Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему.

Хотите, чтобы с вами работали продуктивные, эффективные и преданные сотрудники? Уберите деньги из игры и тогда вы увидите, с какого теста они на самом деле сделаны.

Если вы хотите, чтобы ваши служащие делали все, что нужно для развития вашей компании, тогда платите им столько, сколько они просят.

Люди проводят большую часть своей жизни на работе. Но они должны идти туда, потому что они любят свое дело, а не потому, что им за это платят.

Именно по этой причине в нашей компании «Ciplex» нет бонусов, нет обзоров, и мы попросту не используем деньги в качестве мотиватора. Мы выводим деньги из игры – начиная с процесса найма и заканчивая ежедневными операциями. В свою очередь, мы получаем самых увлеченных, преданных сотрудников, которые действительно заботятся о благосостоянии компании. Они, в свою очередь, часто получают более выгодные с финансовой точки зрения предложения от конкурентов, которые они отклоняют.

Вот шаги, которые должен предпринять каждый работодатель, чтобы убедиться, что деньги не являются главным стимулом для работы:

1. Уберите деньги из уравнения.

Во время первого интервью спросите потенциального кандидата о том, какая зарплата ему нужна, а не диктуйте то, что вы можете предложить. Не пытайтесь убедить человека согласиться на более низкую оплату труда. В противном случае, он всегда будет думать о деньгах, и интересоваться другими рабочими местами, где платят больше, и никогда не будет предан на 100% тем целям, которые вы ставите.

2. Спросите о конкретных требованиях относительно зарплаты.

Кандидат может сказать, что ему нужно зарабатывать 50 тыс. долларов в год. Но не заканчивайте беседу на этом. Спросите человека о том, какую зарплату должны предложить ему ваши конкуренты, чтобы он согласился перейти к ним. Вы должны в полной мере быть осведомлены о том, как деньги мотивируют человека, прежде чем вы примите его в свой коллектив.

У меня есть сотрудник, который получает 60 тыс. долларов в год. С того времени, как он начал работать в моей компании, ему поступило 3 предложения от других организаций, которые предлагали 80 тыс. долларов в год, но он их отклонил. Его не соблазняет более высокая сумма, чем я ему плачу. Я убедился, что он зарабатывает достаточно в моей компании, чтобы платить по счетам, и он на самом деле увлечен тем, чем он занимается в «Ciplex».

3. Убедитесь, что нынешние сотрудники не мотивированы деньгами.

Я попросил каждого сотрудника моей компании рассказать об их ежемесячных счетах. Сегодня я с уверенностью могу говорить о том, сколько нужно каждому работнику, чтобы оплатить аренду, коммунальные услуги, связь, кредит и т.д.

Люди, как правило, думают о том, сколько они хотят зарабатывать в год, но, на самом деле, никто не оплачивает счета в сумме за год. Так что не имеет особо смысла говорить о 60 или 80 тыс. заработной платы за 12 месяцев. Вам нужно узнать, сколько денег нужно каждому сотруднику на расходы в месяц, и убедиться, что сумма, которую вы предлагаете, их покрывает.

4. Если вы не можете предложить то, что нужно сотруднику, тогда вам не по пути.

Сотрудник может сказать, что ему нужно больше денег, чем вы предлагаете. Если это так, то этот человек всегда будет искать более выгодные с финансовой точки зрения предложения, и не будет предан вашей компании настолько, насколько вам бы хотелось.

Если работнику нужно больше средств, чтобы жить счастливо, тогда, возможно, он вам не подходит, и это нормально.

5. Никогда не ставьте деньги на чашу весов.

Не предлагайте бонусы или большую зарплату за сверхурочную работу. Вы можете стимулировать своих сотрудников и с помощью других методов, таких как щедрая похвала, обеды или вечеринки, которые работают куда эффективнее, чем любые банкноты.

Илья Позин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивировать игреков? Берите пример с видеоигр.

На мой взгляд, руководить игреками не намного сложнее, чем представителями предыдущих поколений. Вам нужно просто посмотреть на работу их глазами.

Недавно я беседовал с группой руководителей о том, как лучше мотивировать и удерживать молодых сотрудников. Мы рассматривали все, начиная от стиля управления, компенсаций и заканчивая условиями работы. Все это было полезным, но я считаю, что лучшая подсказка, все же, исходит из не совсем стандартного источника, а точнее, из видеоигр, на которых они выросли.

Они хотят понять великую цель.

Игреки совершенно неохотно принимаются за выполнение какой-то задачи только потому, что «я так сказал». Они хотят понять, почему они должны что-то сделать – для них важны цели. Эти люди желают знать, как то, что они делают, влияет на конечного потребителя.

