И так пока вас не уволят или вы не уволитесь сами.

Менеджеры вряд ли всерьёз думают, что работников можно мотивировать, рассказывая, сколько денег заработала компания в прошлом квартале и сколько ей ещё позарез надо заработать. Вряд ли речь типа «успех компании – это и твой личный успех» может вызывать что-нибудь кроме тошноты, если вы не получаете с прибыли компании никаких процентов. Да если даже и получаете, то скорее будете воспринимать коллег как соперников, а не как людей «из одной с вами лодки». То есть радостнее ваша работа от этого не станет.

19% счастливчиков вряд ли обращают на это внимание – им и так неплохо (хотя основную часть этих процентов наверняка составляют сами менеджеры и самозанятые личности). Ну а насчёт остальных – может, кому из обычных работников подобные мероприятия и доставляют удовольствие, но таких оригиналов наберётся не больше пяти процентов.

Если вышесказанное к вам не относится, считайте, что вам повезло с работой.

2. Корпоративная философия

Собеседование при приёме на работу – дело крайне неприятное. И одна из главных причин – в 9 случаях из 10 вам зададут вопрос, на который вы никогда не ответите честно: «Почему вы хотите у нас работать?»

Честный ответ в большинстве случаев был бы примерно следующим: «Мне сейчас очень нужна работа, мне кажется, что для этой я подхожу и постараюсь выполнять её добросовестно». Что-нибудь в этом роде.

Почти каждый из нас идёт устраиваться, потому что надо зарабатывать на жизнь. Нам нужны деньги, потому что в магазинах всё ещё никто ничего бесплатно не даёт, потому что надо платить за квартиру и собирать ребёнка в школу. Вряд ли кто-нибудь решил пойти работать в компанию, занимающуюся производством гофрированного картона, потому что мечтал об этом со школьной скамьи.

Было бы чудесно, если бы мы все могли занять такие должности, которые хорошо оплачиваются и при этом позволяют делать мир лучше и совершеннее с каждым днём. Но они пока заняты. Обе. Остальным пока надо как-то перекантоваться в конторах попроще.

Мы говорим интервьюерам всякую чушь вроде того, что без ума от их корпоративной культуры, восхищены тем, как компания ведёт дела, разделяем общие ценности, любим ту же музыку, и прочее и прочее…

Никто в здравом уме в это не поверит. Но… возможно, для сотрудника солидной компании способность убедительно врать – ключевой момент при определении профпригодности.

3. Видимость

В каждом офисе играют в увлекательную игру под условным названием «Босс идёт!». К моменту появления начальника все стараются выглядеть погружёнными в дела и напустить на себя самый озабоченный вид. Ваш босс пытается изобразить бурную деятельность перед своим боссом, который, в свою очередь, надевает лучший галстук, когда отправляется на приём к начальнику своего ведомства.

На работе частенько приходится притворяться. Вы всегда должны выглядеть так, чтобы соответствовать представлениям о себе кого-то другого. Если пойдёте работать, скажем, в центр обработки заказов, первым правилом, которое вы должны запомнить, будет – никаких джинсов. Почему это так важно – большой вопрос. Если вы хорошо делаете свою работу, не всё ли равно, какой фактуры ваши штаны?

Требование это обычно объясняется тем, что компания желает подать своих сотрудников в лучшем свете перед клиентом. Предполагается, видимо, что каждый новый клиент смотрит на клерка глазами менеджера и только и ждёт возможности отравить ему жизнь.

И ещё все клиенты почему-то ненавидят джинсы. Как их не обслуживай, джинсы всё равно испортят всё дело.

Где логика? Если обслуживание вашей компании худшее в мире – переживать о том, какие на вас штаны, клиент будет в последнюю очередь.

4. Нет клиентов – бери в руки швабру

Это неписаное правило гласит, что вы должны быть при деле каждую рабочую минуту. Если вы кассир, а покупателей нет, вы должны взять в руки тряпку и углубиться в протирание и без того чистого кассового аппарата. Или заняться подравниванием шоколадок на ближайших полках. Если ваша работа – делать дизайн, а клиенты ещё не пришли ­– срочно помогите грузчику разгрузить товар на склад.

Если вас наняли, чтобы продавать компьютеры, а покупатели почему-то в магазин не заходят, с какой стати вы должны отправляться снимать паутину на складе? Для этого есть люди, которым платят за уборку. А если нет – пусть наймут.

Если суммировать данные из разных источников за последние пять лет, то получается, что средний работник занимается делами, не относящимися к своим прямым обязанностям, от полутора до двух с половиной часов рабочего времени.

Многих людей это унизительное положение, когда ты всё время должен оправдывать своё существование, принуждает, в конце концов, сменить работу. Когда с вами обращаются как с пятилетним ребёнком, которого надо занять хоть чем-нибудь, когда вместо непосредственных обязанностей приходится натирать до блеска дверные ручки, поневоле перестанешь видеть в работе всякий смысл.

5. Сплачивание коллектива

Мероприятия по сплачиванию коллектива (или так называемый «тимбилдинг») в большинстве случаев превращается в коллективную пытку. Бессмысленные детские игры у нормального зрелого человека вряд ли могут вызвать что-то, кроме раздражения. Особенно если они «добровольно-принудительные».

