HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Интервью с Майлзом Дауни, директором Лондонской Школы Коучинга

Майлз Дауни, автор бестселлера "Эффективный коучинг" и директор Лондонской Школы Коучинга, основатель Европейского Совета по Наставничеству и Коучингу, в рамках дебютного визита в Россию, организованного бизнес-центром "Восток-Запад", дал интервью порталу TRAININGS.RU

Как Вы определяете понятие «коучинга»? Коучи - кто они?

В моем видении, коуч не является "мастером-наладчиком" или специалистом, решающим проблемы, он даже может не быть экспертом в заявленной для коучинга теме - что эффективный коуч умеет и может, так это создать условия для того, чтобы клиент оценил свою собственную ситуацию и нашел свое собственное решение или выход. Опытный коуч полагается не только и не столько на собственные ресурсы, сколько на возможности и способности клиента.

В коучинг люди приходят, преимущественно, из трех профессиональных групп: из психологии и психотерапии, с руководящих управленческих позиций и из консалтинга. Их возраст, как правило, за 40, и карьера в коучинге часто становится их второй карьерой. Тех из коучей, кто говорит, что хочет "просто чем-то с вами поделиться", стоит опасаться, коучинг не филантропия, это бизнес-дисциплина. С появлением, в частности, в Европе ряда обучающих коучингу программ, приходит новое поколение коучей, для которых коучинг является первой и основной специальностью. Они имеют качественную подготовку и со временем, я надеюсь, их количество будет увеличиваться.

Кто обычно обращается к коучу? Кто заказывает коучинг в корпоративном формате?

Коучинг руководителей у внештатного коуча обычно заказывают вышестоящие руководители и лидеры компаний. Причина в том, что это относительно дорогая услуга, и я уверяю вас, что результат стоит затраченных средств. Иногда запрос на коучинг исходит от специалиста кадровой службы, который ищет возможность помочь сотруднику, недостаточно успешно справляющемуся со своими обязанностями. Я с осторожностью отношусь к подобным ситуациям, поскольку, зачастую, корень проблемы вовсе не в сотруднике, который может и не быть совершенством, а в низком уровне менеджмента. Типичными также являются запросы о помощи при переходе на новую работу или вхождении в новую должность, желание развить в себе навыки, необходимые для карьерного продвижения, поиск новых путей достижения комплексных целей, таких как, разработка нового продукта или развитие лидерских качеств.

Если человек хочет найти себе коуча, какой должен быть алгоритм его действий?

Прежде всего, нужно четко сформулировать запрос и определиться с целями - коучинг не обязательно может быть единственным и самым лучшим решением.

Вторым шагом может стать поиск среди своего круга людей с успешным опытом коучинга. На первой встрече необходимо проверить, какова квалификация коуча и уровень его опыта.

Стоит учесть, что коучинг - это отдельная дисциплина, и диплом или ученая степень психолога или психотерапевта не являются гарантией хорошего коучинга.

Проверьте, действительно ли выбранный Вами коуч понимает Вас, Ваши потребности и сферу бизнеса, с которой Вы работаете.

И, наконец, спросите себя: "Смогу ли я работать с этим человеком?"

История первая: Старший консультант, женщина, работающая в крупной международной консалтинговой компании, хочет стать партнером.

Темы коучинга: переход от подхода, организованного вокруг проекта, к подходу, основанному на управлении отношениями; выработка умения вписаться в культурную среду партнеров, которая является, преимущественно, мужской; повышение уверенности в себе.

Программа: серия из восьми сессий в течение 6 месяцев.

Результаты: получила предложение стать партнером компании; возглавила рабочую группу по внедрению изменений, затем стала руководителем этого направления в средней европейской стране.

Есть ли разница между коучингом и наставничеством? Если есть, то какая?

Разница есть, хотя граница между этими двумя понятиями не является жесткой. Обычно наставником является человек более старший, мудрый и имеющий опыт в соответствующей сфере. Наставник, как правило, имеет дело с вопросами долгосрочной перспективы, развития карьеры, и принимает непосредственное заинтересованное участие в жизни подопечного.

Коуч работает с клиентом в течение относительно небольшого периода времени и фокусируется на достижении результативности в работе, в процессе коучинга также учитываются потребности и пожелания организации, которая заказывает коучинг.

Каковы различия индивидуального и группового коучинга? Что и в каких случаях более эффективно?

Групповой коучинг работает только тогда, когда люди являются командой или им необходимо стать командой. Коучинг команды становится ценным вкладом, когда у команды есть общая привлекательная и стимулирующая цель.

Какие специализации коучей наиболее востребованы?

Несмотря на то, что спрос на коучинг в бизнесе и жизни увеличивается, коучи в спорте всегда будут более востребованными, ведь вокруг так много людей занимается спортом!

Вопрос сертификации: насколько она необходима? Что вы можете сказать о зарубежных практиках сертификации? Кто должен её осуществлять?

Я пока не очень знаком с рынком коучинга и его развитием в России. Сертификация, естественно, требуется, и в Великобритании многое в этом направлении уже сделано. Вероятно, значительная часть этого опыта может быть использована в России. В любом случае, я настроен изучить этот рынок.

Почему среди коучей так популярны восточные легенды и притчи? Философия коучинга в чём-то основывается на идеях восточной философии?

Я не знал, что восточные легенды и притчи являются популярными инструментами коучинга. Если это действительно так, это может быть признаком непонимания того, что есть коучинг, и это настораживает.

