HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин того, почему вы должны нанять больше мамочек.

Они организованы и многофункциональны. Короче говоря, мамочки могут дать фору каждому.

Когда мне было 20 лет, а затем и тридцать, я была таким сотрудником, с которым мечтает работать любая команда. Я была амбициозной, могла работать безумное количество часов, и для меня в жизни не было ничего более важного, чем моя работа. Когда я узнала о своей беременности, то была уверена, что после появления малыша в самые кратчайшие сроки я снова вернусь на работу. (В то время я была вице-президентом по глобальному маркетингу и связям в SuccessFactors). Однако, прошло четыре месяца, а я все еще оставалась дома с моей драгоценной дочуркой, зная, что я никак не могла вернуться к международным поездкам и работе по 70 часов в неделю.

Но я хотела продолжать свою карьеру. Раньше я не видела препятствий на своем пути, но, став мамой, ситуация изменилась. Поэтому я искала позиции с нормальным рабочим графиком, но я не хотела понижения в должности. Тогда я обратилась за советом к бывшему наставнику и коллеге Дэйву Ярнольду, который только вот получил должность гендиректора в начинающей компании ServiceMax. Ему нужен был маркетолог, но из-за нехватки финансирования он не мог предложить работать в полный рабочий день. Он нанял меня на полставки с условием, что затем переведет меня на должность вице-президента.

Следующие восемь месяцев были для меня блаженством. Я работала 20 часов в неделю в развивающейся компании, а остальное время посвящала своей семье. Мне удалось много сделать, сосредоточив внимание на важных результатах.

Как только моей принцессе исполнился годик, я снова стала вице-президентом, но уже с новым мировоззрением. Теперь я редко приезжала до 9 часов утра, а в 4 вечера я уже была за порогом офиса. Свои выходные я проводила с семьей.

Три года спустя, когда я снова забеременела, у меня уже была команда таких же мамочек, как и я. У некоторых есть детки, которым еще не исполнилось и пяти лет, но я могу вас заверить, что они работают отлично. Вместо одного штатного специалиста, я наняла двух мамочек, которые работают меньшее количество часов. Они делают феноменальную работу и успевают уделять внимание своим детям. От этого только все выигрывают.

Почему другие компании не делают этого? У нас так много талантливых женщин, которые могут сделать огромный по своей значимости вклад, но существует проблема с организациями, которые не готовы предоставить сотрудникам гибкий график. От этого все проигрывают.

Вот несколько советов для лидеров и других руководителей:

Имеют значение результаты, а не часы

Вы больше заботитесь о том, сколько часов люди проводят в офисе, или насколько хорошо выполняется работа? Не все ли равно, если кто-то заканчивает рабочий день дома, потому что нужно уйти с офиса в 4 вечера? Цените свой персонал за производительность, а не за количество часов, которые они должны проводить на рабочем месте.

Мамочки могут дать фору каждому

Подумайте о большинстве мамочек, которых вы знаете. Они организованы, могут выполнять несколько задач одновременно, и не тратят свою энергию зря. Они просто настроены «делать правильные вещи». Разве не таких людей вы хотите видеть в своей команде?

Мамочки, работающие на полставки, могут заменить любого штатного сотрудника

Совсем недавно мне нужна была помощь экспертов из двух различных областей, но у меня была только одна вакансия. Теперь у нас есть женщина, которая отлично справляется с работой в этих двух разных сферах. Со временем, когда дети подрастут, мамочки захотят выйти на полный рабочий день. Я, в свою очередь, получаю специалистов, которые уже доказали свою профпригодность, и мне не нужно тратить время на подбор кадров и их обучение.

Они всегда там, где должны быть

Раз в неделю в восемь часов утра у нас проводится собрание исполнительной команды, на которое я всегда опаздываю. Это многим не нравится, но кого это волнует? Ко мне можно всегда дозвониться по телефону, в случае необходимости. Мы всегда можем решить все вопросы.

Они модернизируют вашу культуру

Не бойтесь пропагандировать культуру, которая поощряет гибкость и баланс работы и семейной жизни. Благодаря этому ваши сотрудник будут работать еще с большим энтузиазмом. В этом я могу вас заверить. Мамы отлично знают, как можно сделать больше за короткий промежуток времени. А вы, в свою очередь, получите лояльность и приверженность со стороны ваших сотрудников.

5 причин того, почему вы должны нанять больше мамочек. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подводные камни внедрения аутсорсинга.

Всё чаще компаним выбирают для себя такую форму использования сторонних ресурсов, как аутсорсинг.

Экономические выгоды такой организации производства достаточно очевидны, а вот подводные камни – не всегда. Постараемся оценить, когда экономия на человеческих ресурсах обоснована, а когда вредит производству.

Обычно в российских реалиях под аутсорсинг отдают ведение бухгалтерского учёта, работу IT-специалиста, услуги переводчиков и рекламщиков, охрану и безопасность, а так же клининговые услуги.

Бочка мёда.

Можно выделить несколько основных положительных моментов, связанных с использованием аутсорсинга.

Итак, аутсорсинг хорош тем, что:

1. Позволяет компании сконцентрировать внимание на основных бизнес-процессах и не отвлекаться на вспомогательные.

2. Существенно снижает стоимость реализации бизнес-процессов за счет сокращения издержек. Обычно оплата договора аутсорсинга обходится дешевле, чем зарплата штатному сотруднику, к тому же, не нужно платить налог.

3. Освобождает внутренние ресурсы компании, которые можно использовать для реализации других целей.

4. Позволяет увеличить качество производимых продуктов или услуг за счет концентрации на основном виде деятельности, за счёт использования специализированных знаний, технологий и оборудования.

5. Позволяет в некоторой степени снизить все риски, которые связаны с реализацией бизнес-процесса, а также разделить риски с частичной передачей их другой компании.

6. Позволяет активно использовать конкуренцию среди аутсорсинговых компаний, то есть на рынке исполнителя услуг.

7. Сокращает влияние на бизнес-процесс неуправляемых факторов, например, нехватки комплектующих или расходных материалов.

8. Позволяет получить дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке), что хорошо работает на инвестиционную привлекательность фирмы.