Вас заставят падать с закрытыми глазами на руки сослуживцев, выкладывать из верёвки кружки и квадратики, собирать в лесу грибы-ягоды и т.д. Некоторым работодателям приходится даже нанимать специальных людей, чтобы выдумывать подобные упражнения. И немудрено – надо обладать высокой квалификацией, чтобы догадаться мотивировать человека, нарядив его индейцем и заставив скакать по полянке.

Опираясь на собственный опыт, можем сказать с уверенностью – ни на что, кроме язвительных постов в интернете, это не вдохновляет.

5 (не)бесполезных способов мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как найти лояльный персонал.

Лояльность (фр. loyal — верный) — корректное, благонадежное отношение.

«Требуется лояльность» — такую фразу не так уж и часто встретишь в объявлении о вакансии. Однако, фактически, это качество работодатель всегда интуитивно оценивает и учитывает при принятии решения о найме кандидата. Оценить потенциальную лояльность важно, чтобы понять, стоит ли вкладывать в человека время и деньги, будет ли отдача.

Как ни странно, тщательным анализом лояльности кандидата обычно серьезно не озабочиваются. Хотя, если прикинуть объем инвестиций, который вкладывается в сотрудника до того, как он начал приносить пользу, вопрос имеет прямое выражение в виде убытков или же прибыли.

Абсолютно лояльный человек

Очевидно, что в природе его не существует, было бы странно, если вдруг родился индивидуум, изначально преданный компании «Х».

Но абсолютная лояльность может быть создана. Характерным примером здесь является психологическая обработка человека в секте. Проводя человека через специально запланированные эмоциональные потрясения, своеобразные эмоциональные качели, ему создают новый внутриличностный комплекс, формируют неадекватность, некритичное отношение и зависимость от манипулятора.

Конечно же, этот путь самый простой, но неприемлем по этическим соображениям.

Что есть лояльность — свойство индивидуума или результат отношений?

Если мы хотим связать лояльность с отношениями между руководством и сотрудниками, то память легко подкинет кучу примеров:

В инновационной компании Х работал очень лояльный, высокомотивированный коллектив. Учитывая характер услуг фирмы, существовали огромные возможности пропускать заказы «через лево», мимо бухгалтерии (это дало бы вору в 5–10 раз больше денег), но никто из сотрудников этой возможностью не пользовался. Одним из тостов на новогоднем корпоративе было: «Удивительно, но я не пустил налево ни одного заказа, и ни разу не подозреваю, что это делают другие!».

Компании работала в целом успешно, однако в какой-то момент у хозяина компании взыграла жадность, ошибочно принимаемая им за деловую хватку, он решил, что ему как-то мало денег, и следует изменить стиль работы фирмы. До этого основные решения принимались коллегиально, теперь же было объявлено о переходе на единоличное принятие решений, был взят курс на жесткий контроль выполнения заказов, для любых расходов стало требоваться одобрение, получить которое было довольно нелегко.

Через месяц-другой весь коллектив, не сговариваясь, взял курс на максимальное проведение заказов «через лево». Денег в фирме стало меньше, вместо высокодоходной компания стала просто безубыточной, а потом и вовсе минусовой. На привлечение новых клиентов уже не было средств, и через два года компания потеряла свой рынок и закрылась.

На этом примере хорошо видно, что лояльность одних и тех же людей целиком может зависеть от отношений и сложившейся атмосферы.

Но, с другой стороны, наверняка вспомнятся и обратные случаи.

В компании Z на ключевом направлении около полугода работал некий человек, назовем его А. Высоких результатов А еще не показал, но директор возлагал на него большие надежды. Хорошо платил, фактически авансом за будущие заслуги, дал высокий статус в компании. Все идеи и предложения А имели в компании высокий приоритет и неизменно воплощались, кроме совсем уж сырых и неадекватных.

Итак, А имел: высокую оплату, отличную интересную работу, доверие со стороны руководства, идеальные условия для роста. Но, получив предложение с оплатой на 5–10 тысяч рублей больше, ушел в конкурирующую компанию.

Фактически, А многое получил от компании авансом, но не посчитал нужным «вернуть долг». Почему это произошло, тем более, что прибавка к зарплате была совсем незначительной? По моей оценке, причина в слишком высоком ощущении собственной значимости, проще говоря, мании величия — переманивающее предложение дало кучу бальзама для самооценки, которая уже начала страдать от отсутствия результатов на первой работе.

Здесь, несмотря на позитивное отношение, сам человек выбрал нелояльность под влиянием своих личностных особенностей.

Таким образом, совершенно очевидно, что вопрос лояльности не является ни легким, ни простым.

Оценивая лояльность в плоскости психологического здравого смысла, мы должны констатировать, что:

1. Существует комплекс (слово «комплекс» в данной статье используется исключительно в значении «совокупность») лояльного поведения, соединяющий в себе: позитивное отношение к компании; мышление, работающее на общую цель; ответственное отношение к обязательствам.
2. Существует комплекс нелояльного поведения, объединяющий: негативное отношение к компании или ее значимой части; мышление, работающее на критику; выборочное выполнение обязательств.
3. Лояльный или нелояльный сценарий вызывается к жизни определенными психологическими зацепками, которые могут отличаться для каждого индивидуума.
4. Уже существующие у личности более сильные комплексные структуры могут легко поглощать комплексы лояльности и нелояльности, а это значит, в том числе, что существуют люди с изначально ярко выраженной склонностью к лояльности или нелояльности.

Можно ли отобрать только лояльный персонал?

