Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративный регламент работы: как форма влияет на содержание?

Принцип Масааки Имаи: "Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован", в ритейле реализован достаточно широко. Это значит, что описываются бизнес-процессы, на их основе составляются регламенты и стандарты.

Чаще всего регламенты и стандарты представляют собой корпоративный документ на бумажном носителе.

Он может выглядеть вот так:

Регламент работы магазина
8:30-8:45 Старший продавец

1.Создание реализации и обмен новостями (прием и передача новостей).
2.Напечатать «справку кассира - операциониста», «акт о возврате денежных сумм покупателям (клиентам) по неиспользованным кассовым чекам».
3.Старший продавец из сейфа выдает кассирам утреннее внесение (вчерашнее вечернее изъятие), кассир пересчитывает денежные средства и сверяет с вчерашней вечерней таксировкой, в тетради кассира фиксирует: Ф.И.О, дату, сумму внесения, прикалывает чек внесения.
4.Старший продавец осуществляет операцию внесение денежных средств (см. инструкцию «Работа на кассе»).

Нам, как консультантам, всегда интересен вопрос: в какой степени сотрудники компании руководствуется данными инструкциями на практике? Насколько знание регламентов определяются не просто формальной подписью о прочтении документа?

Пример. Крупная оптово-розничная компания. Организовано дистанционное обучение для директоров магазинов. В одном из разделов курса по «управлению сетевой розницей» изучают стандарты управления. В самом начале им предлагается выполнить диагностический кейс. В кейсе требуется расставить по порядку действия по «Вашей работе и работе Ваших подчиненных на основе Регламента работы магазина».

Далее следуют сами действия:

1. Проверить наличие товара, на полках имеющегося в запасе
2. Провести инкассацию
3. Заполнить «Журнал кассира - операциониста».
4. Выключить кассы и детекторы валют.
5. Включить музыкальное сопровождение в торговом зале.
6. Пересчитать кассу…. и т.д.

В результате средний показатель знания последовательности действий в течение дня в соответствии с Регламентом составил всего лишь 40%. Это значит, что не выполняются важные функции в нужное время и в нужном месте. А появление сбоев и отклонений в функционировании магазина тогда неизбежно. При этом страдает и тайм-менеджмент самого руководителя. Люди действуют, как им удобно, а не как эффективно.

Как же сформировать привычку действовать по регламенту?

Поинтересовавшись, как выглядит «Регламент магазина», мы увидели, что это внушительный документ с печатным текстом на 29 листах. Знакомство с ним перегружает информацией и не способствует запоминанию.
Любому новоначальному руководителю трудно не только усвоить, но и с ходу соотнести эти требования с жизнью, наполненной незапланированными событиями и возникающими задачами. Так регламент вместо помощи в управлении, становится обузой.

Наше предложение для этой компании было следующим: перевести Регламент работы магазина в слайдовый вариант, информацию представить наглядно, выделив основные процессы в течение дня, и что является результатом по каждому из них.



Созданный регламент адаптирован к изучению онлайн, с практикой и проверкой знаний.

Процесс обучения каждый рабочий день руководители начинали с автоматизированной проверки знаний. Они отвечали всего лишь на три вопроса по регламенту и тут же видели оценку своих знаний. Через месяц такой проверки было достигнуто 100% освоение регламента, причем люди глубоко понимали как всю систему процесса, как и отдельные ее составляющие.

Таким образом, при правильной подаче информации и обучении, регламент можно сделать руководством к действию. Главное, чтобы информация подавалась в категории результата, наглядно, емко, сжато и закреплялась с помощью сопровождающего обучения.

Корпоративный регламент работы: как форма влияет на содержание? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В Москве прошла встреча участников программы обмена Hyundai Motor и вузов.

20 марта 2012 года в Галерее Hyundai состоялась встреча студентов МГТУ «МАМИ», принявших участие в программе стажировок Hyundai Motor в Ульсанском Университете (Южная Корея). На мероприятии присутствовали генеральный директор компании «Хендэ Мотор СНГ» Лим Бюн Квон и ректор МГТУ «МАМИ» Андрей Николаенко.

В ходе мероприятия Лим Бюн Квон отметил, что компания активно развивает направление социальной ответственности, в особенности в сфере образования. Студенты, прошедшие стажировку, в свою очередь, поделились опытом и впечатлениями по итогам программы обучения в Университет Ульсана.

Андрей Николаенко выразил благодарность руководителям «Хендэ Мотор СНГ», так как в настоящий момент десятки студентов вовлечены в программу, являющуюся приоритетной для ВУЗа. По словам ректора, сегодня Hyundai Motor – одна из немногих иностранных компаний, которая инвестирует в развитие России.

В отборочном туре программы приняли участие около 60 человек. Летом 2011 года стали известны имена пяти студентов МГТУ «МАМИ», которые, благодаря высоким результатам в сфере научных исследований, а также отличным знаниям английского языка, смогли отправиться в Ульсанский Университет. За время поездки будущие специалисты прошли подготовку на заводе компании, посетили музеи Южной Кореи и ближе познакомились с культурой и традициями страны.

Данная социальная программа успешно реализуется при поддержке компании «Хендэ Мотор СНГ» уже в третий раз. Многие студенты стремятся поучаствовать в ней, а лучшие получают уникальную возможность пройти курс обучения в университете Ульсана. Одна из основных задач программы – это не только расширение и укрепление взаимоотношений в сфере науки, но и знакомство с уникальной культурой Южной Кореи, а также развитие двусторонних связей с Россией.

В Москве прошла встреча участников программы обмена Hyundai Motor и вузов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Осталось ли место на рынке учебных материалов для бизнес-школ.

Как эволюционирует рынок обучающих материалов для студентов международных школ бизнеса.

Лучшие школы бизнеса уже давно и успешно используют в процессе обучения так называемые кейсы — описания реальных ситуаций, сложившихся в ходе работы той или иной компании. Студентам предлагается попробовать свои силы в диагностике бизнес-проблем и поиске стратегических решений. Преподаватели бизнес-школ самостоятельно выбирают кейсы, которые они предлагают решить студентам, при этом учебные заведения платят издателям учебных материалов за каждого студента, использовавшего кейс во время учебы.

Конкуренты отправились в погоню

Самым крупным издателем подобного рода учебных материалов остается Гарвардская школа бизнеса, которая, по ее собственным данным, в 2011 г. продала права на использование 8,5 млн кейсов.

Но в последние годы все большую активность на этом рынке проявляют ее конкуренты — другие известные бизнес-школы.

Колумбийская школа бизнеса начала производство собственных кейсов в 2007 г., а в 2011 г. предложила их на открытом рынке. Каталог Колумбийской школы (его назвали CaseWorks) пока невелик. Он насчитывает около 300 описаний реальных бизнес-ситуаций, примерно треть из них доступна внешним учебным заведениям. Поступления от их продаж Стивен Зельдес, академический директор CaseWorks, пока называет «тонкой струйкой».

Школа бизнеса Darden Вирджинского университета начала продавать кейсы, написанные ее профессорами, еще в 2004 г., но сколь бы то ни было заметных финансовых результатов достигла лишь пару лет назад, отметил Стив Момпер, директор издательства Darden Business Publishing. В 2010 г. рост продаж кейсов составил 12%, а в 2011 г. — уже 15%. Внешние покупатели (в основном из числа бизнес-школ) в 2011 г. приобрели 456 000 прав на использование кейсов Darden в учебном процессе. Собственным профессорам Darden предоставляет учебные материалы бесплатно, а, для сравнения, преподаватели Гарварда за использование гарвардских же кейсов вынуждены платить.

Необычная конкуренция

С одной стороны, издатели бизнес-кейсов жестко конкурируют друг с другом, но с другой — вынуждены сотрудничать, предлагая своим покупателям учебные материалы, подготовленные в других университетах. В результате большинство клиентов могут удовлетворить все свои потребности в учебных материалах буквально у одного-двух крупных провайдеров. Эти же провайдеры привлекают львиную долю потенциальных авторов бизнес-кейсов, поскольку могут обеспечить более широкое распространение, а значит, и более высокие авторские гонорары.

