Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 убийц морального духа сотрудников.

Проверенные способы истощения сотрудников и уничтожения мотивации.

Вот как я понял, что не стоит мотивировать посудомойщиков.

В 1986 году, когда мне было 16 лет, мы с моим другом работали мойщиками посуды в местном ресторанчике. В один прекрасный день наш менеджер сообщил, что если мы будем хорошо работать в течение следующего месяца, то один из нас получит повышение. Это была моя мечта, которая превратила заурядного подростка в харизматичного трудягу.

Я тяжело работал в течение следующих нескольких недель. В конце месяца менеджер пригласил меня в кабинет. «Крис», сказал он, «ты очень хорошо работал, и я ценю это». Я был уверен, что получил повышение. Прежде чем я успел рассказать о специальных упражнениях, который я делал, чтобы улучшить свою технику мытья посуды, шеф сказал: «Я не могу дать тебе эту работу». Это был гром среди ясного неба.

Я был ошеломлен. «Ты лучший из тех, кто у меня когда-либо работал с посудомоечными машинами. Ты мне нужен», сказал он. Я ушел через несколько недель. Я никогда не забывал этот урок: тяжелая работа не всегда приводит к продвижению по службе.

Я никогда не хочу быть похожим на менеджера, который уничтожил моральный энтузиазм сотрудников, потому что он сам забыл о своих собственных потребностях в прошлом.

Вот пять вещей, которые я стараюсь никогда не делать:

1. Создавать состязание между сотрудниками, по результатам которого один человек получит повышение. Вы можете думать, что это отличный способ для создания внутренней конкуренции, но кто-то должен проиграть, и он будет держать обиду на вас, победителя и компанию. Вместо этого ищите беспроигрышные пути развития всей вашей компании.

2. Закрывать глаза на цели и мечты сотрудников. Чем больше вы знаете о том, что мотивирует ваших сотрудников, и чем больше вы заботитесь об их счастье и успехе, тем больше энтузиазма они будут излучать во время работы. Даже если вы не в состоянии обеспечить их работой, которая на 100% отвечает всем их потребностям, всегда есть способы объединить то, что они любят, с тем, что они делают.

3. Держать кого-то на одном месте, потому что он отлично делает свою работу. Вы когда-нибудь говорили себе: «Он настолько хорошо делает свою работу, что я не могу позволить изменить его позицию». Будьте честны. Если да, то начните работу над планом роста ваших сотрудников, иначе вы просто их потеряете.

4. Награждать только тех, кто громче «кричит». Согласен, если не стучать в дверь, то никто ее не откроет. Но есть люди, которые не занимаются саморекламой, но не меньше других заслуживают на развитие и признание. Вы знаете таковых? Что вы делает для того, чтобы отметить их заслуги?

5. Думать, что сотрудники не видят и не понимают всей картины происходящего вокруг. В моем случае, менеджер решил не объяснять мне, насколько я был важен для общего успеха ресторана. Он сообщил, что я имел значение только для конкретной работы, а на самом деле ему было наплевать на меня в глобальном значении. Большинство людей хотят, чтобы их работа была важной. А это уже задача лидеров, которые должны показать им путь потенциального успешного развития

5 убийц морального духа сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выплата заработной платы в натуральной форме.

Довольно редкая ситуация, но все равно случается. Часть зарплаты работодатель отдает "натурой". О том, как это оформить, поговорим ниже.

При осуществлении расчетов по оплате труда работников в натуральной форме следует учитывать следующие особенности:

- трудовое законодательство не запрещает производить расчеты с работниками в натуральной форме, но ограничивает размер таких расчетов - не более 20% от начисленных сумм;
- при передаче работникам продукции собственного производства ее цена определяется в соответствии с требованиями ст. 40 НК РФ, т.е. в общем случае - на уровне рыночных цен;
- стоимость продукции, выданной работникам в счет задолженности по оплате труда, облагается налогом на доходы с физических лиц и единым социальным налогом на общих основаниях.

Собственно на суммы начисленной оплаты труда факт расчетов в неденежной форме не влияет:

- впоследствии необходимо провести (при наличии соответствующих обстоятельств) корректировку сумм начисленного НДФЛ. Однако в данном случае НДФЛ рассчитывается с сумм материальной выгоды и, следовательно, отражается в других регистрах налогового учета (на других листах налоговой декларации).