«Все зависит от вида желаемых услуг и частоты использования,– делится своим опытом использования аутсорсинга председатель Воронежского регионального союза предпринимателей «ОПОРА» Сергей Наумов, – Был у меня свой небольшой автопарк. Деньги уходили на постоянную зарплату, налоги, замену автозапчастей и зависимость от работника, на случай его болезни, например, мне самому приходилось срочно искать замену и т.д. Когда я начал пользоваться автоперевозками через аутсорсеров, оказалось, что экономия вышла в 2-3 раза».

Согласитесь, выгоды, которые сулит широкое использование аутсорсинга, весьма существенны. Конечно, совсем не обязательно держать в штате сотрудников на все случаи жизни. В особенности, если их услуги нужны раз в сутки или того реже. Однако это всё бочка мёда, а есть ещё и…

Ложка дёгтя.

Вспомним, как обстояли дела на советском предприятии, где штат комплектовался абсолютно всеми людьми, которые могли пригодиться на производстве: от директора и инженера-технолога до уборщицы и электрика. Таким образом , предприятие представляло собой нечто большее, чем просто коллектив людей, выполняющих свои функции. Создавался некий полностью автономный и независимый организм, своеобразный «колхоз» или даже, если хотите, «община».

При всех плюсах, у такой модели был основной минус – такое предприятие должно быть крупным. Отсюда – неповоротливость, сложность приспособления к меняющимся условиям. Именно это и не позволило многим предприятиям в 90-х легко вписаться в быстро изменяющуюся и агрессивную рыночную среду страны строящегося капитализма.

Большая страна, большие производства… Поэтому и по сей день существует огромное количество производств, нормальную работу которых просто нельзя организовать иначе.

Неудивительно, что именно в России выплыли не только основные, но и дополнительные минусы аутсорсинга:

1. Рука на пульсе аварийности. Некоторые предприятия требуют от сотрудников незамедлительной реакции. В особенности, если это касается технических сбоев на предприятиях с безостановочным циклом производства. В таком случае, использование аутсорсинга не просто не увеличивает эффективности, но даже вызывает риск полной остановки производственного процесса. И это касается не только заводских производств.
Не менее актуально наличие штатных профессионалов и там, где основные средства находятся в ветхом или аварийном состоянии. Попытаться залатать финансовые и вполне реальные дыры при помощи аутсорсинга, конечно, можно попробовать, но вряд ли получится. Тем более, что сроки решения аварийных ситуаций (а, следовательно, и простой производства) с привлечением аутсорсеров, будут в любом случае дольше. А время – деньги, как известно.

2. Мастер на все руки. Аутсорсер может выполнять свои обязанности хуже или лучше, но он выполняет только их. Для него не существует такого понятия о совмещении функций, и на просьбы «пойди, помоги…» или «подмени меня завтра» он не откликается. Аутсорсер делает всё только согласно его договору. Хорошо ли это? С точки зрения капиталистического производства, зажатого в жёсткие правовые и административные рамки, – конечно, да. Но так происходит далеко не всегда в наших реалиях, требующих гибкости в принятии микротактических решений. Штатный же сотрудник и отлучившегося коллегу подменит, и сможет самостоятельно починить «заглючивший» компьютер, да ещё и сам же для этого за запчастями в магазин сгоняет.

3. Кадровый вопрос. Использование аутсорсинга в любом случае ведёт к сокращению рабочих мест. Вроде бы должны этого бояться только сами сотрудники. Однако любой сведущий HR-специалист скажет, что платить своему сотруднику намного лучше, чем чужому. Это и понятно: когда человек привязан к «родному месту работы», эффективность его труда увеличивается. Более того, работу с ним можно выстроить по максимально оптимизированной гибкой схеме. Со штатным сотрудником проще договориться, он более лоялен, от него легче получить именно такой результат, который нужен компании.

4. Бабу Ягу воспитаем в своём коллективе. Уровень профессиональной подготовки сотрудников аутсорсинговых компаний (от руководителя до рядовых работников) может оказаться недостаточным для выполнения всех необходимых работ на должном уровне. Это дополнительный риск, связанный с применением аутсорсинговых схем. Штатник же выпестован и вышколен в своём коллективе. Пройдя все испытательные сроки и закалившись в производственных горнилах, он будет досконально знать все подводные камни, а значит, в дальнейшем будет обладать максимальной степенью профессиональной компетенции.

«Необходимо проводить постоянный мониторинг качества услуг среди аутсорсеров,– говорит Сергей Наумов,– Пользоваться услугами уже хорошо зарекомендовавших себя в других компаний аутсорсеров, которые не просто сами придут, но еще и команду с собой приведут. При выборе компании очень важно изучить до подписания каких-либо соглашений документацию организации. Желательно, чтобы у компании уже были готовые предложения в вашей отрасли необходимых услуг. Для выбора аутсорсера лучше всего проведение конкурса с предъявлением своих требований, и выбирать надо обязательно в соотношении цена-качество».

5. Засланный казачок. При работе по аутсорсингу возникает ситуация нерегулируемого доступа к документам и имуществу компании. Это повышает риски сохранности основных средств, снижает уровень безопасности и способствует утечке внутрикорпоративной информации. Стоит ли говорить, что финансовые потери при этом могут быть сколь угодно высокими, а спросить, кроме как с самого себя, будет не с кого.

Сергей Наумов знаком с такими опасениями, но старается успокоить предпринимателей: «В России аутсорсинг не очень развит. И одной из главных причин, по которым руководители организаций не хотят пользоваться услугами аутсорсеров – это страх утечки закрытой информации. Хотя мне кажется, в большинстве случаев утечка информации происходит благодаря внутренним сотрудникам».

Конечно, обо всех этих подводных камнях не стоит забывать в момент принятия решения о передаче того или иного бизнес-процесса компании-аутсорсеру. И главные помощники здесь – логика, осмотрительность и здравый смысл. Аутсорсинг – это мощный экономический инструмент, но применять его стоит не бездумно, а там, где это действительно необходимо. Точно так же, как не стоит забивать микроскопом гвозди. «Штат организации необходимо тщательно продумывать, – подтверждает Сергей Наумов, – и в зависимости от потребностей организации разделять на собственных специалистов и привлеченных. Все сферы обслуживания бизнеса лучше доверить аутсорсерам».

