Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Документальное оформление поощрения сотрудника.

Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает поощрение за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В соответствии со ст. 191 ТК РФ работодатель имеет право применять несколько видов поощрений одного или нескольких работников.

Наиболее распространены несколько из них:

- объявление благодарности;
- выплата премии;
- награждение ценным подарком;
- награждение почетной грамотой;
- представление к званию лучшего в профессии.

Коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации могут быть предусмотрены и иные виды поощрений, например, присвоение почетных званий ("лучший бухгалтер", "лучший слесарь", "заслуженный работник организации") и др. Федеральными законами в отдельных отраслях экономики утверждены уставы и положения о дисциплине (таможенная служба, морской транспорт, рыбопромысловый флот, железнодорожный транспорт и т.п.), которые также содержат положения о мерах поощрения (награждение ведомственными нагрудными знаками, присвоение почетных званий, занесение в книгу почета и др.). За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. Следует учитывать, что премии, включенные в систему оплаты труда или выплачиваемые на регулярной основе, поощрением не являются.

Документальное оформление поощрения работников регламентируется локальными нормативными актами организации (коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о поощрениях, о премировании, о почетной грамоте, о доске почета и др.). В таких актах устанавливаются виды поощрения, статус и основания для применения каждого из них. В любом случае применяются два основных документа - представление к поощрению и приказ о поощрении.

Представление (вместо него иногда используют докладную или служебную записку) является документом-основанием для издания приказа. Кроме того, основаниями в этом случае могут служить докладные записки руководителя структурного подразделения, акты, решения профсоюзных органов, совета трудового коллектива.

Докладная (служебная) записка - документ, адресованный руководителю данной организации и содержащий обстоятельное изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями составителя. Она используется для документирования внутренних связей организации (или учреждения), переписки между руководителем и работниками управленческого аппарата, структурными подразделениями и отдельными сотрудниками. Докладная записка может быть составлена либо по личной инициативе автора (должностного лица), либо по указанию (письменному или устному) руководителя. Она необходима, чтобы получить согласие руководителя на поощрение конкретного работника, определить его вид и статус, размер денежных выплат. Поэтому в тексте записки не только излагаются какие-либо факты, но и содержатся конкретные предложения, рекомендации или выводы. Докладные, которые используют в пределах одной организации, обычно оформляют в компьютерном текстовом редакторе и распечатывают, однако часто их пишут и от руки.

Представление о поощрении является разновидностью докладной записки. Оно оформляется в структурном подразделении, подписывается его руководителем и адресуется руководителю организации. Текст представления состоит из двух частей: в первой из них дается общая характеристика работника, оценка его профессиональной деятельности и уровень квалификации, во второй - излагаются основание применения поощрения, его мотив и предлагаемый вид (приложение 1).

Необходимость визирования представлений, состав должностных лиц и последовательность согласования зависят от принятого в организации порядка движения кадровой документации. Например, бухгалтерия подтверждает наличие необходимых средств, заместитель руководителя организации, курирующий структурное подразделение, выносит согласие с мерой поощрения. Виза кадровой службы может быть необходима для подтверждения сведений о работнике. Последовательность визирования должна быть установлена в инструкции по делопроизводству, при отсутствии которой документы передают от младших должностных лиц старшим. Например, последовательность может быть такой: служба кадров, руководитель структурного подразделения, в подчинении которого находится работник, бухгалтерия, заместитель руководителя организации, курирующий работу данного структурного подразделения.

Кадровая служба передает представление руководителю организации для получения его резолюции, в которой необходимо отразить согласие с предлагаемой мерой поощрения, исполнителя и срок исполнения. Резолюция должна содержать подпись и дату.

На основании положительной резолюции кадровая служба готовит проект приказа о поощрении, текст которого оформляется в унифицированной форме N Т-11 (о поощрении нескольких работников - в форме N Т-11а). Пример этого документа представлен в приложении 2. Содержательная часть включает следующие сведения: фамилия, имя и отчество сотрудника, его табельный номер, должность (профессия), структурное подразделение. Далее излагается мотив поощрения, например награждение орденами и медалями, присвоение почетных званий, выполнение особо значимых заданий, юбилей и т.д. Приказ должен содержать указание вида поощрения (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, премия и др.).

Следует иметь в виду, что при подготовке проекта приказа о поощрении следует соблюдать общее требование по заполнению любых унифицированных форм первичных учетных документов, изложенное в Постановлении Госкомстата России от 24.03.1999 N 20 "Об утверждении Порядка применения унифицированных форм первичной учетной документации": все включенные в них реквизиты должны быть заполнены, удаление отдельных реквизитов не допускается. Это касается прежде всего стоимости ценного подарка, которая должна быть указана цифрами и прописью.

Награждение ценным подарком - единовременное поощрение работника, при котором ему вручается материальный предмет, представляющий для него интерес. Его стоимость включается в совокупный годовой доход сотрудника в порядке и на условиях, установленных действующим налоговым законодательством.

Проект приказа принято визировать в тех случаях, когда не проводилось согласование представления. Если на представлении имеются необходимые отметки, то визировать еще и приказ нецелесообразно - он сразу передается на подпись руководителю организации.