В бухгалтерском учете операции по передаче работникам неденежных средств (как правило, готовой продукции) должны отражаться на счетах учета продаж. Это обусловлено и тем, что данный вид операций от обложения НДС не освобожден (за исключением реализации продукции собственного производства организаций, занимающихся производством сельскохозяйственной продукции, удельный вес доходов от реализации которой в общей сумме их доходов составляет не менее 70%, в счет натуральной оплаты труда, натуральных выдач для оплаты труда, а также для общественного питания работников, привлекаемых на сельскохозяйственные работы) (пп. 20 п. 3 ст. 149 НК РФ).

В соответствии со ст. 211 НК РФ при получении налогоплательщиком (НДФЛ) дохода от организаций и индивидуальных предпринимателей в натуральной форме в виде товаров (работ, услуг), иного имущества налоговая база определяется как стоимость этих товаров (работ, услуг), иного имущества, исчисленная исходя из их цен, определяемых в порядке, аналогичном предусмотренному ст. 40 НК РФ. При этом в стоимость таких товаров (работ, услуг) включается соответствующая сумма налога на добавленную стоимость, акцизов. Поэтому уменьшать погашение задолженности на суммы НДС не имеет смысла - соответствующая разница будет включена в доход работника.

Если в качестве оплаты передаются результаты выполненных работ или оказанных услуг, кредитоваться будет счет 20 "Основное производство" (а не 43). Если в счет оплаты труда передаются другие виды материально-производственных запасов (например, материалы), результаты операции определяются на счете 91 "Прочие доходы и расходы" (фактическая себестоимость запасов и НДС списывается в дебет счета 91, субсчет "Прочие расходы", а задолженность перед работником погашается по дебету счета 70 в корреспонденции со счетом 91, субсчет "Прочие доходы").

Пример. Работникам организации выдана готовая продукция в счет расчетов по оплате труда на общую сумму 80 000 руб. (без учета НДС).

В бухгалтерском учете будут сделаны проводки:

Дебет 90 "Продажи", субсчет "Себестоимость продаж", Кредит 43 "Готовая продукция"
- 80 000 руб. - на сумму балансовой стоимости готовой продукции;
Дебет 90 Кредит 68 "Расчеты по налогам и сборам", субсчет "НДС"
- 14 400 руб. - на сумму НДС по стоимости готовой продукции, переданной работникам в счет оплаты труда;
Дебет 70 Кредит 90
- 94 400 руб. - на сумму стоимости готовой продукции, отнесенной на уменьшение задолженности перед работниками по оплате труда.

Организация может выдать работникам в счет причитающейся им заработной платы:

- продукцию собственного производства;
- товары;
- иные ценности.

К доходам, полученным налогоплательщиком в натуральной форме, в частности, относят:

- оплату (полностью или частично) за него организациями или индивидуальными предпринимателями товаров (работ, услуг) или имущественных прав, в том числе коммунальных услуг, питания, отдыха, обучения;
- безвозмездно (или с частичной оплатой) полученные работником товары, выполненные в его интересах работы, оказанные ему услуги;
- оплату труда в натуральной форме.

При налогообложении доходов, выплаченных в натуральной форме, их оценивают по рыночной стоимости. Рыночную цену определяют в сопоставимых сделках, то есть с учетом количества товара, срока исполнения обязательств и условия платежа. В стоимость товаров (работ, услуг), передаваемых человеку в качестве дохода, включают НДС и акцизы и исключают частичную оплаченную стоимость этих товаров (работ, услуг).

Пример. Организация реализует продукцию собственного производства стоимостью 236 руб. В стоимость продукции включена сумма НДС (36 руб.). Работник попросил выдать ему часть заработной платы готовой продукцией в количестве 30 шт. Оклад работника составляет 28 500 руб.
Таким образом, часть заработной платы - 3540 руб. (236 руб. x 15 шт.) работник получает в натуральной форме, оставшуюся часть - 24 960 руб. - в денежной форме. Тем не менее НДФЛ будет удерживаться с суммы установленного оклада - 28 500 руб. Поскольку часть дохода выплачена в натуральной форме, вся сумма причитающегося налога будет удержана из его денежной части.

Выплата заработной платы в натуральной форме. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший бонус для сотрудника – открыть свой бизнес!

