HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Профессиональные стандарты на замену квалификационным справочникам.

Очевидно, что в области использования системы Квалификационных справочников за годы ее применения возникло множество проблем: организационных, правовых, методических, финансовых и прочих.

Изменяющийся рынок труда требует постоянного развития профессиональных навыков и компетенций работника. Квалификационные справочники, в свою очередь, постепенно устаревают, новых профессий в них либо вообще нет, либо их описание не соответствует действительности. Именно этим и обусловлена потребность изменения действующей системы квалификаций, а точнее, замена ЕКТС и ЕКС системой профессиональных стандартов, которая активно обсуждается на «высшем уровне» и, как следствие, в ближайшее время в российском трудовом законодательстве появится новый институт – институт профессиональных стандартов.

Следует отметить, что подобная ситуация складывается не только в России. В течение последних 20 лет более чем в 100 странах мира идет работа в области создания и внедрения национальных квалификационных структур и стандартов (НКС), национальных систем квалификаций (NQF). Лишь пять из них, в том числе Россия, осуществляют разработку НКС, NQF самостоятельно, для всех остальных Всемирным банком и Европейским союзом в рамках ряда программ, выделяются «донорские материалы и средства».

К примеру, по словам эксперта Международной организации труда (МОТ) Майка Айсмана, выступавшего на заседании экспертной группы «Рынок труда, профессиональное образование, миграционная политика» в рамках подготовки стратегии социально-экономического развития России до 2020 года, состоявшемся 23 июня 2011 года, к настоящему времени за разработку и внедрение NQF самостоятельно заплатили лишь 5 стран: Австралия, Новая Зеландия, Северная Ирландия и Уэльс, Шотландия (Шотландии для поддержания системы NQF потребовалось 25 лет, это стоило 5 миллионов фунтов в год). Для процесса внедрения NQF Республике Гана (государство в Западной Африке) Всемирным банком был предоставлен заем в 802 миллионов долларов, На реализацию и внедрение национальных систем квалификационных характеристик в Республике Азербайджан Всемирный банк предоставил заем в 40 миллионов долларов.

NQF в Европе представлена рамкой квалификаций [1], которая содержит количество уровней квалификаций в стране (в разных странах по разному, от 1 до 10); профессиональные стандарты, включающие в себя описание требований к работнику – в виде знаний, умений и навыков, разнесенных по уровням рамки квалификаций, список профессий/квалификаций и программами профессионального обучения, формирующими определенный набор компетенций.

По мнению экспертов, в ситуации ограниченного доступа к природным ресурсам и стремительно изменяющихся экономических условий одним из важнейших условий роста конкурентоспособности является повышение эффективности системы подготовки и постоянного повышения квалификации рабочей силы.

Например, для решения этой задачи в Великобритании на национальном уровне разработана система обеспечения качества рабочей силы, в которую включаются:

- Национальные профессиональные стандарты (National Occupational Standards);

- сеть Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils);

- программы профессионального образования и подготовки (для возрастных групп от 14 лет и старше), обеспечивающие взаимосвязь различных уровней и типов обучения;

- Национальная рамка квалификаций, которая состоит из восьми уровней и описывает все возможные виды образования, а также пути получения профессиональной подготовки;

- система оценки и признания результатов предыдущего образования;

- сеть автономных колледжей и частных учебных заведений, реализующих программы профессионального обучения в тесном сотрудничестве с региональными организациями работодателей.

Россия же самостоятельно существенно продвинулась в создании национальной системы квалификаций [2]. Во многом благодаря Министерству образования и науки РФ и Российскому союзу промышленников и предпринимателей (далее – РСПП), которые разработали проект макета профессионального стандарта (национальной рамки квалификаций) для России, создали Национальное агентство развития квалификации (далее – НАРК) и через ВУЗы пытаются «уговорить» работодателей разработать отраслевые профессиональные стандарты [3].

Профессиональный стандарт – это многофункциональный нормативный документ, определяющий некий квалификационный уровень работника, позволяющий ему выполнять свои должностные (профессиональные) обязанности в соответствии с предъявляемыми требованиями к конкретной должности (профессии).

Предполагается, что в России, как и в Европе, стандарты предстанут в роли посредника между системой подготовки рабочей силы и ее использованием в конкретных видах экономической деятельности (далее – ВЭД).

Для работодателей профессиональные стандарты должны стать основой для:

- конкретизации своих требований к работникам при выполнении ими трудовой функции с учетом специфики деятельности организаций;

- необходимой частью решения широкого круга задач в области управления персоналом (разработки стандартов предприятия, систем мотивации и стимулирования персонала, должностных инструкций);

- тарификации должностей; отбора и подбора персонала, планирования карьеры;

- проведения процедур стандартизации и унификации в рамках вида (видов) экономической деятельности (установление и поддержание единых требований к содержанию и качеству профессиональной деятельности, согласование наименований должностей, упорядочивание видов трудовой деятельности и пр.);

- проведения оценки квалификации, аттестации и сертификации работников-специалистов;

- важным фактором при увольнении – в случае если работник не отвечает профессиональным требованиям (для защиты интересов работника).

При этом нельзя не отметить, что профессиональные стандарты нужны не только работодателю, они будут являться основой формирования государственных образовательных стандартов и программ всех уровней профессионального образования, в том числе обучения персонала на предприятиях, а также для разработки учебно-методических материалов к этим программам; установления квалификационных уровней.

По сути, в России профессиональные стандарты существуют уже давно, и работодатели их активно используют. Разработка стандартов происходит по инициативе объединений работодателей или крупных организаций при организационно-методической поддержке НАРК, курирующего в настоящее время также экспертизу и введение в действие профессиональных стандартов. По отдельным инновационным ВЭД возможно разработка профессиональных стандартов по инициативе самого НАРК.

Профессиональный стандарт разрабатывается на основе «Макета профессионального стандарта», утвержденного Распоряжением Президента РСПП N РП-46 от 28 июня 2007 года, процесс его создания включает в себя следующие этапы:



Введение в действие профессионального стандарта (ПС):



Все расходы, связанные с разработкой, экспертизой и введением в действие профессионального стандарта несет его разработчик.

В РФ профессиональные стандарты уже разработаны, утверждены и введены в действие в следующих областях:

- авиастроение;

- информационные технологии;

- индустрия питания;

- управление организаций и др.

Однако приведенные выше стандарты носят скорее «корпоративный» характер и их основными пользователями являются:

- руководители и специалисты подразделений управления персоналом организаций;

- специалисты в области сертификации персонала;

- специалисты, разрабатывающие государственные образовательные стандарты и профессиональные образовательные программы;

- психологи и профконсультанты, оказывающие населению услуги в области профессионального самоопределения и построения профессиональной карьеры.

Поскольку законодательством Российской Федерации не предусмотрена разработка профессиональных стандартов, в настоящее время, в соответствии с подпунктом «а» пункта 1 перечня поручения Президента Российской Федерации от 9 сентября 2010 года N Пр-2663 и пунктом 1 поручения Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2010 года N ВП-П8-6598 в целях введения в законодательство Российской Федерации института профессионального стандарта Минздравсоцразвития России разработан проект Федерального закона от 2 мая 2012 года «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации (в части законодательного регулирования порядка разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов)».

Данным законопроектом вводятся понятия «квалификация работника» и «профессиональный стандарт», а также полномочие Правительства РФ устанавливать порядок разработки и утверждения профессиональных стандартов.

Кроме того, предполагается дополнить Трудовой кодекс РФ новой статьей следующего содержания:

«Статья 1951. Квалификация работника.

Квалификация работника – уровень знаний, умений и опыта работника, необходимых для выполнения им трудовой функции.

Требования к необходимому уровню квалификации работника для выполнения соответствующей трудовой функции и условиям ее осуществления содержатся в профессиональных стандартах, утверждаемых федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации».

Отметим, что в случае принятия данного Федерального закона и введения его в действие, работодателю, в соответствии со статьей 72 Трудового кодекса РФ, необходимо будет заключить со своими работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, конкретизирующие такое обязательное условие трудового договора как «трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы)», а именно:

– наименование должности, профессии, специальности с указанием квалификации;

– трудовая функция, определяемая с учетом профессиональных стандартов, содержащих требования к необходимому уровню профессиональной квалификации (знаниям, умениям и опыту работника); конкретный вид поручаемой работы.

В Пояснительной записке к законопроекту отмечено, что в результате его принятия не произойдет автоматический отмены ЕТКС и ЕКС, поскольку если в соответствии с трудовым законодательством выполнение работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано с предоставлением компенсаций и льгот либо наличием ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации (абзац 3 части второй статьи 57 Трудового кодекса Российской Федерации). Окончательный переход от системы ЕТКС и ЕКС произойдет только когда предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений не будут зависеть от наименований профессий и должностей.

Минздравсоцразвития России также подготовил проект приказа от 16 февраля 2012 года «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке отраслевых рамок квалификаций», которые заменят действующие в данный момент «Временные методические рекомендации по разработке отраслевой рамки квалификаций на основе Национальной рамки квалификаций Российской Федерации» (утв. Минздравсоцразвития России 22.12.2011).

Согласно Указу Президента РФ от 7 мая 2012 года N 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» Правительством РФ в срок до 1 декабря 2012 года должен быть утвержден план разработки профессиональных стандартов, а к 2015 году разработано и утверждено не менее 800 профессиональных стандартов.

Распоряжением Председателя Правительства РФ от 30 августа 2012 года N1561-р проект федерального закона «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части законодательного определения понятия профессионального стандарта, порядка его разработки и утверждения» внесен в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации и в настоящее время зарегистрирован в Государственной Думе РФ за N 134129-6, и находится на стадии предварительного рассмотрения.

Вопрос о сроке принятия документа, количестве изменений, который он может претерпеть в процессе обсуждений, дате введения его в действие и скорости принятия соответствующих стандартов, пока остается открытым. Тем не менее, учитывая активность наших законодателей в последнее время, всем без исключения организациям стоит быть готовыми к оперативному решению новых «профессиональных» задач.