Унифицированными формами N Т-11 и N Т-11а, утвержденными Госкомстатом России, не предусмотрена процедура визирования - они не содержат соответствующей зоны. Однако при необходимости, например если порядок согласования приказов в конкретной организации установлен локальными нормативными актами, можно добавить необходимые реквизиты в унифицированную форму. В соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 визы располагают в нижней части листа на обороте подлинника приказа.

После того как приказ подписан руководителем, работник должен ознакомиться с ним под роспись. Распространена практика, когда содержание таких документов доводится до сведения коллектива.
Подлинник приказа остается на хранении в кадровой службе, на его основании сведения о поощрении заносятся в трудовую книжку и личную карточку работника унифицированной формы N Т-2 (приложение 3).

Пунктом 24 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей (далее - Правила), утв. Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 "О трудовых книжках", установлено, что в трудовые книжки вносятся сведения:

- о награждении государственными наградами, в том числе о присвоении государственных почетных званий, на основании соответствующих указов и иных решений;
- о награждении почетными грамотами, нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями, и присвоении званий;
- о других видах поощрения, предусмотренных законодательством РФ, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.

Согласно п. 10 Правил основанием для записи о награждении, произведенном работодателем, в трудовой книжке является соответствующий приказ (распоряжение) работодателя не позднее недельного срока. При этом она должна точно соответствовать тексту приказа (распоряжения). Пример такой записи приведен в приложении 4.

Количество экземпляров приказа зависит от принятого в организации порядка формирования дел, но как минимум их должно быть два. Первый экземпляр остается на хранении в службе кадров, в деле с приказами, а копия передается в бухгалтерию для начисления на лицевой счет работника соответствующих денежных средств. Если в организации ведутся личные дела сотрудников, то в них должны помещаться подлинники представлений и заверенные копии приказов. Если приказы о поощрении принято объявлять коллективу, необходимо сделать еще одну копию документа - для ознакомления.

Пример оформления представления о поощрении работника
Приложение 1. Пример оформления представления о поощрении работника (скачать ЗДЕСЬ).

Пример оформления приказа о поощрении
Приложение 2. Пример оформления приказа о поощрении (скачать в формате Word ЗДЕСЬ или в формате Excel ЗДЕСЬ).

Пример занесения записи о поощрении в личную карточку работника
Приложение 3. Пример занесения записи о поощрении (скачать ЗДЕСЬ).

Пример оформления записи о поощрении в трудовой книжке
Приложение 4. Пример оформления записи о поощрении в трудовой книжке (скачать ЗДЕСЬ).

Документальное оформление поощрения сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Внедрение системы грейдов: цель, сложности внедрения и итог.

Для чего компаниям нужно грейдирование?

Целей проведения грейдирования может быть несколько:

• Сокращение издержек на персонал, оптимизации ФОТ (в том числе и сокращение из штатного расписания малозначащие позиции)
• Разработка прозрачной и понятной методики, определяющей взаимосвязь уровня дохода работника (находящегося на данной позиции) и ее относительной ценности для компании среди всех позиций
• Определение уровня оплаты для новых позиций. Вычислить доход для новой позиции на основе только информации о рынке труда – сложно (а порой и не реально из-за «серых» зарплат и закрытости информации), также, мешает и различие между названием должностей и функционалом
• Грейдирование позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры
• Понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию
• В результате, снижается текучесть кадров, что позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников
• Грейдирование – это способ оптимизации расстановки ресурсов компании
• Для руководителей – облегчает решение об индексации заработных плат
• HR-служба получает инструмент более легкого в использовании администрирования корпоративной системы оплаты персонала
• Грейдирование позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот
• Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий и динамике рынка труда (в том числе и в региональных филиалах)
• Позволяет упорядочить заработную плату, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри компании
• Повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности. И добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей, увеличения результативности
• Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости).

Но система грейдирования не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и требует ресурсов для поддержания. Главная проблема компаний – оценить соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

Внедрение системы грейдов в компании бывает сопряжено с некоторыми сложностями:

• В компании должна быть уже четко прописанная и построенная иерархическая структура.
• В момент оценки должности необходимо отобрать именно нужные компенсирующие факторы, точно формулировать уровни. Иначе картина не будет соответствовать реальности
• В процессе перевода оценки в баллы иногда бывает достаточно сложно определить начальные значения в шкале факторов.
• При создании структуры зарплаты следует правильно распространять грейд по баллам.

Итогом работ по грейдированию должен стать типовой формат, описывающий все внутрикорпоративные позиции.

Формат должен включать в себя:

• название позиции
• ее линейную принадлежность
• показатели по шкалам оценки работ
• интегральный показатель ценности работы
• номер грейда, требования к стандартам трудового поведения
• вилку зарплат

Внедрение системы грейдов: цель, сложности внедрения и итог. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Управление по целям и автоматизация.

Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам.

Низкая эффективность в бизнесе (как и скрытая болезнь), опасна тем, что во время кризиса она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и применять профилактические меры. Первое, что приходит в голову во время недомогания - принять аспирин (для компании - отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы убрать симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы бизнеса. Логика точечных, срочных мер во время острой фазы кризиса кажется вполне оправданной. Однако, «симптоматическое лечение» приводит к тому, что когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной, у компании не хватает ни ресурсов, ни времени на серьезные изменения.

