HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Понижение в должности: делаем это правильно.

На сегодняшнем рынке труда понижение в должности – распространенное явление, поэтому работодатели, которые желают сохранить ценных сотрудников и целостность компании, должны обязательно информировать подчиненных о причинах, из-за которых им приходится прибегать к таким мерам.

Пол Винам, директор консалтингового агентства, использует в своей работе знания по психологии. Он утверждает, что идея модификации и адаптации функций в рамках организации является основой успешной бизнес деятельности. «Если вы думаете, что необходимо менять и развивать структуру организации…это будет происходить и со всеми ее сотрудниками, которые также будут «меняться и развиваться», чтобы улучшить свою работу, независимо от занимаемой должности», говорит он.

Адвокат Чарльз Хаддлстон, специализирующийся в области трудового законодательства, говорит, что для высших эшелонов организации понижение в должности – не самое страшное, что может произойти. Руководство может особо не расстраиваться по поводу вынужденного понижения их зарплаты, так как если дела в компании будут идти хорошо, то и стоимость акций компаний будет возрастать. Остальные сотрудники могут «воспринимать понижение в должности, как первый шаг к увольнению». Вот почему необходимо четко и ясно указывать причины, по которым происходят такие изменения. Очень важно, чтобы такие перемены касались всех направлений.

Хаддлстон говорит, что «если понизить зарплату только в одном отделе, в котором, скажем, 90% работающих – женщины, то работодатель может столкнуться с множеством юридических проблем». «Убедитесь, что ваши действия подкреплены серьезными объективными аргументами».

Бывают ситуации, когда человек, работающий в течение нескольких лет на определенной должности, не получает удоволетворения от своей работы. В таком случае перевод на другую должность (даже если это понижение по службе) может стать для него отличным шансом реализоваться в иной сфере.

«Когда определенный корпоративный сектор не приносит ожидаемой прибыли, его руководство может быть понижено в должности, чтобы уменьшить расходы», говорит Хаддлстон.

Винам приводит еще один пример: в одной фирме понизили в должности управленца, проработавшего в ней несколько лет. Руководство решило, что к вопросу лидерства необходимо применить новый подход. Этот сотрудник был ценным профессионалом, которого компания не хотела терять. Для этого представители руководства побеседовали с работником и отметили его ценность и особый вклад в развитие бизнеса. Ему предложили занять другую должность. Этот человек и сегодня продолжает работать на благо компании.

Понижение в должности: делаем это правильно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Полнодневные мастер-классы от HR-лидеров на "Дне эффективности HR3".

15 марта 2012 года Московская Школа Новой Экономики проводит конференцию для специалистов в сфере управления персоналом и менеджмента – «День эффективности HR 3: лучшие практики управления персоналом».

«День эффективности HR» – ежегодная конференция, которая собирает самых востребованных экспертов-практиков в области HR. Участники конференций – крупные и средние компании России и стран Ближнего Зарубежья. Многие компании с удовольствием используют уникальный формат конференции для обучения нескольких специалистов службы управления персоналом и посылают на конференцию сразу группу делегатов.

«День эффективности HR» – это новый, но уже зарекомендовавший себя формат обучения, разработанный Московской Школой Новой Экономики, когда в одном месте и в одно время проводится сразу 6 мастер-классов и 3 круглых столов. Участники сами конструируют программу дня: либо глубоко погружаются в определенную тему, либо «выхватывают» именно те знания, которых им не хватало в разных областях управления персоналом, поэтому они могут свободно переходить из одного мастер-класса в другой во время кофе-брейков и обеда.

Формат «Дня эффективности HR» дает возможность за 1 день обучить менеджеров разных специализаций, таким образом, на следующий день весь HR-департамент Вашей компании может начинать работать с учетом новых приобретенных знаний и стандартов. Подобный формат обучения значительно снижает расходы на обучение и повышает эффективность работы HR-отдела компаний.

Темы мастер-классов (с 10:00 до 17:00):
1. Стратегия управления персоналом в компании. Ведущий: Наталья Краснова
2. Заработная плата: грейдирование, премирование и расчет. Ведущий: Анастасия Колца
3. Подбор, найм и адаптация персонала. Ведущий: Елена Проскура
4. Практикум по разработке KPI. Ведущий: Ольга Дугина
5. Мотивация персонала. Ведущий: Наталья Самоукина
6. Оценка персонала методом «Ассессмент центр». Ведущий: Александр Ерченков

Темы круглых столов (с 17:00 до 19:00):
1. HR-бренд и корпоративная культура. Ведущий: Елена Проскура
2. Обучение персонала. Ведущий: Марина Львова и Денис Лукьянов
3. Нематериальная мотивация. Ведущий: Александра Гросс

С условиями участия можно ознакомиться на сайте Московская Школа Новой Экономики: https://www.e-mba.ru/seminars/conference ... /?ID=82657

Полнодневные мастер-классы от HR-лидеров на "Дне эффективности HR3". Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики: важнейший элемент бизнес-процессов.

HR-метрики относятся к важнейшим элементам бизнес-процесса, так как они являются индикаторами финансового будущего компании.

В своем докладе «Метрики и стратегии бенчмаркинга для управления человеческим капиталом» на ежегодной конференции в Сан-Диего, Калифорния, Джеймс Хэтч говорил о том, что многие компании сумели оптимизировать свою работу и бренд организации, но при этом, прилагают недостаточно усилий для оптимизации и управления трудовыми ресурсами.

Хэтч утверждает, что около 37% прямых расходов компании связаны со сферой персонала. Это значит, что область управления персонала должна находиться под пристальным вниманием руководства. Успех бизнеса зависит от эффективной работы каждого сотрудника.

В розничной сфере, по словам Хэтча, на стоимость акций большое влияние оказывает производительность труда менеджера магазина и кассира. Таким образом, эффективное управление работой сотрудников на этих двух позиций, оборот и производительность труда имеют решающее значение для долгосрочного успеха организации.