__________________________

1. Национальная рамка квалификаций – организованные в единую структуру описания квалификаций, признаваемые на национальном и международном уровнях, посредством которых осуществляется измерение и взаимосвязь результатов обучения и устанавливается соотношение дипломов, свидетельств и других сертификатов об образовании.
2. Национальная система квалификаций – инструмент повышения качества профессионального образования и его значимости для рынка труда, призванная обеспечить официальное признания результатов обучения независимо от места обучения, будь то учебное заведение или рабочее место (рынок квалификаций, а не рынок дипломов).
3. Отраслевая рамка квалификаций предназначена для объединений работодателей, органов управления образованием, компаний, образовательных организаций, граждан и позволяет в частности, разрабатывать процедуры оценки результатов образования и сертификации квалификаций, формировать систему сертификатов.

irbis-group.ru

Профессиональные стандарты на замену квалификационным справочникам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Коворкинги: Перезагрузка.

Первая волна открытия коворкингов — офисных пространств, где удаленные сотрудники, фрилансеры и малые предприниматели могут арендовать рабочие места — разбилась в России о невостребованность такого формата.

На что рассчитывают коворкинги нынешней, второй волны?

После непродолжительной стагнации отечественный бизнес по суб­аренде рабочих мест вновь набирает обороты. Свежеотремонтированные коворкинг-центры опять открываются по всей стране — не только в мегаполисах, но и в небольших городах, где численность населения недотягивает даже до миллиона.

На российской карте, помимо Москвы и Санкт-Петербурга, коворкинги сегодня можно обнаружить в Екатеринбурге (E-Coworking, «Кавардак»), Кирове («Вход»), Новосибирске (Новосибирский коворкинг-центр), Ростове-на-Дону (Dobrocowork), Нижнем Новгороде («Полигон-КЦ»), Тольятти (Altera). И это далеко не полный список.

Стоит признать, что бизнес-идея коворкинг-центров сейчас в общемировом тренде. Специализированный сетевой журнал Deskmag насчитывает во всем мире около 1,8 тыс. подобных заведений. Неплохо для бизнес-формата, который зародился всего лишь семь лет назад.

Естественный отбор

Идея использования общих квадратных метров независимыми трудящимися разных профессий пришла в голову программисту Бреду Ньюбергу в 2005 году. Испытывая необходимость в «промежуточном пространстве» между домом и офисом, он арендовал подходящее ему помещение и на условиях субаренды предложил заполнить оставшееся пространство таким же фрилансерам, как и он сам. Бизнес-идея показалась привлекательной после публикации истории американца в New York Times. Многие зара­зились желанием создать подобные проекты у себя в стране.

Первая попытка адаптировать этот формат к российским условиям в 2008-м оказалась успешной далеко не для всех. Хотя, как это ни парадоксально, само время для появления такого рода офисных пространств было весьма удачным — благодаря разгоравшемуся экономическому кризису. Во-первых, многим компаниям, особенно связанным с интеллектуальной и творческой деятельностью, приходилось ужимать бюджеты на аренду помещений. Во-вторых, специалисты гуманитарного толка увольнялись пачками и становились фрилансерами.

Первые коворкинг-центры предложили заинтересованным бюджетные варианты аренды рабочих мест в пространстве open space со всей необходимой офисной техникой. Казалось бы, от клиентов не должно было быть отбоя. Но расчеты предпринимателей с экзотическим для российского рынка предложением оказались неверными. Не каждый фрилансер готов был платить за стул, стол и принтер: многие предпочитали удаленную работу дома, благо современные средства коммуникации это позволяют.

Можно практически по пальцам пересчитать тех пионеров рынка, которые продержались на плаву до сего дня. О провале некоторых проектов можно узнать, открыв российский портал о коворкинге Munga.Ru. Именно здесь создатель первого в России коворкинг-центра в Екатеринбурге Алексей Глазков признался, что его «Башня» «сдохла»: «Просьба не звонить, не писать, не комментировать, не злорадствовать и не огорчаться. Все когда-нибудь проходит. Это жизнь». Большинство проектов и вовсе бесследно растворилось: сайты не загружаются, телефонные номера молчат, а информация не обновляется уже несколько лет.

В Москве сейчас в общей сложности насчитывается около 20 коворкингов. При этом некоторые проекты занимают весьма неоднозначное место на рынке — например, клубный офис Cabinet Lounge, расположившийся в старинном особняке на Лубянке и рассчитанный, по словам одного из его основателей, на «випстеров». Членская карта на право посещения подобного коворкинга, если таковым его можно назвать, обойдется от 900 до 1 500 долларов в месяц. Разумеется, фрилансерам такое предложение не по карману, а топам международных компаний очень даже кстати — для проведения деловых встреч и корпоративных мероприятий за пределами офиса.

Нынешние игроки рынка, анализируя опыт своих предшественников, называют разные причины провала. По словам Павла Овчинникова, управляющего партнера компании TimeOffice (Москва), создатели первых коворкингов просчитались в оценках «логистики». «За достойную зарплату человек поедет в офис, расположенный где угодно, — рассуждает он. — Когда же ему приходится платить за рабочее место самому, становится важным местоположение». Для того чтобы правильно выбрать помещение под коворкинг, необходимо просчитать емкость рынка: скольким людям удобно до него добираться, сколько вокруг центра работоспособного населения. «Если у тебя в округе сто экономически активных жителей, то создавать в коворкинге 50 рабочих мест бессмысленно: они никогда не будут востребованы», — говорит Овчинников. Кроме того, рынок коворкингов первой волны испытал те же трудности, что и любой «нераспаханный рынок», когда мода на услугу только-только начинает формироваться, а клиент к ней относится настороженно.

Павел Кривулин, создавший вместе с другом компанию CoworkingBees, и вовсе считает, что первых коворкинг-бизнесменов погубили амбиции. По его словам, все, кто закрылся, в основном имели большие площади (свыше 200 кв. м), рассчитывая на мощный приток клиентов. А притока не было. Сооснователь «Зоны действия» в Санкт-Петербурге Юрий Лифшиц находит неудачной первой попытке семантическое объяснение: «За последние три года изменилось само понимание слова «коворкинг». Вторая волна — это не повторение первой, а появление принципиально новых пространств. В 2008 году, по сути, предлагались дешевые офисы, а идея была в том, чтобы сэкономить. Сейчас идея поменялась: пространства создаются для того, чтобы предоставить специалистам возможность по­дружиться, образовать сообщество, расширить контакты, обмениваться опытом и знаниями». Юрий Крылов, сооснователь московской «Рабочей станции», отмечает, что «первый опыт был российским вариантом американских коворкингов», с копированием модели без глубокого понимания. «Люди думали, — объясняет он, — что достаточно просто сдавать в аренду рабочие места, не вкладывая в это никакого смысла. Поэтому все так быстро и затухло».

Новые проекты появляются с расчетом на большие перспективы. Создатели уверены: услуга людям нужна и интерес к ней растет. Изменения в экономике, по мнению Дмитрия Казакова, исполнительного директора центра «Вход» (Киров), только способствуют развитию коворкинг-движения в России: «Во-первых, люди стали больше зарабатывать. Во-вторых, те проекты, которыми занимаются фрилансеры, стали пользоваться спросом. В кризис их работа была не особо нужна, поскольку она не связана с решением задач первой необходимости. Сейчас же количество заказов заметно растет». Вместе с заказами увеличивается и число работающих на «удаленке». Отсюда и потребительский спрос на коворкинги. Остается только найти своего клиента и предложить ему то, за что он будет готов платить, отказавшись от работы дома в тапочках.

Эволюция идеи

Эксперты Deskmag отмечают, что большинство коворкингов в мире зарабатывает в основном на сдаче в аренду рабочих мест, в то время как дополнительные услуги (сдача внаем переговорных комнат и площадей под различные мероприятия, продажа еды, напитков и др.) приносят в среднем лишь 10% выручки. Владельцы российских коворкинг-центров первой волны, объясняя причину закрытия своих проектов, сетуют как раз на то, что профильная услуга приносила им слишком небольшие деньги, а поднять стоимость аренды они не могли — не позволяла платежеспособность клиентуры. К тому же большинство из них арендовали помещения, и это становилось расходной статьей, которую сложно было перекрыть доходами.

Стоит признать, что с тех пор на рынке мало что изменилось. В таком случае — что нового могут предложить участники второй волны, чтобы сделать формат прибыльным? Инициаторы новых проектов делают ставку в основном на развитие дополнительных услуг. «Коворкинг не может существовать в вакууме, — объясняет Юрий Лившиц из «Зоны действия». — Он должен быть частью кластера — офиса крупной компании, университета, частью здания мэрии, если хотите. В любом случае он должен быть элементом крупного бизнес-проекта. Коворкинг как самостоятельный бизнес — это все равно что кафе, предлагающее в меню только салат «Цезарь». И в том и в другом случае необходимо обширное меню». В руководстве по открытию коворкинг-центров, размещенном в открытом доступе на официальном сайте, создатели «Зоны действия» отмечают: «Чтобы выйти в плюс, нужно быть больше, чем просто коворкингом. Возможные варианты: собственные образовательные программы, кафе или модель «минута — рубль», совмещение с хостелом, пространство в собственности, низкая арендная ставка в обмен на ремонт, господдержка». Прибыльными, как правило, являются ярмарки выходного дня и конференции. Опираясь на собственный опыт, основатели питерского проекта убеждают остальных в том, что при правильной организации образовательные программы иногда гарантируют коворкинг-центру половину выручки.

«Зона действия», расположившаяся на территории Смоль­нин­ского хлебозавода, соединила в себе рабочее пространство и образовательный клуб. Здесь проводятся лекции и конференции по бизнесу, технологиям, культуре и медиа. Пространство способно вместить до 300 слушателей лекций и более тысячи участников выставок. По словам Юрия Лившица, проект, запущенный в феврале этого года, уже начал окупать исходные капиталовложения. Определяя целевую аудиторию «Зоны действия», ее основатель называет стартаперов, программистов, фрилансеров, людей творческих профессий и приезжих, которым нужно за короткое время наладить связи, понять, как устроен город.

Московская «Рабочая станция» в июле открыла свои двери для творческих «свободных профессионалов» в парке им. Горького. Основатели коворкинга арендуют павильон, в котором ранее был прокат коньков. Помимо субаренды рабочих мест, они предлагают платные мастер-классы, лекции, обучающие курсы, развлекательные мероприятия. В зависимости от тарифа коворкеру предоставляется в распоряжение личный добавочный телефонный номер и предлагается бухгалтерское сопровождение. Одним из конкурентных преимуществ «Рабочей станции» Крылов называет наличие душевых кабин. Они будут очень кстати для клиентов, ведущих здоровый образ жизни, ведь рядом с пространством находятся футбольное и волейбольное поля, площадка для гандбола, теннисные корты. Немаловажно и то, что с коворкингом соседствует кафе, предлагающее скидки для резидентов. А у тех, кто приезжает на собственном транспорте, есть возможность припарковаться на открытой территории или воспользоваться платной крытой стоянкой.