Подводные камни внедрения аутсорсинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Фармперсонал – дистанционная работа «офис на дому».

Работа в режиме «Офис на дому» — весьма экономичный способ организации труда. Компания может сэкономить на оформлении рабочих мест (мебель, компьютеры, телефоны). А сотрудник — сберечь собственное время, не тратя каждый день в среднем два часа на дорогу в офис и обратно. Кроме того, «удаленка» предполагает работу в условиях относительно свободного графика. А это большой плюс для современного человека. Возможность работать в гибком режиме особенно ценит поколение Y.

В фармбизнесе работа в удаленном режиме — явление привычное. Как отмечает менеджер департамента фармацевтического рекрутмента компании Antal Russia Тимур Омельченко, home-office — распространенный формат работы для полевых сотрудников, особенно тех, кто работает за пределами Москвы. Чаще всего это медицинские представители и их руководители разного уровня. Впрочем, на удаленку фармкомпании отпус­кают и сотрудников других подразделений.

«В режиме home-office у нас работает бухгалтер, поскольку она воспитывает двоих детей, — рассказывает руководитель отдела персонала компании «Мерц Фарма» Екатерина Карпова. — Еще два сотрудника, которые занимаются специальными социальными проектами в отделе новых маркетинговых технологий, тоже работают в удаленном режиме. Такой формат позволяет вполне успешно заниматься аналитической деятельностью, работой с документами. Например, сотрудники отдела новых маркетинговых технологий в том числе готовят материалы в нашу газету формата B2C. Чтобы выполнять подобные задачи, вовсе не обязательно присутствовать в офисе».

Увидеть реперные точки

При подборе сотрудника на позицию, предполагающую дистанционную работу, помимо набора стандартных критериев, таких как наличие опыта и требуемых профессиональных компетенций, Тимур Омельченко советует обращать внимание на уровень самодисциплины соискателя, его способность работать без жесткого контроля со стороны руководства. «Многие кандидаты на подобные позиции уже имели такой опыт работы и привыкли к режиму home-office, и это не вызывает у них никаких трудностей. Их офис — мобильный телефон и ноутбук».

Екатерина Карпова рекомендует отслеживать навыки самоорганизации в ходе интервью по компетенциям, в котором кандидат приводит примеры самостоятельной работы. Примеров желательно получить несколько, чтобы понять, насколько эта работа была системной, проявлял ли соискатель структурированный подход к профессиональным компетенциям и своим обязанностям на предыдущем месте. Нужно сразу понять, обладает ли человек хорошими навыками организации рабочего дня, грамотно ли расставляет приоритеты. Необходимо оценить кандидата и с точки зрения нацеленности на результат, увидеть те реперные точки, к которым человек стремится. А вот в получении рекомендаций с прошлого места работы Екатерина не видит особого смысла. Во-первых, по закону работодатель не имеет прав давать какие-либо рекомендации без письменного согласия сотрудника, о котором собирают информацию. Во-вторых, в России сложилась практика, когда рекомендации в основном дают хорошие, независимо от того, по какой причине человек был уволен. Так что они просто малоинформативны.

На равных с остальными

В качестве общепринятых методов контроля над сотрудниками, работающими вне офиса, компании используют детальное изучение отчетности. Некоторые работодатели контролируют «полевых» сотрудников с помощью спутниковых систем навигации. Таким образом они проверяют, действительно ли сотрудник совершил запланированное число визитов к клиентам.

По мнению Екатерины Карповой, чтобы контролировать сотрудника в «свободном плавании», необходимо наладить четкую систему отчетности. Кроме того, требуется тесный контакт сотрудника с его непосредственным руководителем. Современные средства связи — Интернет, мобильный телефон — конечно, важны в системе контроля. Но все-таки личные встречи руководителя и сотрудника должны проводиться регулярно — это поможет проводить поэтапную оценку сделанного и корректировать планы работы.

Контролировать сотрудника необходимо не только для того, чтобы понимать продуктивность его работы. Важно вовремя отследить первые признаки профессионального выгорания или нехватку тех или иных компетенций и предложить пройти актуальное в данный момент обучение.

В «Мерц Фарма» система корпоративного обучения для удаленных сотрудников ничем не отличается от программ, предлагаемых их коллегам из офиса. Как отмечает Екатерина Карпова, у сотрудника должно быть четкое видение перспектив карьерного роста: «Нужно беседовать с человеком, приглашать на встречи его руководителя. Подобное внимание мотивирует на плодотворную работу ничуть не меньше, чем достойное вознаграждение. Уровень компенсации должен не зависеть от того, где человек работает — дома или в офисе, а исходить из оценки профессионализма, вклада сотрудника в общее дело».

Перспективы

Во многих странах формат home-office — общепринятая практика. Офисные сотрудники постоянно или периодически трудятся на дому. Возможность работать в удаленном режиме становится фактором удержания талантов и эффективным инструментом управления лояльностью персонала.

По мнению Тимура Омельченко, в Фарме дистанционная форма работы будет развиваться и дальше, поскольку это наиболее рациональный формат деятельности полевых сотрудников. Екатерина Карпова согласна с перспективностью home-office, однако отмечает, что на фармрынке данный вид организации труда будет развиваться не такими стремительными темпами, как, скажем, в секторе IT: «Есть определенный вид работ, которые легче выполнить на дому. Например, тем же маркетологам при подготовке к мероприятиям, лончам иногда необходимо уединение, чтобы написать презентацию. Помните, раньше был «библиотечный день»? Мне кажется, это неплохая идея. Впрочем, тот же «библиотечный день» не может распространяться на всех сотрудников отдела сразу. А вот эпизодически, для решения конкретных задач — почему бы нет?»

Фармперсонал – дистанционная работа «офис на дому». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как часто следует ротировать топ-менеджеров.

В прошлом веке, если директор сидел в своем кресле 10-15 лет, это считалось признаком грамотного руководства и стабильности предприятия. Сегодня во многих компаниях думают, что пять лет на одном месте для управленца — максимум.

Он перестает развиваться, и нужно срочно выводить его из зоны комфорта. Но всегда ли оправданны такие ротации?

