Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По уровню МРОТ Россия занимает 40 место в мировом рейтинге.

По уровню минимального размера оплаты труда, который в настоящее время составляет 4 611 рублей, Россия занимает 40 место в страновом рейтинге.

Такие данные приводят эксперты аудиторско-консалтинговой компании ФБК.

По размеру МРОТ в тройке лидеров находятся Люксембург (1 766,3 долларов), Нидерланды (1622,1 долларов) и Бельгия (1 565,9 долларов). В исследовании также отмечается, что по размеру МРОТ Россию опередила Белоруссия (304,8 долл.) и Украина (240,9 долл.).

Сразу же за Россией в рейтинге идет Пакистан, где размер МРОТ составляет 189,6 долл.

[Adm]

А далеко можно уехать, если ехать только по приборам?

Как-то я уже писал про то, что коммерческие компании и государственные структуры взяли на вооружение методику управления по KPI. Разрабатываются разнообразные показатели, например, удовлетворенность потребителей, среднее время ремонта, ответ оператора через N секунд и т.д.

У государства тоже есть свои показатели, как минимум, это рейтинги политиков и партий, отношение населения к той или иной проблеме. Помимо обычных индексов, государство пытается вычислять опережающие индексы. Т.е. те, которые помогут понять заранее, что общественное мнение может поменяться. Это индексы контроля за СМИ. Кто плотно с этим работает, поправьте меня, но, по моему мнению, это могут быть индексы типа: количество публикаций по сюжету, тональность публикаций, количество перепечаток, охват аудитории в разрезе СМИ и сюжета. Помимо СМИ сейчас идет попытка мониторить и социальные сети. Наверное, KPI похожие, такие как: тональность обсуждения, количество сообщений, топ авторов по сюжету, количества перепостов, аудитория по авторам и по сюжету.


(пример панели управления KPI с сайта maintenanceconnection.com)

В итоге получается такая вот панель приборов. Красивая с огоньками, красными, зелеными желтыми. Все это выносится на регулярные совещания и топ-менеджеры или чиновники с важным видом начинают отчитывать подчиненных за провал по тем-то и тем-то показателям.

Что происходит в компаниях, когда начинают падать показатели? Правильно – начинают придумывать оправдания. Это виновато производство, они делают плохой продукт, это виноват маркетинг – они устанавливают повышенные ожидания у клиентов. А что происходит после того, когда кого-то лишают премии за плохие показатели? Правильно – ищут легкие способы эти показатели быстро улучшить. Вот, например, служба поддержки одного из поставщиков программ для бизнеса стала страдать от того, что падают показатели. И, как они верно замечают, показатели сильно падают тогда, когда вопрос решить в рамках службы поддержки не удалось, и его передали в отдел разработки. А те, в свою очередь, поставили в план выпуска версий этак на пять лет вперед. Думали, горевали и придумали, а что если нам не включать в опрос удовлетворенности тех клиентов, чей вопрос решить не удалось, и его передали в разработку? И логичное обоснование придумали, мол, пусть разработка добавит их в свой KPI. Естественно KPI резко вырос, и премии все получили в полном объеме.

Что делают государственные чиновники, когда у них падают показатели? Наверное, лучше спросить у них или посмотреть, что они тут анонимно в комментариях напишут. Но, наверное, первым делом они попробуют корректировать финансовые потоки на те СМИ, у которых по показателям Медиалогии все хорошо, и тональность правильная, и аудитория растет, и репутация растет. И те, в свою очередь, крутятся для того, чтобы и аудиторию хоть как-то расширить, и тональность соблюдать и т.д. Вот и скатываются в итоге в НТВ. Что вынуждены они приглашать Свету из Иваново, чтобы поднять аудиторию. А что делать с блогами? Как можно управлять блогами? Финансовыми потоками там не поуправляешь. Что еще? Правильно – нужно создать свои ботнеты и вбрасывать в социальные сети миллионы сообщений спама. От этих спам сообщений показатели резко начинают расти и репутация чиновника перед начальником улучшается.

Вот уже и Служба Внешней Разведки заказывает разработку своей сети ботнет. Видно у них тоже упали KPI и, сделав сверхсекретное оружие за миллион долларов, они заглушат все вражеские голоса "...распостранят информацию в крупных социальных сетях...".