В принципе такая задача решаема. Нам нужны люди с сильными устойчивыми комплексами, само функционирование которых сильно связано с лояльностью. Наиболее простым и очевидным примером подобного комплекса может служить {тревожность/ высокий страх потерять работу/ зависимость от мнения начальника}. Другой, более сложный пример — {самоконтроль/ решение проблем в основном через упорство-терпение/ отстаивание самостоятельности/ высокая чувствительность к справедливости}. Люди с такими комплексами почти никогда не будут переходить на сценарий нелояльности, если, конечно, прямо не фрустрировать их сильный комплекс (избыточно тревожить первого или отказывать в самостоятельности и справедливости второму). Но и в этом случае им проще уйти из компании, чем вести подрывную деятельность внутри нее.

Итак, отобрать только лояльный персонал можно.

Но какие минусы мы получим, если пойдем по этому пути?

1. Резкое уменьшение числа годных кандидатов. Приблизительные прикидки показывают, что потенциально высоколояльные кандидаты составляют в лучшем случае 1/7–1/8 от всех. Если к тому же от кандидата нам требуются еще какие-то особые параметры, например, опыт создания филиальной сети, или даже просто хорошие способности к продаже, то необходимый для подбора поток становится просто огромным.

2. Сильный личностный комплекс, обеспечивающий лояльность, часто будет плохо совместим с основными рабочими задачами. Например, наш справедливый/ самостоятельный будет плохо адаптироваться в команде, впрочем, это не очень страшно. А вот тревожный/ зависимый из первого примера будет плохим руководителем, вот это уже серьезно.

Таким образом, отбор только лояльных возможен, но в большинстве случаев не продуктивен. Человек с изначально высокой склонностью к лояльности — это носитель какого-то сильного комплекса, включающего, в том числе, застывшее отношение ко многим значимым для нас ситуациям и объектам. Имея лояльность, он будет сильно проигрывать в гибкости и адекватности, что для наиболее сложных задач будет отрицательно эффективным.

Можно ли обеспечить лояльность?

Если отбирать только лояльных непродуктивно, может быть, стоит сосредоточить усилия на обеспечении и поддержании лояльности?

Большинство людей способно использовать оба сценария отношений — и лояльный, и нелояльный. Однако, к сожалению, в силу внутренней сложности и непрозрачности каждой отдельной личности, механизмы перехода от одного сценария к другому могут серьезно отличаться. Поэтому очень сложно выделить какие-то универсальные методики обеспечения лояльности.

Например, хорошо известно, что высокая оплата не гарантирует лояльности. Многочисленные исследования показали здесь отсутствие связи, или очень слабую связь. Действительно, в большинстве случаев высокая оплата будет в первую очередь повышать самооценку, снижая при этом общую адекватность. Рассматривая эти изменения через призму комплекса лояльности (отношение/ цель/ обязательства), мы должны увидеть улучшение отношения к компании, но снижение идентификации с общей целью из-за увеличения приоритета личных целей. На этом примере хорошо видно, что для обеспечения лояльности нужно воздействовать не на одну часть комплекса, а на все три.

В статьях и книгах по менеджменту часто делаются попытки выявить и систематизировать все факторы, влияющие на лояльность. Быстро выясняется, что их не так и мало, влияет практически все. В результате мы видим огромные списки из 10-15, а то и 20 позиций, воплотить в жизнь их все в рамках реальной фирмы абсолютно невозможно.

Поэтому попробую выделить главное:

1. Выполнение обязательств. Краеугольный камень лояльности. Невыполнение обязательств воздействует сразу на все три компонента комплекса: формирует негативное отношение, вызывает отказ от общей цели, подает пример выборочного выполнения обязательств.

Поясню на примере. Будьте внимательны! Гораздо лучше пообещать повышение через два года и дать через год, чем пообещать через месяц, а дать через полгода. В первом случае мы выполняем и перевыполняем свои обязательства, а во втором — нет. Хотя по факту второй работник получил свое повышение на полгода раньше первого, мы рискуем потерять его лояльность. Потому что обещали другое и не выполнили обещание!

Проводили исследования, где в течение года измеряли данные работникам обещания и их исполнение. В самом лучшем случае этот показатель был равен всего 20%! Поэтому будьте внимательны с обещаниями. Вы можете задержать зарплату на недельку, считая, что все поймут ваши трудности, но вы бросили при этом камешек на чашу весов с нелояльностью.

В общем, давайте обещания и, тем более, гарантии с запасом. Лучше перевыполнить, чем недовыполнить.

2. Отношение к инициативам. Если человек полностью вовлечен в работу над общей целью, у него неминуемо будут появляться инициативы. Эти инициативы являются проявлением самовыражения, личности человека, его отличий. Невнимательное отношение к ним, желание побыстрее их «загасить» фактически означает: {отношение} непринятие человека, и, как следствие, ответная негативная реакция; {цель} отказ разделить его видение общей цели; {обязательства} фиксация неважности его максимального вовлечения в выполнение обязательств.

Конечно, могут быть инициативы, проистекающие больше от личных целей (типа украсть и распилить). Однако при правильном подходе, подразумевающем на первом этапе внимательный разбор инициативы и анализ ее полезности для общей цели, в любом случае удастся отделить нужное от явно вредного.

Еще одна важная, и вполне очевидная, особенность — переход с лояльного на нелояльный сценарий может происходить легко и быстро, тогда как обратное движение более трудное, либо требует времени, либо какого-то яркого шокового воздействия.

