Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 эффективных и подлинных способов мотивации сотрудников.

Награждайте своих сотрудников таким способом, который является значимым для них, и вы убедитесь в том, что поддержка их мотивации остается важной и для вас.

Моя задача, как владельца компании, это обеспечение роста бизнеса. У меня никогда не было сомнений, что этот рост происходит не от мистических «рыночных сил», а благодаря моим ценным внутренним ресурсам – моим сотрудникам. Я, со своей стороны, всегда прикладывая максимум усилий, чтобы мои подчиненные получали оплачиваемые больничные, отпуск на три недели и подарки на день рождения (сделанные собственноручно!).

Все это помогло мне создать отличную команду.

Но чтобы мой коллектив всегда оставался сплоченным, я применяю следующие пять эффективных методов:

Личный рост превосходит любые бонусы

Я интересуюсь всем, что интересует моих сотрудников, и пытаюсь всячески помогать им в осуществлении их планов. Например, одна из моих очень трудолюбивых сотрудниц очень интересовалась тем, что находится за пределами той территории, на которой она проживала. Каждый раз, когда я возвращалась из заграничных поездок, она меня расспрашивала обо всех деталях моего путешествия. Было очевидно, что и ей тоже очень хотелось куда-то поехать. Ее должность не предусматривала никаких командировок. Я всегда помнила о ее интересе, и когда появилась необходимость послать кого-то в Европу, чтобы представлять нашу компанию, я отправила ее вместо себя. Будущая поездка мотивировала эту сотрудницу работать еще больше. Оказавшись за рубежом, она сумела найти те возможности, которые позволили нам работать на иностранном рынке. Но истинной мотивацией для нее был шанс увидеть мир и доказать, что она способна выполнить важную миссию.

Статус значит больше, чем деньги

Иногда бывает просто мотивировать сотрудников – это как наделить их определенными полномочиями. Один из моих подчиненных очень любил общаться с клиентами по телефону и хотел чаще встречаться с ними. Он чувствовал, что личный контакт благотворно влияет на продажи. Благодаря нему мы начали посещать более мелкие региональные выставки, чтобы больше общаться с будущими клиентами. Я предложила этому работнику самостоятельно создать план посещения мероприятий и бюджет, который необходим. Руководствуясь перспективой встречи с клиентами, сотрудник организовал пять выставок в течение первого года. Он считал, что для нашей компании было важно стать узнаваемой, а с его помощью мы стали лидерами среди поставщиков бижутерии и украшений.

Бонусы тоже делают свою работу

Когда наша команда стала расти, мне было необходимо найти способ, чтобы сотрудник могли выполнять свою работу без ошибок, и чтобы все они были единым целым. В отличие от моего отдела продаж, которого мотивирует возможность заработать больше денег, сборщикам нужно было что-то другое. Имея это в виду, я купила два билета на концерт, которые предназначались двум лучшим работникам, которые в течение недели смогут безошибочно выполнить наибольшее количество заказов. В конце месяца я была настолько впечатлена прогрессом своей команды, что я приобрела еще два билета, чтобы все четыре товарища смогли пойти на концерт. Даже после окончания соревнования сотрудники еще долго делились впечатлениями.

Признание является бесценным

В прошлом году наш менеджер по продажам побил все рекорды нашей компании. В середине года она поставила себе цель сделать максимальное количество продаж. Как-то в шутку она сказала, что если ей это удастся, то она хотела бы получить табличку с ее именем. В октябре мы стали более внимательно присматриваться к ее работе, и как раз, когда она уже была совсем близка к цели, я заказала две таблички – одну для «комнаты славы», а другую ей домой. В тот день, когда ей удалось превзойти рекорд, как раз перед ланчем, мы остановили работу всей компании, и, напевая «We are the Champions», «окатили» ее бурными овациями и подарили памятную табличку, о которой, как она думала, мы забыли. В тот день не только эта сотрудница получила свое вознаграждение. Публичное вознаграждение послужило отличным мотиватором и для остальных членов команды.

Подстраивайтесь по каждого сотрудника

Самое важное, что я усвоила, это то, что необходимо у каждого сотрудника индивидуально спрашивать о том, что его мотивирует. В то время, когда один человек думает, что дополнительный день для изучения города во время командировки, это огромный плюс, то другой хочет вернуться домой пораньше, чтобы поскорее увидеть своих детей. Такой подход помогает мне убедиться, что все сотрудники получают то вознаграждение, которое является значимым для них, и показать им, что их заинтересованность в работе является важной для меня.

5 эффективных и подлинных способов мотивации сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 способа, как сохранить ваш персонал конкурентоспособным.

Поддерживайте энтузиазм сотрудников и с помощью этих трех тактик они сделают свой вклад в компанию.

Найти способ, как мотивировать персонал – не самая сложная задача, стоящая перед бизнесом сегодня. А вот как сохранить мотивацию – это уже проблема. Конечно же, лучшие сотрудники демонстрируют отличные результаты своей работы, как во время кризиса, так и в период затишья. Эти люди обладают врожденной жаждой к победе. Но вот то, что питает их мотивацию, меняется. Это личное признание почти для всех, профессиональное удовлетворение для некоторых, и деньги или другие материальные вознаграждения для остальных.

Одним из моих любимых аспектов управления является поиск способов поддержки энтузиазма сотрудников, чтобы они делали свой личный вклад в развитие компании. Это не просто работа, а миссия.

Поощряйте целеустремленность

Правильное отношение имеет огромное значение. Я твердо уверен, что даже самый лучший исполнитель (зафиксировано на бумаге), не может подходить для команды, если он демонстрирует поведение, которое унижает или угнетает остальных людей.

Помогайте своим сотрудникам ставить свои собственные цели и делится ними с коллегами. На наших ежемесячных встречах в отделе маркетинга каждый член команды рассказывает о том, над чем он работает, и какие показатели будут определять успех для этих целей. Это отличный способ установления непосредственной подотчетности и развития понимания того, что все остальные пытаются достичь. Это также возможность для других в команде взвесить свои навыки и помочь своим коллегам, в случае необходимости. Развивая такой способ общения, вы, тем самым, позволяете каждому человеку почувствовать свою значимость для компании.

Вы должны дать понять, что вы цените этот тип коллективной работы. Будьте щедры на похвалу. Каждый нуждается в таком положительном поощрении, и, его, как правило, не всегда бывает достаточно.

Я всегда пытался создать среду, в которой работники верят в себя. Быть победителем в офисе всегда означало контроль над собственной карьерой, определение обязанностей и превышение ожиданий. Такое отношение является «заразным», особенно, если в компании работают талантливые сотрудники.