Активно перемещать руководителей — директоров предприятий и их прямых заместителей — в «Сибур холдинге» начали лет шесть назад. Примерно каждые три года управленцу предлагают новую должность. В компании считают, что руководитель, который долго не меняет функционал, начинает «медленнее развиваться».

«Три года — срок ориентировочный, на деле он колеблется от двух до четырех лет, — подчеркивает Михаил Архипов, директор по управлению персоналом “Сибура”, поясняя, что менеджеров не меняют, отсчитывая время строго по календарю. — И тем не менее это оптимальный срок, за который эффективный менеджер успевает адаптироваться, выполнить поставленные перед ним задачи, накопить багаж новых знаний, подготовить преемника и двигаться дальше».

Первая сотня

Таких ротаций за последние 3,5 года в «Сибуре» было более 100. И всем менеджерам, по словам Архипова, нашлись новые должности, из компании практически никто не ушел. Мобильность претендента на позицию заместителя гендиректора является одним из ключевых критериев при назначении, утверждают в компании.

В том или ином виде подобные программы ротации существуют во многих крупных производственных холдингах, рассказывает Владимир Солодов, директор по консалтингу «Экопси консалтинга». Иногда условия прописывают официально в программах развития, иногда они просто существуют в головах у руководителей. «К примеру, у нефтяников такие программы редко оформлены на бумаге, но тем не менее каждые три-четыре года управленца перемещают на другую должность, чтобы освоил специфику разных регионов, расширил кругозор, показал лояльность компании. Часто необходимым условием серьезного карьерного повышения в головной структуре является именно опыт работы в разных регионах», — утверждает Солодов.

Кресел хватит на всех

Возникает вопрос: как быстро такой активно перемещаемый с должности на должность топ-менеджер достигнет в своей компании потолка? И где найти на всех директорских кресел? В «Сибуре» уверяют, что таких проблем у холдинга не возникает.

«Понятно, что при смене должности раз в три-четыре года как норме у руководителей есть ограничения вертикального роста, — соглашается Архипов. — Но людям такого уровня интересна и горизонтальная ротация». Архипов не вспомнил ни одного случая, когда кто-либо из директоров и их прямых замов ушел из компании потому, что не смог найти возможности для развития внутри компании.

У холдинга более 20 различных площадок, и менеджеров перемещают с одного завода на другой. Из директорского кресла небольшого предприятия на более крупное. С крупных предприятий на руководящие должности в масштабные инвестиционные проекты. Из замов на крупных заводах в директора небольших. «Часто между этими перемещениями человек еще полтора-два года работает в корпоративном центре, — поясняет систему ротации Архипов. — Создание единой политики релокации и системы оплаты труда на базе грейдов упростило задачу».

Прочь от комфорта

Оптимально эффективным периодом для руководителя Роман Журавлев, директор по консалтингу и обучению «SAP СНГ», считает четыре года. Лет через пять мотивация начинает падать. Человек чувствует себя уже очень комфортно, и из такой комфортной зоны его нужно выводить. В SAP к концу третьего года пребывания в должности вышестоящий руководитель начинает с подчиненным дискуссию относительно его следующих шагов и рассматривает различные варианты ротации для успешных руководителей.

«После пяти лет на одном месте действительно начинаешь закисать», — согласен заместитель гендиректора по развитию ООО «Биаксплен» Сергей Шевченко. Возможности политики активных ротаций «Сибура» он испытал на себе.

За пять лет в компании Шевченко сменил три должности и два предприятия. С позиции заместителя генерального директора по производству дочернего холдинга «Сибура», «Биаксплена», Сергей был назначен директором одного из новых активов, приобретенных холдингом, а потом вернулся вновь в «Биаксплен» заместителем директора по развитию. Хотя заранее с ним политика ротации и не обсуждалась, такие карьерные перемещения кажутся Шевченко вполне осмысленными.

«После приобретения у “Новатэка” завода в Самарской области необходимо было быстро установить контроль на заводе и интегрировать компанию в “Биаксплен”, и я поехал в Новокуйбышевск, — рассказывает Шевченко. — Для меня это перемещение было возможностью получить бесценный опыт операционного руководства активом в роли первого лица».

Под одну гребенку

У такого подхода к ротации есть плюсы и минусы, отмечает Солодов из «Экопси консалтинга». С одной стороны, перемещения руководителей из компании в компанию в рамках одного холдинга выравнивают корпоративную культуру и управленческие подходы — система управления компанией становится более унифицированной. Отмечает эксперт и антикоррупционный бонус такой практики. Человек не успевает обрасти сомнительными связями: люди вокруг меняются довольно часто, да и ему через пару лет придется передавать дела.

А минусом поставленных на поток ротаций Солодов считает то, что разные люди по-разному вникают в ситуацию на новом месте, кто-то дольше, кто-то быстрее выходит на свою максимальную эффективность. «Для топ-менеджеров имеет значение “химия” в команде. Если человек хорошо вписался и эффективно работает, так ли необходимо в обязательном порядке ротировать его спустя три-четыре года?» — задается вопросом Солодов.

С тем, что срок годности руководителя — всего три-четыре года, категорически не согласна Галина Вайсбанд, вице-президент по управлению персоналом банка «Хоум кредит». В банке, особенно в бизнес-блоке, тоже существует успешная практика ротации руководителей. Однако Вайсбанд убеждена, что срок эффективности руководителя может быть очень длительным. «Экономическая ситуация на рынке, конкурентная среда постоянно изменяются. От руководителей требуется высокая адаптивность к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. За три-четыре года управленец выстраивает свою команду, подращивает ключевых людей, а с сильными подчиненными руководитель не может расслабиться. Это позволяет ему не терять эффективности!» — убеждена Вайсбанд.

«Абсолютно идеальных и универсальных управленческих инструментов не бывает. Есть инструменты, доведенные до ума и хорошо внедренные, — убежден Солодов. — Если программа ротации продуманна и не стрижет всех под одну гребенку, а учитывает индивидуальные особенности, она вполне может быть эффективной».

Как часто следует ротировать топ-менеджеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как начальники отслеживают эффективность работающих из дома.

Удаленной работой сегодня никого не удивишь. Но, как выясняется, надомная работа не избавляет сотрудника от жесткого контроля со стороны работодателя. В ход идут самые последние технические новинки.