Если вы хотите, чтобы игреки были увлечены своей деятельностью, тогда потрудитесь им объяснить цели, причину и влияние того, чем они занимаются. Это можно сравнить с популярными видеоиграми – им нужно спасать королевство или принцессу.

Они процветают в новой деятельности.

Мой коллега недавно столкнулся с проблемой удержания игреков. При очень хороших зарплатах – 150 тыс. долларов в год – они не могут оставаться в компании дольше, чем на три года, так как их работа монотонная и не интересная. И эти люди часто переходят на низкооплачиваемую работу, потому что им нужен новый опыт. Проблема моего коллеги заключается в том, что человек должен проработать на должности шесть лет, чтобы он смог получить от него прибыль.

Когда играешь в игру, тебе всегда нужно переходить на другой уровень. Игреки по-прежнему находятся в поиске новых впечатлений, испытаний и опыта. Они жаждут получить возможность, чтобы освоить новые навыки, но сделав это, они готовы приступить к более сложным задачам.

Они ищут поддержку в коллегах.

Игреки хотят получать совет от тех, кто более компетентен в определенных вопросах. Когда они сталкиваются с проблемой, они будут обращаться к уже опытным сотрудникам. В профессиональной обстановке они быстро вычисляют тех, кто играет в команде, и одиночек, которые любят быть сами по себе. По этой причине традиционные методы обучения являются малоэффективными для представителей поколения Y. Они хотят учиться у того, у кого есть опыт работы в интересующей их сфере, а не у так называемых признанных экспертов.

Они любят немедленное вознаграждение.

Я хорошо помню обед со своей сотрудницей, целью которого был анализ ее работы за шесть месяцев. Она разрыдалась, когда я ей сказал, что короткий срок пребывания в компании не позволяет ей продвинуться на следующий уровень. Но эта реакция была ярким примером того, как мыслят игреки. Они думают как игроки: «Если я соберу больше очков или денег, то я могу получить инструменты получше». «Что я должен сделать, чтобы получить вознаграждение за мою тяжелую работу?»

Чтобы сохранить их мотивацию до продвижения, или чтобы повышение по службе было оправданным, проводите ежеквартальные обзоры и предлагайте небольшие привилегии. И не думайте, что это работает для всех сотрудников.

Лично для меня работа с игреками или управление ими не является более сложной задачей, чем с представителями других возрастных групп. Все что вам нужно, это смотреть на работу с их точки зрения.

Эрик В. Хольцклау, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Как мотивировать игреков? Берите пример с видеоигр. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зарплаты в России к 2030 году вырастут более чем в 2 раза.

Заработная плата россиян к 2030 году вырастет минимум в два раза, а пенсии вырастут в три раза, говорится в прогнозе долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2030 года.

По прогнозам Минэкономразвития, зарплаты в России будут увеличиться в соответствии с темпами роста производительности труда.

"В 2012-2030 годах реальная заработная плата в целом по экономике в консервативном варианте будет расти со среднегодовым темпом 4%, а ее рост к 2030 году составит 2,1 раза. С учетом более высоких темпов роста экономики в инновационном варианте темпы роста реальной заработной платы составят 4,9%, и к 2030 году она увеличится в 2,5 раза", — говорится в документе.

Сохранение существующего механизма индексации трудовых пенсий дважды в год (по индексу потребительских цен за предыдущий год и по индексу роста доходов Пенсионного фонда) также приведет к их существенному росту.

"Средний размер трудовой пенсии к 2030 году увеличится по сравнению с 2011 годом в инновационном варианте в 3,6 раза и в консервативном варианте — в 3,3 раза", — говорится в прогнозе.

При этом соотношение среднего размера трудовой пенсии и прожиточного минимума пенсионера в 2030 году составит 2,2 раза по инновационному варианту и 2 раза по консервативному — вместо соотношения в 1,7 раза в 2011 году.

Зарплаты в России к 2030 году вырастут более чем в 2 раза. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Прием маммолога в подарок сотрудницам на 8 марта.

Союз женщин Томской области предлагает руководителям томских предприятий сделать подарок женской части коллектива к 8 марта и организовать профилактическое обследование молочной железы для сотрудниц в томском НИИ онкологии, сообщила РИА Новости представитель общественной организации Елена Кухта.

По ее словам, это уже вторая совместная акция НИИ онкологии, томского научного центра СО РАМН и Союза женщин Томской области.

"Руководители в основном мужчины, они не особо думают о такой проблеме… Хотелось бы привлечь внимание. И это неплохой подарок коллективу женскому, что работодатель позаботился о здоровье, потому что сложно попасть на обследование (молочной железы) в эту клинику. А здесь предприятие оставляет заявку, заключает договор, и медики выходят, когда удобно коллективу", — сказала собеседница агентства.