Коучинг - это не разрушение или изменение вашей личной философии или подхода в какую-либо сторону. Если так происходит, это может подрывать способность клиента думать самому и снимать с него ответственность.

Коучинг – эффективный коучинг – объективно базируется не на восточной философии, а на вполне обоснованной уверенности, что люди обладают потрясающими и безграничными способностями думать, творить, учиться, принимать решения и брать на себя ответственность.

А задача коуча – помочь человеку использовать собственные ресурсы для достижения наилучшего результата.

«Кодекс коучей» Международной Ассоциации Коучинга - можно ли назвать это своеобразной «клятвой Гиппократа» для коучей? Это реальное руководство к действию или просто красивые слова?

Коучинг первых лиц является пока еще новой профессией, и не существует какого-либо официального органа, обладающего реальной властью. В свете этого кодекс является хорошей формулировкой руководящих этических принципов, и заказчики услуг коучинга должны при выборе коуча уточнять, придерживается ли их потенциальный коуч тех или иных этических стандартов. В нынешней ситуации не существует иного способа борьбы с неэтичной практикой, кроме обучения тех, кто пользуется услугами коучинга.

История вторая: HR директор ведущей компании, оказывающей коммунальные услуги, проходит процесс аттестации, в которой определяются задатки и навыки лидерства, для того, чтобы занять должность COO в сети.

Темы коучинга: как успешно пройти аттестацию, обойдя "подводные камни" и интриги внутри компании; как управлять инженерным бизнесом, не будучи инженером; как добиться ощутимых результатов за 90 дней с момента вступления в должность; как собрать свою команду менеджеров, какие действия предусмотреть на случай непредвиденных ситуаций.

Программа: серия из 9 встреч в течение 8 месяцев, затем поддерживающие встречи один раз в квартал.

Результат: успешно прошел аттестацию, признан CEO самым сильным менеджером в руководстве компании.

Чем принципиально отличается коучинг от психотерапии?

Это очень важный вопрос – в Европе и Америке есть совершенно реальная угроза, что психологи и психотерапевты «аннексируют» коучинг, как нечто, относящееся к их сфере деятельности. Основная проблема заключается в том, что на этот вопрос нет однозначного ответа. Большинство умений и навыков, используемых психотерапевтами, являются также необходимыми навыками коуча. Я бы ответил на этот вопрос так:

Работа психотерапевта – помочь личности обрести целостность, стать здоровым человеком и помочь ему вписаться в социальный контекст.

Главная цель коуча – помочь человеку или команде с помощью коучинга полностью и качественно выполнить их задачи в бизнесе.

Коучу не нужно слишком глубоко погружаться в анализ психологического состояния клиента. Коуч должен быть психологически грамотным, но ему вовсе не нужно для этого быть психологом. Те направления коучинга, которые вплоть до фанатизма завязаны на психологию, как правило, уходят далеко в сторону от потребностей бизнеса, а иногда и вовсе на практике, если не на словах, отрицают его значимость.

Life-коучинг и бизнес-коучинг: в чём сходства и различия подходов?

Бизнес-коучинг сфокусирован на достижение результата в бизнесе, именно этим определяется четкая граница в работе коуча, которая предотвращает неквалифицированное попадание в сферу терапии.

Если ответом на вопрос "Поможет ли вам проработка данной темы добиться выполнения поставленной бизнес-задачи?" является "Нет" - с этой темой следует обращаться не к коучу.

Life-коучинг не имеет этой естественной границы. И я испытываю опасение, что коучи, работающие в этом направлении, могут сталкиваться с темами, к которым они профессионально не подготовлены. Это серьезная проблема.

Пользуются ли коучи НЛП-техниками?

Техники НЛП действительно могут быть ценными в арсенале коуча, однако, они не являются единственными его инструментами или требуемыми навыками. Есть опасность, которая просматривается как тенденция НЛП-практиков - «ремонтировать, исцелять или упорядочивать» человека, с которым проводят коучинг. В их мире «коучинг» означает нечто, что с клиентом «делают» - например, именно коуч продумывает вопрос и ищет решение проблемы.

В моем понимании, основное намерение коуча – оставить ответственность и право выбора там, где ему следует быть – у клиента, и создать условия для того, чтобы клиент думал и искал решение самостоятельно. Это очень тонкое различие, и есть масса тех, которые умом это понимают и декларируют, но на практике все же хотят «коучить».

История третья: Старший менеджер в банке, обслуживающем частных клиентов, стабильно добивающийся результатов, но недооцененный и не растущий в карьере, потенциальный кандидат на сокращение.

Темы коучинга: менеджер не проявляет себя лидером, о лидерстве не задумывается, недостаточно инициативен; нужно добиться, чтобы он стал заметен для руководства компании.

Программа: четыре встречи за 6 месяцев.

Результат: взялся за руководство подразделением и осуществил два важных проекта; на последней встрече сообщил, что его рассматривают как кандидата на более высокую позицию.

Можно ли вырастить корпоративного коуча в коллективе своей компании?

Я абсолютно в этом уверен. В Великобритании мы готовим коучей в Национальной Службе Здоровья. Дело в том, что экономически гораздо более разумно иметь в организации коуча на зарплате, нежели приглашать внешнего специалиста. Это также означает, что результаты обучения остаются внутри организации.

Но есть и обратная сторона.

Например, когда коуч и игрок работают в одной организации и корпоративной культуре, у них могут быть одинаковые «слепые пятна» или культурные ограничения из разряда «у нас тут так не делают».