Я не случайно привел анекдот в самом начале. Так как эти показатели очень хорошие, красивые, и, наверное, информативные. Но их точно не достаточно для того, чтобы эффективно управлять. На примере машины, нужно, как минимум, следить за дорожной обстановкой, а панель приборов уже далеко вторична. Следить за дорожной обстановкой для бизнеса – это следить за конкурентами, оборотами своего бизнеса и прибыльностью. Теряешь чутье – и ты уже на обочине бизнеса.

А что такое следить за дорожной обстановкой для тех, кто управляет государством? Не знаю, не управлял, но эффект тот же – теряешь чутье, и ты уже на обочине.

А далеко можно уехать, если ехать только по приборам? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Повышаем КПД персонала, или Как из ленивых сотрудников сделать ударников труда.

Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки — не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».

Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино — падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.

“Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться. Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор — Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке — разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов. Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.”

Рыба ищет, где глубже…

Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности, когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.

Другой вариант реализации низкой эффективности — долгая раскачка. Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и… так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.

Затягивание сроков выполнения задачи

“Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы — приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.”

Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь — потей, работай — мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов — денег, оборудования, информации.

Выполнение одной задачи в ущерб другой

Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.

“Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании — клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.”

Энергию в массы!

Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое — энергия, второе — направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании — обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры.

“Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала — продавцов и кулинаров тонаров — крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников — молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе. Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников — организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся — все стали активнее работать, появился блеск в глазах.”

Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.

Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными — говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы — искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.

Еще одна причина низкого уровня энергии — синдром выученной беспомощности. Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!

Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.

Одна из функций кадровой службы организации — диагностика стиля управления руководителей подразделений. Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных — энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.

Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.

Впередсмотрящие

Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.

Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.

Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.

Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:

• Отношение к работе, удовлетворенность
◦ Что вам нравится, что не нравится сейчас в вашей работе?
◦ Каких ресурсов вам не хватает для эффективной работы (финансов, информации, другое)?
◦ Какие основные трудности есть в вашей работе?
◦ Какие обязанности, на ваш взгляд, являются ненужными, но вам приходится их выполнять?
◦ Как, по-вашему, ваши коллеги относятся к своей работе?

• Взаимоотношения с начальством, стиль руководства
◦ С какими подразделениями чаще всего вы взаимодействуете?
◦ Кто контролирует вашу работу, каким образом?
◦ Как оценивают вашу работу, каким образом?
◦ Как для вас формулирует цели вашей работы ваше непосредственное руководство?
◦ Довольно ли вашей работой ваше начальство или нет, в чем это выражается?

• Структура и содержание работы
◦ Из чего состоит ваш рабочий день? На что вы тратите большую часть времени (на какие виды работ)?
◦ Хватает ли вам самостоятельности в принятии решений?
◦ Как вы планируете свою деятельность?

Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов — многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация — действия — прогнозируемый результат».

Предполагается, что наиболее успешный руководитель будет давать ответы в колонках «Действия» и «Результат», в целом соответствующие эффективной стратегии, то есть дает не только негативную, но и позитивную обратную связь, ставит цели и отслеживает итог и, соответственно, принимает меры к повышению энергии у подчиненных.

Чтобы заставить сотрудников работать больше и лучше, недостаточно только кнута и пряника, нужно обучать работать, изучать людей и прилагать усилия для формирования здоровой трудовой атмосферы. Главную роль в этом процессе играет кадровая служба и менеджмент компании. Если они справляются со своей задачей — сотрудники становятся результативными, если нет — эффективность падает и растут затраты на персонал.

Повышаем КПД персонала, или Как из ленивых сотрудников сделать ударников труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работодатели выбирают медицинское страхование, гибкий график работы и организацию питания.

Работодатели выбирают медицинское страхование, гибкий график работы и организацию питания для мотивации сотрудников. Таковы результаты исследования страховой компании "Generali PPF ".

Основные проблемы

Количественное исследование предваряла серия интервью с HR-специалистами. В результате был выделен круг проблем, возникающих при недостаточном внимании работодателей к ценностям поддержки семьи. Ответы респондентов сформировали три ключевых кластера: «здоровье», «время» и «комфорт».