Позиции новичков на этом рынке вовсе не безнадежны, утверждает Момпер, особенно если им удастся спозиционировать себя в качестве экспертов в одной или нескольких узких дисциплинах. Не стоит вести войну с превосходящими силами противника одновременно на всех фронтах, советует он.

Рынок меняется

Ситуация на рынке может значительно измениться. Примерно пять лет назад Гарвардская школа бизнеса начала производить не просто описания ситуаций на нескольких листах бумаги, а электронные, интерактивные приложения, в том числе онлайновые ролевые игры. В самом популярном на сегодняшний день из 14 предлагаемых интерактивных продуктов Гарварда команда студентов моделирует восхождение на гору Эверест.

Выручка от продаж таких приложений пока относительно невелика, но они в среднем стоят втрое дороже, чем обычные «бумажные» кейсы, и их популярность быстро растет. В 2010 г. продажи приложений выросли вдвое, а в 2011 г. — еще на 37%, сообщила Моурин Бетсес, вице-президент подразделения высшего образования в Harvard Business Publishing.

Ни сами издатели, ни их дистрибуторы не сообщают показателей объемов продаж. Растет интерес и к так называемым коротким кейсам — предельно кратким описаниям бизнес-проблем объемом три-четыре машинописных страницы, предназначенным для тех, кто совмещает работу и учебу или обучается заочно. Традиционные описания бизнес-ситуаций обычно бывают в несколько раз длиннее.

В 2011 г. канадская школа бизнеса Richard Ivey стала распространять свои краткие кейсы через онлайн-магазин iTunes компании Apple. Купить их там могут не только представители учебных заведений, но и обычные читатели. European Case Clearing House (ECCH), общественная организация, занятая изданием кейсов в британской школе бизнеса Cranfield, утверждает, что 80% ее продаж в 2011 г. составили различные электронные продукты, не уточняя, какие конкретно. Она же ищет относительно новые каналы распространения среди корпоративных клиентов. И если учебным заведениям ECCH предлагает электронные версии кейсов по $3,15, то корпоративным клиентам — по $6. Пока на корпоративных клиентов приходится лишь 5% продаж, но за ближайшие пять лет ECCH планирует увеличить эту долю до 25%.

Еще один относительно новый сегмент рынка — учебные заведения развивающихся стран: Индии, Китая, Латинской Америки, где метод обучения на основе обсуждения реальных ситуаций стал применяться относительно недавно. Пока большинство издателей готово давать учебным заведениям из развивающихся стран серьезные (вплоть до 80%) скидки, утверждают их представители.

Осталось ли место на рынке учебных материалов для бизнес-школ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Toп-15 стратегических действий в сфере управления талантами.

Если вы пришли к тому, чтобы прекратить решать неотложные вопросы и предпринять серьезные стратегические действия, то вам следует обратить внимание на список программ и мероприятий, приведенный ниже.

1. Увеличение производительности сотрудников

Производительность труда всего лишь проводит параллель между результатами всей рабочей силы (общая стоимость производимых товаров и услуг) и расходами на рабочую силу (общие расходы на рабочую силу и управление талантами). Многие департаменты по управлению талантами измеряют вовлеченность (то, что предшествует производительности), но не измеряют производительность труда. Еще меньше предпринимается активных действий для того, чтобы ее увеличить. От управления талантами требуется выявление барьеров, ограничивающих производительность труда. Необходимо также предоставление консультационных услуг, развитие передовых практик и инструментов, которые бы влияли на повышение производительности команды.

2. Больше новаторских решений

Жесткая конкуренция на рынке требует от фирм ускоренного внедрения инноваций в продуктовое направление и сферу обслуживания, несмотря на то, что они располагают меньшим количеством ресурсов. Вместо того чтобы ориентироваться на несколько отделов, управление талантами должно внедрять больше инноваций во все сферы бизнеса. Как правило, инновации могут быть увеличены благодаря целевому приему на работу сотрудников-новаторов, их удержания и сведения к минимуму барьеров, с которыми они могут сталкиваться внутри компании. Управление талантами должно помогать формированию корпоративной культуры – так, чтобы ожидание непрерывных инноваций пронизывало все области бизнеса.

3. Поощрение великих идей по управлению персоналом

Большинство руководителей часто не уделяют достаточно внимания сфере управления талантами. Причина кроется в том, что менеджеры не поощряются за «хорошее» управление талантами. И это действительно так. Даже несмотря на то, что управление талантами «владеет» всеми ключевыми компонентами, относящимися к оценке и поощрению (управление производительностью, аттестация, компетенции и премиальные системы). Ключевым моментом деятельности является разработка «показателей управления людьми» для каждого отдельного менеджера и вознаграждение в зависимости от соответствия этим показателям.

4. Определение и выявление плохих менеджеров

Исследование, проведенное компанией Google, показало, что в большинстве случаев личность руководителя является единственным высоким фактором влияния на процессы найма, удержания, инноваций, производительности и развития сотрудников. Тем не менее, большинство организаций не имеют четкой программы для выявления слабых руководителей. Стратегические действия в данном случае будут заключаться в осуществлении исследований, определении показателей для менеджеров и создании инструментов и подходов для повышения их эффективности в управлении людьми.

5. Преобразование метрик по управлению талантами в долларовый эквивалент

К сожалению, большинство традиционных метрик по управлению талантами не впечатляют руководителей, поскольку они не переведены на «язык бизнеса», выражающийся в долларах. Разговоры о том, что в компании 12% текучести кадров, 54% занятости, как правило, не произведут никакого впечатления на топ-менеджеров, потому что приведенные показатели не выражены в долларах, но в то же время они серьезно влияют на корпоративные прибыли. Для сравнения: заявление о том, что каждое увеличение процентного пункта по текучести кадров обходится компании в 7,2 млн долларов, вызывает немедленную реакцию. По таким вопросам следует работать совместно с финансовым директором, чтобы своевременно рассчитать последствия.

6. Расчет рисков, связанных со слабым менеджментом талантов

Рассчитать возможные негативные последствия может только менеджер по управлению рисками. Риск-менеджеры выявляют и оценивают риски, связанные с потенциальными проблемами с талантами (вероятность этих проблем и возможные расходы). Недостаточное финансирование важных программ в управлении талантами может привести к огромным экономическим рискам, таким как переход ключевых сотрудников к конкурентам, дефицит лидеров в компании и слабый бренд работодателя, который отталкивает лучших кандидатов.

7. Готовность к «пробелам в руководстве»

Одновременное увеличение роста и повышение текучести кадров будет означать, что большинство компаний в скором времени пострадают из-за отсутствия руководства на «скамейке запасных». И поскольку типы лидеров, которые необходимы, также будут меняться, то требуется своевременный пересмотр программы преемственности и лидерства в компании. Кроме того, необходима разработка и внедрение инструментов для работы в социальных медиа.

8. Ускорение внутреннего перевода сотрудников посредством активного внутреннего плейсмента

Лишь немногое способно повысить производительность труда, удержать и способствовать развитию персонала быстрее периодических внутренних переводов сотрудников. К сожалению, большинство корпоративных программ требуют от сотрудника каких-либо инициатив для продвижения и нахождения «правильной» области для плейсмента. Стратегический подход подразумевает нечто другое: когда сами рекрутеры периодически выявляют сотрудников, а затем помогают им «переместиться» на наиболее подходящую для них должность.

9. Улучшение внутренней практики обмена

Большинство лидеров в управлении талантами тратят большую часть своего времени и ресурсы на разработку новых программ и подходов. Однако результаты показывают, что можно добиться большей эффективности с меньшими затратами, выявляя и обмениваясь «скрытыми» передовыми практиками. Вместо того чтобы полагаться на существующие передовые практики, лучше активно искать действенные практики внутри самой организации. И когда они будут определены, то ими можно будет делиться таким образом, чтобы менеджеры легко понимали их значение и знали, как эти практики можно реализовывать.

10. Обновление программы удержания сотрудников

Так же как брендинг работодателя, программа удержания склонна к атрофии, особенно когда экономика сводит обороты компании к минимуму. Но обороты могут и резко увеличиваться, поэтому процессы определения ключевых сотрудников, методы выявления тех, кто находится в зоне риска и набор инструментов для удержания необходимо активизировать вовремя, пока не стало слишком поздно.