Ну и в любом случае, надо помнить, что мы действуем в зоне неполной информации, поэтому всегда важны индивидуальный подход, обратная связь, мониторинг ситуации.

И все же — как найти лояльных?

И вернемся к практическому вопросу — как с помощью диагностики найти лояльных сотрудников?

Сформулируем задачу с учетом сложности поля ее применения.

Нам нужны люди:

1. Находящиеся на базовой позиции лояльности.
2. Имеющие мало пусковых механизмов нелояльного поведения.
3. Имеющие внутренние охранительные факторы, способствующие сохранению состояния лояльности.

1. Базовая позиция лояльности. При отнесении кандидата к группе «изначально лояльных» на первое место я ставлю факторы искренности и открытости. Для меня они означают, что человек настроен сразу строить честные отношения. Человек, желающий выгоды только для себя, в любом случае будет более осторожен и закрыт.

На второе место я ставлю уровень включенности в работу. Если человек склонен целиком уходить в работу и концентрируется прежде всего на ней, он по умолчанию ориентирован на общую цель и адекватные отношения.

И также стоит учесть общий уровень позитивности, и в ожиданиях, и в отношениях. Позитивно настроенный человек видит прежде всего позитивные моменты сотрудничества, что тоже может немного помочь сохранению лояльности.

Упомяну и яркие показатели сложностей с базовой лояльностью.

Во-первых, это скрываемое соперничество — кандидат заранее настроен «победить» работодателя, и может слишком свободно относиться к правилам.

Неприятным сюрпризом станет приспособленчество, вроде послушный и управляемый сотрудник будет в реальности саботировать свои реальные задачи.

2. Мало пусковых механизмов нелояльности. В первую очередь важна общая ориентация на долгосрочные цели, приоритет принципов над сиюминутными выгодами. Ему нужна удочка или рыба? Наиболее яркий пример — когда человек готов работать за меньшие деньги ради обучения и опыта. Желание меньшего оклада и больших процентов у продавца тоже хороший показатель. Человек, понимающий, что его навыки, репутация, опыт и есть настоящий капитал, не склонен заниматься ерундой, и станет нелояльным уже в самом крайнем случае, когда поймет, что работает в «убитой» фирме.

Также очень важны адекватность самооценки, адекватные амбиции, отсутствие мании величия, умение принимать критику. Неадекватный человек будет неадекватно реагировать. Различных сложных событий может быть очень много, а, как уже говорилось, переключение на нелояльность идет куда легче, чем в обратную сторону.

Постоянная имитация высокой успешности также является пусковым механизмом, так как реальные результаты редко соответствуют имиджу, создавая невротическое раздвоение желаемого впечатления и реальности. Защитные механизмы купируют проблему за счет окружения, а, значит, одним из первых под раздачу попадет работодатель.

Стоит отметить, что высокий уровень управляемости, дисциплины и самоконтроля никак не является гарантией надежности. В лучшем случае вы получите чисто внешнюю лояльность, и тем сложнее будет выявить нелояльность внутреннюю.

3. Охранительные факторы. Наиболее сильным охранительным фактором является способность или даже навык принятия ситуации, умение спокойно встречать неудачи и неприятности. Отличие от высокого самоконтроля в том, что при самоконтроле происходит подавление эмоций, тогда как при принятии их быстрое проживание и переосмысление.

Банально, но тревога за работу, страх ее потерять тоже являются сильным охраняющим фактором.

Также помогающим фактором является «стремление к удержанию». Человек очень ценит то, что у него уже есть и не склонен рисковать ради изменений.

В свое время я выделил такой показатель при работе с одним из тестов, так как он объяснял значительную часть данных. Не удалось придумать удачное название, я так и не нашел лучшей формулировки, чем «стремление к удержанию». Этот фактор развит в популяции, легко выявляем и действует довольно сильно.

И последним отмечу развитое чувство долга, оно также способствует сохранению лояльности.

Как найти лояльный персонал. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Четыре грани системы мотивации.

Наверняка, многие менеджеры знакомы с огромным количеством различных теорий мотивации, однако, до сих пор нет универсального подхода к этой проблеме, хотя важность и актуальность темы очевидна.
Мы покажем несколько ключевых направлений совершенствования мотивации персонала, наиболее часто используемых при построении современных систем мотивации и пригодных для практического использования руководителем.

Работу целесообразно вести по следующим основным направлениям:

• материальная составляющая;
• карьерный и профессиональный рост;
• признание достижений;
• оптимизация корпоративной культуры.

Начнем с материальных факторов мотивации, формирующих основу для построения системы. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат.

Размер базового оклада должен зависеть от двух основных факторов: уровня позиции и конъюнктуры рынка труда.

Понятие уровня позиции можно охарактеризовать как отражение:

• совокупности знаний, навыков и определенных свойств, необходимых для качественного выполнения работы на данной позиции;
• особенностей стоящих перед работником задач (их новизна, сложность, значимость);
• степени ответственности работника;
• его уровня в системе принятия решений (цена ошибки, степень влияния на конечный результат, уровень риска).

Все параметры можно связать с помощью набора определенных компетенций и рабочих стандартов, разбитых по уровням. Соотнесение квалификационных свойств, компетентности и результатов работы конкретного работника с определенным уровнем реализуется через систему ежегодной аттестации.

Выделение определенных уровней градации (грейдов) позволяет классифицировать различные позиции в организации, стандартизировать и обеспечить внутреннюю согласованность системы окладов, теснее связать ее с качествами, необходимыми на определенных уровнях для успешного достижения стратегических целей организации.

Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики ближайших конкурентов.

Составляющие социального пакета могут варьироваться — от частичного покрытия каких-то расходов до предоставления определенных моделей служебных автомобилей, компьютеров, кабинета, обстановки и практикуемой некоторыми компаниями в отношении высшего менеджмента оплаты жилья, большинства (или всех) расходов на проживание, отпуск и т. д. При разработке данной части материального блока следует помнить о соответствии комплекса составляющих пакета уровням. Желательно зафиксировать его специфику для каждого уровня в рамках единого подхода во внутренней политике (например, в транспортной политике или политике привилегий и т. п.). Это позволит минимизировать субъективный элемент при распределении пакета, унифицировать его элементы по уровням.

Использование постоянной части материального блока для мотивации направлено, прежде всего, на удовлетворение базовых потребностей («пирамида потребностей» А. Маслоу), которые можно отнести к группе гигиенических факторов двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. Следуя этой теории, необходимо помнить, что факторы гигиенической группы включают в себя материальное вознаграждение, условия работы, безопасность труда, статус (о других факторах этой группы см. ниже). Внимание к ним со стороны руководства лишь снижает степень неудовлетворенности сотрудников своей работой, уменьшает уровень демотивации, а не повышает производительность труда и мотивацию на достижение результата. Несколько перефразируя теорию можно сказать, что обладание гигиеническими факторами делает сотрудника счастливее, но не делает эффективнее и действеннее.

Не менее важной является переменная часть материального блока. Здесь можно выделить бонус и дополнительные премиальные выплаты. Бонус (или премия) — это денежное вознаграждение, которое сотрудник получает за исполнение конкретных задач, установленных для его позиции на определенный период времени и вытекающих из стратегических целей компании. Размер и схема бонуса зависят, прежде всего, от качества выполнения работы по показателям эффективности и результативности (KPI — ключевые показатели эффективности). Показатели разрабатываются для конкретной компании, подразделений и отдельных позиций заранее, транслируя стратегические цели компании по организационным уровням.

Стратегические цели компании должны соответствовать критерию SMART и быть специфичными, измеримыми (KPI выступают здесь критерием их достижения и измерения), амбициозными (быть выше среднего уровня, их достижение должно требовать от людей усилий), но реалистичными и конкретно соотнесенными с определенными временными отрезками. В свою очередь, KPI должны быть предварительно согласованы между держателем позиции и вышестоящим руководителем.

При разработке премиальной системы целесообразно придерживаться нескольких основных положений:

• премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как просто часть зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом работника в результат, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);
• в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения
• отдачи работника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам (рекомендуется KPI);
• сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной рутинной работы в течение определенного периода времени;
• выплата премии не должна восприниматься сотрудниками, как плата за их лояльность компании или попытка их удержать;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Бонус является очень интересным элементом мотивации, соединяя в себе качества гигиенического фактора, направленного на удовлетворение базовых потребностей «пирамиды» Маслоу, но и опосредующего такой мощный фактор — мотиватор теории Ф. Герцберга, как достижение и признание результатов труда работника. Кроме того, фактор бонуса теснейшим образом связан с ключевыми положениями «теории ожидания» В. Врума, считавшего, что мотивация поведения определяется тремя факторами:

• силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату;
• силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению;
• привлекательностью вознаграждения для сотрудника.

Вторым параметром переменной части материального вознаграждения являются дополнительные премиальные выплаты, которые сотрудник может получать помимо бонуса.

К ним относятся:

• премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных обязанностей и согласованных KPI;
• премии за участие в различных целевых программах (наставничество, инновации, рационализация и т. д.);
• премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся результаты работы за год);
• премии за индивидуальные достижения (personal performance) (чаще всего инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в разработке каких-то программ и проектов и т. д.).

Формы дополнительной оценки могут быть различны — от дополнительных выплат до льготного распределения акций компаний (подобная практика достаточно широко применяется иностранными компаниями для среднего и высшего менеджмента) и определяются бюджетом конкретных программ или проектов, но прежде всего, мотивационной политикой компании.

Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителя и сотрудника карьерных ожиданий. Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), в какой области он видит для себя перспективы. Он должен дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас, в чем его сильные стороны и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием «карьерного дерева» перекликается с вопросами обучения и развития персонала.

На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях и т. д., что важно с точки зрения его развития. Вместе с тем, подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим его вопросам роста. Но, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудников и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.

Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников (самих по себе, несущих мощное мотивационное начало). Максимально объективные методы оценки (например, ассесмент-центр), определение областей развития и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала, толчком к развитию; для окружающих — свидетельством карьерных возможностей в компании и демонстрацией объективных путей отбора персонала; для руководства — возможностью избежать субъективности в выборе кадрового резерва и обвинений в применении политики фаворитизма. Вместе с тем, руководство организации должно представлять вектор ее развития по отношению к карьерным перспективам работников — какие вакансии должны появляться, когда, где и как будет расти организация, какие требования возникнут к менеджерам завтрашнего дня, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании и т. д.

Даже при ограниченном количестве вакансий в организации, рост ее бизнеса несет в себе возможности качественного роста сотрудника, формально остающегося в рамках той же позиции. Здесь вопросы карьерного и профессионального роста тесно переплетаются и переходят в плоскость построения современной системы развития персонала, которая тесно связана со стратегическими целями компании и базируется на наборе компетенций, как совокупности знаний, навыков и определенных качественных требований к кандидату на определенном уровне, несущем выраженное мотивационное начало.