В планах основателей экоковоркинга в парке — развитие целой сети подобных мест. По мнению Юрия Крылова, для стимулирования такого рода бизнеса возможна только сетевая модель и формирование бренда. Сейчас в развитии бизнеса предпринимателям помогают спонсоры и партнеры, в частности Microsoft.

Московская компания Time­Office с двумя пространствами на Сухаревской и Мясницкой резко выделяется среди всех игроков рынка. Ее владельцы вложили свой смысл в слово «коворкинг». «Мы не разделяем идею коллективизма, объединения людей по интересам, которую проповедуют большинство основателей коворкингов, — заявляет управляющей партнер Павел Овчинников. — Такие проекты никогда не смогут конкурировать с социальными сетями. Считаем, что стратегия должна быть иной. Наш коворкинг ориентирован на индивидуализм, а не коллективизм, поэтому в нем всегда поддерживается тишина, позволяющая людям сосредоточиться во время работы». Главная задача управляющего таким пространством состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой человек чувствовал бы себя комфортно и спокойно реализовывался в профессиональном плане. Овчинников относит коворкинги к сфере услуг, в которой главное — сервис. «Человеку, оплачивающему рабочее время, важно, чтобы все, что ему нужно, появилось моментально», — уверен он. При условии создания хорошего трафика и при правильном менеджменте аренда помещения для создателя такого бизнеса может быть даже выгоднее покупки площадей.

В Москве аренда рабочего места в коворкинге обходится в среднем в 8–12 тыс. рублей в месяц. Иногда возможна и поминутная оплата — 1,5–2 рубля. Такая модель монетизации позаимствована у так называемых антикафе (заведения общепита, в которых посетитель платит за время пребывания, а не за напитки, десерты и проч.). Однако в любом случае цена должна соотноситься с возможностями клиента, объясняет Павел Овчинников. Формируя свое предложение, TimeOffice учитывала, сколько времени тратит человек на дорогу, как оценивает это время. Предприниматели пытались рассчитать среднюю стоимость часа работы профессионала. На основе полученных данных определялась наиболее приемлемая цена, с учетом того, что диктует рынок. Но с ценой можно и «играть» — например, слегка повышать ее в часы пик, когда напирает поток клиентов, и, наоборот, снижать в ночное время. В последнем случае придется прорабатывать вопросы с заказом такси, трансфером для тех, кто опоздал на метро. В целом же услуга ночного коворкинга может быть востребована с учетом режима жителей мегаполиса, предполагает Павел. Впрочем, пока его компания не решается переводить свои рабочие точки на круглосуточный режим.

Инвестиции, необходимые для запуска коворкинг-центра, варьируются от нескольких сотен тысяч рублей до нескольких миллионов: все зависит от размеров и состояния помещения, а также от концепции. Большого штата не требуется, о чем свидетельствует, в частности, такая деталь: если вы возьметесь обзванивать коворкинги города, в 95% случаев отвечать на звонки будут сами основатели рабочих пространств, поскольку привыкли обходиться без ассистентов на телефоне. Впрочем, подобные проекты часто обрастают волонтерами-помощниками и друзьями, разделяющими идею о пользе совместного труда в условиях open space.

Дело государственной важности

Очень скоро Россия может стать первой страной, где додумались до государственных коворкингов. В начале августа правительство Москвы презентовало программу «Москва: Коворкинг 2.0». С чего бы это модный бизнес-формат попал в муниципальные приоритеты?

Под государственный проект уже найдена подходящая площадка в Нагатине, в помещении Московского промышленно-торгового центра интеграции регионов. К концу года планируется обустроить площадь более 2 тыс. кв. м и организовать около трех сотен рабочих мест. Профессионалы будут рассаживаться в зависимости от рода деятельности, чтобы никто никому не мешал. Инфраструктура, судя по описанию, продумана до мелочей: комнаты для детей, душевые кабины, настольный теннис, шкафчики для личного пользования и многое другое. Единственное, что смущает, — не совсем удачное расположение, удаленность от центра города. Все владельцы частных коворкингов уверяют: для потребителя услуги самым главным фактором при принятии решения является именно близость к центрам деловой активности. Многие из них тратят не один месяц на поиски подходящих вариантов, заранее присматривая клиентов. Некоторые игроки рынка довольно скептически относятся к затее столичной мэрии и сомневаются в том, что такой коворкинг сможет заполниться желающими. «Государственное учреждение для фрилансеров — как красная тряпка», высказался один из предпринимателей.

В любом случае о том, что такое государственный коворкинг и чем он может быть полезен, мы узнаем позже. В настоящее же время Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства Москвы пытается через анкеты узнать о ценовых предпочтениях потенциальных участников «коворкинга 2.0». Да-да: мэрия также рассчитывает на окупаемость инвестиций.

business-magazine.ru

Коворкинги: Перезагрузка. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Формулируем ценностное предложение работодателя.

Результаты недавнего совместного исследования Employer Brand International (EBI) и HeadHunter показывают, что топ-5 наиболее важных атрибутов привлекательного работодателя в России отличается от глобального топ-5.

Большинство опрошенных высоко оценило системы наставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством, а наиболее слабым местом российских компаний является отсутствие правильного баланса между работой и личной жизнью. Однако чтобы соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов, опережая в этом аспекте других участников рынка труда, необходимо иметь продуманную стратегию развития HR-бренда.

Условие задачи: Сеть магазинов «123» быстро развивается. Чтобы эффективнее решать задачи привлечения новых сотрудников, компания решила системно подойти к работе с HR-брендом. На основании ряда внутренних исследований и рабочих сессий было сформулировано EVP (ценностное предложение сотруднику). Однако проанализировав предложения конкурентов, представители «123» убедились, что их EVP не является уникальным: большинство крупных ретейлеров предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив.

Вопрос: Как выделиться среди конкурентов и сформулировать уникальные преимущества компании как работодателя?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Вопрос фактически заключается в выборе инструментов, и можно было бы пойти в эту сторону, предложив, например, способы генерирования новых идей с помощью латерального мышления Эдварда Де Боно, «случайных слов» или «фокальных объектов»... Да мало ли еще способов!? И что в результате? Новый, уникальный набор слов, который, возможно, действительно на первых порах будет привлекать кандидатов к компании «123» больше и чаще, чем к конкурентам. Это олимпийский принцип: «Выше, сильнее, быстрее». Но что дальше? Я предлагаю смотреть на эту ситуацию с «головы», то есть работать с причиной, а не с последствиями (хотя с ними, возможно, интереснее, креативнее и вообще веселее).

Сеть растет, а значит, бизнес имеет хороший потенциал – это хорошо. Теперь вопрос: почему набор персонала не поспевает за скоростью открытия магазинов? Здесь может быть 2 причины: органический рост сети реально превышает демографические ресурсы края либо управление внутри бизнеса негативно сказывается на персонале, так что он потихоньку становится нелоялен, покидает компанию и не советует ее никому. Первое предположение кажется не вполне реальным, если речь идет о мегаполисе, хотя в 20-летней перспективе такие риски и нужно иметь в виду. Проблемы низкого уровня управленческой практики сегодня более актуальны и приводят к целому «букету» негативных последствий, главным из которых можно назвать сомнительный HR-бренд компании на рынке труда.

Таким образом, я бы посоветовала руководству компании честно посмотреть на собственную управленческую практику в сфере работы с персоналом. Что происходит после того, как к вам пришел на работу новый человек? Как вы его встречаете? Как ценности, которые вы декларируете вовне, ежедневно проживаются внутри компании? Пусть эти ценности повторяются вашими конкурентами – в чем здесь проблема? Главное, чтобы «стабильность» и «разнообразное обучение» не были пустым звуком. Что в этом случае можно ожидать? Несложно догадаться. Людям свойственно общаться. Сотрудники, с удовольствием работающие в этой сети, будут с радостью и гордостью рассказывать о своей компании, рекомендовать ее в своем кругу, приводить друзей и знакомых, с готовностью воспринимать ротацию, институт наставничества и многие другие инструменты развития. Мне представляется, что ежедневное проживание, подтверждение ценностей HR-бренда на всех уровнях компании позволит укрепить его на рынке и «отстроиться» от конкурентов, с завидной регулярностью выдающих новые, но, как это часто бывает, «пустые» лозунги.

Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):

Как известно, в правильно поставленном вопросе должна содержаться примерно половина ответа. Обратите внимание на фразу «...предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив» – где в этом списке присутствует хоть какая-то уникальность? Ее нет!

В первую очередь необходимо понять что именно продает магазин. Я не оговорился. Дело в том, что большинство организаций B2C продают прежде всего настроение, привычки, удобства и только потом – товары или услуги. Устраивающиеся на работу сотрудники часто хотели бы иметь возможность присутствовать не только со своей стороны прилавка и при этом не на условиях обычного покупателя. Это может показаться странным, но давая персоналу возможность оказаться с другой стороны своего рабочего места, компания выигрывает дважды: бонусы сотрудникам повышают лояльность к бренду, но нельзя забывать, что если они покупают товар именно в зале, а не получают его на складе, то начинают смотреть на процесс иными глазами.

Из предыдущего пункта следует, что сотрудникам необходимо дать возможность быть услышанными, и если кто-то увидел проблему – пусть примет участие в ее устранении. Ощущение сопричастности, осознание важности своего места в коллективе зачастую гораздо важнее возможностей роста и веселого коллектива. Обучение и стабильность без развитых внутрикорпоративных коммуникаций превращаются из плюсов в минусы, причем как для персонала, так и для работодателя. Коллектив должен быть дружным, слушающим и слышащим, и данное правило должно распространяться на всех – от SEO до уборщицы, иначе вне зависимости от предложений люди будут уходить в те компании, которые это уже успели осознать.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Действительно, многие компании сейчас сталкиваются с проблемой, когда ценностные предложения на рынке практически идентичны. В связи с этим основной упор необходимо делать именно на корпоративную культуру.

На работе мы проводим большую часть своей жизни, и многим небезразлично, как именно будет организован рабочий процесс, в какой атмосфере и окружении они будут трудиться. Поэтому стоит уделить внимание тем средствам, которые позволят больше рассказать о компании как о работодателе, причем делать это нужно на понятном для потенциальных соискателей языке.