По ее словам, в последний раз месячник борьбы с раком молочной железы в НИИ онкологии проводился в октябре 2011 года. В 2012 году сделать этого не удалось, так как в медучреждении было много пациентов. Возможность повторить акцию появилась только в 2013 году. По мнению организаторов, в настоящее время именно в томском НИИ онкологии можно провести самую современную диагностику заболевания в Томске и определить изменения в молочной железе на самых ранних стадиях.

"Мы попросили НИИ онкологии, и они готовы поработать и в субботу, и в воскресенье, и в 7.00 или 19.00, если, например, непрерывное производство и с работы не отпускают", — сказала она.

Кухта добавила, что институт может организовать акцию обследования и для групп женщин от 10 человек, которые решат объединиться и обследоваться за свой счет в одно время. Процедура платная, но если групповое обследование обойдется в сумму около 600 рублей за каждого пациента, то обычная стоимость индивидуальной диагностики выше — от 900 рублей до 1 тысячи рублей с человека, при этом для индивидуального обследования необходимо направление от маммолога.

Прием маммолога в подарок сотрудницам на 8 марта. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пора подумать о мотивации персонала всерьёз.

Сегодня я хочу поговорить о мотивации персонала. Вокруг столько разговоров о кризисе, что наверное HR не могут оставаться в стороне и просто ждать, что будет дальше. Потому что разговаривать о кризисе и быть к нему готовыми это очень разные вещи. Не верите, простой пример – зима. Каждый год все к ней готовятся, но она всегда приходит неожиданно… Так и кризис. Некоторые эксперты говорят, что компании готовы к кризису и он им не страшен, потому что у них есть опыт его переживания. Но есть несколько условий, если компании действительно что-то делали и второе, если компании сделали правильные выводы из предыдущего кризиса.

Какая связь между кризисом и мотивацией персонала? Самая прямая. Правильный подход к мотивации персонала позволит компаниям лучше его пережить, если он всё-таки будет, а кроме того правильная мотивация персонала – залог эффективной и результативной работы персонала компании, вне того будет новая волна кризиса или нет. Поэтому давайте поговорим о мотивации персонала как об одной из функций HR, от которой зависит очень много.

Мотивация персонала - это система инструментов, а кроме того мотивация персонала нуждается в единоначалии и постоянном целенаправленном управлении. Я уверен - именно в этом будущее!

Крупнейшие мировые корпорации поняли это очень давно. Не редко в таких корпорациях существует должность «Директор по мотивации», который и координирует работу по функции «мотивация персонала» в рамках всей компании, каких бы размеров она не была. А что у нас? Не редкость, когда мотивация персонала дело рук всех и каждого руководителя, а на самом деле никого. Материальной мотивацией часто занимается финансовая служба, а то и сам руководитель компании, грамотами, праздниками и прочим занимается HR служба, а главные мотиваторы как обычно повелось непосредственные руководители. И получается как в книжке о Буратино, который в ответ на вопрос кто его воспитывает отвечал «когда папа Карло а когда никто», так и во многих компаниях мотивацией занимается либо руководитель, либо все по чуть-чуть, а чаще никто. И чему мы удивляемся, что мотивация персонала – иногда самое слабое звено среди HR функций. Без системного подхода изменить ситуацию не удастся. Скажу даже больше вначале должно быть понимание того, что мотивация персонала это системная функция. Может, осмыслив это, и перестанут HR директора разводить по разные стороны подразделения, занимающиеся материальной и так называемой нематериальной мотивацией или просто отказываться от материальной мотивации как от чего-то HR несвойственного. HR и деньги - это нормально и в этом нет ничего страшного.

Пусть финансовая служба считает деньги, но именно HR служба может сказать как потратить деньги на мотивацию персонала с пользой для компании, но если пока не может, то должна этому учиться. Это HR функция, это рычаг влияния HR и зона ответственности HR.

Я также думаю, что осознав эту простую мысль, некоторые «практики» перестанут советовать заниматься проблемами мотивации лишь психологам. Я как-то встречал статью, в которой автор предлагал сформировать HR службу, состоящую лишь из психологов. Боюсь себе даже представить результат этой команды. Уверен, что им не удалось бы договориться даже внутри себя не то что с другими подразделениями. Нет, я не против психологов в HR, я за, но как говорится рационально и разумно.

Но давайте вернёмся к тому, что же нужно сделать с мотивацией персонала прямо сейчас. Ниже несколько советов с точки зрения рационального и разумного HR.

Уверен, что они будут полезны для вас:

1. Перестать делать вид, что вы мотивируете персонал и начните заниматься этим всерьёз.

2. Как известно расходы компании на оплату труда составляют значительную часть её расходов и HR пора уже понять как вы платите и кому, а самое главное как расходы на оплату связаны с результатами компании.