Так, ERG-теория К. Алдерфера предусматривает потребность в персональном развитии (что соответствует, по А. Маслоу, потребностям высшего порядка — самоуважению и самореализации), как высший уровень («взросление», «рост») иерархии потребностей. Роль служебного роста, как важнейшего фактора мотивации подчеркивалась и Ф. Герцбергом.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Этот элемент проходит красной нитью через теории мотивации, начиная от потребности высшего порядка в уважении (по А. Маслоу) и роли достижения, как фактора-мотиватора в теории Ф. Герцберга и заканчивая выделением показателя ориентации на достижение, как одной из ключевых мотивационных составляющих. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Признание достижений также соприкасается с основами «теории справедливости» С. Адамс, изучавшей представления сотрудников организаций о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками.

Работа над этим блоком должна предусматривать:

• разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;
• отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;
• разные формы награждения (от общепринятых — Доски почета, Почетной грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее эффективных — оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс-центры, билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).

Однако следует помнить об опасности создать некое «ядро» ударников, своего рода, «дежурных» передовиков, постепенно, пусть даже заслуженно, заслоняющих собой остальных работников. В этом случае, подобные «привычные» лидеры производства как бы не оставляют остальным работникам шанс быть замеченными, что ведет к демотивации последних. Разочарование в оценке своего труда, отсутствие публичного признания и ощущение бесперспективности в этой области может подтолкнуть людей к поиску другой работы.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации — внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Принципиальное значение имеет не столько сама культура, формирующая всеобъемлющий контекст внутренней жизни организации, сколько совпадение внутренних ценностей, установок и ожиданий индивидуума с корпоративной культурой организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д.

Механизмы воздействия на корпоративную культуру весьма сложны, ее изменения медленны и проблематичны, но в ее формировании можно выделить несколько ключевых общих этапов, которые необходимо иметь в виду при работе над системами мотивации:

• определение миссии и базовых ценностей организации. Именно внимание к миссии, донесение ее до каждого сотрудника организации, понимание целей организации, отдела, индивидуума позволяет повысить мотивацию сотрудников.
• формулирование стандартов поведения членов организации. Разработка, своего рода, правил игры, построение ожидаемой модели поведения, следование которой поощряется;
• формирование традиций организации и ее символики. Следует отметить, что внешняя атрибутика корпоративной культуры еще не определяет ее тип, а лишь развивает и укрепляет лежащие в ее основе ценности, разделение которых членами организации мотивирует их.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, указанным в статье, но не исчерпывается ими. Нами описаны лишь основные направления работы руководителя, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, рассматривая ее, как инструмент повышения конкурентоспособности организации.

Четыре грани системы мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Четыре программы, которые ненавидят ваши сотрудники.

Сюрприз: они втайне ненавидят награждение лучшего работника месяца. Узнайте, что еще не любят ваши сотрудники, и что им можно предложить вместо этого.

Вы заботитесь о своих сотрудниках и об их интересах.

Вы разрабатываете различные программы, чтобы вознаградить их или улучшить их жизнь. У вас очень хорошие намерения.

Но ваши усилия могут не привести к результату, который вы хотите получить.

Вот четыре программы, которые следует ликвидировать, а вместо них ввести новые, которые ваши сотрудники оценят гораздо больше.

Работник месяца

Когда вы оглашаете «сотрудника месяца», то это значит, что один человек побеждает.

Отлично. Это значит, что остальные проиграли.

Признание должно быть конкретным, своевременным, настоящим… и доступным для всех, а не только для победителя. Избавьтесь от программ похвалы и признания, и распространяйте положительное богатство обратной связи.

Вместо того, чтобы ждать до конца месяца, каждый день пытайтесь «застать» сотрудников (даже и не очень продуктивных), за тем, как они что-то делают хорошо.

Признание усилий и достижений повышает личностную самооценку человека. Когда вы цените вклад ваших сотрудников, они стараются выполнять работу еще лучше, особенно, если вы делаете это на регулярной основе.

И благодаря этому вы получите еще больше достижений, которые нужно отметить.

Распределение парковочных мест

За исключением причин, касающихся состояния здоровья, никто не заслуживает привилегии припарковаться ближе к входной двери больше, чем кто-то другой.

Все назначенные парковочные места создают искусственные различия по произвольным и часто корыстным критериям. Если вы когда-либо говорили, что «каждый работник имеет важное значение», то распределение парковочных мест означает, что вы не говорили это всерьез.

Удалите знаки с парковки и пусть ваши ранние пташки смогут получить лучшие места.

«Дополнительные» социальные мероприятия

Установка не имеет значения: каждый раз, когда ваши сотрудники собираются вместе, это похоже на то, что они снова на работе.

Некоторые люди просто не хотят общаться вне работы. Когда вы устраиваете корпоративные мероприятия, на которых должны все присутствовать, то, не смотря на ваши лучшие побуждения, ничего хорошего из этого не выходит.

Не забывайте о своем «давлении» в глазах подчиненных. Когда вы говорите: «Нэнси, я надеюсь, вы сможете прийти на пикник…», она может услышать, «Нэнси, если вы не придете, то я буду разочарован».