Ключевыми здесь являются два аспекта:

• HR-бренд – один из сильнейших активов любой компании, способный привлекать лучших специалистов. Необходимо направить значительную часть усилий и финансовых средств на его формирование, развитие и укрепление. Сюда входит грамотная работа с сайтом, участие в профильных выставках, других публичных мероприятиях имиджевого характера и т.п. Выбор средств определяется в зависимости от сферы деятельности компании и ее финансовых возможностей.

• Корпоративная культура и коллектив – насколько они устраивают высшее руководство? От ответа станет понятно, кого именно работодатель хочет привлечь в свои ряды, то есть будет сформулирован портрет «идеального сотрудника».

Однако важно помнить, что вырабатывать и формулировать конкурентные преимущества компании лучше совместно с уже работающими сотрудниками. Как правило, это можно сделать в ходе корпоративного тренинга или любого другого общего для всего персонала мероприятия. Также обязательно необходимо провести опрос или анкетирование работников, чтобы понять, какие из предложенных условий им интересны и востребованы, а какие никак не отражаются на лояльности к работодателю. В дальнейшем на основе собранных преимуществ, которые сами же сотрудники и выделили, можно уже формулировать ценностное предложение для внешнего рынка.

Важно понимать, что абсолютно одинаковых организаций не существует. Компании могут работать в одной сфере, заниматься производством или реализацией идентичного продукта, условия работы могут быть максимально схожи, но атмосфера внутри них будет абсолютно различной. Когда у компании есть хорошая репутация на рынке, сильный и узнаваемый HR-бренд, то проблем с поиском новых специалистов, как правило, намного меньше. Впоследствии уже можно будет разрабатывать программы формирования кадрового резерва (привлекать талантливую молодежь из вузов, внедрять систему обучения и развития сотрудников и т.п.).

planetahr.ru

Формулируем ценностное предложение работодателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как отправить на больничный заболевшего сотрудника, если он отказывается?

Насильно заболевшего работника отправить на больничный не получится, но можно попытаться с ним договориться, например, предложить ему выполнять работу дома.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Все в одной лодке, но кто рулевой?

Иерархическая структура, субординация, единоначалие - эти понятия с незначительными вариациями присутствуют во всех возможных перечнях, описывающих принципы эффективного менеджмента. В реальности же встречаются множество ситуаций, при которых конкуренция на уровне высших руководителей приводит к форменному хаосу во всей компании и неумолимо ведет к ее краху.

Условие задачи: Небольшая частная компания занимается продажами оборудования для корпоративных клиентов. Не так давно численность сотрудников превысила 100 человек, и в компании появился HR-менеджер. До этого все вопросы управления персоналом решали непосредственно два собственника.

Первые впечатления HR-менеджера таковы: у каждого из руководителей свои представления о том, какой должна быть корпоративная и организационная культура компании; соответственно, восприятие сотрудников зависит от того, кому из них они непосредственно подчиняются. Между двумя этими группами на сегодня существуют проблемы в коммуникации, мешающие решению рабочих задач. Собственники рассчитывают, что HR-менеджер преодолеет раскол и наладит взаимодействие разных отделов и сотрудников.

Вопрос: Каким образом лучше подойти к решению проблемы?

Ольга Мазурова, руководитель отдела персонала компании REHAU:

Как следует из кейса, корпоративная культура в компании уже стихийно сформирована, но насколько она отвечает видению собственников, способствует реализации бизнес-стратегии и достижению долгосрочных целей – неизвестно. К тому же нет никаких официальных документов, которые бы ее хоть как-то описывали. Таким образом, первоочередная задача – определить и формализовать содержание корпоративной культуры. Безусловно, оба собственника должны прийти к общему пониманию, как сделать ее эффективной и конкурентоспособной.

Корпоративные ценности можно определить, когда имеется сформулированная миссия компании. У нас, например, она звучит как «Unlimited Polimer Solutions» и задает ценности: сотрудники, рынок и клиенты, инновативность, партнерство, независимость, стабильный рост и окружающая среда. Все эти приоритеты позволяют нам занимать лидирующие позиции на рынке полимеров уже много лет.

Предположим, в этой компании у собственников появилось общее видение. Теперь им нужно определиться, какие ценности помогут предприятию быть стабильным, успешно развивающимся, попутно поощряя все лучшее и нужное для достижения целей и избегая то, что этому вредит и не способствует.

Для того чтобы две группы с разными точками зрения, мнениями и взглядами выработали общую позицию, нужно организовать Workshop, где с помощью различных техник модерации будут сформулированы ключевые ценности для компании.

Носители корпоративной культуры – это люди. Поэтому в организации, которая рассматривает человеческий ресурс как основной и важнейший, должны быть сформулированы принципы кадровой политики. В компании REHAU их три – прямая коммуникация, независимость и достижения.

Принцип прямой коммуникации предполагает возможности открытого общения между сотрудниками всех уровней по любым вопросам. Он реализуется с помощью самых разных инструментов. Наши работники, например, получают информацию о происходящих в компании событиях из ежеквартальной газеты и ежемесячной внутренней рассылки, посещают круглые столы или дни доверительных встреч, регулярно проводимые членами правления, встречаются на корпоративных праздниках, национальных и международных конференциях.

Залог эффективной работы компании – это эффективный менеджмент, являющийся проводником корпоративной культуры для персонала. Например, в нашей компании одним из принципов управления является личный пример, то есть если руководитель что-то требует от своих сотрудников, то убеждать он должен собственными действиями.

Когда содержание корпоративной культуры определено, нужно «придать этому продукту товарный вид, сделать рекламу и продать потребителям», то есть работникам. Реализовать такой проект в одиночку HR-менеджер не сможет – здесь нужны согласованные усилия и активность всех членов команды менеджеров во главе с владельцами компании. Все должны понимать, какую добавочную стоимость, какую выгоду приносит осознание сотрудниками единой корпоративной культуры.

Содержание корпоративной культуры должно быть формализовано и зафиксировано в различных документах (локальных нормативных актах, описаниях процессов, кодексах и т.д.). После этого начинается «продажа продукта»: в форме собраний, презентаций, обсуждений и других коммуникационных мероприятий представление о корпоративной культуре должно быть донесено до персонала сверху вниз, то есть от высшего руководства – менеджерам и далее до каждого сотрудника.

В нашей компании этап первоначальной коммуникации давно пройден, и мы лишь поддерживаем уровень знаний корпоративной культуры. Недавно пришедшие сотрудники узнают о ней на обязательном для всех новичков обучении – базовом семинаре. Эту важнейшую тему всегда представляет HR-директор. Все принципы используются в повседневной жизни, задавая направление развития и определяя приоритеты, поэтому в компании существует кодекс корпоративной этики – один из основных документов, описывающий наши ценности и принципы в виде конкретных правил поведения сотрудников на каждый день. Например, в нем рассматривается «возможность дарить и принимать подарки от партнеров, поставщиков и клиентов», а также многие другие конкретные вопросы.

На бумаге все получится гладко, на деле же HR-директору придется столкнуться с трудностями, ведь коммуникация со многими людьми и выработка общего представления – очень непростой процесс. Так что пожелаем ему терпения, умения планировать, договариваться, заражать своими идеями и презентовать их. Тогда и поддержка руководителей будет гарантировать успех в проекте «Создание корпоративной культуры».

Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):

Для начала стоит разобраться с тремя вещами: собственниками, корпоративной культурой и центрами влияния. Не секрет, что в относительно некрупных организациях (50-200 человек) реальную работу часто направляют и организуют не собственники (что бы там они о себе ни думали), а ключевые сотрудники, имеющие вес в коллективе.

Таким образом:

• первой задачей HR-менеджера будет являться определение именно этих скрытых центров влияния, понимание их мотивов, стимулов и направлений;
• второй задачей станет подробнейший опрос обоих собственников и составление карты корпоративной культуры и организационной структуры по единому образцу (необходимо отдавать себе отчет, что ситуации, при которых у владельцев слова расходятся с делом, являются обычным явлением; это может быть как заведомый обман в расчете произвести соответствующее впечатление на HR-специалиста (а опосредовано – на коллег и партнеров) или рынок, так и самозаблуждение по причине недопонимания ситуации в компании и своих желаний и возможностей);
• третья задача – описание имеющейся корпоративной культуры.

Только наложив друг на друга все получившиеся данные и сопоставив объединяющие и разобщающие коллектив, собственников и центры влияния моменты, можно попробовать понять, в какую сторону стоит двигаться. Заранее стоит оговориться, что задача не всегда имеет решение. Известны подобные ситуации, при которых все зашло настолько далеко, что единственным выходом может оказаться деление компании на несколько самостоятельных бизнес-единиц, формально для клиента являющихся одной торговой маркой, но практически не взаимодействующих между собой, кроме как на уровне высшего руководства и прописанных договорных отношений. Иногда после этого компанию можно собрать воедино, иногда – нет, но начинать всегда нужно с тех трех шагов, которые перечислены выше.

Александр Маслюк, менеджер направления «Маркетинг и продажи» компании Michael Page:

Основное условие для решения задачи состоит в активном вовлечении в работу самих собственников, без которых никакие изменения в компании не произойдут. Если хотя бы один из них будет активно противостоять реформам, то задача станет нерешаемой. Нужно выяснить, что есть общего у двоих антагонистов, а затем согласовать принципиальную схему организационного развития и утвердить ее у обоих, заручившись их поддержкой.

Проблемы с внутрикорпоративными разногласиями двух «кланов» внутри компании вряд ли удастся нивелировать полностью, но если будет выработана стратегия, с которой согласны оба собственника, то можно начинать шаг за шагом создавать описание бизнес-процессов, то есть правила взаимодействия различных подразделений, которые будут превалировать над конфликтами.

Со стороны внутренних коммуникаций очень важно организовывать совместные виды активности для противоборствующих «кланов», не относящиеся к работе. На них будут создаваться горизонтальные связи между сотрудниками различных подразделений, что позволит свести к минимуму проблемы в общении и взаимодействии.