Другой сложностью может быть отсутствие желания у вышестоящих руководителей, чтобы с ними занимался коучингом младший по должности сотрудник их организации или внештатный коуч.
Зачастую, при выращивании внутренних коучей ожидается, что люди будут выполнять свою обычную работу, а коучинг возьмут как дополнительную нагрузку, и если ожидания не сбываются, возникают проблемы.

При разработке программы развития коучинга внутри организации изначально должна быть ясность и определенность относительно тех проблем в бизнесе, для решения которых программа предназначается.

В какой степени коучинг должен быть объективным, беспристрастным? Если мой лучший друг – профессиональный коуч, насколько велика вероятность того, что мы не сможем вместе работать?

Не стоит пытаться практиковать коучинг с женой или мужем. «Не надо со мной играть в свои профессиональные игры» - это типичный ответ. Очень трудно (но не невозможно) быть в коучем для кого-либо из близких, потому что бывает сложно отойти от собственных мнений и суждений о другом человеке и просто выслушать.

Это относится и к работе с другом, но мой опыт подсказывает, что с другом проводить коучинг проще, чем с партнером. В подобных случаях помогает полная ясность относительно роли коуча и ожиданий от коучинга, также очень желательно, чтобы коуч воздержался от высказывания своих мнений и советов до окончания сессии, и проводил коучинг на нейтральной территории.

Несколько лет назад у меня был сложный разговор с моей падчерицей, и я настоял, чтобы мы вышли из дома и продолжили разговор на скамейке в парке. Когда она спросила меня: «Почему?» - я ответил: «Дома мне придется играть роль отца, я тебе – роль дочери, и это ни к чему не приведет, гораздо лучше выйти из дома и поговорить как взрослый со взрослым». Именно это мы и сделали.

Редакция благодарит бизнес-центр "Восток-Запад" за предоставленную возможность провести интервью С Майлзом Дауни.

ПРОФАЙЛ

Myles Downey (Майлз Дауни) – коуч и консультант, работающий в Лондоне, он обладает почти 20-летним опытом в коучинге и признан одним из ведущих бизнес-коучей Великобритании.

М. Дауни является директором по учебной работе Школы коучинга в Великобритании, совместного предприятия, основанного в сотрудничестве с Work Foundation (бывшее Индустриальное общество). Школа занимается развитием умений и навыков коучинга у руководителей организаций-клиентов и готовит профессиональных бизнес-коучей.

М. Дауни является автором книги "Эффективный коучинг", проданный тираж которой после второго издания уже превысил 25000 экземпляров. Он часто выступает на конференциях как в Великобритании, так и за ее пределами. Майлз является основателем APECS (Ассоциация профессиональных наблюдателей и коучей руководителей) и членом группы управления ENTO, осуществляющей надзор за установлением стандартов коучинга в Великобритании.

М. Дауни имеет опыт работы с компаниями в самых различных отраслях и областях бизнеса, в том числе в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, в недвижимости и инвестиционных банках, производственных компаниях, в нефтегазовой отрасли, пивоваренной промышленности, розничной торговле, строительстве, в области информационных технологий и в государственных организациях. Он работал в большинстве стран Европы, в странах Северной и Южной Америки, Азии и в СНГ.

Интервью с Майлзом Дауни, директором Лондонской Школы Коучинга Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики: добавленная стоимость vs операционные расходы.

Анализ метрик является важной частью бизнес-деятельности, так как он служит основой для разработки деловых стратегий. Но большинство HR-практиков не компетентны в этой сфере.

Как правило, HR-отдел не является главным источником доходов компании, а его сотрудники, в лучшем случае, лишь выполняют необходимую работу. Существует очень мало компаний, готовых инвестировать в кадровую службу, основной функцией которой является сбор данных и составление отчетов. Сотрудники кадровой службы (СКС) предоставляют метрики и отчеты исполнительному руководству, которое в дальнейшем будет проводить анализ полученной информации. Однако топ-менеджеры не всегда могут правильно понять контекст, в то время как СКС может объяснить все детали предоставленного отчета.

Джек Фитц-Энц, доктор философии, в 2002 году переиздал свою книгу «The ROI of Human Capital», которая может стать неким пособием для сотрудников HR-отдела. Эта работа, в свою очередь, поможет HR-специалистам распределить свои обязанности, как между стратегическими бизнес-партнерами. Многие HR-менеджеры говорили: «Трудовые ресурсы – это накладные расходы и…не приносят никакой прибыли?» Фитц-Энц стремится внедрить решения проблем обеспечения трудовыми ресурсами и вовлеченности сотрудников для бизнеса, включая измерение человеческого капитала и бенчмаркетинг.

В своей книге, которая может помочь развитию малого и среднего бизнеса, Фитц-Энц собрал профессиональный опыт специалистов со всего мира. «Аналитика – это не просто набор статистических инструментов. Это ментальная рамка, квантовый скачок в сфере управления человеческими ресурсами. Это логическая конструкция, которая собирает, организовывает и интерпретирует данные, чтобы получить те знания, которые необходимы для роста и процветания компании», говорит Фитц-Энц.