У Эми Джонсон из Диксона (штат Иллинойс) надомная работа. По профессии она технический специалист в области снятия и изучения отпечатков пальцев. Женщина ведет переговоры с клиентами по телефону и составляет отчеты для начальства. Этой работой она могла бы заниматься и сидя в чикагском офисе компании Accurate Biometrics прямо напротив босса.

Но даже на большом расстоянии босс никогда не выпускает Джонсон из-под контроля. Используя компьютерный мониторинг, Тимоти Дэниелс, вице-президент компании, проверяет, занимаются ли Джонсон и остальные надомники работой или сачкуют. Раз в неделю он проверяет, какие сайты они посещают и как долго на них находятся. «Это позволяет контролировать ситуацию и вместе с тем не вторгаться в личное пространство человека», — говорит он.

Джонсон знает, что ее компьютер мониторят: «Но меня это не смущает. Ведь я не делаю ничего запретного или предосудительного».

Важно предупредить

Еще недавно работа из дома считалась способом уменьшить уровень стресса и избежать отвлекающих от работы ситуаций, которые то и дело возникают в офисе. Правда, если быть честным, многие совмещали работу дома с домашними делами или дремали в перерывах между телефонными конференциями.

Сейчас работа из дома все больше становится похожа на работу в офисе. Руководство компаний придумывает все новые способы проконтролировать, как работники выполняют задания на удаленном доступе. Одни подробно отслеживают работу над проектами и регулярно назначают встречи на календарях совместной работы в компьютере. Другие требуют постоянного виртуального общения в виде электронных писем, мгновенных посланий и телефонных звонков. А третьи, подобно Accurate Biometrics, мониторят компьютеры сотрудников как в офисе, так и дома.

Специалисты компании Gartner из Стэмфорда (штат Коннектикут), которая занимается исследованием новых компьютерных технологий, заявляют, что системы мониторинга применяются прежде всего для того, чтобы предотвратить утечку важных для компании данных и в полной мере соответствовать правилам, установленным государством для частного сектора. Но, помимо этого, мониторинг позволяет получить информацию о поведении работников в интернете. Чтобы не вторгаться бесцеремонно в личное пространство человека, работодатель должен сначала предупредить сотрудника, что его компьютер мониторят, а потом отслеживать только выполнение рабочих заданий, говорят юристы.

Вредная сеть

Дэниелс из Accurate Biometrics работает с программой обеспечения безопасности InterGuard, которую создала компания Awareness Technologies из Лос-Анджелеса. Эту программу используют многие финансовые службы, медицинские компании и другие работодатели. Она позволяет следить за производительностью труда сотрудников, предотвращает утечку информации и соответствует всем законодательным нормам в сфере безопасности. Как и большинство других мониторинговых программ, она позволяет Дэниелсу следить, используют ли его сотрудники компьютер в рабочих целях. Причем 16 человек из них работают в офисе, а 24 — дома. Сотрудники знают, что находятся под наблюдением.

Программа контроля, с одной стороны, помогает выявлять работников, которые нуждаются в помощи, с другой — отслеживать тех, кто попусту тратит время, рассказывает Елена Проскумина, специалист по продажам NesterSoft, компании, которая разработала программу мониторинга Work Time в Вудбридже (штат Онтарио). Компаниям, установившим эту программу, удалось вычислить «самых рьяных пользователей Facebook» в рабочее время. Именно это оказалось одним из самых популярных способов отлынивать от работы, говорит Проскумина.

Работодатели настаивают: они вовсе не намерены приковывать сотрудников к рабочему месту на восемь часов подряд. Они понимают, что надомные работники так или иначе отвлекаются на домашние или другие не связанные с работой дела.

Селеста О'Киф — гендиректор компании Dancel по технической и экспертной поддержке адвокатов во время подготовки к суду. В ее распоряжении 13 cотрудников, многие из которых часто работают из дома, рассказывает О'Киф. Чтобы проследить за выполнением работы, женщина пользуется мониторинговой системой SpectorSoft. Система позволяет определить, сколько времени потратил сотрудник на работу с проектом клиента как дома, так и в офисе. О'Киф добавляет, что не использует программу, чтобы шпионить за людьми. Тем не менее в ее практике был случай, когда с помощью мониторинга она поняла, что одна ее сотрудница уже несколько месяцев мало занимается рабочими проектами. Выяснилось, что работница посвящала много времени написанию ненужных для работы документов в Word. Она использовала рабочее время, чтобы учиться в магистратуре. «Я вынуждена была ее уволить, потому что не могла ей больше верить», — вздыхает О'Киф.

Что в офисе, что дома

Разница между работой дома и в офисе нивелируется еще и потому, что все больше людей трудятся часть рабочей недели, а то и часть рабочего дня дома. Количество таких сотрудников только в Америке растет на 23% каждый год начиная с 2007 г. В прошлом году их количество достигло 22,8 млн человек, констатирует Реймонд Боггс, вице-президент исследовательской компании IDC в Фремингеме (штат Массачусетс). Но тенденция возникла благодаря резкому увеличению числа людей, которые работают дома всего один-два дня в месяц. С 2007 г. таковых стало больше на 69,5%. Всего их насчитывается 3,3 млн человек.

Чад Данкин, глава подразделения Ryan LLC, по понедельникам обычно встречается с четырьмя подчиненными. Они разрабатывают план работы на неделю и в деталях обсуждают цели, которых нужно достигнуть. «У нас есть проекты А, Б, В и Г, и мы должны завершить их к определенной дате», — говорит он подчиненным и раздает им задания, строго оговаривая сроки выполнения работы. После этого неважно, где и когда они будут работать над проектом. «Главное, чтобы был результат», — говорит Данкин.

Работники размещают график своей работы на совместном календаре в Microsoft Outlook и часто общаются друг с другом в ходе телефонных конференций, говорит Хитер Харрисон, старший консультант. Работая из дома, она постоянно связывается с Данкином по электронной почте или пишет ему мгновенные сообщения. «Работа дома мало отличается от работы в офисе», — заключает она.

Как начальники отслеживают эффективность работающих из дома. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сущность и цели кадрового планирования.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна.