Всегда оценивайте

Всем нужна обратная связь. Сотрудники не могут быть конкурентоспособными, если они не знают, как они справляются с работой. Говорите им об этом. Определите достижения, с помощью которых бизнес движется вперед, и продемонстрируйте каждому сотруднику, как их старания действуют на общий прогресс. Конец каждого квартала – это прекрасное время для измерения успеха и установки новых целей. Не бойтесь демонстрировать вашим подчиненным, что вы следите за тем, что они делают. И, снова, не забывайте о положительном поощрении.

Награждайте соответственно

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники всегда были мотивированы, вы должны посвящать определенное количество своего времени изучению того, что заставляет людей двигаться вперед, а также награждать за их вклад и достижения.

В нашей компании «Angie’s List» есть структура бонусов, согласно которой сотрудники могут вносить свои предложения о том, кого и за что вознаграждать. Менеджеры постоянно получают информацию от своих подчиненных о том, что они могут исправить в своей работе.

Мы также награждаем наших лучших сотрудников, устраивая им увлекательное путешествие. Этот отдых включает в себя игры в бейсбол, посещение аквапарка и спуск по канату. В такой командной атмосфере люди не занимаются бизнесом, а просто наслаждаются отдыхом и делятся идеями.

Но в основном этот день предназначен для команды руководителей, которые хотят сказать спасибо тем, кто в этом квартале помог компании двигаться вперед.

3 способа, как сохранить ваш персонал конкурентоспособным. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ростелеком привязал бонусы менеджеров к предотвращению бизнес-рисков.

Со следующего года вознаграждение ключевых менеджеров «Ростелекома» будет зависеть от того, удается ли им справиться с такими рисками для его бизнеса, как снижение финансовых показателей и уход абонентов из фиксированных сетей в мобильные.

«Ростелеком» в ближайшее время примет новую программу по управлению рисками, рассказали «Ведомостям» два участника совета директоров оператора. Автор программы — новый вице-президент «Ростелекома» по стратегии Михаил Магрилов, пришедший в компанию из консалтинговой компании PwC. Магрилов предлагает увязать вознаграждение ключевых менеджеров компании с тем, насколько успешно им удается управлять наиболее рисковыми проектами, говорят собеседники«Ведомостей». Это будет включено в их ключевые показатели эффективности.

Магрилов предлагает включить в основные показатели эффективности топ-менеджеров восемь основных рисков. Они традиционны для операторов: растущий уровень конкуренции на рынке связи, возможные изменения в законодательстве, снижение финансовых показателей из-за замещения фиксированной связи мобильной и интернет-телефонией. Пытаясь снизить риски, менеджмент будет активнее развивать в компании продажи, ускорять подключения клиентов, более глубоко анализировать причины оттока абонентов, надеется один из собеседников «Ведомостей». А достижение таких целей будет вознаграждаться, обещает он. Выполнение так называемых целевых проектов будет формировать от 5 до 20% бонусной части, которую получают менеджеры.

Концепция, предложенная Магриловым, пока лишь рабочий вариант, говорят источники в «Ростелекоме». Она была представлена на совете директоров компании, но примут ее позже — на одном из следующих заседаний. Магрилов отказался от официальных комментариев.

На вчерашнем заседании совета был предложен скорректированный подход к управлению рисками с 2013 г., подтвердила представитель «Ростелекома» Кира Кирюхина. Компания определила список рисков, выделила для себя наиболее приоритетные и определила степень ответственности менеджеров за их минимизацию, рассказывает она.

Гендиректор компании «Экопси консалтинг» Павел Безручко считает интересной схему, при которой цели, которые ставятся перед менеджерами оператора, прямо вытекают из основных рисков. Такие схемы мотивации сотрудников обычно используются в компаниях нефтегазового и производственного сектора, где чаще случаются инциденты и катастрофы, говорит Безручко. В этих отраслях менеджеры лишаются бонусов, например, за взрыв на предприятии и гибель людей, добавляет он.

Партнер хедхантинговой компании The Amrop Hever Group Антон Стороженко обращает внимание на то, что сейчас многие компании начали уделять внимание не только рыночным, но и финансовым рискам, связанным с кредитованием. В этом смысле «Ростелеком», по его мнению, демонстрирует «современный подход к управлению бизнесом».

Риски растущей конкуренции всегда «актуальны для компаний», констатирует руководитель управления аналитических исследований Константин Чернышев. Один из основных рисков для «Ростелекома» — постепенный переход абонентов с фиксированной связи на мобильную, отмечает он. Выручка операторов от продажи услуг междугородной и международной связи, по данным Минкомсвязи, в 2009 г. снизилась на 8%, в 2010 г. — на 5%, а в 2011 г. — на 14%. В I квартале 2012 г. операторы заработали на этих услугах на 9% меньше, чем годом ранее. Менеджмент «Ростелекома» прогнозировал снижение собственной выручки от этих услуг к концу года на 11%.

Ростелеком привязал бонусы менеджеров к предотвращению бизнес-рисков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший способ сделать ваших сотрудников успешными на работе.

Забудьте об инструментах-мотиваторах и различных «трюках». Есть простой и более эффективный способ получить от вашего персонала еще большую отдачу.

Вам тоже приходилось начинать с чистого листа, изо всех сил пытаясь придумать невероятные слова мудрости, которые будут вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников.

На этом же месте был и Скотт Мурхед, генеральный директор компании«Cellular Connection», которая специализируется на сотовой связи, и в своем распоряжении имеет более 800 магазинов.

«Я сидел перед своим компьютером, пытаясь придумать что-то, что я мог сказать всем этим умным людям из моей компании, что помогло бы им выполнять работу еще лучше», говорит Мурхед. «Я понял, что единственное, что я должен делать, это спрашивать их, что я должен сделать».

Сделайте их гендиректором

Основные правила были просты. Вчера вы были региональным менеджером, а сегодня вы уже генеральный директор. Что бы вы сделали, чтобы компания стала еще лучше?

Мурхед говорит, что многие ответы на вопросы были связаны с работой респондентов, но некоторые затрагивали и более глубокие аспекты. И не зависимо от ответа, каждый сотрудник мог косвенно выразить свои эмоции, никого не оскорбляя.

«В целом, мне очень понравился этот эксперимент», говорит Мурхед. «Но угнетающим моментом было то, что многие люди сказали, что они были готовы сделать что угодно, чтобы вернуть ту семейную атмосферу, которая раньше царила в компании. Эти ответы заставили меня почувствовать себя мошенником. Каждый день я говорил о том, что наш бизнес – это семья, и что я знаю своих сотрудников, а на самом люди так себя не чувствовали».