11. Активизация реферальной программы

Поскольку коэффициент найма и конкуренции за таланты с каждым годом увеличивается, застойные реферальные программы нуждаются в пересмотре. Т.к. благодаря таким программам можно достичь высокого качества найма, рефералы среди всех нанятых сотрудников должны составлять более 40%. Сотрудников реферальной программы необходимо связать с методами работы в социальных медиа.

12. Оценка внешнего бренда работодателя

В период экономического спада брендинг работодателя игнорировался, поскольку в этот период было очень мало найма. К сожалению, в это же самое время репутация многих корпораций была подпорчена увольнениями, заморозкой зарплаты, невозможностью продвижения по службе, сокращением человеческих ресурсов. Имидж организаций, деятельность которых связана со специфическими отраслями, такими как банковское дело, нефтяной бизнес и т.д. серьезно пострадал от последних экономических событий. Рост популярности ресурсов glassdoor.com, Twitter, Facebook, а также развитие блогосферы упрощает распространение отрицательных сообщений о компании. Это указывает на то, что положительные / отрицательные аспекты бренда работодателя следует измерять и контролировать до того, как компания приступит к активному найму персонала.

13. Пересмотр методов работы в социальных сетях

Несмотря на то, что многие менеджеры по управлению талантами «делают что-то» в области рекрутинга в социальных сетях, потенциал социальных медиа в управлении талантами оказался гораздо больше, чем все ожидали. Необходима разработка планов для определения того, каким образом социальные медиа могут положительно отразиться на обучении, развитии персонала, его удержании, сотрудничестве, определении задач, откликах на краудсорсинг, а также обмене лучшими практиками. Мобильную платформу следует рассматривать таким же образом, т.к. она быстро становится доминирующей платформой для коммуникации между сотрудниками.

14. Рекрутинг студентов требует перестройки

Способы коммуникации и поиска работы изменились в студенческой среде, но программы набора студентов, к сожалению, не менялись годами. Возможности программы, которую следует рассмотреть, должны включать удаленный рекрутинг, методы работы в социальных сетях, использование мобильных платформ и маркетинговые исследования для лучшего понимания потребностей и поведения выпускников вузов.

15. Усовершенствование системы нематериальной мотивации

Когда ресурсы компенсаций и вознаграждений ограничены, то особую роль в компании должны играть неденежные мотиваторы. К сожалению, компенсации часто ассоциируются преимущественно с высокой заработной платой, льготами и бонусами, в то время как значительный смысл мотивации состоит в ... признании, похвале и обратной связи. Менеджерам по управлению талантами следует разработать неденежные инструменты мотивации, которые просты в использовании, но дают измеримые результаты. Они должны быть нацелены на ключевых сотрудников, помогать при составлении плана «как лучше управлять и мотивировать».

Компании-эталоны, у которых стоит учиться

Ключевой компетенцией для любого руководителя в сфере управления талантами является способность к самостоятельному обучению, поэтому имеет смысл ориентироваться на те фирмы, которые достигают огромных успехов в управлении талантами. Мое обширное исследование выявило некоторые компании, у которых действительно стоит поучиться. Большинство из них – это корпорации Кремниевой долины, которые снова ведут «войну за таланты» (Google, Facebook, Zynga – все они занимаются управлением талантами, используя научный подход).

Организации, деятельность которых не связана с технологиями, также сделали некоторые смелые шаги в управлении талантами: Zappos, Sodexo, CACI, DaVita, Deloitte, KPMG, PepsiCo, армия США.

Дополнительные стратегические действия в сфере управления талантами

Вдобавок к 15 основным мероприятиям, рекомендованным выше, следует рассмотреть и другие стратегические действия:

• Готовность к VUCA. Планы относительно управления талантами, подходы и процессы в этой сфере необходимо улучшить, чтобы они могли работать в новой бизнес-среде. VUCA = Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность.
• Увеличение выручки. Изучение того, каким образом действия в сфере управления талантами могут повлиять на увеличение доходов сотрудников.
• Интеграция функций управления талантами. Отсутствие интеграции – это слабость. Функции управления талантами должны более тесно взаимодействовать, координировать и интегрировать так, чтобы работать без проблем.
• Найм раньше конкурентов. Если ваша фирма не обладает сильным брендом работодателя, не располагается в привлекательном для работы месте и не славится гламурным продуктом, то вы должны разработать план для быстрого найма талантов, до того как это сделают ваши конкуренты. В данном случае потребуется некий «взрывной», креативный план.
• Корпоративная численность персонала. Создание процесса, который гарантирует, что возвращение к найму не приведет к избытку работников.
• Конкурентный анализ. Определение конкурентоспособности, которая обеспечивает практику управления талантами отличную от той, которую предлагают конкуренты в этой сфере.
• Определение приоритетов. Приоритизация работы, менеджеров и программ управления талантами до такой степени, чтобы собственные ограниченные ресурсы обеспечивали максимально возможный эффект.
• Команда специального назначения (SWAP – special weapons attack team). Создание группы, которая сможет быстро реагировать на внезапные возможности и проблемы в сфере управления талантами.
• Предупреждение. Обеспечение процесса, который предупреждает руководителей о предстоящих проблемах, прежде чем процесс выйдет из-под контроля.
• Рациональное (бережливое) или гибкое управление талантами. Адаптация LEAN-подхода, CRM, а также гибких методов под сферу управления талантами.
• Возможности удаленной работы. Поскольку технологии, коммуникации и социальные медиа совершенствуется, то управление талантами должно разработать способы, которые позволяют талантливым сотрудникам работать из любой точки мира.
• Прогрессивные метрики. К сожалению, почти все современные методы управления талантами и наборы метрик устарели. Вместо них требуются перспективные и прогнозирующие метрики.
• Пересмотр оценки достижений. Это почти всегда неприятный процесс, который требует огромного количества времени, но не дает измеримых результатов. В данной области требуется совершенно новый подход.
• Прозрачность. В деловом мире все больше внимания обращается на прозрачность и открытость. Для руководителей в сфере управления талантами пришло время, чтобы пересмотреть подход к секретности, личной информации и степени открытости сотрудникам и соискателям.
• Управление талантами в глобальной сети. HR и управление талантами не могут освободиться от мощной тенденции движения в сторону глобальной сети.

Заключительные мысли

Период перед началом нового года – самое удобное время для того, чтобы сидеть сложа руки и думать о своих достижениях. Вместо того, чтобы подумать о стратегическом, большинство лидеров в сфере управления талантами в последние несколько лет просто испытывали счастье, оттого что уцелели, сохранив здравомыслие.

Настало время очнуться от летаргии и пойти на риск, сделать смелые шаги до выхода на пенсию. Возможно, вам удалось «заслужить место за столом», но вы не будете уважаемым человеком до тех пор, пока не совершите стратегические действия, влияющие на развитие бизнеса.

Toп-15 стратегических действий в сфере управления талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кадры на вырост.

Каждый HR-специалист знает: несмотря на обилие предложений на рынке труда, подобрать опытного управленца — настоящая головная боль. Ведь нужно, чтобы новый сотрудник не только блестяще справлялся со своими обязанностями, быстро адаптировался в коллективе, но и был лояльным к компании. Задача не из легких. Поэтому рано или поздно почти каждый эйчар задумывается: а не вырастить ли специалиста такого уровня самостоятельно?

Вырастить самому или найти готовое?

Дано: освободилась топовая позиция, которую нужно как можно скорее закрыть. В компании есть способные управленцы, но у них пока не хватает либо знаний, либо опыта. Вопрос задачи: что проще — предложить должность своему сотруднику или искать нового кандидата?

Конечно, если на собеседование пришел опытный специалист, который подходит по всем параметрам, то лучше принять на работу его. «Если подразумевается эффективное выполнение заданных задач здесь и сейчас, то, конечно, легче пригласить специалиста с нужным опытом со стороны, учитывая процессы адаптации и особенности корпоративных ценностей компании, — комментирует консультант по поиску и подбору персонала холдинга "Империя кадров" Борис Жгучев. — В большинстве случаев это может принести быструю прибыль компании, к тому же потребует меньших затрат ресурсов (чтобы "вырастить" сотрудников, важно вкладывать в их обучение и развитие — материальные и временные ресурсы, повышение издержек)».