В первой главе книги подробно рассматривается технологический феномен, когда индустрия может кардинально изменится под влиянием какой-то инновационной идеи. Автор утверждает, что в то время, когда бизнес-процесс переживает изменения, управление трудовыми ресурсами остается на том же уровне, что и десятилетия назад, не имеющим четкой структуры. Необходимо искать «подрывную» идею, которая сможет превратить работу кадровой службы в интеллектуальное управление. Фитц-Энц вводит интеллектуальный анализ, который представляет четыре фазы НСМ - интеллектуальное моделирование (управление трудовыми ресурсами в XXIстолетии). В третьей части книги автор объясняет, как можно применить модель на практике, а в четвертой – описывает развитие трудового ресурса.

Фитц-Энц предлагает следующую схему действий: ведение записи, анализ поставленных задач, бенчмаркинг, анализ поведения и прогнозирование дохода. Необходимо отметить, что прогнозирование заключается в определении наиболее ценных ключевых показателей эффективности, которые служат основой успешной реализации бизнес-стратегии. По иронии судьбы, организации, в которых отлично налажена работа системы сбора данных, не могут провести эффективный анализ полученной информации. Дело в том, что умение принимать решения играет ключевую роль в использовании данных.

Фитц-Энц предоставляет список внешних и внутренних сил как результат «сканирования» тех сил, которые оказывают влияние на три основных компонента бизнеса: человека, структуру и капитал. Взаимодействие этих компонентов можно проиллюстрировать с помощью матрицы. Стоить подчеркнуть, что риск является еще одним важным элементом, который играет большую роль в процессе прогнозирования и стратегического планирования. «Как можно поднять моральный дух сотрудников, увеличить производительность труда и сформировать квалифицированную команду специалистов?», этот вопрос задают руководители практически каждой организации. Согласно «Иерархии потребностей (HierarchyofNeeds)» Маслоу, идея внедрения ценного предложения для сотрудников, которым важно как продвижение по службе, так и ощущение того, что они являются частью компании, ясна и понятно, в то время как оплата труда не всегда является справедливой. Многие компании предоставляют практические одинаковые льготы и компенсации, тем самым демонстрируя, что придают большое значение человеческим ресурсам.

Таким компаниям необходимо проводить анализ деятельности работника, чтобы выяснить, что заставляет человека «держаться за место» (makes an employee ‘stick.’). В средине 90-х годов произошла эволюция «вознаграждения», которая показала, что необходимо «мыслить целостно». Также нужно ввести дополнительные, кроме финансовых, компенсации, которые включают: баланс работы/жизни, карьерный/профессиональный рост, желаемые/комфортные условия труда и рабочей среды. К 2006 году эта модель была основана на внедрении культурной, бизнес и HR-стратегии, чтобы включить и поддержать стратегию вознаграждения, компенсаций, льгот, работы/жизни, производительности и признания, а также возможности развития карьеры. Это помогло привлечь, мотивировать и сохранить сотрудников, которым нравилась их работа, благодаря чему улучшились показатели результативности труда, а также увеличился общий доход компании.

ROI человеческих ресурсов описывает изменения, которые произошли в сфере бизнеса, начиная с 90-х годов до периода глобализации мировой экономики, которая повлияла на HR-стратегии. Планирование действий должно проводиться в соответствии с функциями HR: бизнес-видение, ценности и развитие. Необходимо сосредоточиться на конкурентоспособности человеческого ресурса и ввести «ключевые» позиции, к которым сотрудников необходимо подготовить, а также сократить «простой» вакансий, ускорить процесс поиска жилья для новых сотрудников, обеспечить продвижение по карьерной лестнице хороших специалистов и снизить риск найма неквалифицированных работников. Планирование схемы бизнес-действий включает разработку сценария развития, анализа стратегических возможностей, накопление ресурсов и создание возможностей. Около 80% компаний в США имеют низкую вовлеченность сотрудников. Эта концепция базируется на обсуждении гигиенических факторов по сравнению с мотивацией. Она также использует новые научные термины из hucametrics (наука отслеживания и применения аналитических данных о человеческом капитале и его влияние на прогнозирование бизнес-деятельности), которая идет параллельно с наукой sabermetrics (прогнозирование хода действий в спортивных играх) и numerati (прогнозирование предпочтений покупателей).

Необходимо подчеркнуть, что мы работаем и принимает решения не в вакууме. HRне имеет объема производства. Производительность может заключаться и в умении использовать практики Lean Six Sigma, но существуют и процессы, которые могут приносить выгоду от оптимизации. Это относится к персоналу, текучесть которого можно контролировать, если рассматривать сотрудников в качестве инвестиций капитала, что и поможет сократить текучесть трудовых ресурсов.

Уровень компетентности в сфере бизнеса отличается от «что случилось?» до «как часто это происходит?». Во время анализа и прогнозирования можно задать вопрос «что, скорее всего, произойдет?» или «что в лучшем случае может произойти?». Конечной целью является накопление бизнес- знаний, которые могут служить основой понимания переменных, включая их взаимозависимость и измерения шести основных процессов: рекрутинга, обучения/развития, исполнения, оценки способностей, планирования/развития руководства и удовлетворения работников. Система HR-показателей является полезной иллюстрацией анализа способностей работников, вовлеченности сотрудников, эксплуатации, сохранения, обучения и развития персонала.

Кому нужны HR-метрики?

Эти данные необходимы сотрудникам HR-службы, руководителям среднего звена, а также финансовым, исполнительным и генеральным директорам, чтобы понять, почему работа HR-отдела является важной основой любого бизнеса. HR-специалисты сейчас не только работают с бумагами и исполняют административные поручения. Они должны представлять себя в качестве руководителей трудовых ресурсов. Специалисты должны регулярно проводить анализ, чтобы помочь компании не отставать от своих конкурентов в рамках своей бизнес деятельности.