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? Как лучше привлечь нужных сотрудников? Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? Каким образом обеспечить условия для развития персонала? Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? На все эти вопросы отвечает эффективное кадровое планирование.

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
• краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.

В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала.



К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Сущность и цели кадрового планирования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не подчиненные, а партнеры, или Как правильно относиться к сотрудникам.

Управление кадровым потенциалом — сфера деятельности, требующая большого мастерства со стороны людей, которые этим занимаются. Они должны быть новаторами и авторитетами. Так было во все времена, как бы по-новому ни звучала модная концепция «управление талантами».

Однако что изменилось, так это отношения между подчиненными и руководителями. Прошли те дни, когда руководители могли быть (и от них это даже ожидалось) холодными и неприступными, раздавая распоряжения с высоты, как какие-то полубоги. В связи с революционными преобразованиями в мире бизнеса изменились традиционные отношения между сотрудниками и работодателями.

Сегодня руководители должны воспринимать тех, кто им непосредственно подчиняется, как партнеров, а не как подчиненных. Успешным руководителям нужно усердно работать, чтобы построить эффективные отношения с людьми, которые работают под их руководством. В идеале, эти отношения — открытые, честные, полные уважения и взаимопомощи.

Руководителям информационных работников* (т. е. людей, которые знают больше о том, что они делают, чем их руководство) нужно уметь быть хорошими партнерами. У них нет выбора! Если они не будут замечательными партнерами, то у них не будет замечательных сотрудников.

Какие выводы из этого нужно сделать «руководителям талантов»?

Что ж, они должны развивать следующие коммуникативные принципы поведения в руководящем составе компании, а также в самих себе:

Активное слушание

Что касается слушания, ошибкой большинства людей является то, что они воспринимают его как пассивный процесс. Слушание не требует никаких реальных усилий с их стороны — они просто сидят и слушают говорящего. Конечно, это неправильно. Хорошие слушатели воспринимают процесс слушания как активный.

Все хорошие слушатели делают три вещи, связанные между собой. Во-первых, думают, прежде чем давать ответ. Во-вторых, слушают с уважением. Наконец, всегда взвешивают свой возможный ответ, спрашивая себя «А стоит ли?». Если сможете справиться с этими тремя моментами, то будете эффективным слушателем.

Выражение благодарности

Важно благодарить человека за хорошо выполненную работу, потому что это передает одну из наших главных и самых ценных эмоций: благодарность. Это настоящее и сложное чувство, а не какая-то бессмысленная абстракция. Благодарность либо чувствуется, либо нет — ее нельзя ожидать или требовать.

Когда кто-то делает что-то хорошее для вас, он ждет благодарности. Если ее не будет, его мнение о вас немножко упадет. Подумайте об этом. Если бы вы сделали подарок человеку, который бы после этого не выразил тем или иным способом искреннюю благодарность, что бы вы чувствовали по отношению к этому человеку?

Вот упражнение для разминки: Подумайте о людях, которые помогли вам достичь успеха в карьере и запишите имена 25 человек, наиболее ответственных за этот успех. Затем спросите себя, выражали ли вы благодарность этим людям за их советы и поддержку. Отложите все другие дела, пока не напишете каждому из них благодарственное письмо.

Это не просто упражнение а-ля «какой же я замечательный». Собственно, наоборот. Это упражнение учит скромности, потому что показывает, какому количеству людей вы обязаны своими профессиональными успехами.

Кроме того, нужно поблагодарить сотрудников, которые способствуют улучшению вашей репутации своими многочисленными достижениями.

Получение обратной связи (а также прямой!)**

Часто руководители не хотят слышать отрицательных отзывов, а сотрудники не всегда хотят их им давать. Иногда люди на должностях высокого уровня находятся в плену самообмана относительно своих достижений — почти до состояния помешанности. И не хотят, чтобы хоть какой-то негативный отзыв просочился сквозь их психический фильтр. Но обратная связь — ключ к пониманию того, кем мы являемся в действительности. Люди должны уметь меняться — это необходимо для выживания. Но если они не будут получать отзывов, то не будут знать, когда, почему и как должны адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Получив обратную связь, нужно переходить к «прямой обратной связи»**.

Этот процесс включает следующие 4 этапа:

- Выберите качество, которое необходимо изменить.
- Обсудите эту цель с кем-то, кто вас хорошо знает.
- Попросите, чтобы этот человек дал два совета, которые помогут вам измениться.
- Внимательно выслушайте эти советы.

После этого, конечно, не забудьте поблагодарить.

Быть руководителем становится все сложнее. Многие традиционные качества, такие как добросовестность, проницательность и уверенность в себе, до сих пор необходимы. Но умение строить партнерские отношения — сегодня уже не вопрос выбора, а обязательное требование для будущих лидеров.
______________
* Информационные работники — категория работников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся информации и получением новой информации; включает программистов, аналитиков, библиотечных работников, работников архивов, специалистов по планированию и др.; иногда в эту группу включают всех работников, обладающих высоким уровнем образования или связанных с образованием (в том числе, ученых, преподавателей и студентов); с точки зрения управления, эта категория работников имеет особую мотивацию и нуждается в особом подходе; термин ввел в 1950-х гг. Питер Друкер.

** «Прямая обратная связь» (англ. «Feedforward», где «forward» — букв. «вперед») — термин, введенный Маршаллом Голдсмитом как противоположность «обратной связи» (англ. «Feedback», где «back» — букв. «назад»), предусматривающей обмен отзывами не с точки зрения ошибок прошлого, которые уже нельзя изменить, а с точки зрения перспектив будущего.

Не подчиненные, а партнеры, или Как правильно относиться к сотрудникам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Самое продуктивное время для работы - утро.

Служба исследований компании HeadHunter провела опрос и выяснила, что время с 9.00 до 12.00 – самое продуктивное для большинства работников (38%)! Респонденты объясняют, что в утренние часы им проще сосредоточиться на обязанностях, и голова работает лучше. А вот наиболее малоэффективным периодом чаще называют вечерние часы – с 18.00 и позже, когда, по словам 28% работников, голова уже не та.