3. Проанализируйте всю систему мотивации компании, что еще кроме денег вы даёте своим работникам. Может выясниться, что ничего, но об этом тоже пора узнать. Говорить о мотивации персонала, писать на плакатах и в интервью и что-то реально делать ох какие разные вещи.

4. Поймите, а что действительно хотят ваши работники. Как это сделать, по-разному можно просто спросить, организовать фокус-группы, пообщаться неформально и т.п. Можно поговорить с теми, кто покидает компанию. Кроме того, что это неплохая практика, так из этого общения можно вынести много нового и интересного даже для HR, которым кажется, что они знают компанию и её персонал как никто. Как часто выясняется именно кажется.

5. Выделите среди подразделений и сотрудников «золотой актив», успех которых критичен для компании и держите их постоянно в фокусе. Кому-то кажется, что таких вся компания, но подумайте, что правило «80 и 20» действует и в вашей компании тоже и вам сразу станет проще определиться.

6. Выстройте всю систему мотивации на 3 основных направлениях:

• Мотивация привлечения. Вам всё равно необходимо будет привлечь в компанию нужных специалистов и у вас должна быть репутация на рынке, чтобы к вам тянулись. И необязательно платить больше всех, иногда достаточно делать это на основании простых и прозрачных правил. Заработать у вас должно быть возможно, нелегко но возможно. И еще крайне важно относиться к сотрудникам как к личностям, как к партнёрам.
• Мотивация удержания. Компания должна быть заинтересована, чтобы сотрудник проработал в ней как можно дольше, а значит с каждым годом ценный сотрудник должен получать от компании всё больше возможностей. Не нужно открывать все карты сразу, но отношения должны быть честными и партнёрскими. Не нужно выстраивать систему рабства или болота, из которого трудно выбраться. Не питайте иллюзий на страхе или на принуждении построить что-то стоящее невозможно.
• Мотивация результативности. Еще один важный аспект. Компания как институт коммерческий имеет своей целью заработать (если вы думаете по-другому проснитесь или просто посмотрите вокруг, а может вы действительно в какой-то благотворительной организации работаете), а значит те, кто помогает ей зарабатывать и делают это значительно лучше остальных должны иметь достаточный заработок, а также почет и уважение (материальная и нематериальная мотивация снова вместе). Не бойтесь дифференцировать сотрудников. Более разрушительного рецепта для компании, чем уравниловка еще не придумано.

7. Сосредоточьте тех, кто занимается мотивацией в одном месте и направьте их усилия на четко заданные цели, которые появятся из вашего анализа.

Вот такие простые 7 шагов. А как вы помните в рациональном и разумном HR всё просто, так что начните это делать уже сегодня. При всей простоте этих шагов, они всё равно потребуют времени, но гарантирую вам, чем быстрее вы начнёте их делать, тем больше времени у вас будет, и тем быстрее вы получите конкурентное преимущество.

Вам некогда этим заниматься? Ну, тогда еще один совет проанализируйте весь список дел, которым сейчас занят HR и выделите те, которые действительно принесут пользу вашей компании, реальную пользу. Будьте честны с собой, и вы найдете время, чтобы заняться вопросом мотивации персонала. Время этого вопроса уже наступает и не нужно ждать, когда этот вопрос встанет очень остро и у вас уже действительно не будет времени.

Олег Барыш, www.hrrationalis.com

Пора подумать о мотивации персонала всерьёз. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 способов увеличения продуктивности ваших сотрудников.

Вот как мотивировать сотрудников, чтобы они сделали еще больше – без лишних денег или реальных усилий.

Хотите улучшить производительность ваших сотрудников, не тратя лишних денег?

Хотите повысить продуктивность своего труда, без посещения уроков, семинаров или покупки новых гаджетов, которые много обещают, но мало дают?

Это проще, чем вы думаете.

И вот как:

Создавайте личностные стимулы

Все мы работаем еще усерднее, когда чувствуем, что нас уважают и ценят.

Все мы разные, поэтому подумайте о том, какая похвала и признание важны для каждого человека, который работает на вас. Например, кому-то нравиться публичное признание, а кому-то приятно узнать о своих успехах в частной беседе.

Затем создайте стимулы, которые будут наиболее актуальными. Поручите сотруднику провести презентацию для высшего руководства или дайте возможность возглавить проект. Также вы можете отправить человека на обучение в другой отдел.

Ваши сотрудники и так упорно трудятся, потому, что это их работа, но они будут прикладывать еще больше усилий, если они будут чувствовать себя хорошо в вашей компании.

Каждое задание предусматривает определенный уровень автономности, поэтому убедитесь, что ваши сотрудники могут использовать ее в полной мере.

