Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Квартирный вопрос на службе у работодателя.

Москвичи – обыкновенные люди, только квартирный вопрос испортил их. Эта булгаковская фраза с годами становится все более актуальной. Цены на жилье в столице растут космическими темпами, зарплаты – в лучшем случае, в рамках инфляции. Накопить на квартиру могут единицы. Этим пользуются многие компании, особенно строительные, чтобы удержать сотрудников. Особо ценным – предлагают ипотеку на льготных условиях.

Директор департамента по управлению персоналом SKM Group Инна БЕРЕЗОВСКАЯ:

«Мы используем ипотечное кредитование на своих объектах, чтобы удерживать работников. Квартиры сотрудникам продаются с определенным дисконтом. Они кредитуются нашим же банком. В общем-то, процентов десять сотрудников имеют квартиры по этой системе. И это действительно работает – люди остаются в компании. Если хотите, это элемент нашего соцпакета. Если человек решил увольняться, то всю оставшуюся сумму он должен погасить в день увольнения».

Удержали, и что теперь делать?

Казалось бы, все замечательно. Сотрудник доволен. Компания убивает сразу двух зайцев – реализует квартиры на своих объектах и гарантирует себя от переманивания ценных кадров. Но есть два «но». Одно касается сотрудника. В случае, если у компании начинаются финансовые проблемы (а с застройщиками это не редкость) человек вынужден терпеть сокращения и задержки зарплаты, будучи не в состоянии в одночасье расплатиться за квартиру.

Наталья, сотрудница компании-застройщика:

«У нас в компании такая ситуация была в 2005 году. Мы строили жилье эконом-класса в Подмосковье. Тогда цены были раз в десять ниже, чем сейчас. Но недвижимость уже начала стремительно дорожать. Люди покупали квартиры на стадии котлована за одни деньги, а к моменту завершения строительства цены на рынке были раза в полтора-два выше. Дорожало все – и стройматериалы, и электричество. В итоге объекты компания достраивала, только когда набирала деньги на новый проект. Руководство не платило нам зарплаты месяцами. И не дернешься – все напокупали квартиры по льготным ценам. Расплатиться и уйти, как вы понимаете, никто не мог».

Другое «но» касается самих компаний. Что, если руководство само захочет расстаться с сотрудником Согласитесь, всякое бывает. Тогда человек с кредитом становится серьезной обузой.

Вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Capital Group Юлия СУШКОВА:

«В моей практике был случай, когда пришлось увольнять сотрудницу с такой ссудой и это было целое дело, потому что она буквально зубами держалась за свой кредит. Ситуация была сложной и с этической точки зрения, потому что, с одной стороны, человек не мог сразу погасить ссуду, а с другой стороны мы не могли держать этого человека, пока он не расплатится с долгами. Было несколько этапов погашения, ей всем, чем можно, помогли, перекредитовали. Важно то, что этот момент пришлось отдельно отрабатывать».

Игра не стоит свеч?

Тем не менее, несмотря на все тонкости ипотечного стимулирования, многие компании включают его в свой соцпакет. И зря – уверены в компании «Сити-XXI век». По мнению директора по персоналу Дениса Лисицина, практика удерживания сотрудников через систему обременений устарела.

Директор по персоналу и организационному развитию инвестиционно-девелоперской компании «Сити XXI век» Денис ЛИСИЦИН:

«Тема, которая связана с долгосрочными вложениями в человека, имеет две стороны. В докризисный период, когда людей было очень мало и за каждого сотрудника старались держаться, я и мои коллеги старались брать максимальное количество людей с каким-то обременением – с кредитами, с чем-то еще, чтобы человек максимально долго работал в этой компании. После кризиса ситуация принципиально поменялась. Люди, которые имеют большое количество кредитов и сильно зависимы от компании, на самом деле, объективно не нужны и тянут компанию вниз. Поэтому на сегодняшний день ситуация такова, что чем меньше взаимных обязательств, тем компания мобильней. Процент тех, кто на ближайшие десять лет дорог компании, очень небольшой».

В Capital Group с такой постановкой вопроса не согласны. По словам Юлии Сушковой, компания не хотела бы расставаться с 80% людей, по крайней мере, в ближайшие четыре года. Вице-президент компании не понаслышке знает, как сложно найти грамотного специалиста среднего звена, а уж тем более топ-менеджера со строительным образованием. А льготная ипотека показала свою эффективность.