Мотивационные программы

Именно обозначенные выше проблемы решают профессионалы в области управления персоналом, внедряя семейноориентированные практики. В ТОП-3 рейтинга программ вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?



Значимость различных способов мотивации

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейноориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?



Комментарии

Владислав Минар, член Совета директоров Generali PPF в России: По оценке экспертов, не менее трети крупных компаний уже внедряют инструменты «семейной ориентированности», активно развивая новые подходы к построению «семейного» бренда. Проведенное исследование это доказывает. Мы видим, что медицинское страхование сотрудников уверенно занимает лидирующие позиции в рейтинге корпоративных мотивационных программ. Однако лишь малая часть компаний действительно инвестирует средства в обеспечение страховой защитой семей своих работников. Тем не менее, осознание необходимости таких вложений уже пришло – HR-специалисты высоко оценивают важность включения этой опции в социальный пакет престижного и надежного работодателя.

Сегодня поддержка семейных ценностей становится все более актуальной для повышения лояльности сотрудников и построения сильного бренда работодателя. Все больше успешных проектов связанных с семьей и семейными ценностями реализуется крупнейшими компаниями, вслед за ними эта тенденция будет подхватываться и другими участниками рынка. Уверен, что уровень проникновения семейноориентированных HR-технологий в ежедневную практику бизнеса будет только повышаться.

Работодатели выбирают медицинское страхование, гибкий график работы и организацию питания. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Средняя зарплата москвичей в 2012 году достигла 45700 рублей.

Подведены основные показатели развития экономики Москвы за 9 месяцев 2012 года.

Безусловно, интерес рядовых горожан вызовет средняя зарплата. В январе-августе текущего года она достигла без малого 45,7 тыс. рублей в месяц, сообщили в департаменте экономической политики и развития города. За 8 месяцев 2012 года рост зарплаты в Москве составил 11,5% по отношению к такому же периоду прошлого года (рост реальной зарплаты - 5,9%).

Если брать показатели по отраслям, то традиционно лидируют финансисты со среднемесячной зарплатой 96,7 тысячи рублей. По другим видам экономической деятельности средние зарплаты скромнее, хотя тоже впечатляют. Например, в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды - 64,4 тыс. рублей; в сфере транспорта и связи - 52,2 тыс. рублей; в области операций с недвижимостью, арендой и предоставлением услуг - 51,5 тыс. рублей; в сфере обрабатывающего производства - 38,4 тыс. рублей; в здравоохранении и предоставлении социальных услуг - 44, 2 тыс. рублей; в образовании - 39, 3 тыс. рублей; в торговле - 36,5 тыс. рублей; в строительной отрасли - 30,9 тыс. рублей. Судя по данным из департамента, меньше всех получают работники гостиниц и ресторанов - в среднем 24, 8 тыс. рублей в месяц.

А вот безработных в Москве (на 1 октября) зарегистрировано всего 29, 3 тыс. человек - меньше полпроцента от численности экономически активного населения мегаполиса.

Средняя зарплата москвичей в 2012 году достигла 45700 рублей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Решение о мотивации сотрудников компании в сложной финансовой ситуации.

Сотрудники — один из ключевых ресурсов компании. В сложной финансовой ситуации на любом предприятии может наступить паника, в результате которой происходит демотивация работников, которые попросту теряют уверенность в своем будущем.

Отсутствие информации от первых лиц компании о ситуации на рынке вообще и на предприятии в частности приводит к распространению слухов и разнообразной интерпретации происходящего. Многие сотрудники, почувствовав шаткость положения своей компании на рынке, решают увольняться, и, как следствие, обороты компании снижаются еще больше, и вытянуть бизнес из долговой ямы становится в разы сложнее.

Если перед руководством не стоит вопрос о ликвидации фирмы, и важно сохранить на рабочих местах квалифицированные кадры, то чем оперативнее будут приняты меры по мотивации персонала к работе, тем больше шансов выйти из кризиса без кадровых потерь и восстановить прибыльность бизнеса. Для этого важно знать, что в выстраивании отношений с собственным персоналом необходим комплексный подход и глубокое осмысление принимаемых решений. Какие решения могут приниматься в столь непростых ситуациях, мы частично рассмотрим в этой статье.