Google позволяет своим сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на любой проект, который они сами считают интересным для Google. Стартап из Нью-Йорка BarkBox хочет переплюнуть Google: его сотрудники могут потратить долю своего оплачиваемого рабочего времени на работу в собственных стартапах.

И хотя глава и сооснователь BarkBox Мэтт Микер еще не решил, будет он внедрять это как бонус для сотрудников, он всерьез об этом думает.

Микер сейчас в процессе расширения своей команды. Большинство людей, которых он хотел бы нанять, настроены вполне предпринимательски. Они либо работают в крупных компаниях и имеют проекты на стороне, либо планируют открыть собственные компании. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников скрывать свои побочные проекты, Микер считает, что лучше получить выгоду от найма реальных предпринимателей. Сотрудники могут пользоваться ресурсами BarkBox, а затем применять собственные бизнес-находки в BarkBox. И вероятно, творческая свобода сделает сотрудников более лояльными к BarkBox.

Большинство работодателей не очень-то готовы финансировать другую компанию за счет своего фонда зарплаты, но может быть, им и стоит это делать. Тем более что многие это делают и так, не осознавая этого. Одно исследование показало, что значительная часть основателей компаний, входящих в 500 крупнейших корпораций Америки, придумали идею для своей компании во время работы на предыдущего работодателя. И сегодня, когда каждый умный молодой человек хочет сам быть себе начальником, многие сотрудники что-то изобретают на стороне. Секреты приводят к тому, что работодателя застает врасплох объявление, что его работник увольняется ради собственного стартапа.

Даже крупные компании вроде Google и Facebook с трудом удерживают таланты. К примеру, Робби Стейн работал в Google четыре года. Прошлым летом он уволился и открыл компанию Stamped. Когда его спросили, почему он не остался в Google, Стейн ответил: «20% рабочего времени на свои проекты - это прекрасная возможность в Google, но она все равно ограничивает тебя, ты же должен делать свою основную работу».
Большинство предпринимателей, особенно те, кто еще не разбогател, скорее предпочли бы получать оплату за свой труд и честно раскрывать свои карьерные планы, чем химичить за спиной у работодателя или уволиться и взирать на то, как иссякают их банковские счета. А для работодателей множество посредственных сотрудников, работающих 100% времени, это хуже, чем один гений, который уделяет компании 80% своего времени. Посредственности никогда не становятся звездами.

Конечно, стратегия Микера может привести к появлению конкуренции. Мы спросили его, что бы он сделал, если бы его сотрудник захотел открыть конкурирующую компанию. Микер рассмеялся и ответил: «По крайней мере, он бы честно об этом сказал».

Лучший бонус для сотрудника – открыть свой бизнес! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивировать сотрудников? Лучший ответ.

Эффективная мотивация сводится к одному удивительному слову ... вот почему многие лидеры не в состоянии сделать это правильно.

Ни один бизнес не является более ценным, чем сотрудники, которые в нем работают. Вот почему так важно привлекать и мотивировать людей.

К сожалению, это редко делается хорошо.

Может быть, это происходит из-за того, что все теоретики и стратеги делают мотивацию людей гораздо более сложной, чем она должна быть. Возможно, существует прямой и простой ответ на вопрос: «Как я могу мотивировать своих сотрудников?»

Оказывается, он есть. Его знает Дик Кросс, основатель и гендиректор «The Cross Partnership», который также написал книгу «Just Run It!: Running an Exceptional Business is Easier Than You Think».

По словам Дика, мотивация сотрудников или кого-либо сводится к одному слову.

Терпение.

Скажем, вы хотите что-то срочно сделать. Самый лучший способ воплотить это в жизнь – дать людям понять, почему есть необходимость двигаться быстрее.

Сколько раз разглагольствовал или бредил ваш босс о том, что и когда должно произойти? Наверное, чаще, чем вы хотите запомнить.

И как часто такой подход давал желаемые результаты? Наверное, намного реже, чем хотели бы руководители.

Это не должно вас удивлять, потому что мы, как дети, следует заданному примеру. Взрослые люди, как и дети, не любят, когда их запугивают. Попробуйте надавить на меня, и я буду сопротивляться. Хлопните меня ладонью, сделайте мне выговор, понизьте меня в должности – и вы будете не в состоянии изменить мое отношение. Но самом деле вы только увеличите мое нежелание выполнять ваши требования.