«У нас есть 800 магазинов по всей стране», продолжил он. «Не все сотрудники смогли почувствовать, что они являются частью семьи. Я не хотел это признавать. Я до сих пор видел нас как мам и пап, но они видели в нас только гигантскую бюрократическую компанию. Поэтому, я сразу же изменил свое мышление от роста компании до исправления того, кто мы есть».

Обратите внимание на то, что Мурхед прислушался к своим сотрудникам. Его родители основали эту компанию, и он прошел строгий курс обучения, благодаря которому он смог поработать более чем на 30 позициях в компании, начиная от обслуживания клиентов, и заканчивая бухгалтерским учетом.

«Каждый спрашивает меня, было ли мне трудно», говорит он. «Я думал, что это было легко. Мне ничего не нужно было скрывать, я никогда не увиливал от работы и не останавливался на достигнутом. Я многому научился и завоевал уважение со стороны сотрудников».

В 2008 году, в возрасте 30 лет, Мурхед стал руководителем компании. С того времени выручка компании увеличилась от 137 млн. долларов до 466.

Избавьтесь от того, что делает их несчастными

«Узнав своих сотрудников и специфику их работы поближе», говорит Мурхед, «я мог устранить то, что делало их несчастными и не позволяло хорошо выполнять работу. Дело не в показателях, это скорее, вопрос морали».

Благодаря обратной связи ему удалось открыть филиалы и в других городах, и компания смогла нанять еще больше талантливых сотрудников. «Многие из наших работников живут далеко от офиса», говорит он, «поэтому, мы решили пойти туда, где находятся таланты».

Конечно же, не стоит предоставлять сотрудникам право голоса, если вы не собираетесь кого-то слушать. Поэтому, если вы решили попробовать нечто вроде «гендиректор дня» (а почему бы собственно и нет?), смело идите вперед. Скажите каждому сотруднику о том, что вы думаете о его идеях и вкладе. Будьте настолько открыты и честны, насколько это возможно. Отвечайте аргументировано.

«Мой секрет успеха заключается в том, что нужно быть одним и тем же человеком и на работе, и на пикнике с друзьями», говорит Мурхед. «Вы же слушаете своих друзей, поэтому слушайте и своих сотрудников».

«Просто будьте человеком каждый день. Если вы смелы, честны и готовы идти вперед, то вам не нужно стараться быть лидером. Вы можете быть самим собой».

Лучший способ сделать ваших сотрудников успешными на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В компании принимается максимально оптимистичный план продаж.

Недавно к нам пришло письмо с таким вопросом: «В компании принимается максимально оптимистичный план продаж — выше планку поднимать некуда. Но до линейного персонала доводятся еще более жесткие цели. Чтобы люди стремились к большему и выполнили заданные показатели. Это правильно? Нормально? Мне почему-то кажется, что это неверный способ достижения плановых показателей. Или это у всех так?»

И чему только учили руководителей, которые не понимают, насколько это серьезная угроза — демотивация персонала! Конечно же, они не правы. Да, мы тысячи раз видели подобные ситуации и то, к чему это приводило. Больше того, случались ситуации, когда и планы были достаточно реалистичные, просто люди в них не верили. А результат тот же: демотивированные сотрудники не делают того, во что не верят.

Стоп! Вот тут-то самое время задуматься. А не ставим ли мы телегу впереди лошади? И что вообще здесь телега, а что — лошадь? Планы или мотивация на их выполнение? Разве мы не видели и обратных ситуаций, когда планы были фантастические, но воодушевленный народ с легкостью достигал и даже превосходил их? Видели и такое. Хотя сказать, что это закон, тоже было бы чересчур самонадеянно.

Чтобы глубже описать этот феномен, рассмотрим для симметрии другой пример из жизни.

Руководитель компании, измученный постоянными дрязгами между менеджерами, страстно мечтал об автоматизации процесса закупок. И наконец нашел IT-подрядчика, который пообещал поставить ему такой инструмент. Уже через пару месяцев требуемая модель была разработана, рассмотрена руководством, одобрена и запущена в жизнь. Логика модели выглядела безупречно. От линейного персонала ежеквартально берем планы продаж. Априори понимая, что они побаиваются смелых планов, добавляем к ним 10%. Для еще большей подстраховки и поддержания в начальный период товарного запаса добавляем еще 30%. И все, вперед, машина умная, пусть она считает!

Через квартал, впрочем, обнаружилось, что превышение фактического объема продаж над плановым составляет 52%. Сначала это позабавило всех и порадовало. Однако превышение результатов II квартала над планом в 48% явственно обозначило дальнейшую перспективу жизни. Превосходящие планы объемы продаж в течение двух кварталов полностью вымыли со складов ассортимент самой ходовой А-категории, уполовинили запасы товаров категории B, и теперь продавать оставалось только практически неликвиды категории С. Учитывая, что плечо поставок в компании было от четырех до восьми месяцев, получалось, что выбор дальнейших действий невелик. Остаток года придется либо тихо уступать рынок конкурентам, которые не собирались особенно лежать на печи, либо переходить на экстренные поставки с соответствующей себестоимостью, выжигающей на корню все мечты о прибыли.

Главные выводы, которые мы сделали для себя из практики работы с темой планирования — стратегического ли, бюджетного либо планов продаж и закупок, — состоят в следующем:

1. Планирование сверху всегда склонно завышать показатели — от слегка напряженного до фантазийного или даже фантастического уровня.

2. Планирование снизу всегда существенно занижает эти показатели. Во многих случаях дело доходит до того, что планируются показатели ниже достигнутого ранее уровня, даже несмотря на наличие прогнозов (и собственной уверенности) в дальнейшем росте рынка.

3. Разрыв между двумя этими уровнями планирования, когда оно проводилось в компании одновременно, никогда не был ниже 40%, а часто расходился в разы.

И четвертое, собственно, главное. Большинство ныне успешно развивающихся компаний разработали для себя специальные успешно действующие механизмы использования этой «разности потенциалов». Это могут быть стратегические сессии, бюджетные комитеты, закупочные комиссии, ежеквартальные тематические коммерческие совещания, на которых сталкиваются позиции категорийных менеджеров, байеров и сейлзов. Во всех случаях, однако, успешность этих механизмов всегда поддерживается жесткой линией верхов на максимизацию результатов. Верхи демонстрируют, доказывают, убеждают, что невозможное возможно. Низы доказывают, что этого никак нельзя, потому что… Если низы находят убедительные доводы, они принимаются в расчет. Если нет — остается только поверить в правоту верхов. В любом случае остаться при своем мнении, засунув фигу в карман, не выходит. Потому что рано или поздно спросят: «Не смог? А почему? Тебя же спрашивали! Не смог доказать? А чья это ответственность?»