Самое сложное, на мой взгляд, в управлении - это ориентация на потребности рынка (читай - клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках идеальной системы мотивации, сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему, одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке" предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности предприятия. Экономический кризис требует эффективного управления, но решением этой задачи в России могут похвастаться немногие компании. До кризиса, рост зарплатных ожиданий был куда более быстрым, чем рост отдачи от сотрудников. Экономический кризис охладил перегретый рынок труда, и это время для того, чтобы обратиться к опыту западных коллег в части повышения эффективности работы своего предприятия.

Первое, что приходит на ум руководителю во время кризиса - оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, т.е. сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе, создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться, и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те, компании, которые смогут быстро перестроиться под новые кризисные условия, смогут взять себе в штат высококвалифицированный персонал, попавший на рынок труда в результате бума сокращений. А при умелом руководстве талантливые сотрудники, несомненно, приведут компанию к лидерству на рынке. Итак, если Вы в кризисной ситуации выбираете стратегию лидерства, тогда нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышения эффективности существующего персонала.

Взаимосвязь стратегии и эффективности компании

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему мотивации в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В ситуации кризиса, основы стратегии - миссия организации, стратегическое видение - вряд ли подвергнутся серьезной коррективе, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть. В зависимости от того, какие бизнес-возможности и угрозы руководство видит в кризисе, необходимо определить возможные сценарии развития экономической ситуации на предприятии, а затем сформировать новые бизнес-цели. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом (на основе идей Д. Нортона и Р. Каплана в части построения сбалансированной системы показателей):

Рисунок 1. Элементы формализованной стратегии предприятия



В этой статье мы рассмотрим два последних элемента реализации стратегии - выбор организационных показателей результативности и действия по достижению целей. Причем нас интересует именно то, как, используя формализованный подход в реализации стратегии, добиться повышения эффективности, как персонала, так и работы всего предприятия в целом.

Насколько привлекательно для руководителя выглядит предложение повысить эффективность бизнеса на 10-30% за достаточно короткий период? Я предлагаю сделать небольшой расчет. В различных отраслях затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% до 60% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых больших в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Насколько может вырасти прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность Ваших сотрудников вырастет в 1,5-2 раза (при тех же затратах на оплату труда, выработка вырастет на 50-100%). Более доступного ресурса с большим потенциалом отдачи, имеющегося в распоряжении руководителя сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью персонала значительно сложнее, чем управлять эффективностью финансов.

Высокая эффективность персонала на предприятии зачастую является результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевым моментом в этом является система мотивации, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект, а мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому, при построении системы мотивации на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материальной мотивации.

Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, у нее, как правило, есть свои маленькие ноу-хау в сфере материальной мотивации персонала. Но мотивационные схемы, зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные, в лучшем случае, получают бонусы по субъективному решению руководителя. Но такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать - это найти адекватную оценку, систему координат для мотивационных схем. Обойтись исключительно объективными показателями при построении системы мотивации (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.

Построение системы мотивации, ориентированной на стратегию

Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материальной мотивации будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить и отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.

Если рассматривать механизм материальной мотивации как элемент признания результатов работы, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материальной мотивации должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов. Важно чтобы эта связь осталась очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе, вместо роста производительности.

Вопросы мотивации - особенно материальной, самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, во время кризиса руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система мотивации, основанная на целях - это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.

Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе.

Для создания системы координат для расчета финансового бонуса, удобно использовать три основных показателя, описывающих результативность работы персонала:

- показатели на основе объективных данных (KPI - например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака),
- показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);
- показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.

Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.

Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них может храниться информация как по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.

Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:

1. Финансовые показатели. Источником для финансовых данных, может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.

2. Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно, кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.

3. Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.

4. Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике, будет уже сложно.

Выбор показателей для оценки результативности сотрудников - задача творческая, но, определяя набор таких показателей, необходимо ориентироваться на формализованную стратегию и состав организационных целей, поставленных в рамках нее.

Отдельным элементом в системе оценки результативности сотрудника является выполнение им поручений и задач, поставленных руководством. Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют собственную значимость. Важно определять приоритеты между этими задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего периода, сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает, какие из них выполнены, а выполнение каких не достигнуто. С учетом веса и количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель, который влияет на общую результативность сотрудника.

Третьей группой критериев, на основании которых происходит оценка эффективности работы сотрудника, являются субъективные критерии: соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а также соответствие его работы ожиданиям со стороны «внутренних клиентов». Такие субъективные оценки мы будем называть процессуальными или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований, которые предъявляются к выполнению сотрудниками таких стандартов, руководству необходимо подробно описать эти требования и критерии оценок по ним.

Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.