Поручите это профессионалам!

В Penny Lane Realty предлагают компромиссный вариант – перепоручить кредитование сотрудников тем, кто этим и должен заниматься – банкам.

Директор департамента частного и корпоративного кредитования Penny Lane Realty Роман СТРОИЛОВ:

«Когда компания за счет своих собственных средств предоставляет некие ссуды, это ненормально. Я лично против того, чтобы, предположим, даже заместитель генерального директора имел возможность вытащить деньги из компании. Никогда, ни под какие проценты. Если вы занимаетесь риэлтерским бизнесом, вы не профессионал, не надо никого кредитовать. На это есть банки, отдельные финансовые институты».

Роман Строилов уверен – в деле удержания работников куда эффективнее пряник, чем кнут. Тем более, что для компании он может быть абсолютно бесплатным. Достаточно просто довести до сведения работников информацию об особых условиях и скидках на кредитование в банке, в котором люди получают зарплату. Причем, если компания не хочет заводить карточки для сотрудников, она может просто пройти процедуру аккредитации в банке. В результате работники как минимум получат возможность получить займ по упрощенной схеме, а как максимум – скидки на все виды кредитов.

«Предположим, вы договорились с банком, что он предоставит небольшую – в полтора процента – скидку. Но с учетом того, что речь идет об ипотеке, для человека с доходом в 50-70 тыс. рублей это колоссальная скидка. Поверьте, люди это очень ценят. Я понимаю, что его в любом случае ждут проблемы, но проблемы с банком. Банк может отсрочить платеж, сделать какую-то реструктуризацию. Он этим занимается, он этим зарабатывает, у него есть инструменты, которых нет и не будет у девелопера», – считает Роман Строилов.

Однако подобные программы не позволят вам удержать действительно ценного сотрудника – такого, которого могут «перекупить». В золотой кадровый фонд все равно придется, что называется, «вложиться». Например, оплатить человеку первоначальный взнос по ипотеке. А чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудник, получив солидный бонус, уйдет к конкуренту – оформить все как беспроцентную ссуду с серьезными штрафными санкциями в случае увольнения в период действия рассрочки. Еще один вариант – оплата процентов по ипотечному кредиту. Здесь все еще проще. Пока человек работает, компания платит за обслуживание кредита. Как только увольняется – перестает. Поскольку договор сотрудник оформляет непосредственно с банком, никаких юридических и моральных проблем такая схема не предполагает.

Предлагать или нет сотрудникам льготную ипотеку и как это делать – каждая компания решает сама. Универсальных советов здесь не существует. Главное – постараться просчитать все риски. Это касается не только случаев с предоставлением льготных ссуд, но и с отказом от подобного стимулирования. В ближайшие годы в столице и окрестностях ожидается настоящий строительный бум, спрос на квалифицированных специалистов неизбежно увеличится. А их и сейчас немного. И предпосылок, что ситуация в ближайшее время изменится к лучшему, пока нет.

Квартирный вопрос на службе у работодателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

80% работодателей планирует повысить зарплату в 2012 году.

Повысить заработную плату своим работникам в 2012 году намеревается 80% российских компаний. Это на 11% меньше, чем в прошлом, когда зарплата сотрудников выросла в 91% компаний. Таковы данные исследования компании PwC «HR-Барометр 2012», опубликованного в марте 2012 г.

Рост зарплат на уровне 5-10% в 2012 году планирует 51% компаний (49% в 2011 году). Менее чем на 5% поднимут зарплату 16% компаний (19% в 2011 году). Рост зарплаты на 10-15% запланировали 13% компаний (20% в 2011 году). Сохранить рост заработной платы более чем на 15% планирует всего лишь 1% компаний (4% в 2011 году).

Снижать заработную плату в 2012 году собираются 7% компаний, а оставить ее на прежнем уровне – 14% компаний. В 2011 году эти цифры составляли 3% и 6% соответственно.

Самая позитивная ситуация сохраняется в компаниях фармацевтической отрасли и здравоохранения, в компаниях химической, горнодобывающей промышленности, а также в компаниях лесной, целлюлозно-бумажной и упаковочной промышленности. Все компании этих отраслей повысили зарплату своим сотрудникам в 2011 году и будут ее повышать в 2012 году.