Что же до автоматизированных систем, то они, конечно, все посчитают. И статистику, и модели, и отклонения. Не считают они только волю, стремление к цели, человеческую мотивацию. И поэтому, предоставленные сами себе, остаются, как тот медведь из сказки: хоть с вершками, хоть с корешками, да все равно в пищу непригодными.

Автор — президент консалтинг-центра «Шаг»

В компании принимается максимально оптимистичный план продаж. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация сотрудников: что вы можете узнать из сферы науки.

Вам не нужны деньги. Вот четыре мотивационных метода от профессора Ури Алона, микробиолога из Института Вейцмана.

Мы все много читали (и я писала) о мотивации людей. Но мы также всегда пытаемся извлечь необходимую информацию из нашего собственного опыта или от других предпринимателей. Недавно меня заинтересовало, как другие отрасли управляют высокой производительностью.

В науке, например, редко бывают большие финансовые вознаграждения. Здесь преобладает жесткая конкуренция. Все больше и больше аспирантов пытается попасть на ограниченные позиции и получить финансирование. Любой, кому будет поручено заниматься научным исследованием, должен быть умным, хорошо образованным и преданным своему делу (да, планка установлена очень высоко!). В довершение всему сказанному стоит добавить, что провалов и здесь хватает. Многие студенты не могут получить академические должности, а некоторым «счастливчикам» часто приходится трудиться в течение десятилетий без особого признания и аплодисментов. Ученым, как правило, очень редко удается «испытать» все прелести корпоративной жизни: путешествия бизнес-классом, шикарные отели, ужины за счет клиентов. Стандартные научные конференции длятся очень долго, а о чьих либо заслугах здесь говорят в течение секунд.

Так как же мотивировать такую группу людей? Ученых не посылают на тренинг, их не учат, как управлять командами. Таким образом, они учатся только на своем горьком опыте. В Институте Вейцмана в Израиле, исследователь Ури Алон сделал то, что и должен делать ученый. Он прочитал много психологических исследований о мотивации и обратил внимание на свою работу – на успех и ошибки. Ниже приведены некоторые из его выводов.

Создавайте компетентность постепенно

Мы все хотим всегда попадать в точку, но ставить задачи, которые слишком сложные, это точно плохая идея. Стратегия «пан, либо пропал» хоть и звучит заманчиво, но она слишком рискованная. Когда Алон попросил своего первого аспиранта перемонтировать коммерческий флуориметр, то вместо восторга от (сложной) задачи, студент смог продемонстрировать только свою растерянность. Ученый пришел к выводу, что ему стоит разбить задачу на достижимые (хотя и сложные) шаги. Завершение каждого этапа работы вселяет в человека уверенность в своих силах, что, является, в свою очередь, отличным мотиватором.

Не помогайте слишком много

Умные люди бережно хранят свою независимость, поэтому, как советует Алон, не стоит спешить помогать решать проблемы, над которыми ваши сотрудники уже работают. Только потому, что вы знаете ответы и можете ускорить решение вопроса, еще не означает, что вы должны вмешиваться. Алон рассказывает об одном аспиранте, который пришел к нему с интересной просьбой: «У меня есть вопрос, но прежде чем я вам его озвучу, пообещайте мне не говорить сразу о его решении. Мне нужно время, чтобы все тщательно обдумать». Новые способности, которые вы сами в себе открываете, прибавляют вам опыта и уверенности в себе.

Будьте общительным

На своих собраниях в лаборатории, первые полчаса Алон посвящает «не научным» темам. Он спрашивает, кто отсутствует, что показывает, что он замечает и заботится. Отмечая дни рождения, обсуждая фильмы, походы в театр или последние новости, он дает своим людям время, чтобы они смогли узнать друг друга поближе. Затем, когда один из членов команды выступает с речью, другие сотрудники выступают в роли судьи, рецензента и спонсора. Цель состоит в том, чтобы создать ощущение связанности, чтобы люди хотели помогать друг другу. «Наша связь с обществом и культурой дает нам контекст и сопереживание во время нашей борьбы, а также признание во время нашего успеха», говорит он. Никогда не забывайте о том, что люди редко бывают преданы компаниям или организациям, но они всегда преданы друг другу.

Давайте задания каждому индивидуально

Самой сложной частью изучения науки является выбор того, на что следует обратить внимание. Проблема, которая является слишком сложной, не может быть решена до тех пор, пока кто-то из исследователей не предоставит информацию, необходимую для продвижения вперед. Слишком легкая задача, наоборот, не даст ценной информации. Так как же Алон выбирает проекты для своей команды? Он просит своих студентов всегда говорить ему об их талантах и увлечениях. Затем он выбирает тех аспирантов, чьи навыки отвечают потребностям и целям лаборатории. Другими словами, каждое задание является пересечением личных способностей с профессиональными потребностями. Нет смысла заставлять людей делать работу, которая их не интересует, или нанимать энергичных людей, а затем не задействовать их потенциал.

То, что поражает в выводах Алона, это отсутствие какого-либо упоминания о деньгах, запугивании, угрозах или бонусах. Самая большая награда в науке – это статус, а за престижем здесь никто не гонится. То, что он может предложить, это сообщество, посвященное личному и профессиональному развитию. Оказывается, что это действительно много.

Мотивация сотрудников: что вы можете узнать из сферы науки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему вы должны говорить, сколько вы платите своим работникам.

Открытость в вопросах об оплате труда хорошо влияет на корпоративный дух. Вот как можно приоткрыть завесу.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Что сотрудникам нужно для счастья?

Занимаясь подбором, рекрутеры ежедневно просматривают большое количество резюме. Все они очень разные, на разнообразные вакансии, от кандидатов различного профессионального уровня, с разнящимися запросами. В последнее время среди всей этой непохожести можно выделить одно то, что объединяет большую часть всех резюме, — частая смена мест работы. Работодатели зачастую относятся к таким «мигрантам» отрицательно и даже на первоначальном этапе не считают нужным пригласить на собеседование такого кандидата, наклеивая на него ярлык «неверный».

А знаете ли вы, сколько сотрудников вашей компании сейчас находятся в поиске работы? А все ли рекрутеры, анализирующие резюме кандидата таким образом, довольны своей работой и не допускают мысли о работе в другой фирме? А знаете ли вы количество сотрудников, которые остаются «лояльными» только потому, что их не взяли на работу в другое место? Так почему же люди уходят, перебегают из одних компаний в другие? Что же им нужно для счастья?

Сегодня, просматривая вакансии компаний на позицию HR-директора, редко не встретишь среди требований «опыт внедрения успешной мотивации». Интернет кишит статьями на темы «Как заставить людей работать, не заставляя», «Секреты мотивации», «Как нажать на нужные рычаги, чтобы все работали» и т. д. Более того, все более популярными становятся «узкие» специалисты по мотивации персонала. Господа эйчары, вы действительно верите в то, что создаете и внедряете нечто (систему, программу и т. д.), что будет мотивировать ваших сотрудников работать, как заведенных?

Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей, достаточно глупо и неразумно.

Не стоит углубляться в определение разницы между мотивом и стимулом. Об этом написано достаточно. Для дальнейшего размышления на тему мотивации необходимо привести лишь выдержку из определения мотива.

Мотив — одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности (наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами). Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, побуждающий и направляющий на себя деятельность и поступки, или как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их. Психологические направления расходятся в определении природы и функций мотива, его места в структуре психики. Предполагается, что деятельность с необходимостью мотивирована, но сам мотив не всегда достигает осознания, скрываясь в бессознательном (психоанализ). При достижении достаточной степени осознанности мотив выступает в качестве конструктивного начала человеческого Я (гуманистическая психология). Участие мотива в процедурах смыслообразования, то есть сообщения личностного смысла действиям и обстоятельствам, превращает его в полифункциональный, сложно структурированный феномен (Новейший философский словарь).

Вчитайтесь внимательно в каждое слово. Исходя из этого определения можно ли верить в то, что, написав положение о мотивации, вы так глубоко проникаете в сознание каждого из ваших сотрудников? Даже если в вашей компании работает всего 10-15 человек? Уверены ли вы, что, скомбинировав несколько систем, инструментов и технологий, ваша программа будет мотивировать сотрудников на более результативную работу? Или зачем в компаниях создаются программы мотивации? Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи

Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей достаточно глупо и неразумно. И зачем? Ведь компания принимает на работу специалиста, полагая, что поставленные задачи он сможет решить своим профессионализмом, не так ли? А тут получается, что мы ему даем зарплату за то, что он вообще у нас есть, добавляем к ней бонусы и еще и «мотивируем», чтобы он делал свою работу… Странно, правда? Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи, предлагал самые оптимальные пути решения данной задачи.

Вы никогда не задумывались о том, что, придумывая мотивационные программы, мы портим хороших специалистов? А зачастую не просто портим, а демотивируем, навязывая сотруднику мысль о желании работать и рассказывая красивые байки о том, как же нам всем будет хорошо когда-то в будущем. Веяние западных тенденций не всегда хорошо отражается на нашем менталитете и далеко не всегда приживается. Не потому, что они плохие или недейственные. Просто они или не адаптированы под наш менталитет, либо не под тех людей, либо не так внедрены. Причин может быть очень много, но главное — программа мотивации должна быть неотъемлемой частью философии всей компании, каждый пункт должен отражать философию, ценности и цели бизнеса в целом. Кстати, вы много знаете компаний, у которых четко определены видение миссий, ценностей, долгосрочных планов? Речь идет не о том, что проговаривается на планерках в начале недели, — имеется в виду видение собственника, которое доведено до сотрудников, и все идут к определенной цели каждый день.

Хотя современный бизнес не стоит на месте и стремительно развивается, люди постсоветского пространства просто еще полностью не научились, да что там научились, просто не осознали, что нужно зарабатывать. Именно зарабатывать, а не получать зарплату. Долгое время в Советском Союзе существовало такое слово, как «получка». Слово ушло, а менталитет у многих остался таким же. Из тех же времен у нас тянется мотивация избегания наказания, которая строится на простом принципе: лишь бы не поймали. Ну, а если уж и попался, то да, конечно, виноват, и штраф заслуженный, и выговор (и многие другие формы взысканий).

Самое ужасное в том, что в результате такой ситуации обе стороны чувствуют некоторую досаду (например, работник недополучил то, что мог бы — некую денежную сумму, повышение), но и ощущение удовлетворения присутствует (работодатель принял меры, наказал, то есть среагировал). Раньше существовало такое выражение (которое, к сожалению, употребляют и сегодня) — «Как они нам платят, так мы им и работаем». А работодатель в свою очередь соглашается на невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) поставленных задач. Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она лишь учит, как обмануть работодателя.

Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она основывается на неуверенности в завтрашнем дне, нестабильностью в сфере экономики и политики в целом. Подобная псевдомотивация даже не приводит сотрудника к осознанию того, что он может потерять работу, он просто рискует некоторой суммой. Соответственно никаких выводов он для себя не делает.

Но справедливости ради надо отметить, что система штрафов во многих компаниях работает и приносит свои положительные плоды. Работодатели в таких организациях разводят руками и говорят, что иначе нельзя, сотрудники жалуются на свою плохую работу и работодателей, но все же трудятся. В основном это компании, которые довольствуются тем, что есть сегодня, и не ставят перед собой никаких долгосрочных целей, принимают на работу неквалифицированный персонал, штрафуют за то, что «не справился», потом увольняют одних и принимают других.

Но не все такие. Есть много руководителей нового поколения, понимающих, что деньги им зарабатывают люди, которые у них работают. И есть люди, специализирующиеся на управлении людскими ресурсами, то есть эйчары. Прочитав несколько книг о западном менеджменте, о прорывах компаний с мировым уровнем, они автоматически заимствуют описанную практику. Приглашают на работу HR-менеджера, на собеседовании долго рассказывают о том, что кадры решают все, и о том, что скоро они будут строить город счастья, ведь у компании далеко идущие, амбициозные планы. А уже потом оказывается, что денег нет и бюджет на персонал в это важное и тяжелое для компании время — просто непозволительная роскошь. Давайте решать все своими силами — вы же профессионал, вам и карты в руки. Вот эйчар и «пляшет» от того, что есть, — придумывает, комбинирует, копирует, заимствует и так до бесконечности.

Совсем небольшую часть составляют компании, где умеют считать деньги и готовы вкладывать их в развитие, в том числе и в развитие людских ресурсов. Там понимают, что текучесть приносит большие расходы, некомпетентность рядового менеджера может испортить репутацию компании, а ушедший топ-менеджер может создать серьезную конкуренцию и т. д. Первые лица таких компаний настроены серьезно и решительно. Они сами не стоят на месте и ведут за собой весь коллектив, стараются создать для своих сотрудников благоприятные условия, но не транжирят деньги.

Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически невозможно.

Такие компании обычно выбирают для себя KPI или грейды. Есть много положительного в подобных системах, но они далеко не всем подходят и далеко не все могут ими пользоваться. Это очень мощный инструмент управления персоналом, который, кстати, в неумелых руках превращается во взрывоопасную бомбу, которая может не только не помочь, но и разрушить то, что есть. А еще бывает, когда компания внедряет эту систему, а последняя впоследствии благополучно умирает. Ведь любой системе нужна поддержка и коррекция.