При потере мотивации персонала необходимо первым делом, определить истинные причины демотивации. Вне зависимости от кадровой ситуации неэффективность работы сотрудников может быть обусловлена как личными, так и профессиональными факторами. К личным трудностям относят проблемы со здоровьем, семейные неурядицы. Под профессиональными подразумевают затруднения непосредственно на работе: конфликты внутри коллектива и с руководителями, отсутствие карьерного роста, потеря интереса к выполняемому кругу обязанностей. Отметим, что последнее является самой распространенной причиной потери мотивации, так как максимальная эффективность сотрудников приходится на первые три года работы на одной позиции.

Когда речь идет о сложностях в личной жизни сотрудника, то, как правило, достаточным бывает переключить его внимание на более активное участие в рабочем процессе, задействовать в более сложных и новых проектах. Если же работник попросту «засиделся на месте», то важно продумать, какие еще функции он может выполнять, может ли он перейти в другое подразделение или заниматься более сложными задачами в рамках своих прежних обязанностей, с наделением на него большей ответственности за их выполнение.

Как правило, причин демотивации сотрудника может быть одновременно несколько, поэтому необходимо говорить о совокупности мотивирующих факторов, которые будут между собой связаны. Карьерный рост, интерес к работе, статус, обязанности влияют на эффективность работы персонала куда больше, чем повышение зарплат. Согласно статистическим опросам, больше всего работники ценят ощущение собственной значимости в компании и удовлетворенность своим трудом. Опыт современных HR-исследований показывает, что основная сложность при поиске мотивов заключается в недостатке четких методов, направленных на изучение мотивационной сферы сотрудников.

Вне зависимости от величины компании и количества работающих в ней людей, эффективными являются услуги профессиональных консалтинговых компаний, которые применяют как индивидуальный, так и командный подходы в определении внутренних мотиваторов сотрудников, а также направлений воздействия на них.

В период кризиса, когда конкуренция между работниками вырастает во много раз, руководителю необходимо сохранить сплоченность коллектива. Для этого рекомендуется устраивать объединяющие корпоративные мероприятия, которые оказывают значительное влияние на мотивацию сотрудников. Мероприятия по тимбилдингу (team building — англ., строительство команды) входят в работу, связанную с повышением сплоченности и взаимопониманию между сотрудниками и руководством. Бытует мнение, что это довольно затратные мероприятия, на которые в кризис нужно сокращать расходы. Однако отказываться от них вовсе не стоит, всегда можно выбрать менее бюджетные формы командного отдыха, и не обязательно привлекать специализированные компании по организации подобных мероприятий.

В небольших компаниях успешно внедряют оригинальные методы стимулирования. Например, в одной компании с небольшим штатом был введен «женский день» — сотрудницы предприятия могли рассчитывать на один дополнительный выходной в месяц, предварительно согласовав его с руководством. Отклик со стороны сотрудниц был велик. В жестких финансовых условиях, многие компании вводят частичную или полную работу на дому. Это становится удачным решением для руководства, так как в офисе не происходит амортизация оборудования, а в отдельных случаях, можно полностью сэкономить на арендной плате. Для сотрудников работа на дому также удобна, так как не приходится затрачивать личные деньги на транспорт и обеды, а время, которое раньше приходилось тратить на дорогу, можно посвятить более приятным занятиям. Также можно повысить мотивацию сотрудников за счет организации соревнований между подразделениями или внутри отделов. Эти принципы успешно применялись в советское время. Такой подход стимулирует здоровую конкурентную борьбу и подталкивает людей на более эффективную работу.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. Руководству рекомендуется систематически демонстрировать солидарность с сотрудниками, показывая, что они также живут и работают в сложных экономических условиях и им тоже приходится «затягивать ремень туже». К примеру, в одной крупной компании принято было отмечать день рождения директора в ресторане, с приглашением топ-менеджеров организации.

И если с наступлением кризиса поведенческая линия руководства не меняется, то это негативно сказывается на лояльности рядовых сотрудников к своему руководству. Сохранение заплат в кризис практически не влияет на мотивацию сотрудников, так как, объективно говоря, они снижаются по отношению к общему уровню инфляции в стране. Но даже если бонусы и зарплаты приходится сокращать, крайне не рекомендуется урезать социальные пакеты, поскольку это минимальные гарантии стабильности для сотрудников, и при этом затраты организаций на такие льготы не так велики.