Благодаря этому они, соответственно, будут более продуктивными и счастливыми, а эти две характеристики всегда идут бок о бок.

Ликвидируйте глупые задания

В каждой компании и в каждом проекте есть ряд значимых и бесполезных задач.

Подумайте о том, как «мы всегда все делаем». Если определенная задача не влияет непосредственно на продажи, качество, производительность или безопасность, то лучше избавиться от нее и посвятить время на чему-то более стоящему.

Когда у меня появилась новая работа, мне приходилось тратить два часа в день на создание отчетов. Неделю спустя я решил поинтересоваться у получателей о том, что я мог бы сделать, чтобы улучшить отчетность. Каждый из них дал примерно одинаковый ответ: «Не волнуйтесь об этом… Я даже не смотрю на него». После этого я решил не тратить время на документацию, и никого это не волновало. У меня появилось больше времени на то, чтобы я мог сосредоточиться на других задачах.

Избавьтесь от ненужных заданий, и у каждого сотрудника появиться больше времени, чтобы стать суперзвездой.

Спросите о том, что вам нужно сделать, чтобы облегчить чью-то работу

Каждый сталкивается с различными препятствиями. Каждый из нас знает, что такое разочарование.

Если вы хотите сделать что-то, что может облегчить работу другого человека, и, следовательно, сделать ее более производительной, то просто спросите об этом.

И они вам скажут.

Никогда не вынуждайте ваших сотрудников плясать под одну дудку. Не оставайтесь безразличным – это пагубно влияет на мотивацию.

Подбадривайте и заинтересовывайте ваших сотрудников

Руководить другими, прогуливаясь по окрестностям – это хорошо, но управлять, вникая в рабочий процесс – это намного лучше.

Я быстро печатаю, поэтому, даже когда я возглавлял четыре отдела, у меня было свободное время, чтобы каждый день ходить в наш отдел доставки. Все это занимало у меня около 15 минут, но за это время я успевал пообщаться с сотрудниками и проверить, как идет процесс работы.

Помогая другим вы, тем самым, убиваете сразу двух зайцев. Во-первых, вы можете чему-то научить других – это хорошо, и, во-вторых, вы получаете возможность взаимодействовать более естественным и непринужденным способом – а это просто прекрасно.

Просто спросите, можете ли вы помочь. Ваши сотрудники по достоинству оценят этот жест, и если вы все делаете правильно, то сможете узнать много полезной информации.

Оптимизируйте ожидания

Поправьте меня, если я неправ: каждый раз, когда вы даете новое задание, вы не можете устоять, чтобы не добавить следующее: «Да, и еще, было бы не плохо, если бы…».

Решать, что нужно делать – это важно, но часто принимать решение о том, что не делать – еще более важно. Каждое задание, каждый проект, каждая инициатива имеет основную цель, и 90% усилий тех, кто участвует в процессе, должны быть направлены на ее достижение.

Результат, конечно, зависит от усилий, но для него также важен и фокус. Избавьте ваших сотрудников от того, что им не нужно, и дайте им возможность сосредоточиться над тем, что является важным.

Они не только будут лучше делать свою работу, но у них также появится больше времени, чтобы успешно завершить следующий важный проект.

Джефф Хейден, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

5 способов увеличения продуктивности ваших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Показатель вовлеченности российских топ-менеджеров ниже европейских.

По данным исследования Best Employers Study Europe, в российских компаниях показатели вовлеченности рядовых сотрудников близки к европейским, в то время как показатели вовлеченности топ-менеджеров значительно ниже.

В российских компаниях показатели вовлеченности топ-менеджеров на 6% ниже, чем в европейских компаниях, показатели удовлетворенности результатами труда — на 9% ниже, показатели удовлетворенности степенью предоставленной им самостоятельности ниже на 14%, а предоставленными им ресурсами на 10% ниже.

Как рассказал Сергей Львов, гендиректор Axes Management, в России менеджеры не имеют иллюзий по поводу товаров компании, качества услуг, качества управления. Среди европейских менеджеров сложно встретить человека, который низко оценивал бы качество производимого компанией товара или был бы плохого мнения о качестве предоставляемых компанией услуг, а среди российских менеджеров это совсем не редкость.

Большинство российских топ-менеджеров делают ставку не на эффективность работы, а на связи, утверждает Сергей Юлдашев, генеральный директор консалтинговой компании TalentCode. У этих менеджеров показатели вовлеченности как правило ниже, чем у управленцев, которые занимаются профессиональным развитием подчиненных и делают ставку на повышение эффективности труда подопечных. При этом менеджеры, добившиеся успеха благодаря эффективности, нередко впоследствии разочаровываются, так как для новых карьерных достижений им требуются другие навыки.