Хэтч предлагает свою модель HR-метрик. Он утверждает, что работодатель должен смотреть как на саму рабочую силу, так и на ее производительность. Персонал необходимо анализировать с двух различных точек зрения: качественной и аналитической. Расчет качественных перспектив осуществляется при помощи данных, полученных в результате исследований, а аналитических перспектив – за счет использования метрик. В сфере HR-услуг работодатель должен смотреть на степень удовлетворенности клиентов и уровень экономичных затрат.

Хэтч предложил несколько HR-метрик, которые могут быть особенно полезными для компаний. К ним относятся:

1. Доход от нового продукта или услуги в расчете на одного сотрудника.

2. Кадровый резерв (состав и количество сотрудников в кадровом резерве)

3. Тщательное планирование преемственности.

4. Качество подбора персонала.

5. Стабильность исполнительного руководства.

6. Время до первого продвижения по службе.

7. Текучесть кадров.

8. Расходы на функционирование HR-систем.

Ясно, что HR-метрики являются важной составляющей частью работы HR-профессионалов. Хэтч также подчеркивает их особое значение для успешной деятельности всей компании.

HR-Метрики: важнейший элемент бизнес-процессов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики - что это такое.

В прошлом, управление человеческими ресурсами рассматривалось в качестве административной функции. Процесс принятия решений происходил на основе предыдущего опыта, чувств или интуиции.

Сегодня, в эпоху развития новых технологий, глобализации рынка и быстро меняющихся потребностей бизнеса, HR-специалист должен развивать в себе способность принимать обоснованные решения. Решения, в свою очередь, должны базироваться на данных качества, количества, стоимости и эффективности программ управления персоналом.

HR-Метрики измеряют текучесть кадров, стоимость подбора новых сотрудников, а также эффективность компенсационных программ в повышении результативности работы персонала компании. Благодаря этому, HR-профессионалы владеют данными, которыми они могут оперировать во время общения с руководством и использовать эти данные для принятия решений влияющих на развитие компании.

HR-Метрики - что это такое. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сколько стоит текучесть персонала?

Показатель текучести кадров, наверное, самый главный, по которому судят о деятельности служб персонала в компаниях. Это верно. Как прибыль является обобщающим финансовым показателем деятельности компании, так и текучесть демонстрирует результат работы с персоналом. Безусловно, на показатель прибыли и на текучесть персонала воздействует множество факторов.

Показатели текучести

Почему показатель текучести персонала важен? С первого взгляда, можно сказать, что он говорит о том, насколько комфортно работать в компании. Но специалист службы персонала знает, что за «комфортностью» стоит много факторов. Это и система мотивации персонала, и принципы управления, система адаптации новичков, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается корпоративная культура компании, т. е. комфортность работы в ней. Именно так мы рассуждаем, когда говорим о текучести персонала с руководителями и персоналом. Но руководители любят другие аргументы. Они бизнесмены и их задача — зарабатывать прибыль. Поэтому целесообразно говорить с руководителями на их же языке — языке цифр: сколько стоит текучесть?

В своей компании я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника. В приложении приводится фрагмент такого расчета. Кроме отмеченных пяти пунктов в нем есть также оформление самого увольнения и общие расходы. В целом они составляют на одного уволенного сотрудника (за исключением базового персонала) 36 147 руб. А у базового персонала — 24 947 руб.

Сразу оговорюсь, что я не считала «стоимость упущенной выгоды», то есть того, что за время отсутствия уволившегося сотрудника и выхода нового, мы можем упустить клиентов и, таким образом, прибыль. Посчитать упущенную выгоду, во-первых, сложно, во-вторых, наша компания процессинговая, т. е. мы работаем над тем, чтобы уход сотрудника не повлиял на работу с клиентами. Прописанные бизнес-процессы позволяют это нам сделать.

Итак, как видно из таблицы, я включила в расчет достаточно типичные статьи, связанные с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип расчета подбора строится на том, что время, затраченное менеджерами по подбору, руководителями различных уровней, участвующих в проведении собеседований с кандидатами, стоит для компании денег. Они получают зарплату, и, оценив статистическим путем время, которое они затрачивают на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну позицию, я предложила именно так посчитать затраты. Аналогично посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении.

Введение в должность нового сотрудника — это тоже затраты, которые включены у меня в раздел «Адаптация сотрудника».

Обучение новичков — затраты большие. В зависимости от должности они разнятся. Именно поэтому в конце таблицы вы видите две конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. Понятно, что обучению продавцов-консультантов мы уделяем больше внимания, чем обучению секретаря-консультанта.

Общие расходы включают в себя важную статью расходов — затраты на рекламу по привлечению персонала. Это большая финансовая составляющая расходов. Поскольку в расчете я привожу реальные цифры, то, возможно, многим читателям сумма в 2986 руб. на подбор одного кандидата покажется маленькой. Но у нас это так. Эффективно работающие сотрудники отдела подбора позволяют нам не пользоваться услугами кадровых агентств. Кроме того, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств: СМИ, сайтов, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Активно используем и «бесплатные» источники: сайт компании, просим сотрудников приводить знакомых. С такой целью даже два-три раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий.

Таким образом, умножив общую сумму затрат на одного сотрудника на количество уволенных в анализируемом периоде, служба персонала может представить конкретные цифры руководителям. Обычно, взглянув на них, руководители произносят: «Да, беречь персонал — это выгодно!». По крайней мере, сейчас это лозунг нашей компании, и именно после этих цифр нам удалось включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.

Профилактика увольнений

В работе службы персонала важно предотвращать увольнения. Для этого в нашей компании мы разработали регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем определены действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Наша совместная задача — разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге участвуют все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.

Дальнейшей задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять причины, побудившие сотрудника увольняться. В нашей практике, сотрудники недовольны стилем управления руководителя, желают сменить направление своей профессиональной деятельности, повышения в должности. Мы рассматриваем все пожелания и сопоставляем их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, будут уволены.