Однако у медали есть и обратная сторона. Новый опытный специалист — это прекрасно, но есть ли гарантия, что он не оставит вашу компанию, как только у него на горизонте появится более заманчивое предложение? Например, от вашего основного конкурента.

Тот сотрудник, который видит реальные возможности профессионального роста в компании и понимает, что она в нем заинтересована, вряд ли станет искать новое место работы. В этом — безусловный плюс выращивания сотрудников в «домашних» условиях. «Если карьерный рост происходит в рамках отлаженной текущей деятельности компании, то удобнее, конечно, продвигать собственных сотрудников, — считает генеральный директор компании Kelly Services CIS Екатерина Горохова. — Человек, который вырос в компании, будет более эффективен на работе: ему не потребуется введение в профессию, в индустрию, он обладает всей нужной информацией. Да и для остальных сотрудников это — дополнительная мотивация работать лучше и строить собственную карьеру».

С Екатериной Гороховой согласен управляющий партнер компании «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость» Владимир Яхонтов: «Что касается руководящих позиций, то людей на них лучше выращивать именно в собственной компании. Вообще идеально, когда есть кадровый резерв. Во-первых, тогда сотрудники будут "в теме", не потребуется время на адаптацию, на обучение корпоративной культуре. Во-вторых, карьерный рост внутри компании служит мощным мотивирующим фактором для других служащих — они понимают, что и сами могут добиться повышения, что у них есть возможности роста. Это утверждение в большей степени верно для крупных компаний, там есть куда расти».

По мнению экспертов, инициатива развивать персонал внутри компании — один из признаков позитивного развития организации. «Такие примеры чаще встречаются в компаниях крупного бизнеса. Как правило, это крупные западные консалтинговые компании в сфере финансов, юриспруденции, IT, — рассказывает генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Татьяна Долякова. — Во многих компаниях популярна практика карьерного роста, когда менеджеры по продажам или менеджеры по работе с клиентами дорастают до руководителей отдела продаж или отдела по работе с клиентами. Возможны случаи горизонтального роста карьеры, когда коммерческий директор становится исполнительным директором».

Витамин роста

В каждой крупной компании есть своя система развития и обучения сотрудников. «Компания Penny Lane Personnel практикует посещение профильных мероприятий на регулярной основе, — комментирует Татьяна Долякова. — Тренинги, выставки, вебинары, семинары, конференции позволяют сотрудникам компании быть в курсе современных бизнес-веяний, изменений в различных сегментах рынка и, таким образом, поддерживать свой профессионализм на должном уровне».

Своими секретами выращивания сотрудников поделилась генеральный директор компании Kelly Services CIS Екатерина Горохова: «В компании Kelly Services существует несколько систем обучения для специалистов разных уровней. Для консультантов реализуется многоступенчатая программа "Формула 1". Участвуя в ней, сотрудники проходят путь от начинающего специалиста до опытного рекрутера, постепенно повышая свои профессиональные навыки: проведение интервью, сложные методы поиска кандидатов, работа с клиентами. Для подразделений, отвечающих за продажи, предусмотрены другие тренинги. Они касаются презентационных навыков, работы закупочных комитетов, выстраивания отношений и обеспечения клиентов высоким уровнем сервиса. Кстати, было очень приятно узнать, что наши инвестиции в собственных сотрудников отмечены бизнес-сообществом: в 2008 году в рамках вручения премии, организованной Ассоциацией Менеджеров России и People Investor Group, проект "Формула 1" победил в номинации "Фактор профессионализма". Для руководителей, как действующих, так и потенциальных в Kelly Services работает "Академия менеджмента" — трехзвенная система обучения и развития управленческих навыков. Будущие менеджеры приобретают начальные навыки руководителя с помощью программы "Champion’s journey". Тех, кто недавно сделал шаг на управленческий уровень, учат по программе "Smart growth" эффективно работать с командой, которую они получили в подчинение. Наконец, программа "Challenge" предназначена для подготовки руководителей, занимающих топовые позиции в управлении».

Преимущество большинства крупных компаний — возможность стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» — не исключение. «Мы верим в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного образования, опыта работы и возраста, — рассказывает руководитель отдела по работе с персоналом ООО "ИКЕА ТОРГ" Ольга Гатовская. — В "ИКЕА" существует собственная образовательная база. В среднем сотрудник "ИКЕА Россия" проводит целый рабочий месяц в году на тренингах, организованных для него компанией. Обучение начинается с вводного тренинга, который дает общее представление о компании. В дальнейшем обучение проходит в отделах, в зависимости от выбранной работы. Все сотрудники "ИКЕА" имеют возможность расти в компании. Создается индивидуальный план развития сотрудника, в рамках которого могут фигурировать и программы повышения квалификации. Например, если мы говорим о продавцах, то они имеют возможность повысить свои навыки в области правил работы с товаром, основ мерчандайзинга, обслуживания покупателей, работы с отчетами. Сотрудник, проявляющий менеджерские способности, может принять участие в программе "Основы лидерства и руководства" для начинающих менеджеров, а после, проработав некоторое время руководителем подразделения,— в программе повышения квалификации менеджеров. Главное, чтобы сотрудник сам проявлял инициативу и искал возможности для максимальной реализации своих способностей в компании».

«У нас существует программа обучения как для линейного персонала, так и для руководящего состава, — рассказывает управляющий партнер компании «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость» Владимир Яхонтов. — Программа для линейного состава состоит из курса лекций, которые читают наши же сотрудники, эти лекции проводятся регулярно — по мере появления в компании новых людей. Также существует система тренингов с привлечением внешних специалистов. Это необходимо, потому что на риелтора не учат ни в одном институте. Обучение среднего руководства включает регулярный обмен опытом за круглым столом, а также и самообразование. Для него нет четких критериев, то есть контрольные работы не проводятся. Но существует список литературы, специализированных новых книг, которые руководителям нужно знать. Рынок постоянно изменяется, и за ним нужно успевать. Без какого-то самообучения это практически невозможно».

Бесспорно, в обучение и развитие сотрудников придется вложить немалые инвестиции. Однако не стоит сомневаться — деньги, потраченные на семинары и образовательные программы, окупятся. Сотрудники почувствуют себя частью семьи и будут работать с гораздо большей отдачей. А компании это принесет только прибыль.

Кадры на вырост. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тенденции развития технологий Электронного обучения (e-Learning) в 2012 году.

Из-за стремительного развития технологии 21 века в наших руках появляется огромное количество «новейших инструментов», которые мы можем использовать в обучении.

В то время как список «трендов обучающих технологий в 2011 году» все еще остается актуальным, сегодня мы становимся свидетелями «зарождения» новых тенденций в образовании, на которые стоит обратить внимание.

Backchannel (Канал обратной связи)

Несколько лет назад, зрители на презентациях и семинарах начали общаться между собой, используя свои смартфоны и ноутбуки. Эта интерактивная коммуникация получила название «backchannel». С развитием социальных средств массовой информации (Твиттер и блоги), этот способ общения обеспечивает документирование событий, таких как конференц-сессии, чтобы люди могли продолжить изучение полученного материала и после окончания учебных мероприятий.

Дэвид Кэлли, используя backchannel, собирает все комментарии и обсуждение, которые возникают во время проведения определенного занятия в определенном месте. Например, вы можете заглянуть на страничку Дэвида (backchannel pages) и просмотреть его работу. Кроме того, передовая «Гильдия eLearning» включила официальную часть backchannel в свой сайт конференции «DevLearn 2011». В своем новом воплощении backchannel сливатеся с content curation (куратор контента), описанном ниже.

Куратор контента (content curation)

Цифровое курирование – это необходимость, продиктованная информационной перегрузкой. Кураторы занимаются поиском информации по конкретной теме, собирают и фильтруют материал для читателей, а также обновляют его. Эффективные кураторы делают контент стоящим, так как они обеспечивают смысл содержания, его организацию и представление читателю.

Если вам необходимо найти достоверную информацию по любому вопросу, то лучше обратиться к сайту, который занимается курированием контента (а не задавать алгоритм поисковой системе). Здесь вы сможете обнаружить материал, который имеет непосредственное отношение к вашей теме. Вот некоторые инструменты курирования: Scoop.it, bagtheweb, Storify, Pearltrees и Bundlr. Также стоит обратить внимание и на два интересных сайта: eLearning (курируемый Paulo Simões) и Content Curation World (Robin Good).