Вы можете одолеть меня физически, но вы не сможете заставить меня сделать больше, чем необходимый минимум работы.

И это огромная проблема, потому что с помощью минимальных усилий невозможно получить больших организационных достижений.

Но если сотрудникам нравится, как вы к ним относитесь, и они знают, что вы верите в них, а также понимают, что является важным – они способны совершать великие дела.

Вы должны сделать так, чтобы они захотели вам помочь.

Это возможно, когда вы:

1. Демонстрируете понимание.

2. Заботитесь о них.

3. Готовы принять самое лучшее, что они могут сделать.

При этих условиях люди сделают для вас все, что в их силах.

Сделайте по-другому – и вы ничего не получите. Существуют еще некоторые вещи, которые демотивируют людей. Например, когда вы делаете все возможное и невозможное, но при этом чувствуете, что вы кого-то подводите. Вы также были в похожей ситуации? Не важно, что вы делали, но этого было недостаточно. В конце концов вы решаете, что тяжкий труд того не стоит. Поэтому, для мотивации нужен еще и хороший человек, который искренне о нас заботится.

Кто больше всего волнуется о нас? Люди, которые верят в нас, и которых мы меньше всего хотели бы разочаровать: мама, любимые учителя, лучшие друзья … и замечательные боссы.

Этим людям мы готовы отдать все. Они верят в нас, и мы не хотим их подвести.

И именно поэтому мотивация, в конечном счете, сводиться к терпению. Люди знают, что вы заботитесь о них. Проявляя терпение и демонстрируя доверие к своим сотрудникам, вы сможете получить впечатляющие результаты работы своей команды.

А как вы мотивируете своих сотрудников?

Ключ в том, чтобы понять, что иногда ваши сотрудники должны «идти» медленно, чтобы быстро продвигаться.

Не стоит увеличивать скорость за счет истощения физической и эмоциональной энергии. Это должно происходить постепенно, что позволит людям не совершать ошибок и максимизировать свой потенциал. Такой вид скорости и терпение позволяет создать мотивацию, которая будет работать вечность.

Мотивация? Это терпение.

Как мотивировать сотрудников? Лучший ответ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Метрики лучше мотивируют, чем бонусы.

Основатель и гендиректор компании объясняет почему, по его мнению, программа метрик лучше мотивирует сотрудников, чем денежные премии.

Мы все знаем, что такое «деньги», и многие испытали на себе, как действуют обещания повысить зарплату. Так что же может быть плохого в использовании финансов для поощрения своих сотрудников, чтобы они стали работать еще лучше?

«Это не логично, но я не являюсь большим поклонником бонусов», говорит Джастин Мур, соучредитель и генеральный директор компании «Axcient». «Проблема заключается в следующем: например, в январе мы приняли решение о том, что к концу года необходимо выполнить три определенные вещи, которые являются очень важными для компании, и я собираюсь связать ваши бонусы с этими проектами, но что произойдет, если в середине года приоритеты изменятся?»

Но дело вовсе не в том, что Мур не любит отсутствие гибкости в системе бонусов. «Если у вас есть целеустремленность и вы что-то делаете, чтобы получить личную награду в виде усовершенствования своих навыков, а не стопки денег в конце года. Было доказано, что финансовые стимулы, которые работают в определенных ситуациях, уменьшают творчество и устраняют чувство выполненного долга в долгосрочной перспективе», говорит он.

Итак, что же Axcient использует для мотивации своих сотрудников вместо бонусов? То, что мы редко связываем с улучшением работы сотрудников – метрики. Мур утверждает, что хорошо разработанная программа показателей в сочетании с общественным признанием для тех, кто умеет достигать поставленных целей, имеет большее значение для его команды, чем премии в конце года. Но что же собой представляют эти метрики?

Измеряйте правильные вещи

«Измерение не тех вещей оказывает более негативное воздействие, чем отсутствие любых метрик, потому что люди могут сосредоточить свое внимание и энергию не там, где это нужно». Он говорит, что однажды и Axcient сделала такую ошибку. «В то время мы решили измерять незавершенную работу службы поддержки потребителей. Мы подумали, что чем больше не закрытых дел остается в конце недели, тем хуже мы работаем. Это, казалось, логичным».