В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие сотрудники не вредят компании, разнося о ней негативную информацию.

Главное, что мы сейчас мы видим результаты такой работы: текучесть персонала снижается, сотрудники активно обращаются в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.

Анализ причин увольнений

«Информирован — значит вооружен» — такой девиз мы часто произносим, когда формируем, анализируем и представляем руководству отчет о причинах увольнений сотрудников. Два года назад в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками мы выделили наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. На их основе мы сформировали отчет. Причин более 10. Перечислю основные:

• уровень заработной платы,
• семейные обстоятельства,
• неподходящий график работы,
• неудобный проезд до работы,
• плохой начальник,
• плохой коллектив,
• плохое здоровье, отсутствие перспектив,
• несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы,
• инициатива администрации и т. п.

В ходе выходного собеседования с менеджером по персоналу, заполнению выходной анкеты, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения и определяет главную, которую и заносит в отчет. В отчете в процентном отношении мы просчитываем причины увольнений и определяем те из них, которые незначительны и те, которые имеют высокие процентные показатели. Поскольку данный отчет мы ведем уже два года, то мы можем посмотреть изменение причин увольнений в динамике.

Данный отчет для нас — ценная информация к действию, к ликвидации причин увольнений.

Кроме отчета о причинах увольнения, мы ведем отчет по стажу работы сотрудников, уволившихся из компании. Мы пристально наблюдаем за увольнениями на испытательном сроке. Для нас это сейчас болевая точка. Ведь теряем более 30% сотрудников на данном этапе. Для борьбы с этой проблемой усиливаем отбор кандидатов, активно внедряем профессиональное тестирование, тестирование на компьютерную грамотность, общеязыковую грамотность и т. п. Сейчас создали регламенты по прохождению, активно внедряем наставничество.

Другой болевой точкой для нас является увольнение сотрудников, проработавших в компании один-два года и более. Компания затратила значительные средства на их обучение. По разным причинам мы не смогли предоставить им подходящие должности, условия для работы. Люди ушли в другие компании, забрав с собой знания бизнес-процессов нашей компании. Для компании это не выгодно, и поэтому мы стараемся бороться с такими увольнениями.

Кадровый резерв — инструмент профилактики увольнений

Как и все «стратегически мыслящие» компании, мы отдаем приоритет формированию собственного кадрового резерва из наиболее способных и лояльных сотрудников, желающих профессионально расти и развиваться в своей компании. Считаем, что это сильный мотивационный инструмент, позволяющий сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных людей. Корпоративная культура такой компании определенно будет сильной.

Работа по формированию кадрового резерва — объемная задача. Она требует много сил, знаний и времени.

Первое, с чего начинаем при формировании кадрового резерва, — это отбор кандидатов. Отмечу, что кадровый резерв для нашей компании — это и уже работающие сотрудники, и внешние кандидаты. Стремимся всегда исходить из принципа: кто профессиональнее, формируем базу данных внутренних и внешних кандидатов, которых причисляем к кадровому резерву.

На сегодняшний день начинаем проводить оценку компетенций сотрудников в рамках ежегодной процедуры оценки деятельности работника. Это стандартная процедура, внедренная во всех западных компаниях и во многих российских.

Поскольку процедура оценки является ежегодной, то по каждому работнику вырисовывается картина: насколько человек продвигается в своем развитии. Если сотрудник развивает свои компетенции, приближает их значение к максимальным по своей должности, то у него есть право быть зачисленным в кадровый резерв — пул талантливых сотрудников и получить повышение.

Для того чтобы иметь информацию о том, как развиваются сотрудники, какое они проходят обучение, как они обучают других, мы создали Паспорт карьеры. Это документ для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, уровень его профессиональных компетенций, его карьерный рост, пройденные тренинги, семинары, проведенные им мастер-классы, и, конечно, результаты ежегодной оценки.

Из пула талантливых сотрудников начинаем формировать «золотой резерв» талантов компании.

Таким образом, каждый наш сотрудник, который считает, что он «перерос» свою текущую должность, чувствует внимание к себе. Понимает, что его работу, его компетенции оценивают, следовательно, о нем помнят. Перед глазами у него конкретные примеры карьерного роста других, и для него это повод задержаться в компании на действующей должности с уверенностью на рост в ближайшем будущем.

Важные мероприятия — активные PR-кампании, информация о карьере сотрудников, перспективах развития компании, проектах.

Изменяем мышление руководителей

В борьбе с увольнениями сотрудников служба персонала столкнулась с еще одной важной проблемой: следовало изменить мышление руководителей. Именно они, а не менеджеры по персоналу принимают окончательное решение о приглашении кандидатов на работу. Потом они являются и наставниками и непосредственными руководителями сотрудников. Они же принимают решение об увольнении сотрудников.

Решаем мы эту проблему путем «массированного» обучения линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звеньев.

Во-первых, разработали и проводим ежемесячно тренинг по умению вводить собеседование. Назвали его «Мы выбираем, нас выбирают…». Руководители задумались: да это так, часто нам отказывают понравившиеся кандидаты.

Во-вторых, провели очно-заочное обучение (с выполнением контрольных работ, обратной связью с тренером) по формированию и развитию управленческих навыков. Первый модуль данного обучения связан с развитием навыков реализации управленческого цикла менеджмента — планированием, постановкой задач по SMART, лидерством и личной эффективностью руководителя в управлении персоналом, навыками наставничества. Второй модуль обучения был посвящен выстраиванию эффективного делового взаимодействия между коллегами, подчиненными, выступающими в роли потребителей, рассматривалось понятие «маркетинг взаимоотношений». Обучение длилось четыре месяца.