Использование автоматизированных инструментов в управлении результативностью

С одной стороны, серьезной задачей при формировании системы мотивации является правильный выбор показателей результативности, а с другой - необходимо обеспечить поддержание в актуальном состоянии всех показателей в течение длительного времени. Добиться этого без автоматизированной системы крайне сложно. Без автоматизации придется использовать лишь те показатели, которые мы можем посчитать вручную, либо заменить объективные данные субъективной оценкой, что для системы мотивации часто неприемлемо. Например, вместо того, чтобы постоянно оценивать удовлетворенность клиентов по нескольким критериям (например, удовлетворенность товаром, сервисом, уровнем квалификации продавца) и сохранять эти данные для дальнейшего анализа, мы можем подменить это субъективной оценкой руководителя степени «клиентоориентированности» продавца. Но доверие персонала к системе мотивации, построенной на субъективных оценках руководства, будет низким. В любом случае, для того чтобы подобрать корректные показатели оценки эффективности сотрудника, без большой выборки данных не обойтись. Иногда очень удобно для проверки правильности состава показателей, взять в ретроспективе несколько периодов работы и посчитать, какая эффективность была у сотрудника за этот период. Другой аргумент в сторону автоматизированной системы заключается в том, что она обеспечивает регулярность сбора данных и их анализа. Очень важно, чтобы оценки, отслеживание показателей и учет выполнения задач делались с заранее определенной периодичностью, иначе «забывчивость» персонала может похоронить любые амбициозные планы руководства. Неотвратимость подведения итогов должна войти в практику оперативной работы сотрудника и руководителя. Делать такое без автоматизированной системы сложно. Для этого пришлось бы выделять целую группу сотрудников ответственных за сбор показателей их хрOнение и анализ, но тут без задержек и человеческого фактора не обойтись. Поэтому единственный верный путь - автоматизация сбора и хранения показателей, учета субъективных оценок и расчета самого бонуса.

Рассмотрим, как эту систему можно применить на практике, описав показатели эффективности менеджера по работе с клиентами (менеджера по продажам):

Рисунок 2. Автоматизированная система управления по целям



На приведенном рисунке видно как можно с использованием автоматизированной системы собирать, хранить и анализировать показатели. С левой стороны представлен иерархический список сотрудников предприятия в привязке к организационной структуре. С помощью него можно легко выбирать интересующий объект управления (должность, с назначенным на нее сотрудником) для анализа выполнения показателей. В центральной верхней части на закладках представлены наборы показателей с плановыми и фактическими данными, а в нижней части экрана формируется динамический отчет, с помощью которого можно видеть изменение показателей во времени.
Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом представлении, где можно видеть SMART-задачи и стандарты сотрудника:

Рисунок 3. Матрица показателей менеджера по продажам



Наиболее важные показатели для должности получают самый большой вес в матрице, например в приведенном примере основным показателем является маржа от продажи. Кроме того у этой должности определены такие показатели, как: количество новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией менеджера, удовлетворенность клиентов на основе оценки удовлетворенности, а также количество полученных контактов на открытых мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у продавца есть задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, проведение разбора жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и т.д. В качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации» и «клиентоориентированность».

После того, как в системе будут собраны данные по объективным показателям, руководитель или сотрудник, на которого возложена соответствующая функция, проставляет факт выполнения каждой задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его эффективности. На основе заранее определенного алгоритма, рассчитывается размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть, например, такое правило: «При эффективности менее 60% - отсутствие премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при эффективности более 95% - сотрудник получит бонус размере 100%». Вот как может выглядеть в автоматизированной системе матрица распределения КПД и размера премии для сотрудника бухгалтерии:

Рисунок 4. Задание алгоритма расчета премии



Таким образом, мы получаем объективный показатель эффективности сотрудника - рассчитанный математически коэффициент на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее, и к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. При достижении обозначенных показателей, сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении - может стать вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко убирать и добавлять показатели, менять размер целевых значений, веса между ними. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Кроме того, сотрудники будут внимательно следить за тем набором показателей, который будет лежать в основе расчета их финансового бонуса и выстраивать свои действия для получения максимального результата.

Немаловажным элементом системы мотивации на предприятии являются нематериальные стимулы. Одним из таких приемов является рейтинг, с помощью которого можно определить наиболее успешных и отстающих сотрудников. Имея рассчитанные показатели эффективности, руководитель может составить рейтинг без больших затрат времени:

Рисунок 5. Автоматизированный расчет рейтинга сотрудников



Рекомендации по внедрению системы управления по целям

Задумываясь о внедрении на предприятии системы мотивации, основанной на достижении целевых показателей, большинство руководителей начинают сомневаться в ее жизнеспособности. Увы, часть из них окажется права.

Есть несколько значимых факторов, от которых зависит, действительно ли такая система будет работать на предприятии длительное время:

- Поддержка системы со стороны первого лица предприятия, которое определяет стратегию бизнеса: собственника или топ-менеджера. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде роста бизнес-показателей и улучшения взаимоотношений между персоналом и менеджментом, которые появятся, когда система реально начнет функционировать.

- Готовность персонала к изменениям. Руководителю нужно объективно оценить насколько своевременными будут организационные изменения на предприятии. Кризис поставил многие компании в жесткие условия выживания. Нужно признать, большая часть персонала охотнее воспримет изменение системы оплаты труда, чем перспективу потерять свои рабочие места. Поэтому, при правильно выбранном векторе организационных изменений, можно получить необходимый в существующих условиях кризиса рост производительности труда.

- Наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8 найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, также есть и программный продукт для внедрения системы мотивации.