Облачные решения (Developing in the Cloud)

Сегодня все больше платформ для разработки и проведения обучения созданы на веб-основе. Это значит, что получить доступ к программному обеспечению можно только через Интернет, а не рабочий стол. Это и есть путь от создания онлайн-курса и до его непосредственного запуска.

Некоторые облачные решения в области электронного обучения включают в себя:

Composica - онлайн-платформа для создания курсов в среде совместной работы таким образом, чтобы члены команды могли общаться во время процесса.

eXe– хорошо зарекомендовавший себя инструмент (open source authoring tool) для создания и публикации веб-контента.

Interaction Builder – инструмент, предоставляющий онлайн сервис для создания взаимодействия, которое затем можно загрузить и включить в курс онлайн. Чтобы построить взаимодействие, необходимо выбрать шаблон и добавить текст, изображение и звук. Взаимодействие публикуется в одном файле флэш-памяти.

My Brainshark – веб-подписка для создания и проведения мультимедийных презентаций по требованию. My Brainshark – бесплатная услуга; My Brainshark Pro имеет расширенные возможности.

Lectora Online – позволяет членам группы обмениваться и изменять содержание курса. Lectora Online имеет множество шаблонов для публикации в таблетках (publishing to tablets).

Ruzuku – онлайн-платформа, которая позволяет легко создавать онлайн-курсы (образовательные сообщества) по расписанию или по требованию.

Udutu – предоставляет бесплатные онлайн инструменты для разработки курса с платных хостингов.

Расширенная роль педагогического дизайнера

В своей книге «The New Learning Architect» Клайв Шепард говорит о том, что педдизайнер имеет только одну функцию – создание курса. Сегодня эта мысль кажется устаревшей. Многие люди будут продолжать разрабатывать курсы, но дизайнеры должны «мыслить шире», чтобы закрывать пробелы в обучении. Это подразумевает понимание стратегий, которые лежат в основе разнообразных возможностей для обучения, как формального, так и неформального, традиционного и нетрадиционного, виртуального и с глазу на глаз.

Например, дизайнеры управляют сообществом практиков, курируют контент, содействуют дискуссионным онлайн группам, организовывают мероприятия и поддержку социальных медиа для обучения. Они часто являются сторонниками инноваций. Дизайнеры и их единомышленники убеждают высшее руководство в том, что взаимодействие и сотрудничество будет способствовать развитию организации. Чем больше дизайнеров и педагогов будут мнить себя архитекторами обучения, тем больше шансов, что и «весь мир станет умнее».

«Перевернутое» обучение (flipped learning)

Модель flipped learning подразумевает выполнение домашнего задания в классе. Это значит, что студенты получают презентацию нового материала (как правило, это видеоматериал) на дом. Затем во время занятий в школе они занимаются обсуждением этой новой информации. Эта модель обучения основана на идее, что для учащихся процесс взаимодействия и обогащения знаниями происходит более эффективно в классе, во время обсуждения нового материала, а не во время пассивного наблюдения за преподавателем, который читает лекцию. Поскольку эта модель постоянно развивается, «перевернутые» занятия могут выглядеть по-разному. Но как можно применить это в обучении на рабочем месте?

На рабочем месте flipped learning может применяться в различных формах. Например, Джейн Харт пишет о «перевернутом» или социальном вебинаре, в котором участникам было предложено прочитать и проанализировать определенную статью еще до начала мероприятия. Затем во время веб-конференции все желающие смогли обсуждать полученный материал, задавать вопросы и применять свои знания по теме. Представьте себе среду обучения, в которой люди не просто «созерцают мудреца на сцене», а занимаются взаимодействием и развитием своего мышления.

Gamification (геймификация)

В этом году наблюдается тенденция в улучшении понимания и более эффективного использования игровых механизмов для тренинга и обучения. Они прекрасно описаны в книге Карла Каппа «The Gamification of Learning and Instruction», публикация которой запланирована на май 2012 года. Капп отмечает, что gamification может привлекать как молодых, так и представителей старшего поколения, но в то же время структура игры не может быть искусственно помещена в содержание в качестве приманки для взаимодействия. Эффективная игра имеет значение в режиме реального взаимодействия, немедленной обратной связи и чувства выполненного долга, что в свою очередь, интегрировано в педагогику.

Как отмечает невролог Джуди Уиллис, игры представляют собой индивидуально достижимые цели, которые подкреплены системой вознаграждений (мощным мотиватором). Взрослые получают огромное удовольствие от обучения через игру.

HTML 5 для мобильных

Если вы не очень интересуетесь техникой, то дискуссии о «HTML 5 против Flash» явно не будут вам интересны. Ключевым моментом является то, что большинство интеренет-обучения было представлено в формате Flash, который является технологией Adobe для представления интерактивного мультимедийного контента через Интернет. Но из-за целого ряда технических (и не только) причин, Flash не поддерживается на всех мобильных устройствах, поэтому была необходима альтернатива.

HTML 5 – это веб-технология, которая разрабатывалась в течение нескольких лет, призвана частично заменить функциональность Flash. Если вы планируете доставку контента для различных смартфонов и планшетов, вам необходимо знать какие authoring tools публикуются для HTML5.

Вот несколько вариантов для изучения на данный момент:

Adobe Edge (создана разработчиками Flash) обеспечивает взаимодействие и анимированный контент.

Flipboard. Хотя большинство людей воспринимают Flipboard как приложение для агрегирования социального медиа-контента, вы можете также использовать его для создания контента в формате журнала. В настоящее время он доступен только для iPhone и iPad.

Lectora и Lectora Online. Хорошо зарекомендовавшая себя авторская платформа для создания интерактивного мультимедиа-контента и оценок, Lectora издает версию для eLearning и мобильных устройств.

Pastiche (разработан Xyleme) – это инструмент и хостинг решение для создания интерактивного контента, который поставляется на iPad. Вы можете создавать онлайн-курсы, интерактивные учебники и решения поддержки производительности.

Rapid Intake mLearning Studio: mLearning Studio охватывает свои базы путем публикации для HTML5 и Flash. После добавления мультимедийных средств (текст, графика, аудио, видео), вы можете публиковать кросс-платформу мобильного плеера для смартфонов (Android, iPhone и нового Blackberries) и iPad.

Sum Total Toolbook. Программа Toolbook уже длительное время используется в сфере обучения. Она обеспечивает решения мобильного обучения с помощью шаблонов и стилей для создания интерактивного контента для мобильных устройств.

Обратите внимание, что не все браузеры могут обрабатывать HTML5 и связанные с ним технологии. Так что не думайте, что один и тот же формат будет работать как для мобильных устройств, так и для планшетов.

Новое смешанное обучение

Смешанное или гибридное обучение возникло потому, что только курс eLearning зачастую не отвечает всем образовательным потребностям организации или индивидуума. До недавнего времени, смешанным называли обучение, которое включало в себя занятия с инструктором и онлайн компоненты. Но это было давным-давно, еще во времена Интернета…

Теперь, когда мы можем получать «живые» инструкции онлайн, обладая предостаточным количеством возможностей для индивидуального обучения, определение «blended learning» расширяется и включает ряд стратегий от обучения с помощью сообщества практики (a community of practice) до поддержки мобильной производительности. Например, кто-то может посетить рабочий вебинар, затем принять участие в Google+-тусовке с когнитивным психологом и присоединиться к сообществу LinkedIn, чтобы обсудить с педагогическими дизайнерами применение этих идей.

Существует очевидное преимущество этой широты мышления – она лучше отвечает потребностям учащихся. Она позволяет разработчикам думать в неограниченных условиях о том, что является основой эффективного обучения, а также считать обучение непрерывным процессом, а не дискретным.

Тенденции развития технологий Электронного обучения (e-Learning) в 2012 году. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вебинары как новая форма обучения сотрудников отдела продаж.

В статье рассматривается применимость дистанционных электронных методов обучения как средства подготовки сотрудников торговых подразделений предприятий. Демонстрируются особенности обоих методов обучения. И, что особенно важно для руководителей торговых структур, показан уровень влияния каждого из методов на мастерство продаж обучаемых сотрудников.