В-третьих, отдельным модулем сделали тренинг «Мотивирующее управление». Здесь мы рассмотрели со всех сторон вопросы мотивации персонала: факторы рабочей мотивации, виды управления и их влияние на мотивацию, мотивирующую среду, эмоциональное лидерство, причины демотивации. После данного двухдневного тренинга руководители в анкетах обратной связи отметили, что они «познали и пересмотрели себя» как руководителя, осознали необходимость и научились составлять мотивационную карту сотрудника.

Результаты уже налицо: наладились коммуникации и взаимопонимание между руководителями и службой персонала. Говорим на одном профессиональном языке. Прежде чем уволить сотрудника или принять его решение о добровольном уходе из компании, вместе с руководителями обсуждаем причины увольнения и варианты удержания сотрудника.
Причину прежде всего ищем в себе!

Таким образом, резюмируя все вышесказанное о борьбе с текучестью персонала, еще раз подчеркну: результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер. Все пять вышеперечисленных пунктов данной статьи одинаково важны и взаимосвязаны. Все вместе они работают на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат!

Сколько стоит текучесть персонала? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три способа которыми HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора.

Линда Галиндо, подчеркивая важность кадровых ресурсов для организации, цитирует слова Джека Уэлча, бывшего CEO «General Electric», сказанные на ежегодной конференции Общества управления человеческими ресурсами: «HR-специалисты работают на самых важных должностях в компании. Они должны демонстрировать свою ценность для руководителей».

Галиндо, автор «The 85% Solution: How Personal Accountability Guarantees Success» («85% решений: как личная ответственность гарантирует успех») и консультант «Versera Performance Consulting», выделяет три способа, как HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора.

Добиться четкого соглашения

Галиндо говорит, что большинство действий необходимо осуществлять с четкого соглашения руководства. Более того, необходимо составить письменный план действий с перечнем ответственных лиц за выполнение поставленных задач. «Это значит, что каждый человек должен сделать свою работу в четко установленные (и записанные) сроки. В соглашении говориться, кто и что, а главное, в какие сроки, должен делать».

Галиндо приводит в пример компанию, которая ведет политику фиксирования времени ухода и прихода сотрудников с обеденного перерыва. «Это значительный прогресс для корпоративной культуры компании, который касается тысяч людей. В этом и заключается роль кадровых профессионалов: достигнуть взаимопонимания с руководством и получить поддержку от каждого сотрудника компании. Когда вы прибегаете к четкому соглашению, это вовсе не значит, что вы должны все делать самостоятельно. Это значит, что вы предлагаете инициативу на уровне высшего руководства, излагаете свои ожидания, добиваясь четкой договоренности…и вы будете иметь успех».

Учите на примерах

Второй способ, который по словам Галиндо, может помочь доказать свою значимость для руководства, заключается в том, чтобы уметь, оглядываясь назад, идти вперед. «HR-специалисты всегда следят за всем происходящим вокруг. Они, в отличие от менеджеров, всегда в курсе того, что идет не так. Поэтому, необходимо обсуждать все существующие проблемы на ежедневных встречах с руководителями. Беседу нужно вести таким образом, чтобы в центре разговора был именно поиск выхода из проблемной ситуации, а не то, что и кем было сделано не правильно. Например: «Вот что стало известно и сколько средств при этом удалось сохранить», а также вместо того чтобы показывать, кто не выполняет, показать, кто выполняет»».

Это лучший практический подход, который представляет руководителями более высокого уровня историю вашего успеха. Они, в свою очередь, могут донести эту информацию менеджерам своих подразделений, чтобы они могли скорректировать свои подходы и стать более успешными.

Галино отмечает, что истории успеха помогают руководителям понять, чем обусловлены положительные изменения и укрепление бизнес-культуры, что, в свою очередь, позволяет им стать более динамичными, способными решать проблемы, обладающими перспективным мышлением для достижения более позитивных результатов.

Определение личного успеха

Третий способ, как говорит Галиндо, заключается в наличии профессионального определения успеха для себя – ваше видение, цель и вклад в развитие организации. Она приводит в пример диетолога, которого (в его сфере) часто воспринимают последним звеном в цепи, касающийся системы здравоохранения, предоставляющий услуги, которые часто не покрываются медицинской страховкой. «Эти профессионалы могли бы сыграть важнейшую роль в вашей жизни, потому что они могут влиять на состояние вашего здоровья», говорит Галиндо. «Определение успеха для диетолога могло бы быть следующим: «Я профессионал в сфере питания и я делаю свой вклад в благосостояние людей»».

«Если вы сумеете сформулировать свое собственное определение профессионального успеха, то, в свою очередь, вы можете помочь руководителю организации, а также другим управленцам, создать свои определения успеха», добавляет Галиндо.

На прощание, Линда Галиндо предлагает следующую мудрость: «Вы должны направить свое мышление в сторону от «мусорного контейнера», где все плохо, и стать настоящим источником и фонтаном, откуда берут свое начало все «великие дела»».

Три способа которыми HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 стратегий удержания в компании женщин поколения Х.

Во время Второй мировой войны, женщины в тылу обеспечивали работу заводов и фабрик. В ближайшем будущем представительницы поколения Х могут сыграть важную роль в поддержке стабильности компаний.

Почему женщины поколения Х имеют такое большое значение? Согласно прогнозам, пятьдесят процентов рабочей силы уйдет на пенсию в течение ближайших десяти лет. Кроме того, по данным статистиков, одна из пятнадцати женщин, которые покидают компанию, ищет работу в другой компании или открывает собственный бизнес. Иными словами, пожилые люди в течение ближайших лет уйдут на пенсию. Им на смену придет молодое поколение, которое совершенно по-другому относится к работе.

Компании, которые желают стабильно работать как сегодня, так и в будущем, должны сосредоточить свои усилия на сохранении в рядах своих сотрудников женщин поколения Х.

Кто такие женщины Х?

Люди, родившееся в период с 1964 по 1979 год, так называемое поколение Х, знали, что не существует каких-либо гарантий занятости. Они стали свидетелями сокращений своих родителей и потери корпоративных пенсий.