- Участие персонала в изменениях. Внедрение системы управления по целям имеет смысл начинать с обучения руководителей и персонала. Без обучения технологии постановки целей и оценки результатов, невозможно будет донести тот безусловный рационализм, который заложен в этой технологии. Кроме того, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, показывая им преимущества системы мотивации, ориентированной на результат. Пожалуй, из всех доступных, эта самая «человечная» и гуманная система мотивации, которая может быть внедрена на предприятии без значительных кадровых и структурных изменений.

Внедрение новой системы мотивации не является панацеей для любого предприятия и решение о целесообразности ее внедрения должен принимать собственник или руководитель. Но нужно признать, что повышение эффективности персонала - задача, которая может принести значительную отдачу для бизнеса уже в ближайшей перспективе. Создание системы управления по целям поможет руководителям не только определиться с приоритетами для бизнеса, но и донести до сотрудников те задачи, которые являются значимыми для компании в непростых экономических условиях.

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Управление по целям и автоматизация. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По состоянию на 1 июня 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 346 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 45,1% безработных граждан, в максимальном размере - 51,4 % безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за май 2012 года составил 2 855 руб. 92 коп.

[Adm]

Программа вознаграждений, которая никогда не выйдет из моды.

С помощью какого способа вы можете лучше всего выразить благодарность своим сотрудникам за их ценный вклад в компанию? Был момент, когда деньги решали все. В то время большинство менеджеров соглашались, что лучший способ вознаградить сотрудника – заслуженно увеличить ему оклад.

Но с переходом к дифференцированной оплате труда и другим нетрадиционным системам вознаграждения, работодатели начали искать другие способы, чтобы поблагодарить сотрудников за хорошо выполненную работу. Они пришли к выводу, что безналичные награды во многих случаях были более значимы для работников, чем надбавка в несколько долларов к еженедельной зарплате.

Юбилейные значки, выгравированные таблички и бесплатные образцы продукции компании могут показаться старомодными. Но во время, когда будущее экономики остается неопределенным, все больше работодателей смотрят «назад в будущее» и предлагают своим сотрудникам награды и признание в той форме, которую многие считали уже вышедшей из моды.

Так за что же вознаграждать?

Какие достижения работодатели обычно хотят признавать? Безусловно, это стаж работы. Сегодня, когда люди с легкостью меняют одну работу за другой, длительный срок службы в компании является основной причиной для вознаграждений.

Но работодатели также ищут способы поблагодарить своих сотрудников, которые:

1. Демонстрируют отличное выполнение своего долга. Это может быть проявление отличных результатов во время работы над специальным проектом, или же стабильная работа в течение определенного периода времени.

2. Улучшают обслуживание клиентов и уровень их удовлетворенности. Вознаграждение таких достижений посылает четкий сигнал другим сотрудникам, что их работа оказывает огромное влияние на то, как компанию, ее услуги и продукцию, воспринимают потребители и клиенты.

3. Сохраняют деньги компании. Сотрудники могут придумать способ, как урезать издержки производства, или выполнить определенную задачу более эффективно (с меньшей затратой средств).

Основные правила

Как только вы решили, что вы собираетесь вознаграждать, необходимо обсудить следующие вопросы с менеджментом компании:

1. Из чего будет состоять награда? Сотрудник желает получить написанную от руки записку от руководителя компании или подарочный сертификат? А может работник мечтает получить огромную скидку на продукцию компании? Лучше предлагать несколько вариантов вознаграждения.

2. Кого будут вознаграждать? В этом мероприятии смогут принять участие все сотрудники (безналичные награды) или только некоторые сегменты рабочей силы?

3. Кто будет принимать решения? «Лучшей» кандидатурой может быть непосредственный начальник, или кто-то из отдела кадров.

4. Как будет сообщаться о наградах? В некоторых организациях высоко цениться признание среди коллег, поэтому, многие желают, чтобы об их достижениях знал весь коллектив. Но бывают и случаи, когда не стоит афишировать чье-то вознаграждение.

Наиболее важным компонентом успеха программы безналичных наград является ее гибкость. То есть, если вы будете внимательно относиться ко всему, что происходит в вашей компании, то вы будете прекрасно осведомлены о том, что на самом деле работает на практике, а что необходимо полностью устранить.

Программа вознаграждений, которая никогда не выйдет из моды. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Соцпакет: что желаем, что имеем — 2.

В октябре 2011 года аналитический центр портала Rabota.ru провел исследование на тему «Соцпакет: что желаем, что имеем». В опросе принимали участие работодатели и сотрудники. Из возможных пунктов соцпакета первые выбирали тот, который распространен в их компании, вторые — желаемый для себя вариант. Спустя полгода опрос был проведен повторно. Интересно, насколько изменились возможности работодателей и предпочтения соискателей?

Хочется отметить, что содержимое социального пакета действительно волнует пользователей портала. Специалисты аналитического центра портала Rabota.ru спросили соискателей о наиболее важных его опциях. На вопрос «Какие составляющие соцпакета являются наиболее важными и полезными для вас?» ответили 2440 человек.

Начнем с наиболее интересных пунктов. По сравнению с октябрем, лидирующие позиции не изменились, в целом как и общее расположение в списке возможных бонусов от компании. Большинство соискателей — 22% — по-прежнему выбирают полную оплату больничного листа и отпуска по беременности и родам вне зависимости от стажа. Второе место занимает полис дополнительного медицинского страхования для сотрудника и членов его семьи — за него проголосовали 17% опрошенных. Около 15% респондентов выбрали для себя оплату жилья или предоставление ипотечного кредита. В октябре 2011 года показатели для этих позиций были немного ниже — 18%, 14% и 14% соответственно. Можно предположить, что проблемы здоровья, качественного медицинского обслуживания, а также доступных условий жилья являются злободневными для сотрудников российских компаний.