В связи с этим обстоятельством 64% опрошенных отметили, что хотели бы сменить часы работы! При этом большинство с удовольствием предпочли бы свободный график, каждый пятый (20%) желал бы работать с 8.00 до 17.00, а почти столько же (18%) – с 9.00 до 18.00.

Большинство работников (38%) замечает, что самое продуктивное время работы – с 9.00 до 12.00. По их словам, утром голова работает лучше и проще сосредоточиться. 18% тех, у кого работа лучше всего спорится с 12.00 до 15.00, объясняют это тем, что после полудня они окончательно просыпаются и берутся за работу со свежими силами. 8%, считающих самым эффективным временем период с 15.00 до 18.00, аргументируют это тем, что в послеобеденное время пища дает энергию и активизирует работу мозга. 7% респондентов лучше всего дела удаются уже после 18.00, поскольку они считают себя совами.

Самым непродуктивным рабочим временем признан вечер. 28% опрошенных указали, что хуже всего им приходится в период с 18.00 и позже, когда голова уже не та. 26% тех, кому особенно тяжело с 15.00 до 18.00, признались, что после обеда им больше хочется спать, чем работать. Утро с 9.00 до 12.00 считают малоэффективным 24% респондентов за счет того, что голова еще плохо соображает. 12% указали, что хуже всего им работается с 12.00 до 15.00: в этот период они думают по большей части о еде, а не о делах.

64% работников компаний отметили, что не прочь перейти на другой график работы. Большинство работников предпочли бы свободный график, каждый пятый (20%) хотел бы работать с 8.00 до 17.00, почти столько же (18%) – с 9.00 до 18.00. Чаще всего нынешнее положение вещей устраивает тех, кто имеет свободный график (59%), и тех, кто работает с 8.00 до 17.00 (49%). Те, кто начинают свой трудовой день с 9.00 – 10.00, чаще прочих предпочли бы перейти на свободный график, а те, кто приступают к делам с 7.00, 11.00 и 13.00, выбрали бы график с 9.00 до 18.00. Примечательно, что во всех указанных группах желающих начинать работу после полудня меньшинство.

Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-20 августа 2012 г. среди 6010 работников компаний.

Самое продуктивное время для работы - утро. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управлять успешной и продуктивной командой удаленных сотрудников.

Двое успешных предпринимателей утверждают, что можно эффективно совмещать удаленных работников и запуск компаний, но только если вы будете следовать нескольким основным принципам.

Вы можете начать свой бизнес с командой, которая разбросана по всей стране или по всему миру? Существует великое множество ответов на этот вопрос. Руководитель одного местного магазина, например, совсем недавно сказал в блоге VentureBeat, что удаленная форма работы не подходит для стартапов. «Начинающие организации должны работать в едином физическом пространстве», чтобы быстро реагировать на все происходящее вокруг, поощрять интуитивную прозорливость сотрудников, развивать корпоративную культуру, избегать недопонимания и суеты координации действий.

Но подождите, основатель британской компании ProofHQ говорит, что его бизнес был с самого начала успешным и удаленным. «У нас никогда не было офиса с сотрудниками», говорит гендиректор Мэт Аткинсон. Основательница FlexJobs Сара Саттон Фэлл также успешно сотрудничает с удаленными работниками.

Но между этими двумя мнениями должна существовать и золотая средина. По крайней мере, двое предпринимателей публично заявили, что команды удаленных сотрудников могут успешно работать над запуском компании (если вы, как руководитель, в состоянии корректно расставить приоритеты). Какие ключевые особенности успешного объединения основателей новых компаний и их первых удаленных сотрудников?

Алли Сиарто, соучредитель Loudpixel, выделил два основных момента:

1. Встречайтесь один-на-один и часто. Раз в неделю в одно и то же время я общаюсь со своими сотрудниками через Skype. Мы обсуждаем наши проекты и полученные результаты.

2. Создайте онлайн сообщество. Для наших сотрудников, которые работают на расстоянии, «прийти на работу» означает «зайти в HipChat» (раньше мы использовали Skype, но для нас он оказался ненадежным, так как сообщения часто где-то терялись). HipChat нам нужен для того, чтобы поддерживать командный дух, делиться идеями, интересными статьями и задавать вопросы друг другу.

Что можно еще добавить? Совсем недавно основатель компании Treehouse Райан Карсон поделился в своем блоге несколькими советами по этому поводу. «В течение двух лет я руководил компанией из другой страны (разница во времени составляла 8 часов). Наш доход составляет 3 млн. долларов, поэтому, я думаю, мы все делаем правильно», написал он, прежде чем раскрыть свои секреты виртуального менеджмента.

Карсон рекомендует использовать Campfire вместо HipChat. Он также делает акцент на важности выделенных принципов общения и применения всех техник и процессуальных соглашений, необходимых для успешного сотрудничества.

Как управлять успешной и продуктивной командой удаленных сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемы HR-менеджмента в России.

Сегодня словосочетание «Управление персоналом» все больше привлекает к себе внимание работодателей, озабоченных проблематикой низкой эффективности производств. Прошло два десятилетия, прежде чем топ-менеджеры осознали огромное значение HR-менеджмента и его роль в формировании адекватной кадровой политики, которая отвечала бы современным требованиям рыночной экономики. В последнее время в бизнес-кругах существует мода на всевозможные инструменты повышение качественных и количественных показателей эффективности: это и разнообразные тренинги, семинары и прочие мероприятия, призванные укрепить в сотрудниках командный дух и укоренить в их сознании психологию личного успеха. Причиной столь радикального перелома в политике руководства компаний, стало понимание все возрастающей роли человеческого фактора в производственном процессе.

Несмотря на заметные позитивные изменения в умах руководства, существует множество сложностей, обусловленных прежде всего неумением или нежеланием российских компаний учитывать глубинные особенности менталитета россиянина, а также отсутствием системного подхода в формировании самих HR-концепций. Ведь согласитесь, что не возможно правильно выстроить работу кадровой службы без наличия хоть какой то мало-мальски приемлемой методологической основы. Итак, отсутствие методологии в работе, не системность подхода, отсутствие профессиональных знаний у специалистов являются ключевыми причинами недееспособности российского HR – менеджмента. К сожалению, на сегодняшний день, российские менеджеры по персоналу, не получившие западного бизнес - образования, могут рассчитывать лишь на статус кадровиков – самоучек, ибо в России полноценной школы HR-менеджмента до сих пор не существует. Вот и приходится нашему брату довольствоваться наработками директивно-планового периода или, в лучшем случае, интерпретировать опыт HR-ов западников. В тоже время, незрелость экономической основы российского рынка препятствует развитию отдельных направлений HR-менеджмента и генерации методологии в профессиональном сообществе, которого к тому же, в привычном понимании это слова, попросту нет.