Для удобства понимания в конце статьи приведена сравнительная таблица, в которой наглядно отображены плюсы и минусы каждой из форм обучения. Важно заметить, что данные в таблице носят субъективный характер, и Вы можете самостоятельно заполнить их, опираясь на собственные ощущения, получив, таким образом, четко сформированное и обоснованное собственное мнение по вопросу.

Целевое обучение

Электронный мир захватывает все большие и большие территории. Услышав фразу «отправьте по почте» мы думаем об электронных письмах, e-mail. Электронные книги, созданные с применением технологии электронных чернил e-Ink, медленно, но уверенно вытесняют бумажную литературу. Периодические издания, газеты и журналы, уходят в он-лайн формат. Ощущается развитие электронного мира и в сфере обучения. И это понятно — оптимизируются расходы таких ресурсов, как время и деньги. Многие специалисты в области образования пророчат, что через некоторое время электронное обучение полностью вытеснит классическое. Так ли это, для каких видов обучения справедливо?

Прежде, чем ответить на вопрос о пользе и праве на жизнь классических тренингов и вебинаров, имеет смысл определить цели, для достижения которых они обычно применяются в обучении сотрудников торговых структур.

Условно их можно разделить на две группы:

1. Повышение уровня знаний.

2. Тренировка навыков.

В первом случае речь идет об информировании сотрудников отдела продаж. В эту группу входят, прежде всего, так называемые «продуктовые тренинги» — т.е. мероприятия, в ходе которых участники узнают новую или обновленную информацию о продуктах, продажей которых занимаются. К этому же пункту можно отнести различные семинары о политиках продаж, рекомендуемых техниках продаж, историях успешных продаж или внедрения, особенностях товара (например, лицензирование или ключевые конкурентные преимущества). Мероприятия первой группы обычно включают в себя множество видео и аудио материалов. Часто они представляют собой «электронные курсы» — что-то вроде презентации в PowerPoint, сопровождающейся аудиодорожкой с пояснениями преподавателя (подробнее см. таб.1). Задача ведущего, если речь идет о наличии такового, сводится к качественному донесению информации. Так, чтобы участники поняли. Задача участников, соответственно, понять.

Во втором случае (Тренировка навыков), как ясно уже из названия пункта 2, речь идет о тренировке. Если говорить о сотрудниках отдела продаж, то к этой группе можно отнести мероприятия, целью которых является улучшить коммуникативные навыки участников. Такие, как работа с возражениями, установление дружественных отношений, умение презентовать продукт, умение общаться по телефону, делать холодные звонки и т.д. Задачей тренера является создавать контекст обучения — т.е. способствовать тому, чтобы участники мероприятия получили максимально эффективную тренировку. Причем одна из самых важных задач тренера — организовать грамотный процесс выявления потребностей у участников тренинга (фасилитация). Если этот процесс будет организован не качественно, то вероятность успешного проведения тренинга крайне мала. Задачей студентов является получить максимальную тренировку, активно участвуя в упражнениях и точно соблюдая инструкцию тренера.

Говоря про обучение торгового подразделения, опытный в продажах человек ясно понимает, что речь идет в большей степени не столько об информировании, сколько о развитии навыков. Ярким аналогичным примером является обучение вождению автомобиля. Главная задача инструктора — обучить «ученика» навыкам управления транспортного средства. Сделать так, чтобы он не просто научился трогаться с места и ехать, но сумел эффективно (быстро и без ДТП) управлять автомобилем в условиях дорожного движения. А выучить теорию вождения и правила дорожного движения «ученик» вполне может и самостоятельно. Даже электронные симуляторы решают задачу развития навыков управления автомобилем лишь частично. Также и в продажах. Чаще всего продавцы знают, что и как нужно делать, но не делают. Или делают не так хорошо, как того требует рынок.

Соответственно, классическая учебная задача при обучении сотрудников отдела продаж сводится к трем этапам:

A. Определить «проблемные зоны» с точки зрения руководства (до учебного мероприятия)

B. Определить «проблемные зоны» каждого из участников обучения (в процессе учебного мероприятия)

C. Осуществить покрытие проблемных зон путем информирования или тренировки (причем информирование может быть покрыто дистанционно, а тренировка эффективна при очном обучении)

Видно, что у каждого из рассматриваемых видов обучения есть свои недостатки и преимущества. Каждый из них применим для своих задач. Но, чтобы можно было максимально объективно ответить на основной вопрос статьи — какой из методов больше подходит для повышения эффективности сотрудников отдела продаж (или иного торгового подразделения) — рассмотрим каждый из методов более подробно, с разных сторон.

Таблица 1. «Формы электронного дистанционного обучения с исползованием Интернет-технологий».



Дистанционное обучение с помощью сети Интернет

Вебинар по продажам это обучающее дистанционное мероприятие, средой передачи информации для которого является Интернет. Вебинар является одной из разновидностью онлайн тренинга, в ходе которого ведущий и аудитория общаются с помощью различных средств, передавая друг другу текстовые, аудио или видео материалы. Часто вебинары архивируются и сохраняются для последующего использования.

Вкратце рассмотрим, каким образом осуществляется дистанционное обучение электронными с помощью Интернет.

Классическое для вебинаров распределение ролей: «Докладчик/слушатели» удобно для одностороннего обучения. Т.е. для информирования участников. Например, их эффективно использовать для академического ВУЗ-овского образования. Хотя и там обычно проходят очные занятия по вечерам и выходным для выработки навыков. В вебинарах и других формах дистанционного обучения обычно имеет место ассиметричный диалог — т.е. такая коммуникация, в которой одна сторона (преподаватель) несет ответственность за обучение в гораздо большей степени, чем вторая сторона (слушатель). Результативность вебинара слабо зависит от активности его участников. Для эффективного обучения необходимо осуществлять контроль качества обучения, что также можно сделать удаленно, с помощью практических заданий, контрольных работ, тестирования…

Если говорить о продажах, то с помощью вебинаров вполне можно получить высшее образование по торговой специальности. Однако, как понимает любой практик продаж, сотрудник в этом случае останется лишь теоретиком. Продолжая аналогию с обучением вождению автомобиля, «ученик» получает всю нужную информацию не выходя из дома, через собственный компьютер. Скорее всего, он может получить ответы на свои вопросы. Возможно, он даже получает возможность «порулить» в режиме он-лайн. А также, безусловно, в крайнем случае, имеет возможность выйти из соответствующей программы или выключить компьютер.

Вебинары активно используются в дистанционном обучении ввиду его большой популярности. Более низкая, но все же достаточная эффективность вебинаров, возможна в случае обучения, не связанного с навыками межперсонального взаимодействия. Например, вебинары могут быть относительно эффективны для обучения стратегии продаж (см. ниже «Совместное применение форматов обучения на практике»). Для этого могут быть применены чат-занятия или (реже) он-лайн симуляторы (см. таб.1)

В то же время такая форма обучения имеет низкую эффективность для тренировки навыков. Почему? Частично ответ на этот вопрос дает Таблица 2.

Таблица 2. «Вебинары как инструмент обучения отдела продаж: плюсы и минусы по сравнению с классическими тренингами».



Тренинги

Тренинг по продажам — это очное, краткосрочное, высокоинтенсивное мероприятие, целью которого является активное развитие (тренировка) навыков общения, приводящего к продажам. Задача тренинга направлена не столько на предоставление новой информации, сколько на отработку навыков.

Ключевыми элементами тренинга навыков коммуникаций являются соприсутствие и свободное двустороннее общение «тренер/тренеруемый», обеспечивающее симметричный диалог. Симметричный диалог — это такая форма общения, когда обе стороны, участвующих в нем, несут равную ответственность за результат коммуникации. В данном случае это означает, что за эффективность обучения отвечают в равной степени и тренер и участник тренинга.

Сам факт присутствия других людей оказывает ощутимое влияние на участника тренинга. На классическом тренинге, в отличие от вебинара, не возможно «отключиться». В нем участвуют живые люди, имеет место физический контакт, персональная ответственность за свои действия. Продолжая аналогию с обучением вождению автомобиля, в тренингах «ученик» сидит за рулем автомобиля, находящегося на закрытой учебной территорией. Рядом с учеником присутствует «инструктор». А вокруг автомобиля, кроме учебной трассы, находятся другие автомобили с «учениками».