В компаниях банковского сектора планы на 2012 год выглядят менее впечатляюще: 21% банков (против 6% в 2011 году) не планируют повышать зарплату своим сотрудникам.

В 2012 году только 57% компаний, оказывающих профессиональные и страховые услуги, планируют сохранять рост заработной платы, 21% компаний ответили, что будут ее снижать, а 21% сохранят на прежнем уровне. В 2011 году увеличили зарплату своих сотрудников 93% опрошенных компаний этой отрасли.

80% работодателей планирует повысить зарплату в 2012 году. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация на языке результатов.

Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок? Рассмотрим на примерах фразы, мотивирующие персонал на достижение конечных конкретных результатов.

Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т.д.

Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ориентируют людей на процесс.

Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.

Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Если вы хотите что-либо ввести в систему, важно внедрять этот новый механизм в работу систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.

Например, если вы хотите:

• привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить работу;
• не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
• не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
• не строить объект («долгострой»), а построить;
• не делать отчеты, а сдать готовый отчет, и т.д.

то и говорите людям именно то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.

Главное — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата. Тогда вы заметите, что ваш персонал тоже качественно изменился.

В таблице далее приводятся различные примеры, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.

Таблица 1. Как ориентировать сотрудников на результат.

Мотивация на языке результатов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка эффективности работы персонала на примере Менеджера по подбору персонала.

Одной из функций HR-менеджера на предприятии является составление системы оценки эффективности работы персонала, на которой после базируется система мотивации, в том числе и денежной. Таким образом, именно HR-менеджер влияет на то, как будет считаться заработная плата сотрудника. Зарплата же самого персональщика, зачастую является ставкой, и не зависит от каких-либо результатов его деятельности. Я лично считаю такую ситуацию недопустимой, и хочу предложить свою систему оценки HR-менеджера, и систему оплаты его труда. Эта система успешно применялась на практике (и скорее всего применяется до сих пор).

Итак, оценка эффективности работы персонала на примере должности HR-менеджера. Изначально нам нужно понимать, какие именно результаты деятельности HR-менеджера мы хотим стимулировать этой системой мотивации. В большинстве случаев HR-менеджер занимается обеспечением предприятия персоналом. Функции построения и поддержания корпоративной системы на предприятии обычно отданы отдельному сотруднику, или вообще не выполняются. Функции оформления кадровой документации отданы инспектору ОК. Процедура аттестации уже создана и проводиться несколько раз в год, что не входит в общую систему оценки HR-менеджера (оценивается отдельно, в те месяцы, когда проводиться). Изначально, мы предполагаем, что наша кадровая служба уже сформирована, все процедурные моменты уже прописаны и утверждены. По этому HR-менеджер занимается исключительно привлечением, отбором и адаптацией персонала. То есть основной его функцией и задачей является своевременное обеспечение предприятия персоналом подходящей квалификации. За это собственно он и должен получать деньги.

Оценка эффективности работы персонала может считаться по основной формуле: ставка х % выполнения поставленного плана. В нашей общей формуле оценки нам важны следующие переменные: количество вакансий, которые должны были быть закрытыми по плану в подотчетном месяце; количество вакансий, которые были закрыты в подотчетном месяце. Делим количество реально закрытых вакансий на количество запланированных, и получаем% выполнения месячного плана. В формуле подсчета% могут участвовать много пунктов, таких как дополнительные задачи от руководителя, помимо закрытия вакансий. В таком случае по каждой отельной задаче руководитель выставляет приоритетность в виде коэффициента.

Итак, давайте на примере:

Изначально, когда HR-менеджеру подается заявка на подбор персонала, ее должен утвердить руководитель кадровой службы, а вместе с этим и поставить сроки закрытия этой вакансии. Таким образом, каждая открытая заявка имеет запланированный срок закрытия. В подотчетном месяце по плану наш персональщик должны были закрыть пятнадцать вакансий (В). (В плановых = 15). Реально наш HR-менеджер из них закрыл двенадцать (считается количество закрытых вакансий именно из тех, которые должны были по плану закрыться в этом месяце). (В выполнены = 12). Так же руководитель поставил перед HR-ом на подотчетный месяц пять задач (З), и наш менеджер выполнил все.