К сожалению, наиболее предпочтительные пункты соцпакета для соискателей вовсе не являются приоритетными для работодателей. Так, всего 14% компаний предоставляют своим сотрудникам полис ДМС, 8% — полную оплату больничного листа. Всего 1% российских организаций оплачивает жилье или предоставляет ипотечный кредит. По сравнению с данными прошлогоднего опроса, ситуация практически не изменилась — 12%, 8% и 1% соответственно.

Есть еще один пункт, за который в процентном соотношении проголосовало немного больше пользователей, чем в прошлом году (6% против 5%) — предоставление беспроцентного займа (потребительский кредит). Во многих западных компаниях этот пункт является дополнительным фактором для удержания наиболее ценных сотрудников, особенно в моменты «нападения» хедхантеров. Возможно, российским компаниям стоит перенять опыт зарубежных коллег — пока всего лишь 1% отечественных работодателей готов предложить своим работникам данную опцию.

Какие еще составляющие социального пакета являются важными для соискателей? 8% участников исследования заинтересованы в компенсации транспортных расходов. Практически 6% — в корпоративном обучении, столько же — в льготном или бесплатном питании. Здесь сотрудники угадали наиболее популярный ответ среди работодателей. 19%, а это большинство из опрошенных российских компаний, готовы предложить своим сотрудникам обеды за счет организации. В октябре этот показатель был меньше — 12%.

Оставшиеся пункты в списке наиболее желаемых льгот для сотрудников расположились следующим образом. Одинаковое количество голосов — по 4% — получили льготные путевки на отдых и компенсация расходов на бензин/ремонт личного автомобиля (5% и 4% в октябре соответственно). 3% респондентов отдали предпочтение стоматологической страховке и оплате отпуска по уходу за ребенком (5% и 4% в октябре соответственно). Интересы соискателей абсолютно не изменились относительно следующих пунктов: выплаты при внештатных ситуациях (по 2% голосов в двух исследованиях), оплата/частичная оплата карты в фитнес-клуб (также 2%), оплата мобильной связи (1%) и корпоративный транспорт (1%).

В целом можно отметить, что интересы соискателей в отношении составляющих социального пакета также разнообразны, как и полгода назад. В докризисные времена работники активно требовали так называемые «бенефиты» — элементы соцпакета, призванные обозначить престиж компании-работодателя (например, карту в фитнес-клуб или возможность достойного семейного отдыха). Сегодня на первом месте стоит самое необходимое: оплата больничного, медстраховка, беспроцентный кредит. Объясняется это тем, что трудящиеся находятся в условиях экономической нестабильности и, повышая требования к работодателю, стараются обезопасить себя и своих близких.

Теперь рассмотрим опции соцпакета, предлагаемые российскими работодателями. На вопрос «Какие опции соцпакета применяются в вашей компании» ответил 381 работодатель.

Как и прежде, на первое место выходят наименее затратные составляющие. Помимо льготного питания, о котором мы говорили выше, 17% компаний готовы предложить своим сотрудникам оплачиваемую мобильную связь и 11% — корпоративное обучение (в октябре 2011 года этим «похвастались» 14% и 10% работодателей соответственно)



Не совсем популярный среди соискателей пункт «Выплаты при внештатных ситуациях» набрал 9% голосов опрошенных компаний. В 2011 году эту опцию готовы были предложить около 15% работодателей. В следующих двух позициях компании также заинтересованы немного больше, чем сами соискатели: 6% оплачивают отпуск по уходу за ребенком и 5% — корпоративный транспорт (5% и 4% в 2011 году соответственно). Как и в прошлый раз, 3% работодателей готовы компенсировать своим сотрудникам транспортные расходы. Остальным опциям было отдано по 1% голосов.

Проанализировав данные опроса и сравнив его с результатами прошлого исследования, можно сделать вывод: далеко не все пункты соцпакета, предлагаемые компаниями, также востребованы среди соискателей. Хочется отметить, что многие работодатели готовы обеспечить своих сотрудников дополнительным медицинским страхованием. Однако большее внимание все-таки уделяется льготам, способным сделать работу сотрудника более продуктивной, а именно — оплате питания, мобильной связи, обучению. Такой важный для соискателей пункт, как предоставление ипотечного кредита, готов предложить всего 1% работодателей.

Сегодня социальный пакет стал неотъемлемым атрибутом корпоративного управления. Успешные профессионалы могут позволить себе выбирать компанию, исходя из дополнительных бонусов и льгот, ведь достойный соцпакет — признак надежности и стабильности работодателя.

Материал подготовлен Надеждой Кобиной, специалистом кадровой компании Tom Hunt

Соцпакет: что желаем, что имеем — 2. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5% получили прибавку к зарплате просто так.

Служба исследований компании HeadHunter провела опрос и выяснила, что 12% работников просили прибавку к зарплате без видимых на то причин! Из них 5% ее получили, а 4% сориентировали, что нужно предпринять, чтобы увеличить свои доходы! По сути каждому третьему (37%) из тех, кто предпринял попытку просить прибавку просто так, зарплату в итоге повысили!