Практики могут использовать метрическую модель Фитц-Энца, которая делает акцент на поддержке потенциала рабочей силы, увеличении занятости в производстве и создании стимулов для повышения производительности. Отдел кадров может с помощью эффективного моделирования провести анализ рабочих ресурсов, их развития и удержания, а также снижение текучести рабочих ресурсов. Показатели уровня производительности могут быть использованы руководством компании в качестве основы для стратегического планирования и принятия важных бизнес-решений.

Релевантность

Роль HR-практика в бизнес-среде существенно изменилась за последние сто лет от обычного руководителя до уровня топ-менеджмента организации. HR-работник должен знать, как собирать, анализировать и интерпретировать полученные данные, которые необходимо использовать для принятия важных деловых решений. Скорее всего, HR-отдел никогда не станет источником доходов, но он может помогать существенно сокращать расходы компании.

___________________________________________________

Немцы хотят запретить перекуры на работе.

Федеральный союз предприятий малого и среднего бизнеса Германии (BVMW) высказал идею о запрете перекуров в рабочее время.

– Пора покончить с сигаретным дымом во время работы. Перекуры стоят предприятиям денег и мешают рабочему процессу, – заявил глава BVMW изданию Bild. Его поддержала председатель Союза предпринимателей Германии (UMW) Урсула Фрерихс: «Нужно отменить особые перерывы для курильщиков! Нельзя допустить, чтобы из-за этого страдали люди, которые не курят».

Идея была принята неоднозначно. С одной стороны ее поддержали, поскольку она защищает права некурящих, с другой стороны – назвали дискриминацией курильщиков, «шагом в сторону диктатуры некурильщиков»

HR-Метрики: добавленная стоимость vs операционные расходы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Да.., проблема...

[Adm]

Маркетинг на рынке труда: с чего начинается внешнее продвижение HR-бренда?

Работу с внешним HR-брендом условно можно представить в виде расходящихся концентрических кругов, где "поверхностями" являются заданные комплексы печатных и электронных масс-медиа, "радиусами" - сферы их влияния, а "окружностями" - категории целевой аудитории, которые дифференцируются по степени их потенциальной ценности для компании. Механизм же, приводящий в действие данную систему, основан на инструментах маркетинга, рекламы и PR.

Наталья Фефилова, директор Broco по России и СНГ:

HR-бренд – это восприятие и ожидания от компании-работодателя как со стороны существующих, так и потенциальных сотрудников. Внешнее продвижение HR-бренда идет по тем же законам и правилам, что и продвижение бренда в целом и является одной из его составных частей, хотя в зависимости от вида бизнеса могут быть некие нюансы. Это работа на стыке нескольких дисциплин и подразделений: маркетинг, брендинг, PR, реклама, HR, менеджмент.

Так же, как и в случае с основным брендом, работу необходимо начать с исследования и анализа ситуации, определив текущее положение HR-бренда компании и обозначив желаемое. Нельзя заниматься продвижением того, чего нет, а понять это можно, только изучив внимательно внешнюю и внутреннюю среду вокруг компании.

Анализируя ситуацию, необходимо выделить те силы, которые воздействуют на бренд, и степень этого воздействия. Среди таких сил может быть сама компания и ее существующие сотрудники, конкуренты, макроэкономические факторы, потребители и т.д. Важно понять свою целевую аудиторию – для кого именно предполагается строить и продвигать свой бренд работодателя.

На основе этой информации стоит построить карту восприятия бренда, обозначив себя в нынешнем состоянии, конкурентов, а также то положение, где хотели бы оказаться. Это позволит задать цели для работы по внешнему продвижению.

Затем стоит обозначить содержание бренда и его значение для клиентов, то есть потенциальных сотрудников. На этом этапе необходимо выделить основные выгоды, чтобы определить предложение ценности для тех, кого хотели бы привлечь. Вся полученная информация и ляжет в план по продвижению HR-бренда, выбору каналов коммуникаций и основных средств информационной поддержки.

Ольга Герасимова, HR-менеджер компании Paulig:

С каждым годом маркетинг труда становится все более популярным направлением среди не только иностранных, но и российских компаний. Если в прошлом сотрудник, рассматривая предложение о выходе на работу, прежде всего обращал внимание на степень привлекательности предлагаемого социального пакета, то сейчас бренд компании как работодателя приобретает все большую популярность и становится не менее важным критерием выбора места работы. Компании, в свою очередь, стали уделять большое внимание своим сайтам и стремятся повышать узнаваемость своего HR-бренда в социальных сетях, блогах и т.д.

Если говорить о первых шагах в этой области, то я выделила бы несколько направлений — простых и очень эффективных.