Профессиональный коммуникативный тренинг эксплуатирует эффект соприсутствия для максимально результативной тренировки. Для этого, в частности, применяются экспериенциальные упражнения (см.таб.3). Эффективность тренинга тем выше, чем участники активнее. Кроме того, классические тренинги имеют ограничение по количеству участников. Оптимальное количество: 12–15 человек.

Из представленной ниже таблицы (см.таб.3) видно, какие возможности может предоставить классический тренинг и почему их нельзя заменить вебинарами или иными методами дистанционного обучения.

Таблица 3. «Основные способы тренировки навыков, определяющие ключевые преимущества классических тренингов по продажам».



Как уже говорилось выше, классические тренинги максимально эффективны в том случае, когда целью обучения является развитие навыков.

Совместное применение форматов обучения на практике

Часто в практике используется одновременно оба способа. В частности, крупные международные компании обучают своих продавцов сразу и с помощью дистанционного обучения, и с помощью тренингов (Soft Skills, тренинги навыков).

В качестве примера можно привести известный в ИТ-рынке СНГ тренинг по продаже решений SalesPRO. Тренинг состоит из двух частей: тренировки навыков и обучения стратегии. Первая часть длится 3 дня, вторая 2. Первая часть адаптивно изменяется в зависимости от индивидуальных потребностей участников в тренировке. Вторая часть всегда одинакова, т.к. представляет собой семинар, в ходе которого тщательно объясняется последовательность шагов, приводящих к продаже высокобюджетных решений и даются практические задания, не связанные с межперсональными коммуникациями.

Соответственно, для ведения первой части тренинга, «Тактика SalesPRO» эффективно использовать формат обучения классического тренинга, а для второй части, «Стратегия SalesPRO» вполне подойдет вебинар. Хотя его эффективность будет ниже, с точки зрения экономии такой выбор вполне может быть оправдан. С другой стороны, как показала практика ведения этого тренинга, предприятия предпочитают все же классические методы обучения, несмотря на дополнительные расходы.

Основной вопрос

Итак, какой из форматов обучения все же более полезен для продавцов? Чтобы ответить на этот вопрос использована сводка и расчеты в таблице 4.

Таблица 4. «Элементы обучения и их важность для продаж».



И, хотя тенденция вытеснения классических тренингов электронными все же существует, ее 100% реализация маловероятна и губительна для эффективности обучения продавцов любого уровня — от консультантов в супермаркете до «акул» рынка В2В, совершающих миллионные сделки.

1 Автор: Каждый пункт поясняется в тексте статьи

2 Автор: 29 — максимально возможное количество баллов, если все значения реализации = 5

3 Автор: 29 — максимально возможное количество баллов, если все значения реализации = 5

Вебинары как новая форма обучения сотрудников отдела продаж. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не путайте тренинг с консалтингом.

Когда какое-то понятие становится модным, его смысловое содержание начинает расширяться. Иначе говоря, им пытаются обозначить даже те процессы, которые по своей сути не имеют к данному понятию никакого отношения. Такое случилось и с тренингом. Все чаще им называют услуги, фактически тренингом не являющиеся. Рассмотрим в качестве примера письмо одного руководителя.

“«Не так давно я заказал для своей компании тренинг у одной из авторитетных обучающих фирм. Поначалу все шло хорошо. Однако когда перешли к практической части, я предложил тренеру не тратить время на выдуманные примитивные задачки, а попытаться решить реально стоящие перед нашим коллективом проблемы. Тренер заартачился и отказался менять сценарий курса, а после настойчивого повторения мною просьбы стал угрожать прекращением работы. Кто из нас в данном конфликте занимал более конструктивную позицию? Я ведь оплатил рабочее время этого человека и имел право использовать его по своему усмотрению».”

Проанализируем обрисованную ситуацию.

1. Подмена предмета сотрудничества. Автор письма указал, что заказал тренинг. Но в последнем предложении утверждает, что оплатил рабочее время тренера. Здесь имеет место противоречие, свидетельствующее скорее всего о низкой деловой культуре руководителя. Дело в том, что заказчик тренинга покупает УСЛУГУ обучения, а не рабочее время какого-то специалиста. По сути, тренер обязуется сформировать у учеников требуемый навык. И сколько он ради этого будет с ними возиться, значения не имеет. Профессионал высокого класса может за один день управиться там, где начинающему мастеру понадобится полнедели. Поэтому нельзя оперировать рабочим временем человека как покупаемым ресурсом, тем более что на переговорах по поводу проведения тренинга о данной стороне сотрудничества речь обычно не идет. Продолжительность тренинга если и обсуждается, то лишь в организационных целях.

Для грамотного менеджера должно быть обязательным глубокое понимание предмета сотрудничества, его разновидностей и свойственных каждой из них характеристик. Особенно такое становится важным для тех руководителей, которым по роду деятельности приходится выступать заказчиками или подрядчиками во внешних контактах. Кто-то владеет этой стороной своей профессии настолько виртуозно, что на переговорах начинает манипулировать предметом сотрудничества ради улучшения условий последнего в собственных интересах. Другой же совершенно не разбирается в названном аспекте, путая разные понятия. Тому бизнесмену, который не принадлежит ни к одному из рассмотренных типов, нужно тщательно контролировать ход переговоров и процесс сотрудничества, чтобы избежать конфликтных ситуаций.

2. Тренер и консультант — профессии разного рода. Допустим, тренер психологически не против того, чтобы превратить свое занятие в сеанс консультации. Но по силам ли ему такое? Суть тренинга заключается в том, чтобы выработать у человека определенный профессиональный или психологический навык. Содержание действий не столь важно. Например, навыки эффективных продаж в различных видах бизнеса связаны со знанием универсальных поведенческих технологий. Тренер — специалист как раз по обучению таким технологиям. Но для того чтобы успешно продавать конкретный товар или услугу, этого недостаточно. Следует хорошо разбираться в потребительских свойствах реализуемого продукта. Тренеры здесь обычно слабоваты, поэтому не в состоянии выступать консультантами в решении конкретных проблем компании-заказчика без предварительной диагностики их причин. Подобный подход условно можно выразить следующей фразой: «Если вы считаете, что ваш персонал недостаточно умело работает, то мы научим его определенным технологиям, после чего ваши сотрудники сумеют самостоятельно справиться со своими профессиональными проблемами».

Такая позиция делает тренера специалистом по процессу, а не по решению конкретных задач. На занятии он объясняет ученикам, КАК надо работать, а затем предоставляет им возможность потренироваться на учебных задачах. Последние специально подобраны, они достаточно просты, чтобы в ходе их выполнения тренер мог видеть и исправлять типичные ошибки учеников. Если же ученику дать сразу слишком сложное задание, то процесс обучения разрушится под воздействием дополнительных факторов. Неуспех ученика бывает обусловлен не только тем, что он допускает какие-то технологические ошибки, но и тем, что он плохо понял суть предмета своей деятельности или не уверен в собственных силах. В таком клубке причин допускаемых учеником ошибок тренер может запутаться. Даже звери приносят своим детенышам поначалу полуживую мелкую добычу, чтобы те овладевали навыками охоты постепенно. Если бы львицы брали своих несмышленышей сразу на серьезное дело, то вряд ли кто-либо из их потомства дожил бы до зрелого возраста.

Совсем иной подход у консультантов, среди которых встречаются специалисты в самых разных областях профессиональной деятельности. Есть эксперты по технологиям работы, которые анализируют действия персонала и указывают руководству на те или иные недостатки их технологической вооруженности. Следует заметить, что такого рода задание способен выполнить и тренер. Но спектр консалтинга этим не исчерпывается. Например, есть эксперты по работе с определенным видом товара или по работе на том или ином рынке, которые полномочны указать на неадекватный подход клиента в стратегии или тактике. В данном вопросе никакой тренер вам не поможет, так как он является специалистом по технологии, а не по продукту или рынку. Существуют эксперты по менеджменту, деловой культуре и т. д. Но нельзя не назвать еще один важный аспект, делающий нежелательным для тренера превращение его занятия в сеанс консалтинга. Любой уважающий себя и своего клиента профессионал тщательно готовится к своей работе. И когда ему вдруг предлагают заняться чем-то необычным, возникает риск оказаться профессионально несостоятельным. Представьте себе состояние рыбака, пришедшего с приятелем на речку ловить пескарей и получившего неожиданное предложение поохотиться на тигра, который засел в кустах. Так должен был чувствовать себя тренер из письма, приведенного в начале статьи.