12% опрошенных признались, что обращались к руководству с просьбой повысить им зарплату, не имея на это никаких оснований.

37% работников повысили зарплат по первому требованию, несмотря на то, что особых причин для этого у них не было. 30% объяснили, что нужно предпринять, чтобы дождаться прибавки.

Чаще везло тем, кто свои ожидания не озвучивал. Так, 44% опрошенных, не называвших конкретных цифр, получили прибавку, в то время как лишь 33% тех, кто был прямолинеен, ее добился.

Если работник не озвучивал свои ожидания, то в большинстве случаев прибавка к зарплате составила не более 10-25%. В случаях если работодатель шел навстречу сотруднику и соглашался на его конкретную просьбу, то повышал зарплату на столько, сколько тот и хотел.

Решение обратиться к работодателю за прибавкой рождается не на пустом месте. Так, 28% отметили, что их побудило к этому шагу большое количество работы, 23% – маленькая зарплата, 21% – нехватка денег на жизнь. Как ни странно, то или иное настроение начальства не дает больше или меньше шансов на успех – разница в процентах минимальная.

Большинство тех, кому зарплату повысили, обращались к руководству устно (88%). 5% изложили свою просьбу письменно на бумаге и 4% отправили электронное письмо.

Большинство работников, получивших прибавку к зарплате без видимых на то причин, не использовали каких-либо тактик, когда обращались к руководству со своей просьбой. В то же время каждый пятый требовал справедливости, а 15% грозились своим увольнением. Примечательно, что среди тех, кому было отказано, 41% взывали к справедливости, в то время как среди тех, чьи усилия увенчались успехом, таковых было лишь 20%. Очевидно, эта тактика при взаимодействии с руководством менее эффективна.

5% получили прибавку к зарплате просто так. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По состоянию на 1 июля 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 490 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 43,5% безработных граждан, в максимальном размере - 53,1 % безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за июнь 2012 года составил 2 789 руб. 44 коп.

[Adm]

Приверженность является ключом к созданию надежных сотрудников.

Попытки работодателей «купить» приверженность сотрудников с помощью программы предложений и оплаты труда часто заканчиваются неудачей. Вместо этого, руководители могут привлекать и удерживать талантливых сотрудников благодаря построению долгосрочных отношений, основанных на реальных потребностях человека.

В истории США работодатели несколько раз сталкивались с дефицитом высококачественных талантов, которые необходимы для развития бизнеса. Отсутствие кандидатов, которые обладают необходимыми навыками, старение рабочей силы и ограничение на ввоз иностранных трудовых ресурсов – все это привело к беспрецедентной нехватке персонала.

В такой экономической обстановке приверженность сотрудников стала реальной необходимостью бизнеса. В то время как работодатели прикладывают все больше усилий для поиска работников, в последние годы наблюдается снижение приверженности сотрудников. Книга Майкла Н. О'Мэлли, директора «William M. Mercer, Incorporated», рассказывает, как работодатели могут изменить эту негативную тенденцию, и какие конкретные меры по укреплению приверженности среди своих сотрудников необходимо предпринять.

Книга «Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений» рассказывает о том, что вопреки распространенному мнению, большинство людей хотят быть преданными организации, в которой они работают. Подобно тому, как мы выбираем себе спутника жизни, большинство работников не желают «прыгать» из одной компании в другую. Тем не менее, несмотря на льготы, бонусы и другие корпоративные «сладости», направленные на удержание сотрудников, приверженность и текучесть персонала все также остается на повестке дня каждого работодателя.

Все зависит от человека

«Многие из тех потребностей и чувств, которые связывают людей друг с другом в жизни, могут объединять работников и руководителей организации», говорит доктор наук О'Мэлли. «Вот почему работодатели терпят неудачу, когда они пытаются «купить» приверженность сотрудников. Просто работодатели забывают, что на самом деле означает преданность для работников».

В книге говориться о том, что часто именно заработная плата считается основной причиной «дезертирства», хотя люди, на самом деле, уходят из-за пренебрежения и недоверия со стороны руководства, а также других, нематериальных причин. С другой стороны, такие факторы, как совместимость, доверие, предсказуемость, надежность, чувствительность к индивидуальным потребностям и готовность идти на компромисс играют важную роль в формировании как приверженности сотрудников, так и в построении личных отношений.

Модель «приверженности» О'Мэлли состоит из пяти компонентов:

1. Соответствие и принадлежность (обращается к человеческой потребности быть принятым) – Ощущаю ли я свою значимость? Совпадают ли мои ценности и интересы с другими сотрудниками компании?

2. Статус и индивидуальность (обращается к такой потребности человека, как уважение) – Горжусь ли я тем, что работаю в этой организации? Думаю ли я о том, что являюсь частью чего-то особенного?

3. Доверие и взаимность (обращается к потребности чувствовать себя в безопасности) – Учитывает ли компания мои интересы? Чувствую ли я себя в долгу перед организацией за все хорошее, что она для меня сделала?

4. Эмоциональное вознаграждение (адресовано человеческой потребности в росте) – Приносит ли мне удовлетворение то, что я делаю? Чувствую ли я себя ценным сотрудником? Изучаю ли я новые вещи?