Независимо от выбранной системы мотивации, люди покидают компанию. Например, работает человек в компании, все на первый взгляд хорошо: задача выполняется и платят нормально, а потом вдруг сотрудник уходит. К тому же редко уходят посредственные сотрудники. В компании разводят руками… Если есть интервью на выходе, то оказывается (при условии, что оно проведено профессионально и сотрудник раскрылся), что его не устраивало очень многое.

Затем его еще раз попытаются подкупить (если специалист действительно ценный) или перекупить, но выясняется, что:

- далеко не всех мотивируют деньги;
- хорошие условия труда совершенно могут не влиять на производительность;
- у сотрудника было много идей, но его никто не слушал;
- все это время он не понимал, для чего он делает свою работу;
- у него были напряженные отношения со своим непосредственным начальником;
- он постоянно ссорится дома с женой из-за частых тимбилдингов и корпоративов, на которые вынужден ходить, чтобы не потерять работу.

Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически нельзя. Невозможно мотивировать сотрудников надуманными ценностями, которые дают совершенно обратный эффект. Не нужно строить замки на песке. Зачастую компании сами себе создают множество проблем.

Создайте просто хороший фундамент для работы:

- Люди устали от нестабильности. Платите вовремя заработную плату.
- Минимальный социальный пакет (которым почему-то хвастаются в объявлениях о вакансиях): оплачиваемый отпуск и больничный зачастую лучше, чем абонемент в фитнес-центр.
- При правильном подборе компания принимает на работу уже мотивированных людей. Они к вам пришли и хотят работать. Не подавляйте внутреннюю мотивацию. Очень часто помочь — это просто не мешать. Не делайте из мотивированного сотрудника, уставшего, эмоционально выгоревшего человека.
- Правильная постановка задачи — это основное правило успеха.
- Человек — существо разумное. Очень важно понимать, что и зачем ты делаешь. Вы же не думаете, что у вас работает бездумное стадо? Наладьте процессы внутренней коммуникации. Четко понимая цель, сотрудник сможет не только хорошо выполнить задачу, но и привнести массу полезных, эффективных решений.
- Не нужно писать талмуды о развитии персонала, не ограничивайте потенциал сотрудника.
- Помните, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда победит войско львов, возглавляемое бараном»! Топ-менеджмент должен быть самым увлеченным персоналом, тогда он сможет зажечь других.

Счастье у всех разное, но по большому счету все люди хотят одного и того же: здоровья себе и своим близким, денег чтобы хватало, любить и быть любимыми. Счастье — это когда утром хочется идти на работу, а вечером возвращаться домой.

Что сотрудникам нужно для счастья? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Еще раз о мотивации и организационном развитии.

Недавно я встречалась с двумя клиентами старыми - с одной компанией мы 3 года назад работали - а с другой работаем сейчас уже 8 мес. Разные отрасли - целлюлоза и инжиниринг. Разные размеры - 2000 чел и 650, а главные головные боли Генерального - как под копирку. 1) Производительность и еще раз производительность.... 2) Люди и еще раз люди - т.к. готовности отвечать за результат нет напрочь в культуре, вовлеченности и мотивации на изменения тоже.... и о какой производительности тогда говорить?
Статью писать некогда - а некоторые мысли - может, будут коллегам интересны.

1. В стране очень долго рост заработной платы опережал рост производительности или никак с ней не коррелировал. Мы платили авансом - за потенциал якобы сильной управленческой команды, причем часто из кредитных денег.

Поскольку до кризиса стратегии большинства компаний были стратегиями безудержного роста, и авантюрных высоких ставок, то собственники были реально готовы платить много, но той команде, которая справится с этими высокими планками и рисками и поможет сделать скачок в инвестиционных проектах и вернуть необеспеченные кредиты и т.п. Управленцы продавали себя дорого, но в большинстве случаев с задачами не справлялись. Иногда задачи были нереальными - но квалифицированный руководитель это должен уметь оценить и доказать собственнику...а чаще просто управленцы-то тоже из той же страны и того же мотивационного поля и не готовы брать на себя реальную ответственность за результат... Итого деньги - и немалые - выплачивались авансом.

К сожалению, даже при лучших намерениях сторон, оплата не за результат показанный, а за способности, не приводит ни к чему хорошему. В большинстве случаев команда не справляется, а к тому моменту, когда нужно показывать результат, а его нет, просто уходит. И этот подход каскадируется сверху вниз.

2. Для того, чтобы сбалансировать процесс и заставить систему мотивации работать на повышение производительности, все-таки нужно было массово внедрять системы, основанные на KPI, КПЭ - то есть показателях и переменной части, не менее 50% дохода. В некоторых категориях персонала - 30%, но таких меньше. И притом реально внедрять. Что происходило у нас? Подмена внедрений, провал внедрений или формальные внедрения. И только около 5% компаний успели отладить эти механизмы до кризиса. И они, кстати, пострадали от кризиса меньше других.

Основные причины (кратко):

а) очень большое сопротивление прозрачности деятельности - и часто, начиная с головы, а в общем на всех уровнях. И у первых лиц просто не хватало сил в течение года-полутора методично и спокойно преодолевать это сопротивление.

б) неграмотное внедрение. Книжки все читали - сделаем сами. Хорошо, но в таких внедрениях масса тонких настроек и особенностей. А люди - очень чувствительная среда, это вам не станки - ошибся. перенастроил, станок никуда не уйдет. Эти самостоятельные полуграмотные внедрения привели в 90% случаев к разочарованию в системе, неработающим системам и дискредитации самой идеи. "Мы пробовали, это не работает". А в реальности внедряли неправильно, а не не работает..... И не соразмеряли притом, что затраты на консалтинг - не девочек-мальчиков без опыта, а серьезных глубоких консультантов - в данном случае оправданы, т.к. цена ошибки - 20-30% производительности и до 50% прибыльности.....

в) попытка внедрить западную кальку. Прямо не ложится и ломом не вбивается - это один из подвидов предыдущей причины....

г) полная песня - попытка передать разработку КПЭ на уровень среднего менеджмента или департаментов HR или IT или финансов....в результате получается набор не тех показателей, которые являются главными для бизнеса, а тех, которые легче всего посчитать и легче всего выполнить. Да еще и не сбалансированных между собой - между отделами и частями бизнеса. Итог - все все выполняют, премии начисляются, а показатели производительности, прибыли, управляемости и т.п. стоят на месте или падают.

Более глубокая вода - стратегии быстрого роста и рывка вообще возможно выполнить в двух ситуациях:

1. На голом энтузиазме, не глядя на кровь, пот и слезы. Примеров у нас в генах миллион - революция, Великая Отечественная, достижения космоса в лагерных шарашках, строительство железных дорог и т.п. Здесь квалификация персонала не важна, но нужны очень сильные стихийные лидеры, умеющие разогревать энтузиазм и вести толпу куда угодно. Мотиватор как правило - кризис на грани выживания - Москва за нами. В бизнесе это только стартапы, причем не в спокойной ситуации, а когда под ногами горит.