В общем и целом это долгий и болезненный процесс, в котором нужно быть готовым пожертвовать теми или иными людьми, изначально привыкшими работать в ситуации конфликта и интриг.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Прежде всего нужно отыскать хоть что-нибудь общее во взглядах двух собственников, обсудить с ними, как они видят дальнейшее развитие компании, какие имеют стратегические планы. Для избавления проблем в коммуникации следует четко определить, кто чем занимается и за что отвечает, а после этого – прописать алгоритмы и схемы взаимодействия: как оно происходит, какие сроки для предоставления информации и т.д. Собственникам бизнеса нужно определиться с общим стилем управления, которого будет в итоге придерживаться вся компания, и найти компромисс по внутренним правилам.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

HR-менеджер может предложить ряд мероприятий, ориентированных на формирование системы взаимодействия в компании (разработка детальной структуры организации, схемы принятия решений и т.п.) и объединение всех сотрудников в единую команду.

Начать стоит с того, чтобы собственники четко обозначили долгосрочные и краткосрочные цели компании. В зависимости от этого будет понятно, в каких рамках необходимо/можно действовать дальше. Есть два варианта: либо грамотно распределить сферы и участки, так чтобы максимально избежать столкновений между противоборствующими сторонами, либо объединить две стороны в единый, сплоченный коллектив.

Если рассматривать второй вариант, то желательно перевести все функции оперативного управления к одному из руководителей, то есть цели и планы собственники планируют и решают совместно, но доносит всю информацию до рабочего коллектива только один из них; второму управленцу делегируются в обязанности другие участки работы. Обязательно нужно прописать цели, задачи, показатели, к которым необходимо прийти, и полномочия каждой из сторон.

Далее необходимо составить и описать структуру внутренней организации и взаимодействия, чтобы персоналу было понятно, кто и кому подчиняется, у кого какой уровень полномочий и т.п. Таким образом постепенно исчезнет проблема в двойственном принятии управленческих решений.

В дальнейшем HR-менеджеру следует оценить, что есть на данный момент, что всех устраивает, а что нет, и какие проблемы необходимо устранить в первую очередь.

Для этой цели проводится ряд мероприятий:

• анкетирование или опрос сотрудников на предмет удовлетворения имеющимися условиями труда (включая мотивационный опрос или анкетирование);
• корпоративные мероприятия, ориентированнные на создание команды (командообразующие тренинги, вечеринки).

В совокупности данные мероприятия во многом помогут организовать взаимодействие внутри компании, а также объединить сотрудников в единый коллектив.

planetahr.ru

Все в одной лодке, но кто рулевой? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Меж двух огней, или Как примирить собственников.

Принцип единоначалия, не подлежащий обсуждению в организационной структуре вооруженных сил и многие века доминировавший в формах политического управления, является столь же ключевым понятием и для любых экономических институтов.

Тем удивительнее наблюдать, как личные амбиции застилают глаза многим руководителям и владельцам бизнеса, не понимающим, какой вред они наносят собственному делу и как подставляют зависящих от них работников.

Условие задачи: Небольшая частная компания занимается продажами оборудования для корпоративных клиентов. Не так давно численность сотрудников превысила 100 человек, и в компании появился HR-менеджер. До этого все вопросы управления персоналом решали непосредственно два собственника.

Первые впечатления HR-менеджера таковы: у каждого из руководителей свои представления о том, какой должна быть корпоративная и организационная культура компании; соответственно, восприятие сотрудников зависит от того, кому из них они непосредственно подчиняются. Между двумя этими группами на сегодня существуют проблемы в коммуникации, мешающие решению рабочих задач. Собственники рассчитывают, что HR-менеджер преодолеет раскол и наладит взаимодействие разных отделов и сотрудников.

Вопрос: Каким образом лучше подойти к решению проблемы?

Джон Шоул, спикер, консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, партнер компании EXECT Business Training:

Ситуация типичная: нередко между двумя собственниками обнаруживаются принципиальные разногласия, и самым обычным решением становится продажа своей доли и выход из бизнеса одного из партнеров. Другие возможные варианты: отход от операционного руководства при сохранении своей доли или, что бывает реже, четкое распределение ролей между владельцами бизнеса.

В нашем кейсе HR-менеджер появился на этапе, когда численность сотрудников превысила 100 человек, и я думаю, что это довольно поздно – компания выросла не за день и не за два. На самом деле, корпоративная и организационная структура уже есть; другой вопрос, что она биполярна, а это уже действительно проблема.

Опять-таки характерно, что от нового сотрудника ожидают волшебства – позиция незавидная. Чтобы давать какие-то советы, нужно знать, понимают ли собственники, что суть проблемы состоит в их разном видении корпоративной культуры компании. Если да, это уже хорошо – значит, они будут намного более открыты к диалогу. Если нет – ситуация гораздо сложнее. В таком случае новому HR-менеджеру придется набраться храбрости и показать, что сложность решения рабочих задач и коммуникации между отделами кроется отнюдь не в некомпетентности сотрудников. Я бы посоветовал HR-менеджеру все-таки подготовиться к такому разговору. Он может быть непростым, поэтому заранее следует собрать материал и сформулировать аргументы, показывающие, как противостояние собственников влияет на работу персонала и на общие показатели компании. Нелишним будет учесть мнение линейных менеджеров и сотрудников – они лучше знают, что именно им мешает для качественного выполнения обязанностей.

Затем нужно усаживаться за стол переговоров с собственниками: рассказать им о вскрытых трудностях, выслушать их мнение, обсудить варианты. Конечно, один разговор не решит всего, и даже при выработанном и утвержденном плане в процессе будут вскрываться противоречия, а иногда и отторжение со стороны персонала. Владельцам следует осознать, что для них важнее – сохранить собственный комфорт или иметь успешный бизнес. Возможно, разработка стратегии по развитию корпоративной культуры будет компромиссным вариантом, но не исключено, что кому-то придется отойти в сторону и отдать решение вопросов персонала партнеру, а самому сосредоточиться на чем-то другом.

Еще один важный аспект – границы полномочий нового менеджера по персоналу. По большому счету компании с таким штатом нужен уже HR-директор, который будет заниматься стратегическими вопросами.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Действительно, описанные условия во многом стандартны: в российских организациях часто сталкиваются интересы двух или нескольких собственников, стремящихся диктовать свои представления о настоящем и будущем бизнеса. Надо сказать, что сотрудники такого рода компаний находят плюсы в этой «конкуренции»: они лавируют между двумя силами, в каждой ситуации вставая на сторону того владельца, позиция которого даст им максимальную выгоду. Однако для нормального функционирования любой коммерческой структуры наличие двух (и более) центров силы (не говоря уже о центрах принятия решений) крайне опасно, так как вместо движения вперед происходит пробуксовка в условиях необходимости постоянно согласовывать каждый шаг. Все-таки в бизнесе должно быть единоначалие, как указывали классики менеджмента.

В данном случае задача HR-специалиста – объяснить двум собственникам, что им необходимо прежде всего договориться о взаимодействии между собой и в итоге установить определенную субординацию: кто – «первый», а кто – «второй» (по крайней мере в оперативном управлении компанией). После этого должен быть разработан регламент обращения сотрудников к руководству, и тогда уже не будет возможности прикрываться именем того или иного топа, чтобы утаить свои недоработки и просчеты.

Сам по себе процесс согласования в паре собственников может включать трехсторонние переговоры с участием HR-менеджера, который выступит в них в качестве дипломата и переводчика. Он поможет выработать единый, компромиссный вариант корпоративной культуры, который после его утверждения станет непререкаемым руководством к действию для всех работников.

Проводить какую-либо разъяснительную работу с рядовыми сотрудниками до реализации проекта новой, согласованной корпоративной культуры нет никакого смысла, поскольку механизм «манипуляции собственниками» останется неизменным.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Предлагаю быть честными в этой ситуации всем участникам процесса, и прежде всего собственникам. Хорошая новость состоит в том, что они уже видят проблему взаимодействия (а значит, и будущие риски для компании) и понимают, что сами с ней не справляются, иначе не наняли бы HR-менеджера. Плохая новость – HR-специалист не может быть до конца честен. Для этого ему пришлось бы начать с того, что конфликты провоцируются собственниками, поэтому должны быть урегулированы прежде всего на их уровне. По моему опыту, наемные работники, озвучивающие подобные мысли работодателю, не проходят дальше собеседования. Большинство HR-менеджеров обещают владельцам или высшему руководству компании, что они решат проблему взаимодействия с помощью старых добрых инструментов, таких как командообразование, общее обучение, возможно,совместные проектные группы, до которых, кстати, редко доходят на практике.

Опытный HR-специалист пригласит внешнего коуч-консультанта для работы с собственниками. Это может быть стратегическая сессия или сессия оргразвития – название можно подобрать. Суть работы и ее результат заключаются в том, что собственники по факту выявления их осознанного желания и в дальнейшем развивать совместный бизнес сами приходят к выводу о необходимости своего активного участия в процессе построения новой культуры компании. Именно от того, как будут (или не будут) прогрессировать их отношения друг с другом, их представления об эффективной организационной структуре и об их роли в процессе эволюции, зависит ход трансформаций. Вот на этой базе впоследствии профессиональный HR-менеджер сможет выстраивать надстройку, вводя новые процедуры, проводя мероприятия, направленные на закрепление духа сотрудничества (и/или конкуренции?) в рамках всей организации. Без такой опоры на собственников, искренне договорившихся о новых принципах работы и осознающих необходимость их соблюдения в ежедневной практике, усилия HR-менеджера в лучшем случае сведутся к «высокой дипломатии», а в худшем – к подковерным играм и интригам.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций, Стокгольмская Школа Экономики в России:

Первоочередная задача – выработка единой стратегии и целей компании: например, с помощью организации стратегической сессии, на которую приглашаются оба собственника и руководители всех подразделений. Для достижения максимальной эффективности можно позвать внешнего ведущего-модератора такой сессии, который максимально сфокусируется на достижении компромисса и не будет зависеть ни от одного из собственников. Пока не произойдет согласование хотя бы первоочередных задач – на полгода, год, принимать управленческие решения на уровне руководителей подразделений будет сложно.

planethr.ru

Меж двух огней, или Как примирить собственников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Бренд. Как выделиться среди конкурентов?

Как утверждает ведущий мировой авторитет в сфере HR-брендинга Бретт Минчингтон, ценностное предложение работодателя - это множество ассоциаций и выгод, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудник привносит в нее.

Уникальное, актуальное и притягательное EVP, которое хорошо сформулировано и столь же хорошо передано, может сыграть решающую роль, заставив талантливых кандидатов выбрать вашу компанию, а не кого-то из конкурентов.