«На самом деле, это было вовсе не то, что нужно измерять. Мы обнаружили, что проблема состоит в чем-то другом. Если вы устанавливаете определенный срок, когда вы будете поднимать трубку и общаться с потребителями, то вы все делаете правильно, потому что люди имеют четкое представление о том, что они ожидают. Мы обнаружили, что, благодаря этому наша служба поддержки и начала немного отставать от графика, но удовлетворенность клиентов только возросла», говорит он. Мур подчеркивает, что компания должна проверять свои метрики и отслеживать прогресс регулярно – ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Ежеквартальные проверки не подходят.

Позволяйте работникам устанавливать свои собственные метрики

«Мы редко передаем цели сверху-вниз», продолжает Мур. Вместо этого, руководители обсуждают с работниками то, что им нужно сделать, и помогают им вырабатывать свои собственные цели и метрики. «То есть, мне нужно сесть за стол переговоров с моими подчиненными и сказать, какие вещи мы собираемся измерять, чтобы убедиться, что мы на правильном пути? Или я спрошу их о конкретных целях, которые они видят. И что же мы хотим отслеживать каждую неделю?» Эти и многие другие вопросы беспокоят большинство руководителей.

Мур успокаивает менеджеров и говорит им: «Если вы нанимаете великих людей, создавая сильную корпоративную культуру, где люди верят в концепцию компании и чувствую, что у них есть широкие права и возможности, то они, на самом деле, будут ставить серьезные цели, потому что они хотят добиться успеха».

«Исскуство создания метрик», продолжает он, «и состоит в том, чтобы научить работников устанавливать реалистичные ожидания. Они могут сделать это, ответив на определенные вопросы. Достижимо ли это? Вы думаете, что вам нужна дополнительная страховка? Вы принимаете во внимание неизвестные факторы?»

А сотрудникам, по всей видимости, нравиться быть у руля, когда дело доходит до их метрик. «Потому что цели всегда согласованы. Они никогда не являются точкой конфликта», объясняет Джеймс Ли, менеджер из Axcient.

Пересматривайте и вознаграждайте

Мур говорит, что анализ показателей и привязка их к реальной ситуации на местах имеет решающее значение. «Вы должны быть честными с ними и говорить прямо о том, насколько они достигают желаемых результатов», говорит он. «В противном случае, вы можете застрять на каких-то не правильных вещах». Пэм Лира, вице-президент службы поддержки Axcient подтверждает важность пересмотра метрик на регулярной основе. «Если метрика не подходит нам, то мы ее меняем», говорит она.

Публичное признание тех, кто соответствует своим метрикам, является ключевым. Компания Axcient на общественном совете отмечает тех сотрудников, которые превышают ожидания (и кто нет), чтобы привить здоровую конкуренцию среди персонала. Но Мур также подчеркивает, что не стоит руководителям недооценивать важность простого признания. «Это так просто, сесть и поговорить со своим сотрудником, сказав, что он сделал отличную работу. Или что он сделал огромный вклад в развитие компании. Я думаю, что сотрудников больше всего расстраивает тот факт, что никто не отмечает их заслуг. А вот ваше искреннее признание имеет огромное значение, даже большее, на мой взгляд, чем деньги».

Метрики лучше мотивируют, чем бонусы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гендиректор Lenovo раздал работникам 3 млн долларов из собственного кармана.

Генеральный директор Lenovo Ян Юаньцин раздал своим работникам 3 млн долларов из своего бонуса. Об этом сообщается на официальной странице Lenovo ВКонтакте.

По инфоромации CNNMoney, он разделил свой трёхмиллионный бонус поровну между 10 тыс. младших сотрудников компании: секретарей, конвейерных и подсобных рабочих. Каждый из них получил примерно по 2 000 юаней, или 314 долларов – немногим меньше, чем они зарабатывают за месяц.

В общей сложности Юаньцин заработал в 2011 финансовом году 14 млн долларов, из которых 5,2 млн составили разнообразные бонусы. Розданные рабочим 3 млн долларов гендиректор Lenovo получил в качестве дополнительного бонуса после объявления итогов прошлого года. Чистая прибыль корпорации Lenovo выросла на 73% и оказалась рекордной за всю историю компании – 473 млн долларов.

Гендиректор Lenovo раздал работникам 3 млн долларов из собственного кармана. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как поблагодарить сотрудников при помощи восьми слов.