1. Сайт компании. Страница, посвященная вакансиям и информации о компании как о работодателе, — самый первый и важный шаг на пути к продвижению HR-бренда. Очень важно в этом разделе предоставить как можно больше информации о том, как выстроен рабочий процесс, в какой атмосфере он проходит, рассказать об основных целях и ценностях компании, а также об ее уникальных преимуществах. Также эффективным может стать раздел, где сотрудники компании размещают истории своего успеха, делятся своими достижениями и рассказывают о жизни внутри того или иного отдела. Хорошими иллюстрациями к таким публикациям могут стать фотоотчеты с корпоративных мероприятий.
2. Социальные сети. Эти ресурсы пока не пользуется широкой популярностью у работодателей, так как требуют постоянного обновления информации, то есть дополнительных затрат внимания и времени. Такие социальные сети, как Facebook и Twitter, являются лидерами в своем сегменте на данный момент. Они предоставляют возможность разместить не только базовую информацию о своей компании и актуальных вакансиях, но также провести социологические опросы, рассказать о проходящих благотворительных акциях, маркетинговых активностях и, разумеется, о новинках компании. Работа с этим каналом требует усилий как HR-отдела, так и отдела маркетинга и связей с общественностью.
3. Работа с выпускниками и молодыми специалистами. Это направление подходит для компаний, у которых существует программа стажировки студентов старших курсов и/или выпускников на должности начального уровня. Здесь можно говорить об участии в ярмарках вакансий, а также об организации лекций ведущих менеджеров компании в высших учебных заведениях.
4. Ярмарка вакансий. Эффективное мероприятие для формирования HR-бренда компании среди потенциальных кандидатов. Однако участие в нем требует определенных денежных вложений. Листовки, различная полезная сувенирная продукция с корпоративной символикой (например, карты памяти, ручки, держатели для пропусков и т.д.) повысят узнаваемость бренда работодателя. Непосредственное участие в ярмарке опытных сотрудников компании, их рассказ о работе в том или ином отделе всегда интересует кандидатов. Что касается лекций в вузах, то обычно работодатель выбирает вуз и определяет темы лекции в зависимости от своих бизнес-потребностей. Подобная деятельность позволяет сформировать мнение будущих молодых специалистов о компании и круг потенциальных кандидатов на позиции стажеров.

Ирина Борискина, менеджер по проектам отдела персонала «АстраЗенека Россия»:

На сегодняшний день конкуренция за кандидатов на фармацевтическом рынке очень высока. Спрос на специалистов в разы превышает предложение — это связано с тем, что за несколько лет произошел переход от востребованности общего медицинского образования к необходимости узкоспециального — фармакологического. Такой подход «сузил» рынок, поэтому многие компании делают ставку на повышение привлекательности бренда работодателя на рынке труда как нематериального актива компании и «оружия» в борьбе за перспективных сотрудников. Это важно, так как рынок со временем станет еще более конкурентным в области борьбы за таланты, особенно в небольших городах.

Бренд работодателя на фармацевтическом рынке обладает рядом важных особенностей.

• Во-первых, здесь отсутствует возможность промотировать бренд компании через рекламу ее продукции. В частности, это касается рецептурных препаратов, разработкой и выпуском которых занимается наша компания.
• Во-вторых, большая часть нашей целевой аудитории ограничивается профессионалами в области здравоохранения и выпускниками медицинских и фармацевтических вузов, то есть аудиторией, к которой сложно получить доступ через средства массовой информации.

Универсальным же компонентом формирования привлекательного имиджа сегодня являются не только формальные «регалии» компании, но и репутация, которая достаточно активно обсуждается на неофициальных форумах и блогах. Работодателю, «уличенному» в неэтичном поведении по отношению к своим сотрудникам, в ведении бизнеса или в каких-либо иных крайностях, будет сложнее привлекать в свои ряды нужных сотрудников. Поэтому все активнее в качестве инструментов продвижения бренда работодателя используются современные технологии — социальные сети, веб-ресурсы.

Наша компания создала достаточно успешную стратегию по формированию привлекательного имиджа — об этом свидетельствует тот факт, что, согласно рейтингам порталов работных, «АстраЗенека Россия» занимает лидирующие позиции среди работодателей на фармацевтическом рынке. Кроме того, если еще 3 года назад кандидаты на позицию медицинского представителя были едва знакомы с компанией и ее препаратами, то на сегодняшний день о ней знают 100% соискателей и стремятся присоединиться к ее команде.

Мы используем достаточно широкий ряд инструментов для продвижения нашего бренда как работодателя. Это набор четко спланированных, последовательных и взаимосвязанных действий как внутри компании, так и за ее пределами.

Репутация на фармацевтическом рынке во многом зависит от сотрудников, работающих в компании. Что касается усилий по продвижению бренда внутри компании, здесь очень важна роль внутренних коммуникаций.

Наша компания стремится к тому, чтобы наши сотрудники понимали свою роль, имели уверенность в своих способностях и гордились своим вкладом в работу и развитие компании. Главный фактор успеха «АстраЗенека» — это корпоративная культура, построенная на высоких этических принципах, профессионализме и четырех основных ценностях:

• Честность и высокие этические стандарты;
• Уважение личности и признание индивидуальных различий;
• Открытость, доверие и взаимная поддержка;
• Лидерство на всех уровнях.

Немаловажная роль при формировании бренда компании отводится и привлекательности компенсационного пакета, а также существующим внутри компании программам по обучению и развитию сотрудников. Подобный набор инструментов позволяет обеспечить лояльность сотрудников и приток потенциальных кандидатов на вакантную позицию.

Что касается внешнего продвижения нашего бренда, то мы придерживаемся комплексного подхода и активно работаем с большинством специализированных средств массовой информации. Конечно, мы принимаем участие в написании тематических статей и комментариев для различных источников. Кроме того, мы активно представлены на интернет-порталах для специализированной аудитории, участвуем в различных проектах с нашими интернет-партнерами. Также для нас важно присутствие в региональных СМИ (как печатных, так и электронных), связанных с поиском работы.