Хочется отметить еще один факт: часто в компаниях сотрудники не знают о тех льготах, на которые они могут рассчитывать, при чем это касается не только льгот, которые предоставляются государством, но и мер дополнительного стимулирования, разработанных самой компанией. Ярким примером этого служит одна инвестиционная компания. В перечень дополнительных льгот для всех сотрудников входили такие услуги как бесплатное посещение фитнес-клуба, бесплатные абонементы в бассейн, путевки в оздоровительные лагеря на юг для детей сотрудников, 50% компенсация дополнительного медицинского страхования для сотрудников и членов их семей. Однако этими возможностями сотрудники не пользовались по той простой причине, что о них никто не знал. А в это время компания несла расходы по аренде фитнес-клуба, бассейна и пр.

Таким образом, важно не только разработать меры по дополнительному стимулированию сотрудников, но и донести информацию о них до сотрудников. Сделать это можно разными способами: в первую очередь проинформировать о существующих льготах новых сотрудников при оформлении на работу в компанию, на очередных совещаниях и пятиминутках, с помощью информационных писем и рассылок по электронной почте, размещению информации на внутреннем портале компании (интранет). И, конечно, должен быть ответственный сотрудник или подразделение, чаще специалист Службы персонала, к которому можно обратиться за разъяснением и уточнением данной информации.

Один из самых важных аспектов антикризисной программы, это информирование персонала о ситуации в компании, что планируется руководством для преодоления кризисной ситуации, что ждет подчиненных, и какие задачи ставит перед ними руководство. Самая распространенная ошибка при определении мотивации сотрудников самостоятельно руководителями компаний, это то, что за основу принимается собственное представление о мотивах к работе. К примеру, по мнению большинства работодателей, молодые специалисты более амбициозны, заинтересованы в карьерном росте и возможностях зарабатывать сверх оклада, не боясь переработок, а женщинам с детьми нужны стабильная фиксированная заработная плата и нормированный график работы. И, исходя из этих заблуждений, выстраивается система мотивации, основанная на «индивидуальном подходе» к каждому сотруднику, где семейные женщины обеспечиваются фиксированным окладом и нормированным графиком, а молодежи предлагается бонусная система с небольшим окладом, дающая возможность зарабатывать больше при большей загрузке. В реальности нет прямой зависимости между полом, возрастом и семейным положением сотрудников и их системой ценностей. Многодетная женщина может быть амбициозной и стремиться к карьерному росту так же, как и молодой специалист заинтересован в стабильном заработке и соцпакете. Поэтому так важно не следовать стереотипам, а искать индивидуальные подходы к мотивации сотрудников.

Выявлять истинные мотивы работы персонала рекомендуется каждые один-два года. Примерно с такой периодичностью, как утверждают психологи, меняются потребности, интересы и стимулы людей. Изменения происходят по мере развития личности и под влиянием внешних условий. К тому же за это время часто обновляется штат сотрудников, а также может поменяться характер или курс производства. Подобные исследования проводятся с помощью комплексной диагностики мотивационной сферы.

Проблема мотивации персонала актуальна не только в кризисные времена. Если на предприятии еще до кризиса не были установлены партнерские отношения между руководителями и сотрудниками, не был сформирован командный стиль работы, то во время сложной экономической ситуации будет крайне сложно мотивировать персонал.

HR-специалисты считают вопросы стимулирования работы одними из самых важных, спорных и сложных. Не только успешность каждого сотрудника зависит от эффективного мотивирования, но и успех бизнеса в целом. Когда интересы компании и ее персонала совпадают, это приводит к увеличению прибыльности бизнеса в несколько раз. Но при очевидной необходимости мотивационных схем, нет готовых решений на все случаи жизни, и одни и те же методы стимулирования в различных компаниях могут привести к разному результату. Важно определить какие именно механизмы дадут нужный нам эффект в нашей компании с нашими сотрудниками.

Решение о мотивации сотрудников компании в сложной финансовой ситуации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Средняя зарплата в России за год выросла на 13,6%.

Средняя начисленная зарплата в России по итогам сентября выросла по сравнению с первым месяцем осени прошлого года на 13,6 процента, подсчитал Росстат.