Их мамы массово поступали в колледж. С принятием закона, гарантировавшего равные права, женщины возлагали большие надежды на свое будущее. Они верили, что смогут «покорить любые вершины».

В 1970-х женщины, в основном, занимались воспитанием детей и ведением домашнего хозяйства. Попытки совместить карьеру и домашний быт привели к увеличению количества разводов. В 1980-х уровень разводов превысил 50%. Большинство детей росли без родительского надзора, так как мамы и папы были заняты на работе. Эти дети узнали о смешенных семьях и необходимости приспосабливаться к приемным родителям.

Родители девочек поколения Х пытались вселить им уверенность в том, что, благодаря их тяжкому труду, они будут обладать неограниченными возможностями для самореализации и продвижения по карьерной лестнице. Следовательно, они должны мечтать о чем-то намного большем. Так почему же женщины Х уходят с работы?

Неудовлетворенные ожидания. Родители и консультанты из университетов обещали, что высшее образование поможет молодежи найти интересную, высокооплачиваемую работу. Реальная ситуация оказалась совершенно иной. Женщины не смогли получить ни эмоционального удовольствия, ни хорошей финансовой отдачи от своей работы. Это поколение не было сконцентрировано на удовлетворении своего эго и росте корпоративного статуса. Женщины хотели получать удовольствие от своей работы. Они полагали, что они смогут работать с мужчинами на равных правах. Как они ошибались! Из-за дискриминации и невозможности двигаться вперед женщины массово увольнялись с работы.

Сексуальные домогательства. Даже закон не может в корне уничтожить проблему сексуальных домогательств. В США с 1992 по 2006 год число исков увеличилось на 14%. В наибольшей степени от сексуальных домогательств пострадали женщины поколения Х.

Дети. Женщины решаются иметь детей в более позднем возрасте. Часто, когда они возвращаются на работу после декретного отпуска, их рабочее место может быть занято другим сотрудником. Женщины поколения Х хотят больше времени проводить с семьей. Им довольно сложно балансировать между карьерой и домохозяйством. Они не хотят повторить горький опыт своих родителей и сочтут нужным найти менее оплачиваемую и престижную работу, чтобы больше времени уделять своим семьям.

Заработок. По данным Министерства труда США, в среднем, женщины зарабатывают 80 центов, в сравнении с 1 долларом, который получают мужчины. В большинстве случаев представители мужского пола с более низким уровнем образования и меньшем стажем работы получают на 10 тыс. долларов в год больше, чем женщины поколения Х, которые в свое время получили высшее образование.

Что компании могут сделать?

В эпоху нехватки талантов потенциал Gen-X женщин имеет огромное значение для работодателей. Чтобы сохранить такие ценные рабочие кадры, компания должна придерживаться семи стратегий.

1. Равная оплата. Мужчины и женщины за одну и ту же работу получают разную оплату. Раньше компании придерживались политики не разглашения и не обсуждения зарплаты сотрудников. Сегодня коллеги по работе могут свободно говорить о своих доходах. Это означает, что женщины Х смогут довольно просто узнать о любых дискриминациях, касающихся зарплаты.

2. Гибкий график. Когда рождаются дети, Gen-X женщины хотят иметь возможность проводить с ними больше времени. Восьмичасовой рабочий график теперь их не совсем устраивает. Женщины хотят посещать работу тогда, когда им это удобно. Например, с 7 утра до 3 часов дня, а не с 9 утра и до 5 часов вечера. Гибкий график также позволяет им работать полдня в офисе или на дому.

3. Сорокачасовая рабочая неделя. Раньше люди могли работать по 50, 60 или 70 часов в неделю. Сегодня женщины заинтересованы как в работе, так и в отдыхе. Они готовы посвящать работе 40 часов в неделю, но не больше. Это не означает, что современные женщины более ленивые. Они, на самом деле, за 40 часов работы успевают сделать много. Однако Gen-X женщины не будут жертвовать семьей ради работы.

4. Частичная занятость. Женщины, которые не хотят работать целый день, готовы делить свою должность с одним или несколькими сотрудниками. Частичная занятость практикуется во многих компаниях. Но, к сожалению, многие представительницы Gen-X жалуются, что работодатели не идут им на встречу в этом вопросе.

5. Наставничество. Женщины поколения Х желают иметь четкое представление о схеме карьерного роста. Они хотят знать, какой вклад они могут сделать в развитие компании. Хотя колледж давно позади, женщины всегда хотят расти профессионально.

6. Семья в центре внимания. Работодатели должны давать четкое представление своим сотрудникам о том, что они будут делать все от них зависящее, чтобы помочь женщинам уделять больше времени семье. Если у сотрудницы есть ребенок, который после школы играет в футбол, позвольте ей оставить работу, чтобы успеть на матч. Помните, Gen-X-ры сделают всю необходимую работу в четко установленные сроки. Таким образом, идите на некоторые уступки, которые позволят женщинам быть хорошими мамами.

7. Предлагайте возможности в рамках организации. Многие женщины не довольны тем, что они не продвигаются по карьерной лестнице. Работодатели должны помнить о том, что люди более склонны оставаться в компании, где они могут учиться и расти профессионально. Если женщины поколения Х не будут развиваться, они будут искать эту возможность в других компаниях, или откроют свой собственный бизнес.

Новые правила для нового поколения

Сегодня женщины составляют 46% рабочей силы, поэтому компании не могут игнорировать их влияние на корпоративную Америку. Если работодатели хотят сохранить в своем коллективе Gen-X женщин, необходимо вносить изменения в организацию уже сегодня. Компания должна создать такие условия работы, в которых сотрудники смогут успешно совмещать карьеру и семью. Только тогда можно будет предотвратить «утечку» профессионалов и удержать лучших, самых ярких представительниц этого поколения.

7 стратегий удержания в компании женщин поколения Х. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Негативное влияние азартных игр на рабочий процесс.