Показатель вовлеченности российских топ-менеджеров ниже европейских. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как удержать сотрудника, которого пока не получается повысить.

Отсутствие возможности карьерного роста тяжело воспринимается амбициозными квалифицированными специалистами.

Выбор в пользу другого кандидата - не важно, найденного внутри компании или пришедшего со стороны, - может серьезно снизить уровень лояльности даже самых преданных сотрудников. Как удержать в компании тех специалистов, которых пока нет возможности повысить?

Часто во многих компаниях забывают, что сохранить самые важные активы компании (в виде талантливых сотрудников) можно только в том случае, если специалисты не испытывают дискомфорта от отсутствия повышения. Поэтому, например, если высокий пост был предложен стороннему кандидату, а не человеку, давно работающему в компании, необходимо каким-то образом стимулировать и мотивировать того, кто остался без повышения. Иначе есть риск потерять сотрудника.

Альтернативный путь развития карьеры

Стэн Кимер, в настоящее время - президент консалтинговой компании Total Engagement Consulting by Kimer, а в прошлом - сотрудник IBM, несколько раз оказывался в ситуации, когда не мог получить повышения. Но в IBM работали такие менеджеры, под руководством которых подобные события переживались достаточно безболезненно. Кроме того, подчеркивает Кимер, есть много возможностей роста. Ведь карьера - это не обязательно движение только вверх и вверх. Компаниям стоит поощрять сотрудников двигаться "в сторону" - осваивать новый функционал и новые навыки, повышая тем самым собственную профессиональную "ценность".

Также необходим высокий уровень эмоционального интеллекта у менеджера, чтобы ситуация с отсутствием повышения прошла для сотрудника максимально мягко. Те специалисты, которые более гибко структурируют свои карьерные цели, более открыты для творческих решений относительно карьерного роста. В некоторых компаниях практиковалось, например, создание новой должности с обновленным функционалом для тех специалистов, которых не было возможности повысить до менеджерской позиции. И в большинстве случаев на новой должности специалисты имели возможность раскрыть потенциал.

"Вертикальный рост сегодня - лишь один из основных методов мотивации сотрудников, однако отнюдь не самый эффективный. Его весьма уверенно потеснит возможность горизонтального развития - именно так можно и даже нужно удерживать сотрудника, если по тем или иным причинам нет возможности повысить его в должности. Горизонтальный рост, безусловно, относится к нематериальным методам мотивации, однако может включать в себя и материальную составляющую - повышение зарплаты (например, в связи с расширением полномочий и круга обязанностей). Так, в вертикальном росте не так уж и много плюсов, если сильно задуматься: существенное увеличение полномочий влечет за собой серьезную ответственность, а порой и потерю тех функций, которые были приятным плюсом прошлой должности. Горизонтальное развитие в западных компаниях является полноценным продвижением по карьерной лестнице, в российских же к этой практике пока только привыкают. В западных компаниях сегодня все чаще практикуется концепция кросс-функционального развития, когда менеджеру предоставляется шанс получить опыт в совершенно новой для него функции (перейти, например, из отдела маркетинга в отдел финансов и таким образом на собственном опыте понять, как работает компания, как взаимодействуют между собой ее отделы и департаменты). Такие системы карьерного развития помогают не только понять принципы работы организации, но и дают возможность работнику получить новый профессиональный опыт для дальнейшего развития", - считает старший рекрутер Лизинговой компании "АНКОР" Серафима Серегина.

Все или ничего

В 2001 году СЕО General Electric Джек Уэлч собирался уходить на пенсию и выбирал себе преемника. За пост негласно соперничали три помощника Уэлча - Джефф Иммельт, Джеймс Макнерни и Роберт Нарделли. В итоге компанию возглавил Иммельт. Два отвергнутых кандидата не пожелали остаться в General Electric - Нарделли ушел в Home Depot, а Макнерни в 3М. Этой ситуации СМИ уделяли пристальное внимание, и ухода двух из трех топ-менеджеров все ждали.

Некоторые сотрудники считают, что достигли в компании своего "потолка", если им по каким-то причинам было отказано в повышении (тем более, когда они чувствуют, что заслуживают этого). Многие компании используют повышение как способ вознаградить сотрудника, поэтому имеет место определенное соревнование, где победу должен одержать лучший. Поэтому когда квалифицированный сотрудник не получает повышения, то для него это становится сигналом, что его заслуги недостаточно ценятся, а его нынешняя должность - максимально возможная в рамках этой компании.

Как компания может смягчить удар в этой ситуации? Например, объявить занявшему второе место в гонке за повышение, что отказ сейчас - это для него возможность набраться дополнительного опыта, чтобы в перспективе получить желаемую должность. Изящное решение нашла в этом вопросе IBM. Тем менеджерам, которых не получается повысить в рамках IBM, помогают занять топовые позиции в партнерских компаниях (что в конечном результате играет на руку непосредственно IBM).