2. Компанией высокого уровня развития. Когда все механизмы и процессы отстроены, люди притерты, команда квалифицирована, управляемость и воволеченность персонала и гордость за компанию выстроены, и есть сочетание и сильных лидеров-стратегов и умения оценивать стратегии и хороших операционщиков. Причем операционщиков, готовых работать в паре со стратегами - т.е. доверять им и слышать их и наоборот.

В промежуточных ситуациях быстрый успешный рост не происходит. Невозможно одной рукой пытаться отладить процессы и сработать между собой новых людей, и при этом как-то умудряться всем вместе в большом темпе идти в одну сторону. Не работает, ноги разъезжаются, спотыкаемся на ровном месте, уж не говоря о препятствиях. Но жизнь-то у нас короткая и сейчас..... И построить классную империю либо заработать много хочется при этой жизни, а не потом. Ну и что, что нам достался такой период развития страны, ведь хочется....

А у нас сейчас и еще на 10 лет примерно отвратительный рынок труда - по мотивационной структуре, прежде всего. Людей, готовых отвечать за результат, менее 10%. Даже лучшие !!! либо считают, что компания должна компенсировать им все усилия, независимо от результата, либо что еще хуже смотрят на компанию как на проходную площадку, которая обязана предоставить условия для роста, а при малейшей возможности они уйдут дальше. Причем не глядя - доделали ли они элементарно порученные задачи, дождались ли замены и передали ли дела....

Мотивация на лояльность, которая компенсирует недостаток квалификации, резко упала после разрушения советской идеологии. Новой пока нет. Я, кстати, не фанат Советского строя, но элементы мотивации для тех задач были выстроены очень профессионально и крепко. Здесь нереально писать о причинах, но они ясны, и есть инструменты направленной практической работы с мотивационной структурой сотрудников при найме и далее внутри компании. Но быстро изменить не получится, на это уходят годы направленной работы. А у меня перед глазами руководители, которые ставят задачу: "Резко поднять вовлеченность и ответственность персонала за 6 месяцев!!!" И это в средних и крупных компаниях, где даже руководителей среднего и старшего звена, способных мотивировать и вовлекать персонал, очень мало, т.к. эта компетенция у нас в провале массово.

Прибавьте туда квалификационный провал.... Надо причины перечислять? Развал системы образования, демографический провал на уровне 32-42 года сейчас, провал в системе подготовки молодых специалистов - уже после обучения, отсутствие в ВУЗах профстандартов, которые бы устраивали работодателей и т.п. И конечно наш ТК, который не защищает интересы работодателя вообще, а в основном защищает лодыря и неквалифицированного летуна.... Крупные компании уже лет 10 методически закрывают этот провал, но направляют туда громадные бюджеты и внутренние и внешние. Большие департаменты персонала и оргразвития, серьезные внутренние проекты и глубокие консалтинговые... есть результаты колоссальные... но на уровне страны еще долго все это строить.

И куда должны прийти в таких условиях стратегии быстрого роста в условиях дорогих денег и попытки действовать с немотивированным и недостаточно квалифицированным персоналом так, как будто он является сплоченной командой????? Ну туда, куда они и пришли.....

Что грустно - мы одновременно работаем сейчас с 2-мя средне-крупными российскими компаниями и 2-мя международными, которые приобрели производства в России. Так вот, иностранные штаб-квартиры являются гораздо более реалистичными и успешными постановщиками задачи, поскольку во-первых, не хотят результата позавчера, а во-вторых, готовы сами (менеджмент) вкладывать свои личные усилия и тратить время и меняться, ну и в-третьих уважают партнера и готовы к взаимному диалогу. То есть если уж выбрал консультантов, которые с тобой вкалывают (а другими словами наши проекты не назовешь) в течение 1-2 лет, то надо друг друга слышать и уважать, а иначе просто деньги улетят на ветер. И работа нелегкая, и выкладываемся мы и из командировок не вылезаем, но результат настолько вдохновляет, что только это и держит на плаву. Но до боли обидно - черт возьми, опять иностранные корпорации нашими же руками будут обгонять российские компании, просто потому, что российский заказчик не готов ставить задачу, оценивая трудозатраты, сроки и не готов слышать партнеров???? А итог - на производствах, которые принадлежат иностранцам, проекты дают результаты по производительности убойные, устойчивые и очевидные в 90% случаев, а на наших предприятиях - в 50%. С другой стороны, стакан наполовину полон, и сужу я по гамбургскому счету:-))

Еще раз о мотивации и организационном развитии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация и организационное развитие: живые примеры.

ПРИМЕР - прямо сейчас в нем живу. Крупная российская производственная корпорация. Имела заводы в регионах - разбросано по стране. Если объединить в реальный холдинг, то будут крупнейшие в отрасли. Акционеры примерно два года назад это декларировали. Как все понимают, реальное слияние и построение единого управленческого пространства занимает 2-3 года в лучшем случае. За два года ничего не произошло, просто финансы стали считать объединенные и распределять прибыль одного завода на убытки других. Прибыльный завод возмущается - он стал жить хуже, т.к. не получает на развитие почти ничего, а убыточные паразитируют - деньги дают, зачем что-то менять.

В этом году создали УК с задачей резкого подъема производительности и вывода ситуации в прибыль. Приняли энергичного и достаточно компетентного Генерального Директора.

*****Закономерность первая: Генеральный, продавая себя акционерам, старался получить максимум своего дохода, от опциона отказался. А как сильный аргумент своего высокого фиксированного дохода использовал то, что с ним у руля консультанты будут не нужны и компания сэкономит на консалтинговом бюджете. А акционеры оба этих звонка пропустили. Конечно, на нашем рынке подбор Гендиректора - всегда сложность, я об этом книжку пишу, набралось уже:-) - но звонки-то самые диагностические. Если не идет на опцион - не собирается связывать себя долгосрочными планами по отношению к данной компании и не будет разбиваться на результат - а уж большой фиксированный доход вообще..... Плюс "я сам заменю всех консультантов". Это в большой корпорации, с только что набранной с бору по сосенке УК и убыточными заводами в регионах ??? Можно, конечно клонироваться...в описываемом в романах будущем пока или по Стругацким - дублей насоздавать однофункциональных и то малоэффективно.....