Сделаем вывод: подобные импровизации с превращением тренинга в консалтинг не способны дать положительного результата. То есть у персонала новые навыки так и не появятся, руководитель останется со своими нерешенными корпоративными проблемами и испорченным в глазах подчиненных имиджем, а тренер на своем профессиональном портфолио оставит жирную кляксу в виде неудачного занятия. Так что поведение тренера из процитированного письма было вполне адекватным сложившейся ситуации.

3. Удачное сочетание тренинга и консалтинга. Профессиональные консультанты в некоторых ситуациях выставляют те или иные тренинги для решения вполне определенных задач. Наиболее типичным случаем является тренинг как вариант раскрутки клиента до консалтинга. То есть организатор тренинга как раз и добивается от своего заказчика того эффекта, который был описан в письме! Но здесь такой ход событий желателен и даже спланирован. Именно к нему готовится консультант-тренер.

Обычно данный прием консультанты используют тогда, когда выводят на рынок новый вид услуги, пока еще не раскрученный в рекламном отношении. Они иногда предлагают потенциальному клиенту модный тренинг, в ходе которого плавно и естественно можно сделать новое предложение, теперь уже по консалтингу. Такая практика консультантов, маскирующихся под тренеров, портит нервы настоящим поставщикам обучающих услуг. Стычка, похожая на ту, которая обрисована в письме, бывает обусловлена приходом профессионального тренера в компанию, где ранее порезвился под его маской консультант.

Один из вариантов тренинга в консалтинге — комплексная работа с заказчиком серьезной многопрофильной сервисной службы. Когда консалтинговая компания берется за глубокое реформирование фирмы заказчика, то важным составляющим сложного проекта считается проведение курса обучения персонала. И если заказчик путает понятия, то подрядчик вынужден развивать его деловую грамотность, объясняя недопустимость подмены одного вида деятельности другим. Это как раздельное питание, когда диетолог запрещает есть мясо вместе с овощами.

Не путайте тренинг с консалтингом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Учимся разбираться в искусстве.

В данной публикации рассмотрим такие направления в искусстве, как Реализм, Импрессионизм, Фовизм, Модерн, Экспрессионизм, Кубизм, Футуризм, Абстракционизм, Дадаизм, Супрематизм, Метафизическая живопись, Сюрреализм, Активная живопись, Поп-арт и Минимализм.

Но сначала коллаж:)



Теперь кратко рассмотрим указанные направления искусства.

Реализм - (лат. вещественный, действительный) – направление в искусстве, ставящее целью правдивое воспроизведение действительности в её типических чертах.

Импрессионизм - направление в искусстве последней трети XIX — начала XX веков, представители которого стремились наиболее естественно и непредвзято запечатлеть реальный мир в его подвижности и изменчивости, передать свои мимолётные впечатления.

Фовизм - направление во французской живописи конца XIX — начала XX века, характеризуется яркостью цветов и упрощением формы.

Модерн - художественное направление в искусстве, наиболее популярное во второй половине XIX — начале XX века. Его отличительными особенностями является отказ от прямых линий и углов в пользу более естественных, «природных» линий.

Экспрессионизм - течение в европейском искусстве, получившее развитие примерно в начале 1905—1920 годов, характеризующееся тенденцией к выражению эмоциональной характеристики образов (обычно человека или группы людей) или эмоционального состояния самого художника.

Кубизм - авангардистское направление в изобразительном искусстве, прежде всего в живописи, зародившееся в начале XX века и характеризующееся использованием подчеркнуто геометризованных условных форм, стремлением «раздробить» реальные объекты на стереометрические примитивы.

Футуризм - общее название художественных авангардистских движений 1910-х — начала 1920-х годов, прежде всего в Италии и России. Главные художественные принципы — скорость, движение, энергия, которые некоторые футуристы пытались передать достаточно простыми приёмами. Для их живописи характерны энергические композиции, где фигуры раздроблены на фрагменты и пересекаются острыми углами, где преобладают мелькающие формы, зигзаги, спирали,скошенные конусы, где движение передаётся путём наложения последовательных фаз на одно изображение — так называемый принцип симультанности.

Абстракционизм - направление нефигуративного искусства, отказавшегося от приближённого к действительности изображения форм в живописи и скульптуре. Одна из целей абстракционизма — достижение «гармонизации», создание определённых цветовых сочетаний и геометрических форм, чтобы вызвать у созерцателя разнообразные ассоциации

Дадаизм, или дада — модернистское течение в литературе, изобразительном искусстве, театре и кино. В изобразительном искусстве наиболее распространенной формой творчества дадаистов был коллаж — технический приём создания произведения из определённым образом скомпонованных и наклеенных на плоскую основу (холст, картон, бумагу) кусочков разнообразных материалов: бумаги, ткани и т. д.

Супрематизм - направление в авангардистском искусстве, основанное в 1-й половине 1910-х гг. К. С. Малевичем. Являясь разновидностью абстракционизма, супрематизм выражался в комбинациях разноцветных плоскостей простейших геометрических очертаний (в геометрических формах прямой линии, квадрата, круга и прямоугольника). Сочетание разноцветных и разновеликих геометрических фигур образует пронизанные внутренним движением уравновешенные асимметричные супрематические композиции.

Метафизическая живопись – направление в итальянской живописи начала XX века. В метафизической живописи метафора и мечта становятся основой для выхода мысли за рамки обычной логики, а контраст между реалистически точно изображенным предметом и странной атмосферой, в которую он помещен, усиливал ирреальный эффект.

Сюрреализм - направление в искусстве, сформировавшееся к началу 1920-х во Франции. Отличается использованием аллюзий и парадоксальных сочетаний форм.

Активная живопись - ташизм (разновидность абстрактного искусства: нанесение красок по интуиции) - течение в западноевропейском абстракционизме 1950—60-х годов, наибольшее распространение получившее в США. Представляет собой живопись пятнами, которые не воссоздают образов реальности, а выражают бессознательную активность художника. Мазки, линии и пятна в ташизме наносятся на холст быстрыми движениями руки без заранее обдуманного плана.

Поп-арт (англ. pop-art, сокращение от popular art, этимологию также связывают с англ. рор — отрывистый удар, хлопок) — направление в изобразительном искусстве 1950—1960-х годов, возникшее как реакция на абстрактный экспрессионизм, использующее образы продуктов потребления.

Образ, заимствованный в массовой культуре, помещается в иной контекст:

• изменяются масштаб и материал;
• обнажается приём или технический метод;
• выявляются информационные помехи и др.

Минимализм — художественное течение, возникшее в Нью-Йорке в 1960-х годах. Искусство минимализма обычно включало в себя геометрические формы, повторяемость, нейтральные поверхности, промышленные материалы и способ изготовления.

Учимся разбираться в искусстве. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Медведев предлагает студентам отработать диплом.

Таким образом можно решить проблему нехватки специалистов, считает президент.

Президент РФ Дмитрий Медведев предлагает решать проблему нехватки специалистов, в частности врачей, за счет заключения контрактов, предполагающих, что обучающиеся на бюджетных местах студенты должны будут отработать несколько лет в определенном месте, сообщает РИА «Новости».

«Когда ты сам платишь за свое обучение — ты сам хозяин своей судьбы — но если за тебя государство заплатило или предприятие, то по этому договору ты должен быть на рабочем месте в течение, допустим, трех лет по месту, которое тебя направляло, или по тому месту, которое государство считает важным и правильным», — сказал Медведев во время визита в Мурманскую область. Если выпускник отказывается от места работы, то он, по мнению президента, должен возместить стоимость обучения.

Принимающая участие во встрече с президентом исполняющая обязанности губернатора области Марина Ковтун признала, что в отдаленных районах региона не хватает врачей. «Не хотят в отдаленке работать, и зарплата не устраивает», — объяснила Ковтун причины неукомплектованности медицинской сферы.

В конце февраля 2012 года президент посоветовал главам регионов создавать такие условия, чтобы победители олимпиад и талантливая молодежь не уезжали оттуда.

Медведев предлагает студентам отработать диплом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→