Если вы решили провести общественные мероприятия, выбирайте темы, которые актуальны для больших групп работников. Например, устройте пикник в парке. С кем-то из сотрудников сходите на концерт или матч. Поручите кому-то играть Санту во время Рождественских мероприятий для детей сотрудников.

Выберите одну или две темы, которые охватывают интересы большей части персонала. Никогда не пытайтесь силой привить дух единения или командообразования. Это не работает.

«Обсуждаем вместе» («peer») и самооценка

Самооценка – это пустая трата времени. Отличные работники думают так, потому что они знают, что вы и так в курсе, что они хорошо работают. Менее успешные сотрудники редко оценивают свою производительность, как низкую.

Если вы хотите наладить обратную связь со своими подчиненными, спросите их, что вы еще можете сделать, чтобы помочь им развивать свои навыки и карьеру.

«Обсуждаем вместе» - это пустая трата времени. Почти никто не хочет критиковать кого-то, с кем он работает каждый день, поэтому это означает, что вы можете получить только общие, мягкие и бесполезные фразы.

А если работники открыты и честны, люди быстро узнают, кто и что сказал о ком-то, и то, что должно было превратиться в команду, станет группой обиженных людей.

Кроме того, формальный процесс оценки коллег может занять место неформальной обратной связи среди коллег…, а неформальная, спонтанная обратная связь от людей, которых вы уважаете, является лучшим вариантом сотрудничества.

Вы босс. Вы должны знать уровень производительности сотрудников.

Это ваша работа, а не их.

Четыре программы, которые ненавидят ваши сотрудники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Методы мотивации рабочих.

Полпред президента России в УФО Игорь Холманских собирается попросить президента Владимира Путина возродить единую систему поощрения за труд. Необходимо вернуть и государственные награды, в частности звание «Герой труда». Это должно поднять престиж физического труда в современной России.

А ранее Путин сообщил, что правительство впервые намерено провести конкурс на выявление лучших представителей рабочих специальностей в стране. Лучших рабочих пяти профессий должны выявить к октябрю этого года. Объявлено пять номинаций: лучший сварщик, лучший каменщик, лучший шахтер, лучший электромонтер и лучший водитель большегрузного автомобиля. Победитель получит награду в 300 тыс. рублей, за второе и третье места – 200 и 100 тыс. рублей.

Между тем крупнейшие промышленные предприятия страны используют целый ряд мер для стимулирования сотрудников рабочих профессий, как материальных, так и нематериальных.

«Работники у нас жестко ориентированы на материальное поощрение, поэтому самыми эффективными и самыми понятными для работников в плане мотивации являются различные программы, предусматривающие премирование за выполненную работу: за выполнение плана, соблюдение норм качества и т. д.», – говорит генеральный директор крупнейшего иностранного рекрутингового агентства в России KELLY Екатерина Горохова.

Морально работника могут поддержать с помощью благодарственного письма с копией руководителю, дополнительным оплаченным выходным, настенным дипломом для успешных сотрудников, организацией спортивных видов отдыха, публичным освещением достижений, к примеру, в корпоративных газетах.

Золотые руки с 1965 года

К примеру, в группе «ГАЗ» сотрудники участвуют в распределении прибыли компании в соответствии с их вкладом в общий результат. «Ежегодный бонус сотрудника зависит от результатов деятельности компании, результатов подразделения, в котором он работает, и от его индивидуальных достижений. Это поощрение личного участия в успехах компании, вознаграждение за положительные результаты», – рассказывает представитель компании Мария Кузнецова.

Компания выдает премии за рост производительности труда, за внедрение кайдзенов (улучшений) передовой производственной системы «ГАЗ», а также к профессиональным праздникам. К праздникам лучшие работники получают также общекорпоративные, региональные и государственные награды и звания. Одним из методов поощрения профессионального роста является участие работников группы «ГАЗ» в конкурсах профессионального мастерства, например в конкурсе «Золотые руки», проводимом ГАЗом с 1965 года и в последние годы ставшем общим для всех промышленных предприятий Нижегородской области.

Для повышения авторитета рабочих профессий на предприятиях группы «ГАЗ» установлены доски почета, на которых размещаются фотографии заслуженных рационализаторов и лучших работников. Также лучших работников заводов компании можно увидеть в корпоративных СМИ (газеты, сайты) и на билбордах вдоль предприятий. Компания проводит также для сотрудников спортивные мероприятия.

Конкурсы профмастерства с 70-х годов

На АвтоВАЗе тоже применяются как материальные, так и нематериальные средства для стимулирования сотрудников, непосредственно занятых в производстве продукции, ремонте и обслуживании оборудования, инструментов и оснастки и т. п. Так, ежемесячно завод премирует сотрудников за выполнение коллективных показателей и платит надбавку за выполнение индивидуальных показателей и за перевыполнение нормированного задания. Завод также доплачивает работникам, если завод сумел выполнить показатели своей хозяйственной деятельности.

Для того чтобы повысить желание работника работать эффективней, проводятся трудовые соревнования, ежегодный конкурс «100 лучших работников АвтоВАЗа», конкурс «Лучшая бригада по качеству работы».

Еще с 70-х годов АвтоВАЗ проводит конкурсы профмастерства. «Для работников это стимул к повышению квалификации, высокопроизводительному и качественному труду, росту авторитета и самооценки. Для руководства это возможность получения достоверной информации об уровне квалификации персонала, инструмент отбора перспективных работников для включения их в кадровый резерв», – рассказывают в пресс-службе предприятия. За призовые места в конкурсе сотрудник премируется.