В плановых = 15
В выполнены = 12
% выполнения плана по вакансиям = 12/15 = 0,8

З плановых = 5
З выполнены = 5
% выполнения плана по задачам = 5/5 = 1

При этом руководитель отдает больший приоритет именно закрытию вакансий, а не выполнению поставленных им задач, по этому на закрытие вакансий он устанавливает коэффициент 0,7, а на выполнение задач поставленных руководителем — соответственно0,3 (что в общем дает 1 — то есть 100%).

Таким образом, % выполнения плана по вакансиям умножаем на его коэффициент (0,8 х 0,7 = 0,56). % выполнения плана по задачам умножаем на его коэффициент (1 х 0,3 = 0,3). Теперь сумма этих значений (0,3 + 0,56 = 0,86) и будет % выполнения плана на месяц. То есть, можно говорить о том, что в нашем примере персональщик выполнил поставленный ему на месяц план на 86%, и должен получить соответственно, 86% обещанной ему заработной платы (ставки).

Еще один момент заключается в том что, если ваш подчиненный выполняет план на 100%, ему неплохо бы дать премию, за хорошую работу. Эту премию можно изначально оговорить, обычно она составляет какой-то процент от ставки.

Еще один важный момент. Ставка — изначально предполагаемая точка отсчета, может зависеть от многих факторов, важнейшие из которых: уровень компетенции (определяемый в ходе плановой аттестации); стаж работы на предприятии; эффективность (% выполнения плана) в прошлом месяце или квартале, и т. д. Конечно же ориентироваться в среднем уровне ставочной части заработной платы нужно на рынок труда в данный момент.

Такая вот оценка эффективности работы персонала вообще, и расчет заработной платы HR-менеджера, на мой взгляд, наиболее адекватна и эффективна. Но, какой бы она не была у вас, на вашем предприятии, помните, что заработная плата, это, прежде всего, материальная мотивация! А раз так, то она обязательно должна мотивировать сотрудника на выполнение функций, изначально полезных для предприятия. К тому же, материальная мотивация — одна из наиболее эффективных видов мотивации.

Оценка эффективности работы персонала на примере Менеджера по подбору персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Event-менеджмент как главный мотиватор.

В любой сфере бизнеса, независимо от ее содержания, существуют общие законы, которые определяют успешность ведения дел. Главным залогом успеха является наличие сплоченного, мотивированного персонала, сотрудников, лояльных к организации. В связи с этим возрастает роль инструментов нематериального мотивирования персонала, одним из которых является event-менеджмент (event-management), или организация мероприятий.

Значение этого способа мотивирования выросло в последние годы настолько, что возникло целое бизнес-направление. Специалисты по организации событий (event): корпоративных праздников, маркетинговых мероприятий, инсентивного (корпоративного поощрительного и тематического) туризма, тренингов, конференций и семинаров — умеют находить наиболее уместные и эффективные решения проблем, возникающих при работе с людьми. Event-менеджмент — это не просто веяние времени, а результат развития теории и практики управления и мотивирования.

В процессе развития теории и практики менеджмента возрастало осознание человеческого фактора как основного элемента эффективного управления, что в свою очередь вызвало необходимость понимания и учета психологических аспектов человеческих отношений, изучения мотивов отдельных поступков и деятельности в целом. В 50-е гг. ХХ в., родилась школа поведенческих наук, представителями которой являются крупные исследователи Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и другие создатели мотивационных теорий.

Изменение концепции поведенческих наук относительно построения и управления фирмой было призвано оказать помощь работнику в осознании своих возможностей. Основной целью этих исследований является повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Так, автор известной теории двух факторов Ф. Герцберг определяет, что в роли мотиваторов к любой форме работы выступают:

• признание (данный мотиватор назвали первым более 50% опрошенных);
• положительный результат;
• цель как таковая;
• грамотный руководитель;
• самостоятельность;
• заработок;
• хороший коллектив;
• информированность;
• четкая постановка задачи;
• прочее.

В роли демотиваторов выступают:

• критика, отсутствие признания (данный мотиватор назвали первым более 60% опрошенных);
• некомпетентность руководителя;
• неинформированность;
• перегруженность/ недогруженность;
• неудачи в работе;
• неясность функций, целей;
• прочее.

Обращает на себя внимание, что признание и его отсутствие занимают первую позицию в перечнях мотиваторов и демотиваторов по Герцбергу, тогда как заработная плата находится далеко не на первом месте. Вряд ли ситуация сильно изменилась за 50 лет. Персонал и сегодня является не только сложным, но и главным объектом управления, при этом его можно рассматривать как ресурсы, наряду с природными и материальными.