Игровая зависимость является серьезной проблемой, о которой должны знать все работодатели. Алкоголь и наркотики поражают около 10% населения, а игромания – 2-4% жителей Земли.

Согласно статистике операторов «горячей» линии помощи игроманам, 66% звонивших в марте 2006 года, говорили о том, что они играют на своем рабочем месте. Около 48% тех, кто обращался за помощью, утверждали, что игры сказываются негативно на продуктивности их работы.

Признаки игровой зависимости

HR специалисты должны внимательно наблюдать за поведением рабочего персонала. Необходимо принимать серьезные меры, если работник:

1. Говорит об играх (о своем прошлом опыте или о возможности поиграть снова).

2. Испытывает потребность в игре. Готов тратить большие суммы денег на развлечения.

3. Врет, чтобы скрыть свою игровую зависимость.

4. Просить оплатить неиспользованный отпуск.

5. Занимает деньги у коллег.

6. Жалуется на наличие долгов.

7. Страдает от перепадов настроения, которые часто могут быть связаны с победой или поражением в игре.

Что необходимо делать?

Сотрудники, которые испытывают игровую зависимость, демонстрируют очень низкую эффективность своего труда. Это, в свою очередь, приводит к серьезным финансовым потерям компании.

Работодатели, в свою очередь, должны регулярно доносить информацию сотрудникам о том, какие виды деятельности запрещены во время рабочего процесса. Необходимо проводить беседы со всеми работниками компании о признаках и проблемах игровой зависимости. Наконец, руководство может инициировать создание консультативного центра для сотрудников, в котором им может быть оказана необходимая психологическая помощь.

Негативное влияние азартных игр на рабочий процесс. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная социальная ответственность как показатель перехода компании на более высокий уровень развития.

Корпоративная социальная ответственность заслуженно считается важнейшей составляющей как внешнего, так и внутреннего HR-бренда компании. И не удивительно, что руководители поощряют создание и внедрение КСО-проектов, а соискатели, приходя на собеседование, часто интересуются ценностями и социальными программами компании.

Алина Зеликсон, генеральный директор ООО «ТопПерсонал»:

– Признаки социально ответственного работодателя:

• развитие персонала (обучение, соцпакет, премиальный фонд, фонд поддержки при непредвиденных обстоятельствах, средний уровень заработной платы);
• структура ротации персонала (переобучение);
• охрана здоровья и техника безопасности (медицинское обслуживание, выделение средств на материнство и детство, оздоровление, лечение персонала, забота о санитарных нормах и эргономичности рабочих мест);
• природоохранная деятельность и ресурсосбережение (забота об окружающей среде, соблюдение экологических норм, строительство очистных сооружений при производстве);
• выделение средств на поддержку социально незащищенных слоев населения, поддержка программ развития юношества и детства, выделение средств на создание культурно-образовательных проектов;
• подотчетность бизнеса обществу.

Ключевым аспектом в оценке КСО являются международные стандарты GPI, Саншайн, SA 8000, AccountAbility 1000, стандарты ИСО9000 (управление качеством) и ИСО14001 (управление охраной окружающей среды).

Наталия Береза, вице-президент МТС по управлению персоналом:

– Для любого бизнеса переход на более высокий уровень развития означает не только выход на новые рынки, но и осознание себя в обществе и своей ответственности перед всеми, с кем он взаимодействует, – с клиентами, сотрудниками, акционерами, поставщиками и партнерами, жителями тех регионов, где присутствуют филиалы компании. Понимание этой ответственности и приводит к новому, социально ответственному поведению компании в обществе. При этом реализация программ КСО приносит уникальные дивиденды, позволяя формировать и поддерживать в обществе позитивный имидж деятельности и продукции компании и увеличивать стоимость ее HR-бренда, благодаря чему она привлекает лучших людей на рынке труда и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса.

Учитывая острую конкуренцию в телеком-отрасли и высокие требования к сотрудникам, позволяющие МТС из года в год удерживать лидерство, быстро реагируя на меняющиеся реалии рынка России, компания активно применяет инструменты КСО для продвижения HR-бренда и на внешнюю, и на внутреннюю аудитории – не только для привлечения перспективных кандидатов, но и для удержания сотрудников в компании.

Известная во всем мире канадская формула «КСО – PR = HR» как нельзя лучше отражает современные тенденции. Использование инструментов КСО в HR обеспечивает продвижение компании как работодателя среди талантливых и перспективных сотрудников. Исследования Grand Thornton показывают, что 65% соискателей хотят работать именно в социально ответственной компании. Согласно репутационному аудиту МТС, проведенному «РОМИР Мониторинг Стандарт» в России, социальные программы имеют наибольшую значимость именно для сотрудников среди всех опрошенных аудиторий. В связи с этим КСО по определению должна являться неотъемлемой составляющей HR-бренда привлекательного работодателя.

КСО-деятельность МТС ведется по разработанной стратегии и учитывает как особенности бизнеса компании и отрасли телекоммуникаций, так и текущие HR-запросы компании.

КСО как составляющая внешнего HR-бренда компании

Более 50% сотрудников МТС не достигли 30-летнего возраста, при этом потребность в молодых талантах, обладающих инновационным мышлением и генерирующих прорывные идеи, в компании очень высока. Ситуацию осложняет демографический кризис в результате спада рождаемости в России в начале 1990-х годов. Согласно внутренним данным МТС, более 70% успешных кандидатов, принятых на работу в организацию в течение двух последних лет, на собеседовании обязательно задают вопросы о ценностях и социальных проектах компании, причем в трех из пяти случаев КСО интересуются именно молодые специалисты. Отсюда специфика проектов МТС в области КСО для внешних аудиторий – направленность на поддержку студенчества, молодых ученых, инноваторов, талантливой молодежи. Реализуя подобные проекты, МТС проявляет свою социальную ответственность в отношении юношества – самой легкоуязвимой и чувствительной группы талантов. Мы помогаем молодежи осознать потенциал своих возможностей и тверже стать на ноги в обществе. И молодые таланты всегда благодарно отвечают компании, предлагая новые яркие идеи. Для повышения лояльности молодых перспективных кандидатов к HR-бренду МТС компания создала специальную площадку «Телеком Идея» под лозунгом «Мы открыты для инноваций».