5. Экономическая взаимозависимость (обращается к потребности в средствах к существованию) – Считаю ли я, что эта организация дает мне уникальные экономические преимущества по сравнению с другими компаниями? Является ли моя зарплата справедливой?

«Когда все эти пять компонентов учтены, организация получает значительно более высокий уровень приверженности работников и низкий уровень текучести персонала», говорит О'Мэлли.

Преданность сотрудников, в свою очередь, оказывает благотворное влияние на бизнес, благодаря тому, что:

1. Улучшается выносливость работников (сокращается количество преждевременных выходов на пенсию, увольнений, опозданий, прогулов длительных обеденных перерывов).

2. Улучшаются межличностные отношения (помощь друг другу, добровольное участие в проектах, более низкие показатели мошенничества, краж, диверсий и утечки конфиденциальной информации).

3. Повышается эффективность работы организации в таких областях, как продажи, сервис, производительность и качество.

Доктор О'Мэлли говорит, что работодатели должны понимать какое влияние оказывает организация на поведение сотрудников. «Только после серьезной индивидуальной диагностики можно разработать краткосрочные и долгосрочные решения, необходимые для создания приверженности в рамках компании», акцентирует он. «Ситуацию не так просто исправить. Нет единого правильного решения для всех организаций».

«Наша модель является лучшим аргументом, чтобы остаться», говорит О'Мэлли. «Использование модели и наших диагностических инструментов позволяет нам сказать работодателю, со значительной степенью уверенности, какие группы сотрудников подвергаются наибольшему риску «вылета». Благодаря такой ценной информации каждый руководитель может предпринять наиболее эффективные меры, которые позволят сохранить персонал компании».

Приверженность является ключом к созданию надежных сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Основа вовлечённости сотрудников в рабочий процесс.

Почему в одних организациях число вовлеченных сотрудников больше, чем в других, и как изменить это соотношение в пользу компании, если невовлеченные сотрудники доминируют?

Несколько отчетов консалтинговых компаний, посвященных вовлеченности персонала, проливают свет на реальные рычаги управления рабочей атмосферой и настроениями в коллективе. Например, в исследовании The Power of Three. Taking Engagement to New Heights, подготовленном консалтинговой компанией Towers Watson, выдвигается гипотеза, согласно которой вовлеченность сотрудников держится на трех китах.

Эти составляющие:

– привязанность к компании, стремление приложить дополнительные усилия и добиться большего,

- атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей,

- индивидуальные условия труда: рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе (см. рис. 1).

Предложенная модель вовлеченности была названа экспоненциальной. Авторы объясняют: каждый из ее элементов сам по себе способен значительно улучшить финансовые показатели компании, но в совокупности они позволяют добиться еще более значительных результатов.

Рис. 1. Модель экспоненциальной вовлеченности Towers Watson



Управлять вовлеченностью сотрудников и, соответственно, финансовой эффективностью компании, как следует из многочисленных отчетов на эту тему, можно при помощи драйверов вовлеченности. Каждый из них мотивировать сотрудников выполнять работу как можно лучше. Старший консультант Towers Watson Адам Цукерман называет несколько универсальных драйверов вовлеченности, которые влияют на отношение к работе. «Во-первых, сотрудники, заинтересованные в карьерном росте, проявляют больше участия, чем остальные, – объясняет он. – Другой мощный драйвер вовлеченности – уверенность в лидере. Людей также воодушевляет возможность принимать самостоятельные решения на работе». Чтобы внушать доверие, руководителям важно демонстрировать уверенность в стратегических вопросах и неравнодушие – важно показывать, что судьба сотрудников вам небезразлична.

Еще одно исследование, посвященное вовлеченности, было подготовлено Девидом Маклеодом и Нитой Кларк. На 152 страницах независимого отчета, подготовленного по заказу британского правительства, подробно изложены условия, необходимые для вовлечения персонала в рабочий процесс, и названы основные драйверы вовлеченности. Их в обзоре Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement выделено четыре: лидерство, вдохновляющие руководители, возможность быть услышанным и доверие к работодателю.

По мнению Маклеода и Кларк, нужно ясно обозначить ожидания компании. Кроме того, как и консультанты из Towers Watson, Маклеод и Кларк подчеркивают: эффективное и оптимально организованное рабочее место – это еще один драйвер вовлеченности, который нельзя списывать со счетов. Другой несомненно важный фактор – уважение к сотрудникам и участие в их судьбе.

Консалтинговая компания Towers Perrin, проводившая исследования вовлеченности до слияния с Watson Wyatt в июне 2009 года, предлагала исследуемым сотрудникам выбрать наиболее существенные из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что по-настоящему мотивирует людей всего одна вещь: уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в их благополучии. При этом когда опрошенных попросили оценить нынешнего работодателя с этой точки зрения, оказалось, что 31% не считает, что руководителю действительно важно, как у них обстоят дела, 32% затруднились ответить и только 29% полагают, что работодателю небезразлична их судьба. А 15% и вовсе выразили уверенность, что работодателю все равно. Похоже, что «доверие» – это один из ключевых драйверов вовлеченности персонала. Но заслужить его непросто.

Основа вовлечённости сотрудников в рабочий процесс. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→