В современных теориях мотивация и стимулирование рассматриваются в качестве ведущих средств управления развитием любой системы. В физиологии и психофизиологии понятие «стимул» тождественно понятию раздражения. В психологии это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроениями, интересами, стремлениями и т. д. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив».

Анализ трудов по психологии и литературы по менеджменту и управлению показывает, что понятие «мотивация» толкуется по-разному. Однако все трактовки и определения сходятся в том, что стимулирование и мотивация являются важнейшими функциями менеджмента, при этом стимулирование можно толковать как внешнее воздействие, а мотивацию — как опору на внутренние процессы личности.

Самый главный вывод, который можно сделать, состоит в том, что event-менеджмент действительно сегодня является одним из основных инструментов мотивирования, т. к. позволяет в процессе подготовки и проведения событий реализовывать самые разные потребности персонала организаций, например потребность в признании, потребность в лидерстве или в творчестве. Недаром сегодня так популярен творческий вклад рядовых сотрудников в подготовку самых разных мероприятий, ведь это позволяет любому сотруднику получить признание коллег и проявить себя с самой неожиданной стороны, не меняя должности и содержания своей деятельности. Корпоративные события, если они грамотно и профессионально подготовлены, позволяют не только укрепить корпоративную культуру и командный дух, но и дают возможность личного общения людям из самых разных слоев организации — от обслуживающего персонала до первых лиц, а это в свою очередь является очень мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Сегодня чрезвычайно возрос общественный интерес к проблеме человека, многообразию форм проявления его социальной активности. Одной из таких форм является участие коллективов в различных событиях, не связанных напрямую с трудовой деятельностью, но вдохновляемых и оплачиваемых работодателями. Самое важное в этих событиях, на наш взгляд, то, что участие в них удовлетворяет потребности людей в самореализации, когнитивные и эстетические потребности — те, которые расположены на вершине пирамиды потребностей А. Маслоу.

Event-менеджмент как главный мотиватор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Особенности национальной мотивации.

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории.

В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Особенности национальной мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новая система мотивации менеджеров Газпрома.

Бонусы менеджеров «Газпрома» теперь зависят и от снижения затрат на закупки, которого требовал от госкомпаний президент Дмитрий Медведев.

С 2012 г. годовые бонусы ключевых сотрудников «Газпрома» и его «дочек» будут считаться по новой формуле, следует из недавнего решения совета директоров концерна (копия протокола от 5 марта есть у «Ведомостей»).

По старой системе, утвержденной в 2006 г., общий бонусный фонд зависел от четырех показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов. Но в прошлом году Медведев потребовал от госкомпаний в течение трех лет снижать затраты на закупку товаров и услуг на 10% ежегодно (в пересчете на единицу продукции). И теперь бонусный фонд «Газпрома» и его«дочек» будет считаться с учетом выполнения этого задания.

Важность нового показателя такая же, как у ввода объектов — ниже, чем у трех остальных.

В материалах «Газпрома» к мартовскому совету приводится пример расчета общего бонусного фонда. Его «целевой» размер утверждается в начале года (вместе с плановыми значениями каждого из пяти ключевых показателей). Допустим, он составляет 1,4 млрд руб. — по 280 млн за выполнение каждой цели. По результатам года идет пересчет. Минимальный фонд (при невыполнении плана) составит 420 млн руб.: по продажам газа, удельным затратам в добыче и транспорте все равно будет начислено по 140 млн, т. е. половина плановой суммы, по оставшимся двум критериям (ввод проектов и снижение затрат) — ноль. Максимальный фонд (при перевыполнении плана) может составить 1,82 млрд руб.: первые три показателя дают по 420 млн руб., а два оставшиеся — те же 280 млн. Впрочем, совет директоров может утвердить увеличение фонда, следует из материалов.

Как делится общий фонд между сотрудниками, прописано в отдельной формуле. Ее принцип не менялся с 2006 г., уверяет источник, близкий к «Газпрому». У «Ведомостей» сохранились материалы того года. Там говорится, что целевой бонус председателя правления Алексея Миллера равен его годовой зарплате и полностью зависит от выполнения общекорпоративных целей «Газпрома». Плановый бонус членов правления — 75% годового оклада (выполнение общекорпоративных показателей — 80%, индивидуальных — 20%). Минимальный бонус — до 50% годовой зарплаты — у начальников управлений «Газпрома», их заместителей, начальников отделов и их замов, а также у руководителей филиалов.