На этой площадке в 2011 году мы успешно провели серию специальных проектов:

• студенческий инновационный саммит, в котором приняло участие более 300 молодых ученых, инноваторов и начинающих предпринимателей из Москвы и регионов России плюс 1200 зрителей интернет-трансляции на сайте агентства «ПРАЙМ». Цели саммита – рассказать о перспективных направлениях сотрудничества с бизнесом и государством, научить молодых людей ориентироваться в современной деловой среде;
• первый всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком Идея», где из 200 конкурсных проектов выбрано 15 победителей;
• ряд творческих конкурсов: «Телеком Хит», конкурс мобильного научного кино «Новые 360о», серия региональных семинаров для «стартаперов» и пр.
• открытие первого центра молодежных инноваций в Обнинске, где молодые ученые занимаются разработкой новых телекоммуникационных продуктов и обучаются специфике телеком-отрасли в ходе бесплатных лекций, семинаров и мастер-классов. В дальнейшем МТС планирует создать подобные центры в наукоемких городах по всей России.

Суммарная аудитория социального проекта «Телеком Идея» за 2011 год, включая участников инновационных и творческих конкурсов, публичных мероприятий, зарегистрированных пользователей сайта telecomideas.ru и подписчиков страниц проекта в социальных сетях, составила более 5 тыс. человек. Заметно повысилась привлекательность МТС как работодателя – за 2011 год количество резюме, присланных на начальные позиции в региональных офисах МТС, выросло в 2,5 раза. На постоянную работу в технические, ИТ- и маркетинговые подразделения МТС в России принято 37 молодых специалистов-инноваторов.

КСО как составляющая внутреннего HR-бренда компании

Внутрикорпоративная деятельность МТС в области КСО также имеет свои особенности и учитывает как жизненные приоритеты сотрудников, так и приоритеты общества в целом. По данным исследования ВЦИОМ и Института социологии РАН, проведенного в России, Белоруссии и на Украине, 91% россиян называют поддержку детства главным жизненным приоритетом. С этим утверждением, по результатам внутренних опросов, согласны большинство сотрудников компании. Именно этот факт обусловил ключевое направление программ МТС для продвижения компании как социально ответственного работодателя среди сотрудников – помощь детям и детским учреждениям.

С 2011 года у нас действует внутрикорпоративное детское благотворительное движение «ПРОСТО дари добро», к которому может присоединиться каждый сотрудник. Создание движения позволило свести разрозненные волонтерские инициативы компании в единое целое и сплотить сотрудников вокруг идеи «доброго дела». Включение в название благотворительного движения аббревиатуры ценностей МТС «ПРОСТО» (Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость) положительно повлияло на восприятие компании сотрудниками как социально ответственного работодателя, в то же время оно успешно решает операционную HR-задачу – усвоение и разделение сотрудниками ценностей компании.

Для объединения вокруг HR-бренда МТС как можно большего пула сотрудников в рамках движения «ПРОСТО дари добро» компания развивает сразу несколько благотворительных программ и КСО-проектов. В рамках волонтерского движения сотрудники МТС поддерживают порядка 40 различных детских учреждений по всей России.

В 2011 году благодаря «переводу» для благотворительных целей бюджетов на корпоративные подарки в компании появились благотворительные программы «Поможем вместе» и «Подари добро», цель которых – оказание помощи больным детям при участии как сотрудников, так и внешней аудитории компании – клиентов и партнеров.

В рамках программы «Поможем вместе», партнером которой стал Российский фонд помощи Издательского дома «Коммерсантъ», сначала объявляется сбор средств на помощь конкретному ребенку среди сотрудников МТС, затем собранную сотрудниками сумму компания удваивает из собственного благотворительного фонда. Остаток средств перечисляют читатели газеты «Коммерсант». За осень и зиму 2011 года мы провели пять таких акций, собрав силами МТС 1,2 млн руб.

Для оказания помощи детям в рамках программы «Подари добро» используется бюджет, который ранее тратился на брендированные подарки партнерам и клиентам. Корпоративные клиенты получают к празднику не шаблонные подарки, а открытки с информацией о детях, вылеченных на средства от их корпоративных подарков. МТС создает по-настоящему широкое благотворительное движение, сегодня к открытой программе «Подари добро» активно присоединяются наши партнеры и клиенты. Информацию о нуждающихся в операции детях предоставляет СК «РОСНО», а проводником благотворительных взносов выступает фонд «Созидание». На текущий момент МТС перечислила порядка 7,8 млн руб., оплатив операции и лечение 32 детям.

Активная позиция компании и менеджмента в вопросах КСО и благотворительности, системность и основательность стратегии отразились на отношении сотрудников к проводимым мероприятиям – мы фиксируем ежемесячное повышение активности персонала в проводимых акциях, сегодня у нас несколько сотен волонтеров, и сотрудники предлагают новые благотворительные проекты. Так, в 2011 году юридический блок МТС выступил с инициативой проведения благотворительной ярмарки, средства от которой были перечислены в благотворительный фонд «Подари жизнь». По результатам опроса вовлеченности персонала МТС, организованного международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, более 80% сотрудников отметили, что гордятся работой в МТС.

Студенческие КСО-проекты и благотворительность не просто стали составляющей HR-бренда МТС, формируя имидж социально ответственного работодателя в глазах внешних и внутренних аудиторий, но и позволили компании проявить свою гражданскую позицию в отношении наиболее уязвимых и незащищенных членов общества.

Корпоративная социальная ответственность как показатель перехода компании на более высокий уровень развития. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании.

Silicon.com опубликовал 10 советов специалиста, как сохранить персонал, пока в компании реализуется программа по изменениям.