«Наши исследования подтверждают, что рабочие, достижения которых оценены по достоинству, трудятся еще лучше и дольше остаются на родном предприятии», – говорят в компании.

Для оценки эффективности стимулирующих мер ежегодно проводятся социологические исследования. К примеру, компания в течение шести лет оценивала индикатор для трудового соревнования: есть ли у работника интерес к месту, занятому им по итогам трудового соревнования. Благодаря принимаемым мерам по изменению условий доля работников, готовых прилагать дополнительные усилия для получения призового места, выросла в четыре раза, указывают на АвтоВАЗе.

Международный масштаб

В компании Rusal ежегодно с 2004 года проводится корпоративный конкурс «Профессионалы РУСАЛа». До этого он проходил отдельно на каждом предприятии, но общего итогового этапа не было. Но с каждым разом он приобретал все более глобальный масштаб. Если семь лет назад соревновались 187 человек по 20 рабочим профессиям и одной управленческой номинации и представляли они 12 предприятий компании, то в 2011 году в финальном этапе приняли участие 260 сотрудников из 51 предприятия. Они соревновались по 26 рабочим профессиям и четырем управленческим номинациям.

РУСАЛ также выпускает корпоративную газету, которая стала освещать не только корпоративные новости, но общественно-экономическую жизнь страны. Компания создала также полноценный информационный корпоративный портал, на котором сотрудники могут узнать все – от погоды до стоимости алюминия. Разработана там также и система материального поощрения, как и у многих других компаний.

Комплексный подход

Говорить, что с советского времени на предприятиях ничего не изменилось в области стимулирования рабочих, нельзя, считает Екатерина Горохова. «Конечно, существует пласт предприятий, особенно в госсекторе и ВПК, где инерция изменений очень велика и подходы к управлению и мотивации персонала не сильно изменились еще с советских времен. Но если говорить о модернизируемых современных производствах, новых открывающихся промышленных площадках, то там программы поощрения для «синих воротничков» разрабатываются серьезно. Отчасти это вызвано тем, что иностранные производства приносят с собой культуру управления и выстраивания отношений с персоналом, отчасти – высоким дефицитом кадров. Это заставляет компании искать дополнительные средства, чтобы быть привлекательными для работников», – отмечает собеседник.

Однако для повышения престижа трудовых профессий, где наблюдается дефицит специалистов со средне-специальным техническим образованием, нужен комплексный подход. «Понятно, что вывешивание на доске почета само по себе не поднимет престиж рабочих профессий. Нужно менять имидж и отношение молодых людей к получению среднего профессионального образования, стимулировать желание овладеть прикладными навыками, современными технологиями производства», – отмечает Горохова.

«Естественно, должна быть конкурентная заработная плата, хотя здесь условия диктует рынок. Рабочий должен понимать, что его профессия может обеспечить ему достойное социальное положение. А более детальные программы стимулирования – это уже конкретные шаги и решения для каждой конкретной компании», – заключает эксперт.

«Кто не согласен – пошли вон»

Ведущий специалист Центра социально-трудовых прав Петр Бизюков рисует печальную картину того, почему в России не хватает специалистов рабочих профессий. По его словам, хорошие зарплаты и премии на многих заводах платятся избранным категориям работников, чтобы оставался рабочий костяк, а остальным устанавливают смешные зарплаты. «Когда платят низкие зарплаты, то никакие меры по стимулированию эффективности труда не будут иметь значение», – говорит эксперт.

«На многих предприятиях под эффективностью понимают лояльность. Платятся действительно высокие зарплаты «элитной» категории рабочих, а платить тем, кто занимает средние или периферийные позиции, считается необязательным. Зарплатой они удерживают эту «элиту», а в отношении остальных включают механизм: кто согласен – пусть работает, кто не согласен – пошли вон», – рассказывает Бизюков.

«Эти подходы уже сказываются. У нас ведь нет дефицита кадров, у нас есть отток людей, которые не желают тратить большие усилия за низкие зарплаты. Поэтому они уходят работать охранниками или клерками в госконторах. Работать за такую же зарплату на станке никто не станет», – продолжает эксперт.

Он указывает на нечеловеческое и лукавое отношение работодателей к сотрудникам, которые стоят за станком. «Рабочие, как правило, работают сдельно. И если в советские времена, когда руководство пересматривало расценки на продукцию, это объясняли хотя бы какой-то идеологической идеей, то сейчас они открыто заявляют, что зарплата стала слишком высокой, поэтому мы снижаем расценки на изделие (от которых зависит зарплата). Если действует повременная система оплаты труда, то они снижают тарифную ставку часа. Такие игры ведутся в последнее время все более откровенно и бессовестно», – рассказывает Бирюков.

«С одной стороны, работодатель достигает желаемого эффекта, тратит меньше денег на работников и называет это снижением трудовых издержек, с другой – показывает, кто в доме хозяин, что захочу, то и сделаю, и наплевать на любую экономику и справедливость», – продолжает эксперт.

«Самое главное, у работников сегодня нет возможности влиять на ситуацию, они могут либо увольняться, либо терпеть, а бунты происходят редко, потому что они малоэффективны. Профсоюзное движение не развито, потому что работодатели вместе с властью делают все, чтобы этого движения не было. Зарплата – это процесс договорной, а когда это делает один работодатель, это не рыночная экономика», – считает Бирюков.

Методы мотивации рабочих. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→