Искренняя высокая оценка имеет большое значение. Вот руководство, как можно поблагодарить любого человека.

На днях я должен был отметить в письменной форме работу 30 человек. Это задание, в свою очередь, заставило меня задуматься о том, какое влияние оказывает искреннее признание вклада работника. Это проявление вашего внимания к людям. Вы заботитесь о своем персонале. Люди чувствуют, что их ценят. И, как отмечает бизнес-гуру Том Питерс: «Люди не забывают добро».

Читатели-аналитики могут подумать, что эта статья слишком «слащавая», поэтому позвольте мне сразу же вас заверить в том, что существует и корыстный аспект благодарности. Когда вы признаете вклад других людей, то вы, таким образом, отмечаете ту манеру поведения, которую вы хотите видеть в будущем. Сотрудники, которые чувствуют, что их работа имеет значение, будут стараться работать так же и в будущем. Лидерство заключается в том, чтобы помогать другим реализовывать свои способности. Доносите сотрудникам свою веру в них и наблюдайте за их ростом в соответствии с вашими ожиданиями.

Некоторые из вас сейчас думают: «У меня нет времени, чтобы писать личные письма благодарности». Я могу вам показать, как отблагодарить надлежащим образом с помощью восьми слов или меньше. Вы тоже можете это сделать. Кроме того, вы же не хотите быть руководителем, чей секретарь раз в год в день рождения сотрудника посылает цветы. Не тратьте свои деньги. Все и так знают, что вместо вас это делает другой человек.

Когда вы благодарите своих сотрудников, будьте искренны. Говорите о том, какую именно работу вы хотите видеть в будущем. Будьте спонтанны. Не ждите какого-то события, чтобы выразить свою признательность.

Наши исследования показывают, что большинству сотрудников будет приятно получить письменную благодарность, но лишь в том случае, если контекст будет изложен в соответствии с внутренним миром каждого человека. Например, фраза «вы хорошо делаете свою работу» понравиться «социальным» мыслителям, а вот людям с конструктивным мышлением необходимо отметить конкретную задачу, которую они отлично выполнили.

Итак, как можно наиболее эффективно выразить благодарность и признание вашим сотрудникам, основываясь на индивидуальности каждого?

Вот 10 советов:

1. Экспрессивные люди считают свой дар болтливости ценным рабочим качеством. Им вы можете написать: «Мне хотелось бы отметить ваш энтузиазм», или «спасибо за вашу поддержку».

2. Более спокойные сотрудники оценят контакт с глазу на глаз. Вы можете сказать: «Мэри, я в восторге от ваших продуманных решений», или «я ценю ваше уважительное отношение к каждому».

3. Напористые работники оценят вашу быструю реакцию на их достижения. Вы можете им сообщить: «Благодарю вас за ту энергию, которую вы вкладываете в рабочий процесс!» или «я высоко ценю ваши решительные действия».

4. Менее напористые сотрудники хотят, чтобы «царил мир во всем мире». Им можно сказать: «Спасибо за поддержку хороших отношений», или «я очень ценю ваше дружелюбие».

5. Когда речь заходит о «гибкости», есть сотрудники, чувства которых не так легко затронуть. Вы можете написать: «Я хотел бы отметить вашу способность всегда оставаться в форме», или «спасибо за то, что вы сумели решить все вопросы с проблемным клиентом».

6. Но есть и люди, которые могут серьезно отстаивать свои убеждения. Им вы напишите: «Я полагаюсь на вашу поддержку», или «я уважаю ваши убеждения».

7. Для аналитиков важен интеллект и личность, а не командное признание. Им будет приятно, если вы напишите: «Я высоко ценю ваши проницательные вопросы», или «я уважаю глубину ваших знаний».

8. Те, кто мыслят конструктивно, хотят слышать о деталях. Вы можете им сообщить: «Спасибо за отличную передачу данных», или «вы всегда все делаете в сроки – это впечатляет».

9. Поскольку для социальных мыслителей важно ваше одобрение, им вы можете написать: «Я ценю ваши навыки командообразования», или «я не смог бы сделать это без вас».

10. Те, кто обладает концептуальным мышлением, хотят чувствовать себя уникальными. Вы можете им сообщить: «Ваше решение проблемы было ошеломляющим», или «я ценю ваши долгосрочные взгляды».