Достаточно поверхностного прочтения учебной программы высшего образования по специальности «Управление персоналом», что бы понять насколько низким будет уровень будущего специалиста. Из всего перечня дисциплин, только две имеют отношение непосредственно к HR-менеджменту: «психология управления», и, собственно, «управление персоналом». На изучение предметов выделено по 92 часа, и того по 20 часов на каждое направление. Возникает справедливый вопрос: как можно научиться, например, осуществлять грамотный подбор персонала за такой короткий срок. Для освоения лишь одного из методов потребуется не одна неделя, а то и месяцы кропотливой теоретической и практической работы. Однако, отечественная система высшего образования до сих пор при выборе методов и программ обучения, ставит знак равенства между профессиями, ориентирующимися на модель взаимодействия человек-человек и человек – машина. В результате чего наши инженеры и «айтишники» поют авторские песни, сидя у костра под ночным небом, с успехом выступают в КВН и иными способами способствуют зарождению корпоративных культур, а HR-ры, непосредственной работой которых является общение с людьми, вынуждены пялить глаза в безжизненный и достаточно скупой на эмоции, экран монитора.

Еще одним препятствием на пути развития HR-менеджмента в России является невозможность руководителей, в первую очередь, определяющих направления кадровой политики, перестраиваться в соответствие с голосом времени. На первый взгляд все выглядит вполне себе приемлемо: есть департамент по работе с персоналом, обучающие программы, казалось бы продуманная система мотивации, но на поверку оказывается, что все это существует лишь на бумаге. Кадровая служба присутствует не потому что роль ее весьма велика в получении прибыли на выходе, а потому что так должно быть – ведь у всех западных компаний есть HR –отдел, следовательно и у нас должен быть, и точка!

Зачастую, даже внутри компаний, персонал условно делится на так называемый продающий, то есть имеющий прямое отношение к получению прибыли, и административный, явно претендующий на статус корпоративного иждивенца. Не для кого не секрет сегодня, что к мнению кадровика, будь то рядовой менеджер по персоналу или директор департамента, прислушиваются редко, да и то, лишь в том случае, если сотрудник обладает личным авторитетом. Более того, за спиной приходится слышать не очень лестные речи в адрес кадровой службы, смысл которых можно резюмировать приблизительно так: пашешь, пашешь без выходных, обеспечиваешь родную компанию реальными барышами, а эти тунеядцы, мало того занимают собой треть офисного пространства, еще и мой хлеб забирают. А отсюда возникает внутрикорпоративный дисбаланс, выливающийся в открытое или, что еще опаснее, скрытое противодействие. Оно становится очевидным, когда продающие подразделения и департамент управления персоналом не могут прийти к консенсусу по поводу набора компетенций, профиля вакансий, или оценки кандидатов. При этом страдает не одно из соперничающих подразделений, а компания в целом.

Но даже если в данной ситуации, твердая рука генерального директора и пресечет все внутрикорпоративные распри, проблемы на этом не закончатся. Самым сложным направлением в сфере HR-менеджмента, и небезосновательно, является подбор, и непросто подбор, а качественный подбор с высокой долей приживаемости вновь принятых кандидатов. Выше я упомянул о недопонимании между производственными подразделениями и кадровой службой, но оно возникает не само по себе, а обусловлено разными взглядами на профессиональный образ одного и того же претендента. На самом деле все очень просто: «эйчар» оценивает кандидата, применяя теоретический багаж знаний, полученных в университете, в то время как «продажник», или любой другой специалист узкого профиля, с позиции практика, знающего как должен выглядеть, говорить и даже отдыхать именно такой специалист. К сожалению, в данной ситуации ошибутся скорее всего оба. «Эйчару» трудно представить потенциального работника в роли действующего, а начальнику подразделения практически не возможно адекватно оценить психологические свойства личности кандидата и его мотивационные предпочтения. Возникает вопрос: кому же из этих двух специалистов проще перевоплотиться, примерить на себя роль профессионала – универсала. Думаю, что менеджеру по персоналу было бы проще, да и интереснее. В то время, пока начальник подразделения несет бремя руководства, «эйчару» представляется полная свобода творчества. Некоторое время назад, в бытность свою «эйчаром», я спросил у одного искушенного в данном вопросе руководителя, как подобрать хорошего андеррайтера? Не долго думая он снял телефонную трубку, позвонил в отдел андеррайтинга и сказал: через пять минут к вам подойдет новый андеррайтер, покажите ему что к чему и сегодня же отправьте на оценку рисков. Я был в полном замешательстве, а он ответил, что подобрать того или иного специалиста можно только став на некоторое время его коллегой. Тогда я понял, насколько прав этот человек, ведь как можно найти, если не знаешь, кого ищешь.

Таким образом, можно сказать что трудности, возникающие на пути HR-прогресса лежат в двух плоскостях – локальной или корпоративной, и федеральной. В первом случае, это то, что можно преодолеть имея соответствующую цель и ресурсы, даже в рамках отдельной компании, во втором – сложности, обусловленные состоянием государственных институтов, отвечающих за интеграцию в российскую рыночную систему адекватных ей элементов. Пока уровень HR- образования не будет доведен до международных стандартов, пока государство не обеспечит благоприятную экономическую почву, позволяющую корпорациям отказаться от экономии на собственном человеческом ресурсе, говорить о каком то удовлетворительном состоянии сферы HR не приходится. Но следует также отметить и наличие положительной динамики, огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство, требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персоналоориентированных» подходов к ведению бизнеса. Остается надеяться, что в обозримом будущем расхожая фраза «Персонал – наша главная ценность», часто встречающаяся в корпоративной литературе компаний, наконец уйдет из разряда дежурных и станет реальным девизом кадровой политики.

Проблемы HR-менеджмента в России. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→