Условие задачи: Сеть магазинов «123» быстро развивается. Чтобы эффективнее решать задачи привлечения новых сотрудников, компания решила системно подойти к работе с HR-брендом. На основании ряда внутренних исследований и рабочих сессий было сформулировано EVP (ценностное предложение сотруднику). Однако проанализировав предложения конкурентов, представители «123» убедились, что их EVP не является уникальным: большинство крупных ретейлеров предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив.

Вопрос: Как выделиться среди конкурентов и сформулировать уникальные преимущества компании как работодателя?

Ольга Молина, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Разработка уникального EVP – задача не из простых. С одной стороны, то, что может предложить одна компания сегодня, завтра легко скопирует и ее конкурент. Из-за высокой динамики бизнеса и соперничества на рынке труда инструментарий компании устаревает очень быстро, а целевая аудитория привыкает к EVP. Существуют, в конце концов, и бюджетные ограничения, которые не позволяют размахнуться и проводить, к примеру, центры оценки на Бали, а вводный курс для новых сотрудников – на круизном лайнере в Средиземноморье.

Ключом к успеху в решении данной задачи являются:

• определение уникального конкурентного преимущества, которое сложно поддается копированию другими компаниями, в чем могут очень пригодиться подходы в маркетинге продукта;
• инновации в коммуникациях и регулярное обновление ключевых посланий EVP;
• четкий план по продвижению EVP и его последовательная реализация.

Наша компания создала достаточно успешную стратегию по формированию привлекательного имиджа. Об этом свидетельствует тот факт, что, согласно рейтингам порталов medpred.ru и hh.ru, «АстраЗенека Россия» занимает лидирующие позиции среди работодателей на фармацевтическом рынке. Во многом данный успех – результат реализации многоэтапной стратегии развития бренда работодателя.

Эта стратегия представляет собой набор четко спланированных, последовательных и взаимосвязанных действий для внутренней и внешней аудиторий. Они направлены на повышение узнаваемости бренда, а также на то, чтобы потенциальные кандидаты получили достаточно сведений о работе в компании. Мы стараемся дать максимально детальную информацию о возможностях развития и обучения, инновационных подходах к системе мотивации сотрудников, корпоративной культуре, условиях участия в конкурсе на вакансии и многом другом, что, по нашему мнению, было бы интересно потенциальным соискателям и специалистам фарминдустрии в целом.

Во внешнем продвижении нашей компании как работодателя мы делаем акцент на работе с ключевыми СМИ и в зависимости от целевой аудитории дифференцируем подходы. Обеспечив доступность информации о компании на специализированных порталах и участвуя в различных проектах с нашими интернет-партнерами, мы охватываем большую часть нашей целевой аудитории. Также для нас крайне значимо присутствие в региональных СМИ (как печатных, так и электронных), связанных с поиском работы.

Я хотела бы подчеркнуть, что сегодня важны не только формальные «регалии» компании, но и неформальная репутация, которая достаточно активно обсуждается на форумах и в блогах. Работодателю, уличенному в неэтичном поведении по отношению к своим сотрудникам, в ведении бизнеса или каких-либо иных крайностях, будет сложнее привлекать в свои ряды нужных специалистов. Поэтому все активнее в качестве инструментов продвижения бренда работодателя нами используются современные технологии – социальные сети, веб-ресурсы.

Также в рамках концепции развития бренда работодателя мы обучаем ключевых поставщиков рекрутерских услуг, чтобы они понимали наш EVP и могли его разъяснить соискателям.

Обобщая свой ответ, хочу подчеркнуть: чем больше кандидаты знают о преимуществах работы в компании из разных источников, тем более взвешенно и объективно они подходят к оценке ее привлекательности как потенциального работодателя.

Юлия Маляганова, директор департамента управления персоналом SUP Media:

Если компания с ходу не может выделить какое-то яркое конкурентное преимущество, значит, нужно его придумать. Я бы предложила рассмотреть несколько тем, в рамках которых можно сформулировать более детальные ценности.

1. Первая – продукт: его качество, полезность, уникальность; вовлечение потенциальных сотрудников в идею участия в продажах лучшего товара в своем сегменте.
2. Вторая – условия работы: преимущества, бонусы и всякого рода «приятности» (например, самый вкусный кофе или возможность изучения португальского языка в офисе).
3. Третьей может стать коллектив: подчеркнуть, что работают не просто молодые и веселые люди, но молодые-веселые-профессиональные, то есть те, кто компетентен в своем деле и с удовольствием поделится опытом, поэтому работать именно в этой компании – почетно.
4. Также можно рассказать о клиентах и партнерах: для кого работает фирма, какие это интересные, важные, особенные люди, как сама компания заботится о хорошем сервисе для них.

Список можно продолжить, не стоит ограничиваться одним пунктом. Не бойтесь творчества, играйте с формулировками, будьте честными со своими сотрудниками, и тогда вы получите не только сильный HR-бренд, но и сплоченную команду единомышленников.

Александр Маслюк, менеджер направления «Маркетинг и продажи» компании Michael Page:

В условиях работы с одинаковыми компонентами ценностного предложения можно либо сделать акцент на одном из составляющих, либо предложить что-то новое. Тщательно проанализировав EVP конкурентов, выберите компонент, который связан с успешностью в сознании подавляющего большинства потенциальных сотрудников в данный момент. Например, слоган «"123" – растем не по дням, а по часам» может отражать как возможности роста персонала, так и успешность самой компании. К нему можно привязать данные об открытии новых магазинов и т.д.

Что касается нового компонента, это может быть, например, возможность работы рядом с домом, дополнительные социальные обязательства или отношение к окружающей среде (самая «зеленая» компания). Все это потребует дополнительных ресурсов как со стороны внутренних коммуникаций, так и со стороны HR-службы в целом (особенно если речь идет о создании дополнительных социальных благ для работников), но может окупиться ростом лояльности и более высокими результатами.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмская Школа Экономики в России:

Один из вариантов решения задачи – узнать у сотрудников, которые уже работают в компании, что для них важно в трудовом процессе. Почему они лояльны? Какие ценности компании совпадают с их личными ценностями? В данном случае работодатель решает сразу две задачи – получает информацию и выявляет возможные проблемы у существующих работников, тем самым, возможно, предотвращая их уход или конфликты, а также приобретает знания, помогающие ему привлечь новых специалистов. Такой метод оказывается иногда наиболее действенным. Персонал чувствует себя вовлеченными в процесс набора новых членов команды и в дальнейшем помогает им адаптироваться на новом месте.

planetahr.ru

HR-Бренд. Как выделиться среди конкурентов? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты.

Внутренние коммуникации – это не только корпоративные мероприятия и корпоративная газета или интранет-портал. Это понятие намного шире.

В систему внутренних коммуникаций входят информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты. Они напрямую влияют на эффективность работы. Специалисты различных организаций рассказывают, какие внутренние коммуникации существуют в их компаниях

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

На мой взгляд, основа управления компанией именно в коммуникациях. Во многих компаниях они сводятся к организации корпоративных мероприятий и изданию корпоративной газеты. Корпоративная газета и интранет-портал, конечно, важный инструмент внутренних коммуникаций, но они решают только узкий круг задач. А нужно к ним подходить комплексно.

Инструменты внутренних коммуникаций следующие:

- аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т.д.);
- информационные (интранет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т.д.);
- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т.д.);
- организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Считаю, что правильно начинать работу с внутренними коммуникациями с введения единых корпоративных стандартов. Нужно оценить то, что есть в компании, и то, к чему мы стремимся. Самое главное – преодолеть разрыв между этими двумя ситуациями.

Алексей Павленко, ИТ-директор компании КРОК:

В нашей компании внутренним коммуникациям уделяется особое внимание, ведь они напрямую влияют на эффективность компании. У нас не прекращается поиск систем, которые помогали бы решать повседневные задачи быстрее и проще. Например, мы используем возможности унифицированных коммуникаций: сотрудники активно пользуются решением Microsoft Lync. Оно объединяет IP-телефонию, обмен мгновенными сообщениями, аудио- и видеоконференц-связь. Это позволяет экономить время даже при решении элементарных задач, например, если одному сотруднику нужно связаться с другим по телефону.

Обычно для этого сотрудник должен сначала найти рабочий номер нужного человека, затем набрать его на телефоне. В случае если сотрудника нет на месте, процесс повторяется, но уже с номером мобильного. Благодаря унифицированным коммуникациям этот процесс практически полностью автоматизирован: найти сотрудника в каталоге можно прямо в электронной почте, при этом виден статус человека, например: «на месте», «отсутствует 10 минут» или «на встрече». В зависимости от этого можно выбрать в карточке сотрудника для звонка рабочий или мобильный телефон и позвонить одним щелчком мыши – набирать номер вручную не требуется.

Это удобно и для удаленной работы: например, находясь в командировке, сотрудник может перевести звонок с рабочего номера на Lync и принять вызов на ноутбуке. Это позволяет избегать дополнительных затрат на мобильную связь. Совсем недавно был внедрен новый сервис информирования о пропущенных звонках с офисных телефонов на мобильные номера сотрудников. Теперь в случае пропущенного входящего звонка из офиса приходит SMS с данными звонившего.

Кроме того, используется аудиоконференц-связь, например, для совместной работы над документами. Материал могут одновременно просматривать и редактировать сразу несколько сотрудников: действия каждого из них видны всем участникам конференции, параллельно ведется обсуждение процесса.

Еще одно эффективное средство коммуникации в нашей компании – корпоративный портал. Это полноценный рабочий инструмент, предоставляющий быстрый и удобный доступ к информации, которая нужна постоянно. Там можно найти актуальные новости компании, описание социальных программ для сотрудников, автоматизированный заказ пропусков, оборудования, безналичные платежи по счетам и пр. Можно даже посмотреть, есть ли очередь на обед: на портал транслируется изображение с камеры, установленной в столовой.

Кроме того, там хранится множество данных о проектах и решениях компании, это своего рода единый информационный центр. На портале есть и библиотека с аналитикой и нормативной документацией, и маркетинговые материалы, и образцы тендерных документов. Информация регулярно обновляется. Также предоставляется единый доступ к прикладным системам – CRM, BI, Documentum, HRMS и др.