Сложно описать, какую ценность имеет искренняя благодарность. И когда вы научитесь отмечать заслуги ваших сотрудников, вы может «взяться» и за своих клиентов!

Как поблагодарить сотрудников при помощи восьми слов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 креативных способа улучшения морального духа сотрудников.

Зарплаты и похвалы уже не достаточно, чтобы удовлетворить ваших сотрудников. Вот как можно это сделать.

Независимо от того, работаете вы в начинающей компании или в крупной корпорации, моральное состояние ваших сотрудников определяет успех (или провал) вашего бизнеса. Люди хотят знать, почему они каждый день идут на работу, и хотят чувствовать, что их вклад имеет значение.

Если ваши сотрудники будут понимать цель своей работы, это поможет вам не только сохранить и привлечь лучшие таланты, но и раскрыть идеи, с помощью которых можно сэкономить средства и сделать что-то хорошее для окружающего мира.

Развивайте «свои истории»

Этот классический принцип организации сообщества был успешно применен во время предвыборной кампании Обамы в 2008 году. Добровольцы вместо того, чтобы заучивать «все достоинства кандидата в президенты», говорили о своем собственном опыте и о том, почему они стали частью этой кампании.

Сегодня эти организационные принципы объединяются с главой бизнеса. Совсем недавно Дев принял участие в выездном заседании сотрудников Change.org, во время которого люди делились «своими историями» о том, почему они работают в этой организации, почему важна их работа, и какие переломные моменты им довелось пережить. Это была самая интересная и познавательная часть собрания, которая помогла каждому понять их собственные цели.

Говорите о миссии в контексте

Какие проблемы призвана решить ваша компания? Как в прошлом люди пытались найти ответы на эти вопросы? Помогая своим сотрудникам понять, что они являются частью длительного исторического процесса, работающего над общей целью, вы, тем самым, демонстрируете цель и значение вашей деятельности. Это целеустремленность, которая обычно встречается у тех, кто интересуется генеалогией семьи. Раскрывая связь с прошлым, и рассказывая истории наших предшественников, вы, тем самым, демонстрируете значение и важность работы, которую мы должны сделать.

Расширяйте права и возможности тех, кто обладает предпринимательской жилкой

Эти люди могут вывести бизнес на новый уровень. Ваша работа заключается в создании среды, которая будет благоприятной для развития творческих идей и воплощения их в жизнь.

Ваша задача, как работодателя, заключается в том, чтобы собрать единомышленников, которые смогут продвигать вперед свои «подрывные» идеи на благо компании. Вице-председатель компании Morgan Stanley решил наделить стажера, одержимого микрофинансированием, правами менеджера, что, в конечном итоге, привело организацию в разработке предложений по микрофинансированию.

3 креативных способа улучшения морального духа сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Google платит половину зарплаты в течение 10 лет после смерти сотрудника.

Google очень ценит свой персонал: для них бесплатная еда, занятия в спортзале, хайтек-туалеты, медицинское обслуживание прямо в офисе, и даже беспилотные автомобили в личное пользование.

Но мало кто знает, что работники Google получают бенефиты ещё десять лет после смерти. В течение этого времени жена или (соответственно) муж умершего сотрудника получает 50% его зарплаты. Об этом рассказал директор по персоналу Ласло Бок (Laszlo Bock).

Ласло Бок говорит, что посмертные бенефиты представлены в прошлом году в связи с увеличением среднего возраста сотрудников Google, самому старшему из которых сейчас 83 года.

Посмертные выплаты действуют практически для всех 34000 сотрудников Google, независимо от срока работы в компании, и для новых сотрудников тоже. То есть можно устроиться на работу, отработать один день, умереть — и жена будет получать половину зарплаты ещё десять лет.

Кроме назначения пенсии для супруги погибшего сотрудника, она сразу получает его опцион в виде узаконенных акций, пригодных для продажи. Дополнительно к пенсии, на каждого ребёнка в семье умершего сотрудника начисляется $1000 ежемесячно, пока он не достигнет возраста 19 лет (или 23 лет для студентов дневных отделений).

Google платит половину зарплаты в течение 10 лет после смерти сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вот это я понимаю - ЗАБОТА о своих сотрудниках!!!
Хочу в Гугл!!!