В это и влипли. Генеральный поставил перед топ-менеджерами УК задачу по резкому подъему производительности плюс по созданию с нуля единой корп. культуры холдинга. Дирекция по персоналу состоит из 2 чел, причем один - помощник-рекрутер. Профессиональных HR-ов среди них двоих нет вообще....хотя Директор - с головой и желанием работать на благо бизнеса. Но обучаться-то ему сколько? А задачи стоят непростые даже для профессионала с опытом.

*****Закономерность вторая. В период резких изменений принимается новая команда топов - хорошо. Но она - не команда. Это набранные с нуля функциональные руководители из разных бизнесов с абсолютно разной культурой и личным опытом. При всех добрых намерениях минимум полгода им просто притираться. Генеральный чаще отсутствует - обоснованно, ездит по регионам и за границу - срочно перенимать опыт и заключать контракты, поскольку и часть клиентов и поставщиков за границей. То есть сращиванием команды занимается кто? Правильно - неопытный HR, который попал в профессию в день создания УК. Часто набор новой команды неминуем. Но в бизнес-план надо закладывать время на сращивание команды и БЮДЖЕТ под это + мероприятия - нестандартные - по срабатыванию - то есть консалтинговый проект на полгода + сразу эффективную систему мотивации. И это НЕ УТОПИЯ - давно отработана и на нашей российской почве технология быстрого настроя команд на эффективную работу и принятие совместных решений - ахиллесова пята.... А если этот бюджет и время не потратить в самом начале - убытки потом в виде затягивания решений, несогласованных действий, увольнения половины команды и т.п. - на порядок и 2 порядка выше.

***** Закономерность третья. В этой же команде пока даже единой системы мотивации для топов нет, т.к. их набирали по сепаратным договоренностям - лишь бы переманить - и с сепаратными сделками каскадом от Генерального - топы тоже постарались получить себе максимум фиксированного, а Генеральный не чувствовал морального права им этого не дать, более того, доказывал акционерам, что по-иному нельзя, т.к. не мог ослаблять свою позицию.... В результате получил себе на шею людей, которые даже при квалификации, защищают свой стул и существующий порядок, а не бегут за достижением целей...Штат начал разрастаться тут же и не всегда в тех местах....

Генеральный осознал проблематику и попал в угол, куда себя загнал. Запросил предложение от консалтинговых компаний, которые выбрал по рекомендациям и реальным результатам. После чего сказал - денег нет - а откуда их взять, пока не будет решена задача прибыльности и производительности? Заколдованный круг - а к акционерам идти не может - надо же решиться и не бояться потерять лицо - обещал все сам......

******Закономерность четвертая - мужской управленческой культуры во всем мире. Потерять лицо страшнее, чем потерять кусок бизнеса или вообще бизнес. А в реальности нормальные акционеры наоборот ХОРОШО оценивают, если Генеральный приходит к ним на ранней стадии. не затягивая - четко объясняет свою ошибку и дает расчеты альтернативных действий. Он тем самым показывает, что болеет за интересы акционеров, а не за свои шкурные, и готов признавать ошибки рано, лишь бы успеть их исправить и не потерять на промедлении.

Здесь все тянется. Генеральный поставил задачу перед неопытным Директором по персоналу - самостоятельно, числом ресурсов в Директор+рекрутер нижнего уровня - 1) сделать КПЭ и 2) за 3-4 мес. повысить вовлеченность персонала и дескать только потом будем проект консалтинговый начинать...может быть.

HR бьется головой обо все поверхности, а задача нереализуемая.... 5 мес. уже потеряно.....зачем??? Сделать КПЭ - мы за 13 лет больше всего из российских консалтинговых компаний навнедряли КПЭ-систем и многие кейсы уже отслеживаем и патрулируем по 5-7 лет....знаем, о чем говорим. Если нужна работающая система, она реально дает рывок, но внедрить - ой не просто, гораздо чаще все формализуется или саботируется. А тут - 1)топам оно надо??? они получили себе большие фиксированные в условиях крупного риска недостижения целей...они не самоубийцы..... 2) на заводах вообще зарез - там нелояльные директора в большинстве...какие прозрачности??? И это сдвинуть без консалтингового проекта неопытным руководителем без внутренних ресурсов??? Зачем начинать-то было???

Вовлеченность персонала - конечно надо поднимать - но обо что-то конкретное !!! И лучше всего - внутри того самого мощно организованного консалтингового проекта по повышению производительности со специальной веткой по вовлеченности персонала, по подъему инициативы и ответственности. А иначе - это методы общего роста корпоративной культуры - которые и предложены в данном случае HR-ом, они хорошие, но органический рост с их помощью будет идти 2-3 года минимум, а не 3-6 месяцев !!!

****** Закономерность пятая. При решении проблем производительности и слияния - главная зона - HR, а именно управление изменениями, вовлечение, мотивация и лидерство. ВСЕ ЭТИ КОМПЕТЕНЦИИ у нас в России являются слабым звеном. И сэкономить на профессиональном HR-е и департаменте + на консалтинге в этот момент = самоубийство и еще хорошо, если быстрое - страдать меньше.

Последнее - а то пауза заканчивается У этой корпорации есть связи с зарубежным партнером - лидером в той же отрасли - как с поставщиком. Генеральный посмотрел, как у них все организовано и пришел в восторг - и есть от чего. Естественно, захотел того же. Но - зарубежная компания внедряет у себя Lean Management (у нас плохо переведено как Бережливое производство) уже 12 (!!) лет. Мы занимаемся Lean&6Sigma уже 10 лет, глубокие успешные проекты внедренческие и отрасль знаем. Генеральный хочет результата не за 12 лет - это понятно - но даже не за 3-4 - а за 1-2 года максимум. И притом запросил предложение на консалтинг у этой зарубежной корпорации - а у них за 12 лет уже есть собственная внутренняя выделенная компания, которая занимается по сути внутренним консалтингом на предприятиях корпорации - внедрением Lean на постоянной основе. Обоснованно - они знают отрасль глубоко. Но почему-то российская сторона была очень удивлена, получив предложение ценой в 2 раза выше нашего + командировки отдельно..... И притом в зарубежном предложении не было линейки работ по вовлечению персонала, мотивации и по росту лидерских навыков топов и срабатыванию их в команду - мы такую ветку в нашей стране всегда ставим - разную по содержанию в зависимости от компании, но всегда. Кстати, иностранная корпорация реально грамотная и порекомендовала в дополнение к их команде еще и взять команду российского субподрядчика, который будет работать с ними в упряжке и адаптировать все к российской культуре....

И теперь Генеральный стоит перед неминуемым походом к акционерам за бюджетом на консалтинг, только еще придется объяснять потерянные полгода.....и убытки накопленные.....

Знакомая картинка, коллеги? )

Герчикова Зося, Управляющий партнер в ТМ Консалт.

Мотивация и организационное развитие: живые примеры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→