Разумеется, мы активно используем технологии для удаленной работы: они позволяют сотрудникам постоянно участвовать в бизнес-процессах и быть на связи даже дома или в отпуске. Конечно, организация удаленной работы требует от компании определенной зрелости: нужно учесть множество факторов (в том числе в сфере безопасности), кроме того, необходимо, чтобы все сотрудники соблюдали стандарты работы с данными. Тем не менее мобильная работа эффективна и затраты на ее организацию себя оправдывают. У нас можно использовать терминальный доступ, когда на монитор домашнего компьютера выводится информация со стационарного рабочего места. В этом случае можно воспользоваться всеми нужными функциями, и разница с работой в офисе практически не ощущается. Также можно удаленно работать с мобильных устройств – для этого у нас существуют разные решения. На смартфоне или планшете можно не только проверять почту или редактировать документы, но и работать с календарем или бизнес-процессами в системе Business Performance Management (BPM).

Кстати о BPM: мы стремимся максимально упростить и ускорить все наши бизнес-процессы. Например, еще несколько лет назад мы автоматизировали внутренний процесс согласования договоров с заказчиками и подрядчиками. Теперь на нашей стороне документ согласовывается не больше трех дней, причем проходит за это время три инстанции. Алгоритм согласования не может быть нарушен, в случае задержки ответственному поступают напоминания, а если реакции с его стороны нет, уведомления приходят уже администратору процесса. При этом система автоматически формирует отчеты – это позволяет понять, какие инстанции обычно затягивают процесс, а какие работают быстрее, сколько времени в среднем занимает согласование документа и т.д. Все это помогает эффективнее выстраивать бизнес-процессы. Например, благодаря анализу отчетности системы удалось установить, что летом, из-за того что многие уходят в отпуск, согласование обычно затягивается. Мы организовали работу так, что даже на пике отпускного сезона у нас все функционирует в штатном режиме, документы обрабатываются в установленные сроки.

Конечно, подобная организация бизнес-процессов – результат кропотливой работы и определенных инвестиций. Однако все затраты довольно скоро окупаются, ведь оптимизация позволяет сотрудникам не тратить время на рутинные и по большому счету бесполезные действия, а в полной мере реализовывать свой потенциал, сосредоточившись на действительно важных задачах.

Зафер Устунер, генеральный директор ООО "БEKO" (BEKO) в России:

На сегодняшний день представительство компании BEKO в России насчитывает около 1200 человек. Это не только офисные работники, но и сотрудники компании, работающие непосредственно на предприятии в г. Киржач. Поэтому, конечно, одной из приоритетных задач для нас является выстраивание грамотной политики внутренних коммуникаций.

Наша компания внутри предельно открыта. Любой сотрудник, который хочет получить дополнительную информацию или поделиться своими идеями, может написать своему начальнику или даже генеральному директору компании. В почтовом клиенте есть доступ к адресам даже высшего руководства компании. Мы внимательно относимся к пожеланиям, просьбам и комментариям, ни одно обращение не остается без внимания.

Просьбы, с которыми приходят к генеральному директору, совершенно различные: от насущных рабочих вопросов до глобальных проблем вплоть до улучшения материальной ситуации в семье. Мы крайне внимательно относимся к подобным обращениям: мы поддерживаем сотрудников материально, мы знаем об их потребностях и всегда готовы им помочь. По моему мнению, начинать нужно с собственных работников. Когда все хорошо внутри компании, можно приступать к реализации более широких социальных программ.

Что касается других инструментов внутренних коммуникаций, то у нас есть ежемесячный журнал «My BEKO», из которого можно узнать о том, что происходит как внутри компании, так и за ее пределами, о событиях в жизни сотрудников, о новинках на рынке. Журнал пользуется спросом, его читают.

Система построения внутренних коммуникаций заключается не только в предоставлении различных способов общения сотрудникам, но и в системе мотивации. В нашей компании существует большой HR-отдел, который занимается и управлением персоналом, и, что немаловажно, разработкой и внедрением мотивационных программ для работников. Ведь если сотрудник видит перспективы роста, для него это и будет самой сильной мотивацией.

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:

Внутренние коммуникации – это основа менеджмента организации. На внутренних коммуникациях строится вся система управления компании. Актуальные внутренние коммуникации должны быть простыми и понятными, регулярными, своевременными и достоверными. Внутренние коммуникации должны давать исчерпывающую информацию и улучшать психологический климат в коллективе. Система внутренних коммуникаций будет полноценно функционировать, если использовать информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты. Информационные инструменты – это внутренний сайт, доска объявлений, рассылка сообщений, корпоративные СМИ. Аналитические инструменты – это опрос, анкетирование, фокус-группа. Коммуникативные инструменты – это различные корпоративные мероприятия (тренинги, обучение), система адаптации персонала. Организационные инструменты – это совещания, собрания, разработка корпоративных стандартов. Для наиболее эффективного функционирования системы внутренних коммуникаций, на мой взгляд, необходимо разумное сочетание вышеуказанных инструментов. Следует также выработать стратегию в области внутренних коммуникаций, всегда держать руку на пульсе, контролировать потоки информации и управлять ими с целью поддержания позитивного имиджа компании и повышения ее общей управляемости.

planetahr.ru

Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аккаунты в соцсетях: что, для кого и зачем.

Любая уважающая себя компания сейчас имеет собственные странички в популярных социальных сетях, решая при этом целый ряд различных задач.

Огромное внимание в числе прочего уделяется привлечению потенциальных кандидатов, но все ли работодатели стремятся следить за трендами в этой сфере и реагировать соответствующими мерами?

Елизавета Русакова, HR Advisor for Marketing, Veeam Software:

По словам кандидатов, они все чаще прибегают к мониторингу социальных сетей с целью узнать больше о потенциальном работодателе, прежде чем откликнуться на вакансию и уж тем более принять предложение о работе. Поэтому наша компания помимо активного продвижения карьерного портала развивает страницы на таких ресурсах, как «ВКонтакте» и Facebook.

Создание отдельных аккаунтов в соцсетях объясняется желанием компаний продвигать свой HR-бренд, повышая его узнаваемость на рынке труда и увеличивая интерес кандидатов к компании и ее вакансиям. Таким образом, чем больше информации пользователи смогут найти на странице, тем более понятным и открытым работодатель будет казаться потенциальным кандидатам. К тому же доступность HR-специалистов для общения в соцсетях позволяет напрямую обращаться к ним по всем интересующим вопросам.

Наша компания регулярно обновляет свои страницы и наполняет их разнообразным контентом, способным привлечь соискателей, предоставить им максимальное количество полезной информации об открытых вакансиях, корпоративной жизни, новостях ИТ-индустрии, а также обо всех окружающих нас событиях, кажущихся занимательными или просто любопытными.

По содержанию мы можем разделить размещаемый контент на несколько основных блоков:

• общий блок о компании (новости, официальные пресс-релизы, ссылки на официальный сайт, карьерный портал, бизнес-страницы, контакты HR-специалистов и пр.);
• блок о вакансиях и стажировках, открытых в компании, по основным направлениям работы;
• блок о корпоративной жизни (фотографии с внутренних мероприятий, конкурсов и пр.);
• блок новостей рынка (тенденции развития ИТ-рынка и не только, новые технологии и пр.);
• развлекательный блок (интересные фото- и видеоматериалы разнообразной тематики).

Наши HR-специалисты стараются постоянно поддерживать интерес читателей к страницам Veeam Software в социальных сетях и обновлять их не реже 3-4 раз в неделю. Сотрудники компании из разных отделов активно распространяют новости из этих источников, приглашают друзей, ставят «лайки» и участвуют в обсуждениях, тем самым поддерживая и развивая интерес со стороны потенциальных кандидатов.

Помимо вышеназванных ресурсов наша компания планирует использовать, например, и LinkedIn. Это сообщество профессионалов со всего мира помогает рекрутерам успешно закрывать сложные вакансии, появляющиеся не только в России, но и за рубежом. Привлекательность данной сети очевидна, и мы надеемся на плодотворное сотрудничество с ней.

Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью ГК «Связной»:

Сейчас мы разрабатываем отдельные группы в социальных сетях, которые будут рассказывать о «Связном» как о работодателе, а пока всю подобную информацию размещаем на нашем официальном сайте и на страницах компании в «ВКонтакте» и Facebook. Там регулярно появляются баннеры с объявлениями о существующих вакансиях, описанием условий работы, адресом сайта, где соискатели могут узнать всю необходимую информацию, и контакты. Наши группы в соцсетях абсолютно открыты, интернет-пользователи могут задавать вопросы как по ассортименту и сервису, так и по работе в «Связном». Мы понимаем, что среди читателей сообщества есть молодые люди, которые потенциально хотели бы к нам устроиться, поэтому для формирования позитивного образа HR-бренда оперативно выкладываем фото- и видеоматериалы с различных мероприятий (корпоративных выездов, праздников, соревнований, тимбилдингов и т.д.). Как только появится отдельная HR-группа, которую мы планируем запустить в «ВКонтакте», там также будут размещаться success-stories от сотрудников и топ-менеджеров, информация о конкурсах внутри компании, фотоотчеты и многое другое.

Александра Дударева, PR-специалист международного рекрутингового агентства Luxoft Personnel:

Luxoft Personnel – это международное рекрутинговое агентство, и размещение вакансий в собственных профилях сетей Facebook, «ВКонтакте», Twitter и LinkedIn является одим из наших приоритетных направлений. Безусловно, мы публикуем не только внешние, но и внутренние вакансии, при этом действуем очень оперативно: информация поступает в социальные медиа одновременно с появлением на сайте.

Думаю, что сегодня соискателю однозначно не стоит ограничиваться просмотром одного лишь сайта компании, в которую он идет на собеседование. Только ознакомившись с ее аккаунтами в социальных сетях, можно составить представление о корпоративном духе. К примеру, мы всегда выкладываем фототчеты со всех мероприятий и конференций, в которых наше агентство принимает участие. Это же относится и к тимбилдингам, тренингам и встречам команды. Совсем недавно в нашем профиле в Facebook появилась рубрика «Мой успех», в которой топ-менеджмент рассказывает о своих жизненных правилах и девизах. Также любой желающий может принять участие в фотоконкурсе «Success look» и выиграть очень интересные подарки. Подчеркну, что данных активностей нет на нашем официальном сайте.

Юлия Мелешенко, руководитель коммуникационной группы 10PR:

На мой взгляд, социальные сети в России при поиске соискателями информации о компании-работодателе еще не настолько популярны, как, например, в Великобритании. Безусловно, большинство кандидатов в возрасте 20-35 лет при принятии решения на этапе приглашения на собеседование стремится найти любую инсайдерскую информацию, но больше всего их интересует атмосфера в компании, в рабочем коллективе, отношение руководства к персоналу и финансовые вопросы.