Представитель «Газпрома» комментировать новую систему не стал, лишь подтвердил, что с 2012 г. добавится пятый показатель — в соответствии с поручением Медведева о сокращении затрат.

В 2006 г. зарплата Миллера была около $1,4 млн, рассказывали источники «Ведомостей». Какова она сейчас и сколько человек получают средства из бонусного фонда, неизвестно.

В отчетах «Газпрома» по РСБУ говорится, что в 2010 г. все члены правления (17 человек, но были перестановки и замены) получили 434 млн руб. премий и 444 млн зарплат. Похожие цифры и в 2009 г.: 445 млн и 404 млн. При этом в 2008 г. (результаты которого наверняка отражены в премиях за 2009 г.) общие продажи «Газпрома» по российским стандартам учета были рекордными — 572,9 млрд куб. м. В 2009 г. они рухнули до 507,6 млрд, в 2010-м составили 518,7 млрд. Плановые показатели неизвестны.

Даже с учетом новой системы вряд ли доходы менеджеров «Газпрома» будут серьезно меняться год от года, уверен директор East European Gas Analysis Михаил Корчемкин. А оценить борьбу «Газпрома» с издержками не представляется возможным, добавляет аналитик UBS Максим Мошков: компания не публикует бюджеты — ни плановые, ни итоговые. Это касается не только затрат, согласен Корчемкин: иногда у «Газпрома» падают продажи, а он заявляет о перевыполнении плана.

Сам «Газпром» еще не сообщал, как выполняется наказ Медведева. Есть только план по инвестициям на этот год — $35 млрд с учетом «дочек» против $50 млрд в 2011-м (это был рекорд для мирового ТЭКа). Однако план наверняка пересмотрят, считает Корчемкин.

Годовая премия менеджеров «Транснефти», которая недавно первой отчиталась о выполнении задания Медведева, привязана к окладу, рассказывает ее сотрудник.

Новая система мотивации менеджеров Газпрома. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Всемирный банк: Вступление России в ВТО приведет к росту зарплат на 13-17%.

В результате вступления России в ВТО зарплаты квалифицированных специалистов и неквалифицированных рабочих в краткосрочной перспективе вырастут на 5% и 4% соответственно, а в долгосрочной – на 17% и 13%. К такому выводу пришли авторы «Доклада об экономике России», опубликованного Всемирным банком 27 марта 2012 г.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ

[Adm]

Больше половины российских менеджеров получили бонус за 2011 год.

61% менеджеров среднего и высшего звена, работающих в России, довольны размером бонуса, полученного по итогам прошлого года. Такие результаты были получены в ходе опроса, проведенного рекрутинговой компанией AntalRussia среди 3 200 менеджеров.

Более половины (54%) участников опроса получили бонус по результатам 2011 года. При этом 18% опрошенных указали, что в их компенсационный пакет не входит бонусная схема, а почти треть (28%) респондентов не получили бонус, хотя их система мотивации предполагает его наличие.

Размер бонусных выплат большинства (47%) опрошенных менеджеров не превышает 20% их годовой зарплаты. Большое количество менеджеров (31%) получило бонус в размере от 20 до 40% годового дохода. Всего 6% респондентов указали, что размер бонусной выплаты превысил сумму их годовой базовой зарплаты.

46% менеджеров отметили, что размер бонусной выплаты остался неизменным по сравнению с прошлогодним. Тем временем, бонусы 38% респондентов увеличились в сравнении с выплатой по итогам 2010 года.

«Данные, полученные в ходе опроса, еще раз подтвердили, что 2011 год в целом был достаточно успешным для компаний, работающих на российском рынке. По нашим наблюдениям, многие менеджеры получили больший бонус, чем ожидали», – комментирует Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia.

Больше половины российских менеджеров получили бонус за 2011 год. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новый взгляд на управление лояльностью персонала.

Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Мотивация и организационная справедливость

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они специфичными именно для управления лояльностью?

По наблюдению автора, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности. Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых — их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.  е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество — это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость — понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Организационная культура и индивидуальные ценности

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура — это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента — ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер — отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Профессиональная лояльность

Это понятие крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других типов и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации. Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность — один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

Новый взгляд на управление лояльностью персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→