Всего же с января по сентябрь общий совокупный доход россиян составил 27 триллионов рублей. При этом среднемесячная начисленная заработная плата в сентябре 2012 года достигла цифры в 26,489 тысячи рублей.

Если измерять средний размер начисленных пенсий без учета инфляции, то в сентябре, по предварительным данным, он составил 9166 рублей. И увеличился по сравнению с таким же периодом прошлого года на 10,7 процента. Однако если говорить о реальном размере назначенных пенсий, то он вырос всего лишь на 3,9 процента. Тревогу вызывает и то, что падает средний размер назначенных пенсий по отношению к начисленной зарплате. В сентябре 2012 года средняя пенсия "покрывала" 34,6 процента зарплаты, в то время как в сентябре 2011 года - 35,3 процента. Сохраняется разрыв между доходами самых богатых и самых бедных слоев населения. За 9 месяцев 2012 года на долю 10 процентов наиболее обеспеченных россиян пришлась треть общего объема полученных населением доходов, сообщает Росстат.

Вместе с тем, отмечают статистики, средний россиянин по-прежнему тратит деньги быстрее, чем растет его доход. Так, население России за 9 месяцев 2012 года на покупку товаров и оплату услуг израсходовало 20 триллионов 916,1 миллиарда рублей, что на 11,8 процента больше, чем в январе-сентябре 2011 года. В то время как за период с января по сентябрь 2012 года объем денежных доходов населения увеличился только на 8,6 процента по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года.

В то же время медленно, но верно растет объем вкладов граждан в российских банках. К 1 сентября 2012 года по сравнению с июлем вклады физлиц на рублевых и валютных счетах в российских банках увеличились на 1,6 процента, подсчитал Росстат. Всего на депозитах в банках скопилось 13, 032 триллиона рублей. При этом преобладают вклады в национальной валюте - на рублевых счетах было сосредоточено 10,565 триллиона рублей. В то время как на вклады в иностранной валюте в пересчете на российские рубли на 1 сентября пришлось только 2, 466 триллиона рублей.

Средняя зарплата в России за год выросла на 13,6%. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала 2012: что кроме денег интересует сотрудников.

В августе-сентябре Kelly Services провело ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Основным мотивирующим фактором сотрудников остаются деньги.

Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%) (рис. 1).

Рис. 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)


Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.

Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% – на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% – Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 2).

Рис. 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе?(%)


С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).

Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные сми) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.

Статус работодателя как мотивационный фактор

Общий уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем несколько вырос по сравнению с 2011 годов. Если в прошлом году 87% респондентов были трудоустроены, но при этом 72% заявляли, что заинтересованы в новой работе, то в 2012 году работали на момент опроса 90%, а выражали желание сменить работу – 62% (рис.3).

Рис.3.


Самыми привлекательными работодателями в глазах сотрудника выглядят международные компании – 62% респондентов хотели бы работать в международной компании – лидере отрасли или участнике рынка. В то же время рейтинг российских работодателей невысок: только 23% хотели бы работать в отечественных компаниях, при том, что работает в них 47% участников опроса (рис. 4).

Рис. 4.


Рейтинг соотношения между количеством работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать показывает, что лидерами по числу неудовлетворенных своей профессией остаются Ритейл, Производство и продажа товаров народного потребления, Медицина и фармацевтика и ИТ. Самыми привлекательными отраслями являются Нефтегазовая индустрия, сфера Развлечений и Масс-медиа и Госсектор.

Статус работодателя является важным мотивационным фактором при принятии решения о выходе на работу. 94% респондентов отметили, что учитывают имидж/репутацию компании, когда выбирают предложение о работе.

47% ищут сведения о потенциальном работодателе в открытых источниках в Интернете (соц. сети, отзывы о работодателях), 25% обращаются к официальному сайту компании, 20% наводят справки у коллег и знакомых, еще 8% посещают специализированные сообщества.

В целом, чуть более половины опрошенных указали, что их работодатель в той или иной степени уделяет внимание вопросам мотивации сотрудников: 25% респондентов согласны с тем, что в их компаниях выстроена четкая и понятная система мотивации, 29% отметили, что участвуют в программах мотивации время от времени. Вместе с тем, 31% опрошенных считают, что в их компаниях внимание к этому вопросу существует только на словах, а 17% ответили, что их работодатель в принципе не уделяет внимания данному фактору.