Развитая система наставничества

Согласно статистике, очень многие сотрудники увольняются потому, что их в компании не повысили, хотя и могли бы (эта информация была получена в ходе исследования результатов выходных интервью в компаниях разного профиля). Кадровый резерв - палка о двух концах. Искать менеджеров внутри компании - прекрасно, но сотрудники, претендовавшие на повышение и не получившие его, будут, скорее всего, разочарованы.
Беседовать с сотрудниками, которых не повысили, предлагать им возможные варианты развития и роста в компании - вполне приемлемое решение. Также программы наставничества - отличный способ поддержать сотрудника, который не получил повышения, на которое рассчитывал. Наставник может помочь специалистам оценить их сильные и слабые стороны, распределить задачи так, чтобы они были выполнены максимально эффективно (у руководителя, занятого другими вопросами, зачастую не хватает на это времени). Этот вариант решения проблемы эффективен и вряд ли отнимет у компании большое количество ресурсов.

Если ценный сотрудник принял решение уйти…

"Ситуация, когда от одного (хотя и очень профессионального и квалифицированного) сотрудника во многом зависит благополучие бизнеса, слишком рискованна. Многие компании стараются выходить из таких положений, организовывая корпоративные университеты, институты наставничества и преемственность. Однако если все-таки возникла необходимость удержания ценного сотрудника, очень важно лично с ним поговорить. Это может сделать непосредственный руководитель или представитель HR-департамента. В ходе беседы необходимо понять, что он хочет получать от работы, что является его ценностями и каковы его устремления", - считает управляющий директор Санкт-Петербургского филиала холдинга "Империя Кадров" Елена Разумова.

По мнению эксперта, если сотрудник испытывает острую потребность в развитии, в решении задач на более высоком уровне, в расширении полномочий, будет очень трудно удержать его. Все предложения при таком раскладе смогут решить вопрос лишь на время. Если в будущем компания готова предоставить возможность повышения сотрудника в должности, то в ходе беседы необходимо обязательно обозначить такую перспективу с указанием ориентировочных сроков. При общении может также выясниться, что продвижение по карьерной лестнице не является главной движущей силой сотрудника. Возможно, его что-то не устраивает в сложившейся ситуации. Порой решение об уходе принимаются эмоционально, под влиянием каких-либо обстоятельств. Это может быть отсутствие интересных проектов, сложные отношения с коллегами/руководством, напряженный график работы, невысокий уровень заработной платы, состояние здоровья, семейные обстоятельства и т. д.

"Поняв, в чем истинная причина желания сотрудника сменить место работы, возможно, вы сможете предложить то, что ему сейчас нужно. Проявление внимания к сотруднику само по себе может многое решить. А если предложите статус наставника для молодых специалистов, или участие в новом проекте, или внеочередной отпуск, или прибавку к заработной плате/премию, или путевку в санаторий, или что-то еще, вероятно, что этого будет вполне достаточно для того, чтобы специалист отказался от идеи что-то кардинально менять в своей жизни. Здесь главное - не переусердствовать. Так как нередки случаи, когда сотрудник, понимая свою важность для бизнеса, слишком откровенно использует это обстоятельство в своих личных целях", - считает эксперт.

rb.ru

Как удержать сотрудника, которого пока не получается повысить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Самые важные мотиваторы для офисных сотрудников.

Для большинства офисных сотрудников в мире наиболее значимым мотиватором является заработная плата, а также гибкий график работы. Об этом свидетельствуют данные исследования компанией CareerBuilder.

Важно ли название должности?

Хотя вертикальный карьерный рост является одним из ключевых факторов удовлетворения от работы и, соответственно, удержания персонала, само название должности не так важно более чем для половины опрошенных (55%). Основным же мотиватором оказалась зарплата (88%).

Общий список мотиваторов выглядит следующим образом:

• Зарплата — 88%
• Гибкий график работы — 59%
• Возможность влиять на результаты компании — 48%
• Должность (название должности) — 45%
• Ответственная работа с интересными задачами — 35%
• Возможность работать из дома — 33%
• Компенсация затрат на образование — 18%
• Собственный кабинет — 17%
• Корпоративная машина — 14%

Важен ли социальный пакет?

26% офисных сотрудников сказали, что социальный пакет — это эффективная мера для удержания сотрудников.