В этом плане социальные сети все-таки малоинформативны, так как в подавляющем большинстве случаев страничку ведет либо отдел по связям с общественностью, либо внешние, приглашенные специалисты. Эти люди никогда не допустят утечку вовне негатива, который существует в любой, даже самой благополучной организации, и всем это хорошо известно. На публичной странице компании заинтересованный соискатель найдет всего лишь информацию о корпоративной жизни и всевозможных бонусах для сотрудников – и то, если организация заинтересована делиться этой информацией.

Поэтому наиболее пытливые российские пользователи ищут информацию о будущем месте работы на специализированных порталах – генераторах отзывов и разнообразнейших «черных списков работодателей». Там можно прочитать мнения почти о любой компании от ее бывших сотрудников, о конкретных руководителях, о ситуации с оплатой труда и т.п. Таким отзывам действительно доверяют. При этом 100% позитива о работодателе только насторожить: большинство подумает, что эти похвалы написаны по поручению руководства компании в целях создания ее положительного имиджа – ведь мы привыкли, что в Интернете высказываются только те, кто чем-то недоволен. Кстати, некоторые наиболее продвинутые менеджеры по подбору персонала уточняют информацию о соискателях точно таким же образом.

Резюмируя, можно отметить, что социальные сети могут быть мощным инструментом информирования заинтересованной аудитории о вакансиях и особенностях корпоративной жизни, но к ним пока еще мало доверия с точки зрения информации о внутренней атмосфере, царящей в компании. Если же об организации существует большое количество негативной информации в Интернете, то страничка в социальной сети будет восприниматься соискателями как очередной PR-ресурс.

planetahr.ru

Аккаунты в соцсетях: что, для кого и зачем. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Социально направленные проекты в практике российских компаний.

Программы корпоративной социальной ответственности, согласно негласным этическим правилам, многие называют не совсем честным PR-инструментом.

Однако в рамках построения успешного HR-бренда компании и формулирования ценностного предложения как действующим, так и потенциальным сотрудникам конкретные примеры реализованных благотворительных проектов могут стать решающим конкурентным преимуществом и самым благоприятным образом сказываются на имидже работодателя.

Юрий Григорьян, директор департамента управления персоналом, компания «Альфа-Капитал»:

Благотворительные программы нашей компании основаны на личном вкладе каждого участника. Кроме того, мы отказались от моноподдержки, когда все проекты направлены только на один детский дом.

1. Быть всегда там, где мы нужны именно сейчас. Мы поддерживаем очень тесную связь со многими волонтерскими и благотворительными организациями, которые информируют нас в случае появления какой-то «горящей» необходимости. Мы крайне мобильны и в течение недели организуем сбор средств и людей для реализации проекта.

2. Волонтерский характер. Мы решили, что наша цель не только делать добрые дела, но и нравственно воспитывать сотрудников через участие в благотворительных проектах, поэтому организовали группу волонтеров, у которой месяц назад (только после серии проектов!) появилась своя символика. Если сначала в команде было всего три человека, то сейчас штат волонтеров увеличился во много раз. Наши коллеги приглашают своих родственников, друзей, близких, которые сейчас формируют уже около 30% постоянного состава группы.

Сотрудникам-волонтерам компания обеспечивает выходные и питание в период занятости. Мы сами выбираем проекты, договариваемся с поставщиками, закупаемся на оптовых базах, пишем производителям в Европу, Америку (если в РФ нет необходимого оборудования) и отвозим. Как правило, мы поддерживаем детские дома за пределами Москвы, но сейчас по просьбе сотрудников помогаем ветеранам и лечебным учреждениям. Волонтерскую группу возглавляю лично я, как директор по HR. Это важно, чтобы служить примером для других.

3. Регулярность — залог успешного вовлечения. Мы поставили себе задачу делать как минимум по одному доброму делу в месяц. У нас нет плана на год, так как никто не знает, что именно потребуется, но есть точное понимание, что каждый месяц мы должны помогать.

4. Эмоциональное вовлечение. Если с волонтерами все понятно, то эмоциональное вовлечение остальных сотрудников компании — задача непростая. Но и тут мы нашли несколько решений. Каждое доброе дело для нас — это проект, поэтому до его начала мы формируем яркую презентацию, в которой объясняем цель, причины актуальности, технологию реализации. После этого всегда определяется точная дата и время. Мы не собираем деньги постоянно — максимум 5-6 часов в один из дней. В день проведения акции всегда устраивается какая-то активность, которая до последнего держится в тайне. К примеру, недавно мы собирали средства для оборудования кабинета ЛФК в центре им. Рогачева и специально для мероприятия подготовили индивидуальные пожелания, которые по договоренности с кондитерской запаковали в эклеры. Сотрудник сдавал деньги, писал имя или рисовал рисунок на конверте, задумывался над актуальным жизненным вопросом и выбирал пирожное. Некоторые прямо на месте вытягивали свои советы. Кто-то говорил: «Я так и думал!», другие: «Это то, что мне нужно!», третьи: «Можно еще для супруги!».

Еще один пример — проект по обновлению библиотечного фонда в «Алмазово». Для этого мы договорились с издательством «Розовый жираф», которое согласилось провести книжную ярмарку прямо в офисе компании. В этот день все книги продавались со специальным дисконтом. Сотрудник приходил, покупал одну или несколько понравившихся книгу и сдавал дежурившим волонтерам. Отзывы были такими же яркими: «Это моя любимая книга в детстве», «А эту книгу я купил первой своему ребенку». В итоге ажиотаж был такой, что книги были раскуплены за 30 минут, и мы организовали дополнительную закупку.

5. Быть абсолютно прозрачными. После каждого доброго дела мы обязательно собираемся волонтерской командой в ближайшем фастфуде, где обсуждаем итоги и строим планы, а сотрудники компании уже на следующей день читают отчет, сопровождаемый серией фотографий.

Ольга Мазурова, руководитель отдела персонала компании REHAU:

Социальные проекты в нашей компании реализуются по трем направлениям: 1) общекорпоративному, 2) на уровне регионов, 3) офисов и отделений.

Конечно, наибольшей популярностью пользуются корпоративные проекты. Один из самых ярких — поддержка программы сводной сестры Барака Обамы «Сильные голоса», призванной помочь жителям сельскохозяйственных районов страны наладить свое хозяйство. «Помогаем тем, кто помогает себе» — таков лозунг программы, стремящейся остановить миграцию из деревни в города. Этому амбициозному фонду наша компания оказывает консультационную и финансовую поддержку, снабжает своей продукцией — инженерными системами и окнами для реконструкции социально значимых объектов, например, церквей.

Уже в течение нескольких лет наша компания активно участвует в различных благотворительных акциях. Так, в 2011 году мы смогли помочь Марфо-Мариинскому монастырю в Москве. Благодаря универсальным трубам в монастыре после завершения инсталляционных работ теперь имеется система бесперебойного незамерзающего горячего водоснабжения.

Еще один проект — замена окон в Московской школе № 659. У администрации хватило средств только на ремонт фасада, выходящего на улицу, а оставшаяся часть здания оставалась неотремонтированной и неприглядной. Вместе с нашим партнером — компанией SOFOS — мы до наступления холодов заменили все старые окна аварийной части школы на современные энергосберегающие окна. Они обеспечивают тепло и уют в здании, защищают от уличного шума и украшают внешний вид.

Очень полезными оказались фасадные системы и при восстановлении Крестовоздвиженского женского монастыря в историческом центре Нижнего Новгорода.

Хочется отметить, что у наших сотрудников есть уникальная возможность выдвинуть предложения и конкретные запросы по социальной поддержке из своего города на рассмотрение правления компании.

Кроме поддержки от самой компании, у нас на заводе в Гжели сложилась добрая традиция: сбор пожертвований для детских домов непосредственно работниками, причем инициатива исходила исключительно от них. В конце года, когда выплачивается рождественская премия, мы предлагаем собрать средства или вещи для детского дома, предварительно выяснив, что нужно. При этом стараемся отправлять не деньги, а предметы, чтобы можно было увидеть на фотографиях, что купили, куда отвезли и кого порадовали. В прошлом году у нас попросили именно деньги, объяснив, что планируют купить компьютерную технику, но обычно это самые обыкновенные вещи — одежда, детское питание, памперсы.

Также на заводе немало другой благотворительной активности, инициированной сотрудниками. Например, в этом году наши мужчины с производства самостоятельно собрали некую посильную сумму и пожертвовали в фонд онкологических больных. Было очень приятно об этом узнать.

Елена Ноготкова, руководитель отдела по связям с общественностью ГК «Связной»:

Мы совершенно согласны с тем, что в корпоративной социальной благотворительности важно участие самих сотрудников. В апреле этого года мы представили проект «Марафон добрых дел», который предполагает множество социально направленных акций, в которых будут задействованы сотрудники «Связного».

Ранее мы участвовали в социальных проектах разных фондов на правах партнера и приглашали к участию наших клиентов. Так, в рамках программы «Красный нос — доброе сердце!» посетители наших магазинов могли купить поролоновый красный нос, а средства переводились в фонд «Линия жизни». С ним же связан и проект «Чья-то жизнь — уже не мелочь»: мелочь, собранную в магазинах сети, мы перечисляем на лечение тяжелобольных детей.

Спустя некоторое время мы поняли, что хотим активнее вовлечь сотрудников в реализацию социальных проектов. Так возникла программа «Марафон добрых дел», оператором которой является Лаборатория Cloudwatcher. «Марафон добрых дел» предполагает работу по нескольким направлениям, и сотрудники компании могут выбрать, что им по душе: работа с детьми или пожилыми людьми, экологическое или образовательное направление и т.п. В Санкт-Петербурге, например, мы помогли благоустроить детский дом и вместе с детьми высадили цветы, а в Казани организовали акцию «Уличный арт» и очистили городской парк в центре города. Скоро запустим социальную сеть для сотрудников-волонтеров с особой системой мотивации.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

В консалтинговой группе «Бизнес-КРУГ» я работаю совсем недавно. У нас есть определенные задумки, но мы пока их не реализовывали. На предыдущих местах работы спонсорские программы осуществлялись больше от имени самой организации, хотя когда я работала в компании потребительской электроники, мы тоже старались стимулировать сотрудников принять участие в благотворительный акциях — хотя бы материально. Информация о работниках, проявлявших социальную активность, публиковалась на внутренних ресурсах и сопровождалась фотографиями.

planetahr.ru

Социально направленные проекты в практике российских компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→