Деньги, по-прежнему, остаются самым сильным стимулом для российских работников, и существенно повлиять на такое положение вещей не смог даже кризис. Причины этого различны. С одной стороны – рынок испытывает серьезный кадровый голод. Квалифицированные специалисты в дефиците практически в любой индустрии. Они прекрасно понимают, что востребованы и что могут диктовать свои условия работодателю. Другой, более глобальный аспект – мы живем в обществе активного потребления, особенно это касается молодых людей. Они не задумываются о долгосрочных перспективах в жизни, не верят в социальные гарантии, а хотят просто иметь возможность зарабатывать и тратить деньги здесь и сейчас. Поэтому лучший работодатель для них не тот, кто оценивает их реальную стоимость, как специалистов, а тот, кто может удовлетворить их запросы.

При этом, стоит отметить, что и сами работодатели должны активнее вкладываться в развитие своих сотрудников, предлагать им различные возможности повышать свою квалификацию. Это поможет им найти дополнительные стимулы в своей работе, а также повысит конкуренцию среди квалифицированных специалистов на рынке.

Информация об исследовании:

- Данные являются результатом развернутого опроса, проведенного службой анкетирования Kelly Services в России в августе – сентябре 2012 г;
- В исследовании приняли участие более 6300 человек, преимущественно белые воротнички из Москвы (45%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (40%);
- Женщины – 53% респондентов, мужчины – 47%;
- Специалисты – 57%, линейные руководители – 27%, руководители высшего звена – 12%, без опыта работы – 4%;
- Респонденты с высшим образованием – 72%, несколько высших – 16%, незаконченное высшее – 7%, среднее – 4%, MBA – 2%,
- Кандидат/доктор наук – 2%.

Мотивация персонала 2012: что кроме денег интересует сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты безденежной мотивации персонала.

Любой человек, который работал или работает с людьми в качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала. Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что зарплаты им недостаточно. Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие компании, если им не повысят зарплату.

Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.

Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.

Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу. Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег. Если вы им не повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких мотивирующих факторов у них не будет.

Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?

Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?



Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их важности:

1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.

2. Следующий уровень - это потребность в безопасности. Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.

3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.

4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е. общественное положение и т. д.

5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный рост и самосовершенствование.

Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников. Нужно попытаться понять, на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе. Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.

Однако применение данной пирамиды на практике невозможно. Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.

Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.

Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно непрозрачно и бесполезно.

Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и более производительную работу?

Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и говорит нам о том, что мотивация любого сотрудника состоит из двух составляющих: внешнего воздействия и внутреннего удовлетворения.

Примером внешнего воздействия является, и это не будет открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть достаточной. Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты. Однако вопрос начисления достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.

Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение. И здесь начинается самое интересное.

Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации: нижний, средний, высокий и очень высокий:

1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или должность, условия труда.

2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.

3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и сложная работа.

4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким. Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.

Нижний уровень мотивации: диалог

Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой руководитель — это запереться в кабинете, заняться своими профессиональными обязанностями и не подпускать к себе ни одного сотрудника.

Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в профессиональном плане? У него есть предложения по оптимизации или пожелания к работе?

Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.

Безусловно, не любой диалог будет работать, но все обещания и решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который выполняет свои обещания.

Нижний уровень мотивации: статус и должность

В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал, были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете использовать.

Если ваша структура не очень большая, то вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например, к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот способ тоже работает, хотя и не всегда.

Нижний уровень мотивации: условия работы

Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.

Тут важно найти золотую середину между затратами и эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь при этом создаются комфортные условия труда.

Средний уровень мотивации: профессиональный рост

Помимо того, что профессиональный рост — это повышение эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.

Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.

Почему?

Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в место получше».

Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он будет так думать, но никуда от вас не уйдет.

Средний уровень мотивации: продвижение

Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.

Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее время она принимает популярность в нашей стране. За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника. Без существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.

Высокий уровень мотивации: ответственность

Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие, все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что это неправильно и нужно делать по-другому.

В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят, что нужно делать?».

Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.

Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело. Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем профессионализма. Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.

Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник находился в заданном векторе движения.

Высокий уровень мотивации: интересная и сложная работа

Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную интересную и сложную работу.

Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе, которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой старайтесь придумывать новые креативные задачи.

Очень высокий уровень мотивации: достижения и признание

Это некое публичное признание результативности работы человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.

Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или какую-то награду на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Отличное чувство.

Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать комплименты прилюдно.

Итак, давайте подведем итог.

Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y, которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень высокий.

Опираясь на этот материал, вы можете построить свою собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь не существует единого «золотого» решения.

Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.

Секреты безденежной мотивации персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секрет эффективного поощрения сотрудников.

Любой руководитель рано или поздно сталкивается с вопросом: «Как и чем поощрять сотрудников?». Ответов на этот вопрос много и они отличаются в зависимости от типа организации.

Правда, есть одно общее правило, которое стоит не только знать, но и использовать.

Деньги или не деньги?

Руководитель, который решил заняться мотивацией сотрудников, сталкивается обычно с интересной ситуацией: если провести опрос на тему: «Какое поощрение вы хотели бы иметь за вашу работу?», самым популярным ответом будет: «Деньги». Но, начиная поощрять людей исключительно деньгами, вы обнаруживаете, что это не сильно меняет их в лучшую сторону. Причем я говорю не об их моральных и этических принципах, а об их эффективности как сотрудников.

Понаблюдав за разными компаниями, можно прийти к выводу: наиболее успешной мотивацией являются отнюдь не денежное вознаграждение. Удивительно, но благодарность или почетный статус для многих значат больше, чем финансовое вознаграждение!

Многие крупные международные компании строят мотивацию на основе разных званий и благодарностей. Разумеется, к этим благодарностям, как правило, добавляются деньги или какие-то еще материальные поощрения: компьютеры, часы, машины или даже квартиры.

Но если вы хоть раз видели человека, которому вручают заслуженную им благодарственную грамоту или присваивают статус «Лучший продавец года», то вы должны помнить это выражение лица! Этот человек счастлив и горд собой – у него БОЛЬШАЯ ПОБЕДА! А потом он будет с гордостью рассказывать друзьям о том, что он лучший продавец года или лучший сотрудник месяца в компании «Петя и Ко». Он не будет даже упоминать о премии в 300$ причитающейся за это звание.

Причина

Человек – очень интересное создание. Порой может даже показаться что непостижимое, но это не всегда так. Например, закон, на основе которого работает то, о чем я писал выше, довольно прост. Его сформулировал во второй половине ХХ века известный писатель и философ Рон Хаббард, отметив, что восхищение – это самый ценный приз в этой Вселенной.

Понимаете, человек не может получить восхищение от коллег и друзей из-за того, что он получил лишние 100, 200 или даже 1000 долларов. Ну, может быть, он его получит от нескольких человек, и то это быстро забудется. Но если вас торжественно поздравили и вручили большую благодарность – уже весь офис вами восхищается. А потом вы вешаете эту благодарность на стену, и люди, которые заходят в ваш кабинет снова вами восхищаются… В общем, мечта большинства душевно здоровых людей!

Тут мне вспоминается один интересный случай. Когда я работал в консалтинговой компании, мы придумали вручать нашим клиентам на одной из услуг не просто сертификат о завершении, а «Сертификат настоящего гения». И что бы вы думали – серьезные взрослые бизнесмены были безмерно счастливы получить его, а потом еще хвастались, как они показывают этот сертификат своим сотрудникам и бизнес-партнерам «И они нам завидовали!». Забавно, правда.

Применение

То, что вы можете сделать прямо сейчас, это посмотреть, кто в вашей компании вносит действительно ощутимый вклад в ее развитие, разработать красивую благодарность и вручить этому человеку на собрании персонала. Сообщите своим сотрудникам, что за выполнение плана или другие производственные подвиги они будут получать благодарность и объявите конкурс на лучшего сотрудника месяца. Если компания крупная, то можете еще устроить конкурс внутри и на лучшего сотрудника отдела.

Вы тут же увидите блеск в глазах у нескольких сотрудников, а спустя некоторое время заметите улучшения в их работе. В качестве бонуса вы получите улучшение атмосферы в коллективе.

Секрет эффективного поощрения сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→