Далее CareerBuilder представила список элементов социального пакета, которые представляют наибольшую ценность, по мнению опрошенных:

• Возможность работать только половину дня по пятницам — 40%
• Корпоративный фитнес-центр, расположенный рядом с офисом — 20%
• Возможность носить джинсы в офисе — 18%
• Питание в офисе — 17%
• Массаж в офисе — 16%
• Комната сна — 12%
• Корпоративный транспорт от дома до работы и обратно — 12%
• Тележка со снэками, которая передвигается по офису, — 8%
• Частная ванная — 7%
• Детский сад в том же месте, что и работа — 6%

Какие моменты определенно способствуют тому, чтобы сотрудники оставались в компании?

Неудивительно, что большинство опрошенных (70%) отметили рост зарплаты как лучший способ повысить удержание персонала. А вторым по популярности ответом (58%) стало расширение социального пакета.

При этом общий список ответов получился следующим:

• Увеличить зарплату — 70%
• Расширить социальный пакет — 58%
• Внедрить гибкие графики работы — 51%
• Улучшить систему поощрения сотрудников (например, премии, денежные призы, корпоративные поездки) — 50%
• Спрашивать сотрудников, что они хотят и внедрять их пожелания — 48%
• Улучшить возможности для тренингов и корпоративного обучения — 35%
• Нанять больше сотрудников, чтобы снизить индивидуальную нагрузку — 22%
• Компенсировать затраты на обучение в вузах — 22%
• Выделить возможные карьерные пути в компании и повышать больше сотрудников — 21%
• Внедрить менее строгий дресс-код — 14%

В исследовании, проведенном Harris Interactive, приняли участие более 3900 офисных работников из США.

Самые важные мотиваторы для офисных сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сногсшибательная мотивационная тактика: избавьтесь от графиков.

Переходите, наконец, в 21 век, где работа - это, прежде всего достижение поставленных целей, а не посещение предприятия от звонка до звонка. Ваши сотрудники будут вам благодарны.

Рабочий график с 9 утра и до 5 вечера является ни чем иным как пережитком другой эпохи, когда количеством часов, которое работник должен был провести на производстве, означал уровень его производительности. Сегодня природа самой работы очень изменилась, но большинство организаций до сих пор применяют жесткий график работы без учета его влияния на продуктивность труда и благосостояние сотрудников.

Строгое распределение рабочего времени плохо влияет на доверие между людьми. Если вы говорите своим сотрудникам, когда именно они должны завершить свою работу, то, тем самым, вы лишаете их автономности. И ничто другое не уничтожает производительность быстрее, чем атмосфера, в которой люди чувствуют, что их заставляют работать. Они должны хотеть завершить свою работу, потому что им нравиться то, что они делают, а не потому, что они чувствуют себя обязанными или их принуждают.

Если ваши сотрудники будут самостоятельно определять время, когда приходить и уходить, то их производительность существенно улучшится.

Вот четыре причины, по которым вам стоит избавиться от рабочего графика:

1. Он снижает производительность.

Когда сотрудники вынуждены пребывать на рабочем месте в конкретных временных рамках, то их успех, получается, связан с тем, когда они приходят и уходят из офиса, а не с достижением поставленных целей. Присутствие на работе не означает продуктивность. Посмотрим правде в глаза: выполнение требования пребывать на своем месте в офисе точно никого не мотивирует.

2. Он не способствует доверию.

Работники должны иметь полную автономию для достижения своих целей – предоставьте им возможность самим выбирать, как это лучше сделать. Таким образом, они будут действительно увлечены тем, что они делают.

3. Он отвлекает.

Вы можете утверждать, что выполнение большинства задач вписывается в жесткие рамки с 9 до 5? Наверное, нет. Так почему же вы хотите, чтобы люди думали о том, сколько часов они отработали, а не о достижении целей? Сотрудники могут и должны самостоятельно определять, сколько времени они должны быть в офисе, чтобы что-то сделать. В конце концов, вы вряд ли захотите, чтобы во время работы над грандиозным проектом кто-то уходил из офиса ровно в пять только потому, что он уже отработал свои часы.

4. Он плохо влияет на совместную работу.

Работа в команде очень важна, особенно, когда речь заходит о производительности. Но когда некоторые члены команды связаны фиксированным рабочим временем, и тогда начинают возникать проблемы с тем, кто внес большую лепту. Пусть ваши сотрудники будут сосредоточены на выполнении командных целей и сотрудничестве, а это означает, что они могут работать вместе (или по отдельности) в офисе или за его пределами, и столько времени, сколько нужно для достижения определенного результата. Они знают свое дело!

Когда вы избавитесь от графика работы, то это напрямую повлияет на культуру вашей компании, и ваши сотрудники станут более самостоятельными и гибкими. Продуктивность и благосостояние сотрудников напрямую зависит от того, насколько вы им доверяете, а строгое рабочее расписание действует с точностью до наоборот.

Илья Позин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Сногсшибательная мотивационная тактика: избавьтесь от графиков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→