Помимо продвижения в СМИ, мы ведем различные программы для студентов фармацевтических институтов. На протяжении нескольких лет компания успешно реализует проект «Центр развития карьеры», направленный на сотрудничество с фармацевтическими академиями. В рамках программы представители «АстраЗенека» приезжают в академии и знакомятся со студентами, рассказывая о компании и о проекте. Все желающие могут заполнить анкету, оставив свои контактные данные и комментарии: в каком городе они хотели бы жить, работать и строить свою профессиональную карьеру. После обработки анкет составляется пул выпускников, которых мы приглашаем к участию в «Центре развития карьеры».

После этого начинается процесс специального обучения кандидатов. В течение полугода студенты получают теоретические и практические знания в области навыков продаж, проведения презентаций, налаживания эффективной коммуникации с клиентами, а также знания о препаратах компании. Лекции и семинары проводятся как преподавателями академии, так и тренерами компании. По итогам курса обучения проводится тестирование, успешное прохождение которого дает возможность пройти собеседование. Выпускники, получившие предложение, получают возможность стать медицинскими представителями нашей компании.

Частью нашего комплексного подхода также является и визуальный брендинг. Большое внимание мы уделяем разработке визуальных образов для продвижения бренда работодателя, по сути, используя механизмы маркетинга. В разработке материалов нам активно помогает европейский офис «АстраЗенека», так как Россия является одним из приоритетных рынков для компании.

Наталья Плотникова, руководитель Отдела Исследований рынка труда и Кадрового консалтинга EMG Professionals:

В первую очередь внешнее продвижение HR-бренда нужно начинать с ответа на вопрос: «Зачем? Среди какой аудитории?» Лучше всего провести опрос среди бывших, существующих и потенциальных сотрудников, что позволит определить сильные и слабые стороны компании в настоящее время. По результатам исследования можно будет выбрать нишу, с которой начинать.

Если проблема с существующими сотрудниками, то лучше повременить с внешним продвижением HR-бренда, а основные усилия направить на формирование благоприятной обстановки внутри компании. Вопрос с негативным отношением бывших сотрудников решается исключительно в индивидуальном порядке, работу придется проводить с каждым человеком в отдельности. Если это сложно осуществимо технически (например, большая текучесть, крупная компания, размер отдела персонала не соответствует объему выполняемых функций), то следует выбрать ту группу, которая может оказать наибольшее влияние на мнение о компании на рынке. Если же проблема в потенциальных сотрудниках (например, опрос среди них показывает, что недостаточно информации о компании, и соискателю сложно сделать выбор в ее пользу), то в этом случае внешнее продвижение HR-бренда необходимо.

С чего лучше всего начать? В первую очередь необходимо рассказать о компании, но не формально, а как о слаженном коллективе, подчеркнуть финансовую стабильность и социальную защищенность сотрудников. Сделать это можно как выделив раздел на официальном сайте компании, так и создав одну или несколько групп в социальных сетях.

Сложнее работать с негативным мнением о компании: в этом случае нужно задействовать все доступные ресурсы, подключая форумы, участия на мероприятиях (например, ярмарках вакансий), нелишней будет помощь СМИ и работа с бывшими сотрудниками. В целом хотела бы отметить, что нет однозначного ответа. Каждый случай уникальный, поэтому начинать, действительно нужно с поиска проблемы и грамотной постановки задачи. Дальнейшие действия зависят от ресурсов, которые компания готова затратить на продвижение.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

С моей точки зрения, главное, с чего начинается формирование и продвижение HR-бренда любой организации — это отношения с сотрудниками. Какая атмосфера в компании, насколько открытые и честные взаимоотношения у руководства с персоналом, как разрешались конфликты в случае возникновения и т.п. Мнение и отношение сотрудников, как работающих в настоящий момент, так и бывших, — это лучший и самый сильный фактор формирования имиджа компании. Даже если будет сколько-то недовольных (а такие, конечно, всегда есть), главное, чтобы большинство положительно отзывалось о работе в компании. Для реализации этой задачи есть разные инструменты: получение обратной связи об условиях работы; активное вовлечение работников в жизнь компании (формирование рационализаторских предложений по улучшению условий, обучение новых сотрудников, мозговые штурмы по спорным вопросам и т.д.). И конечно — открытая позиция руководства в части информирования о планах и результатах работы компании в непосредственном взаимодействии с персоналом.

Кроме большой внутренней работы есть и инструменты, направленные вовне. Это могут быть информация о компании в различных СМИ (не рекламные статьи, а упоминание тех или иных событий), продвижение бренда работодателя на форумах и в социальных сетях, участие в различных мероприятиях (ярмарки вакансий, встречи в образовательных учреждениях) с презентациями и рассказами сотрудников о своей работе.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Прежде всего нужно определить целевую аудиторию. Далее необходимо выделить преимущества вашей компании, по сравнению с прямыми конкурентами, сопоставить объем компенсаций, социального пакета и т.д. Если объем компенсации довольно существенно отличается в меньшую сторону от средних цен по рынку то, на мой взгляд, его все-таки следует скорректировать. Если расхождение не очень большое, на первый план выходят эмоциональные составляющие: хороший коллектив, внимательное отношение, возможности роста и развития.

Соискатели, приходящие на интервью в компанию, должны получить положительное впечатление о ней, а отказ в трудоустройстве всегда должен быть корректным и своевременным. Оценить внешние мероприятия по продвижению HR-бренда можно, в частности, через скорость закрытия вакансий и уровень специалистов, готовых работать в вашей компании.