Предотвращайте бунты

Не идите на компромиссы, собирая команду, которая будет работать с вами над проектом по проведению изменений.

Изменения – процесс болезненный. Команде несложно решать проблемы, если все идет гладко. Когда что-то происходит не так, это реальное испытание для группы. Если умений недостаточно, а отношения в команде недостаточно прочны, чтобы пережить неудачи, то результаты работы могут оказаться весьма деструктивными.

Военные рекрутеры часто задаются вопросом: "Настолько ли ты доверяешь этому человеку, можешь ли ты доверить ему свою жизнь?". Точно так же в мире бизнеса менеджеры, занимающиеся программами изменений, должны спросить себя: "Доверил бы я успех своей компании, проекта или команды этому человеку?". Если вы не можете ответить на этот вопрос утвердительно, то не стоит вовлекать этого человека в проект.

Общайтесь, но проявляйте решительность

Возьмите за правило беседовать с людьми, которых затронули изменения, об их позитивном влиянии. Не пытайтесь увиливать от общения, используя такие полумеры, как отправка "напоминалок", поскольку они могут быть неправильно истолкованы или вообще остаться незамеченными.

Следует выражать предельную ясность в вопросах изменений, беседуя с персоналом, и давать людям возможность высказать свое мнение. Но не пытайтесь удовлетворить точку зрения и представления каждого участника процесса. Лучше всего держать в голове общую тему и заниматься реализацией проекта, как это и было запланировано, а не пытаться преобразовать проект, стараясь удовлетворить всех и каждого.

Что это мне дает?

Личный интерес – мощный движущий фактор. Конечно, приятно думать, что персонал можно убедить одной лишь аргументацией, почему изменения так необходимы, но их скорее убедят доводы, какую пользу именно они могут получить от изменений. То есть, если вы продаете изменения, следует говорить людям, почему им необходимо их купить.

Не уничтожайте прошлое

Если демонстративно зайти в отдел и сказать сотрудникам, что кое-что необходимо изменить, потому что все, что они делали до этого момента, полная ерунда, сторонников у вас не прибавится.

Будьте крайне осторожны, объясняя, почему нынешние способы работы неправильны, поскольку персонал может воспринять это как личную атаку на свою предыдущую деятельность. Такой подход может вызвать негатив со стороны коллег и сопротивление проводимым изменениям.

В первую очередь убедите скептиков

Во время реализации любого проекта по изменениям, как правило, есть несколько человек, которые будут "тормозить" процесс и сопротивляться всему, что предлагается. Столкнувшись с таким негативом, менеджеры зачастую переключают все свое внимание только на тех сотрудников, которые с большей вероятностью проект поддержат.

Но вычеркивание скептиков – это большая ошибка, поскольку дело может закончиться тем, что их сопротивление будет только усиливаться, к тому же они могут заразить своим негативным отношением и других, или внутри отдела возникнет раскол. Но если вам удастся расположить к себе самых резких критиков проекта, то они, скорее всего, станут вашими ближайшими соратниками и смогут убедить других в его преимуществах.

Научитесь рассказывать истории

Создание мифов и рассказ историй - старше, чем сама цивилизация. И хотя кому-то может показаться, что россказням в ИТ-отделе не место, мифы могут оказаться весьма полезными для ИТ-команды, которая занимается проведением изменений, и вдохновить их на подвиги в этом деле.

Бенсон поведал историю о том, как некий сотрудник Х однажды выручил компанию, взяв на себя ответственность и оставшись на всю ночь, чтобы сделать резервную копию данных, как раз за день до того, как произошел сбой в сети хранения данных, и запись была случайно стерта. Но Х не только спас клиента и привел в порядок информацию, его имя тоже стало легендой. Поэтому, столкнувшись с дилеммой, когда необходимо выйти за рамки служебного долга, команда может задать себе вопрос: "А что бы на моем месте сделал Х?".

Следите, чтобы сотрудники не "перегорели"

Изменение рабочего процесса может выбить из привычной колеи и создать напряжение среди сотрудников. Обращайте внимание на знаки, которые подсказывают, что кто-то из сотрудников не справляется, это может быть и несоблюдение графиков, и недостаточное общение с командой, отсутствие энтузиазма в работе и даже такие едва заметные признаки, как изменение тона электронных сообщений. Попытайтесь определить манеры поведения сотрудников, чтобы потом наблюдать за их изменениями.

Эти сдвиги в поведении и являются признаками того, что для конкретного человека изменения происходят слишком быстро, а это может привести к стрессу или потере веры в свои силы.

Избегайте "шокового" подхода

Гораздо легче оценить, насколько успешны внедренные программы, если бизнес-процессы изменяются постепенно, а не кардинально и сразу. Проведение последовательных изменений даст вам возможность понять, что работает, а что – нет. Попытка оценить успех программы в целом, где каждый процесс был изменен, может усложниться из-за того, что будет невозможно точно сказать, к чему привело изменение того или иного процесса.

Остерегайтесь эффекта "маятника"

Пытаясь скорректировать недостатки существующего способа работы, компании зачастую внедряют программы по проведению изменений, которые резко отличаются от существующих способов. Взять к примеру ИТ: попытка уйти от формального подхода к процессам разработок, чересчур загруженного документацией, к более гибкому, может привести к анархии. Так же и кардинальный сдвиг в сторону более структурированного подхода при уже имеющемся гибком подходе грозит появлением бюрократических и иерархически организованных способов работы.

При внедрении программ по изменениям не стоит скакать от одного подхода к другому, полярному, постарайтесь найти золотую середину между этими двумя крайностями. Как правило, для этого требуется провести две или три итерации процесса.

Не рассчитывайте все сделать с одного маху

Разбейте программу по проведению изменений на стадии или шаги, но не пытайтесь внедрить всю программу разом. Учтите, чтобы достичь поставленных целей программы, необходимо несколько циклов.

10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→