Мария Швед, менеджер по работе с клиентами, АНКОР в Санкт-Петербурге:

Продвижение HR-бренда — это комплекс мероприятий, который направлен на формирование позитивного имиджа компании в глазах сотрудников и соискателей, что позволяет рассчитывать на более профессиональных кандидатов рынка труда. Если компания планирует развивать свой HR-бренд, то она должна обращать внимание на мельчайшие детали этого процесса, так как испортить имидж компании может любой негативный отзыв.

Если говорить о внешнем продвижении, то важно обратить внимание на то, как организована система подбора персонала в компании: как выглядит корпоративный сайт, удобен ли он для изучения информации, где и как размещены вакансии данной компании, какова презентация позиции и требований к ней, получают ли кандидаты, присылающие резюме, обратную связь. Здесь также важно, как ресепшн встречает кандидатов, пришедших на интервью, как проходят испытания при приеме на работу. Кроме того, нужно обратить внимание, как специалисты отдела персонала отказывают тем соискателям, которые не прошли конкурс на вакантные позиции, долго ли работают в организации вновь принятые работники, а также почему они покидают компанию, как компания расстается с ними, насколько отвечают действия работодателя законодательству, так как эта информация (особенно, если она негативная) очень быстро расходится по рынку. Все это аспекты, изменение которых в лучшую сторону не требует серьезных материальных затрат.

Есть и глобальные мероприятия, которые требуют значительных финансовых вливаний. Это введение конкурентоспособной системы мотивации, которая отвечает требованиям рынка, наличие компенсационного пакета (ДМС, оплата фитнеса, частичная компенсация расходов на отпуск и т.п.). Эта информация обязательно должна быть доступна соискателям (размещена на сайте компании, в социальных сетях). Необходимо задействовать все каналы распространения информации, а также помнить, что любой HR-брендинг — это постоянная работа на позитивное восприятие компании, это философия существования организации, которой должны придерживаться сотрудники любого уровня, а не только отдел персонала.

Наталья Калинина, руководитель отдела по работе с персоналом компании «Эталон-Инвест»:

К сожалению, понятие «HR-бренд» не занимает должного места в понимании руководителей российских компаний.

Любой бизнесмен знает, что делать для повышения спроса на его продукцию или услугу: увеличивать эффективность рекламы, выдерживать необходимое для целевой группы качество. Но когда заходит речь о привлекательности компании для потенциальных и реальных сотрудников, тут срабатывает инстинкт «рачительного хозяйственника», чей лозунг — «экономия должна быть экономной».

Люди — самый большой капитал любой компании. Не изобрели еще такой ИТ-программы, которая заменит человеческий ум, креатив, гибкость, лояльность и приверженность. Поэтому положительный HR-бренд — такая же неотъемлемая часть бизнеса, как стратегия компании или качество продукта.

Продвижение HR-бренда в первую очередь нужно начинать с отношения к людям внутри компании: с понимания их ценности и потребностей, с уважения к тем, кто работает на процветание и прибыльность компании.

Важную роль в цепочке «работодатель — сотрудник» занимают HR-менеджеры, от их профессионализма зависит и продвижение, и поддержание HR-бренда. Можно сколько угодно вкладываться в имидж, в программы лояльности клиентов, но если соискатель на собеседовании встречает, например, непрофессионального менеджера по подбору персонала, мнение о компании будет испорчено раз и навсегда. А в HR-менеджменте, как и в продажах: один недовольный соискатель передаст информацию десяти потенциальным кандидатам и тем самым создаст дурную славу не столько конкретному менеджеру, сколько компании-работодателю.

Итак, у нас есть: компания с достойной и понятной миссией, целью и качественным продуктом. В наличии и цивилизованные отношения в команде. Что дальше?

Дальше формируем имидж компании и доносим его до потребителя, в данном случае до соискателей. Здесь неоценимую услугу сослужат средства массовой информации. Не секрет, что опытные кандидаты, скорее всего, не будут откликаться на вакансии компании, в объявлении которой значится мобильный телефон контактного лица или указана электронная почта общедоступного почтового сервера. Также с недоверием люди относятся к организациям, скрывающим свое название или не имеющим в наше время корпоративного сайта.

При формировании привлекательности компании на рынке труда мало говорить о «достойном уровне заработной плате, оговариваемой по итогам собеседования с успешным кандидатом». Понятные и прозрачные бизнес-процессы, системы мотивации, социальные программы и программы обучения и развития персонала — вот платформа удачного HR-бренда.

Конечно, надо очень серьезно потрудиться, чтобы компания была узнаваема и привлекательна не только на рынке сбыта товаров/услуг в своем сегменте, но и для квалифицированных специалистов. Развитие чувства причастности и гордости за компанию, в которой работаешь, — сложный и очень интересный процесс. У вас это получится при одном условии — если вы сами испытываете гордость за компанию, в которой работаете.

На мой взгляд, поддержание положительного имиджа — не менее важный процесс. Из личного опыта могу отметить, что в раскрученных брендовых компаниях чаще встречается непрофессионализм и недостойное отношение к персоналу. Однажды как соискателя меня пригласили в организацию с очень громким брендом... в прошлом. Польстилась несмотря на то, что озвучивалось скромное вознаграждение, при этом основной задачей ставилось снижение затрат на содержание персонала (а они, поверьте мне, и так были очень и очень скромными). Во время проведения собеседования руководитель в ответ на мой вопрос о конкурентных преимуществах компании для соискателя сказал: «Одна запись в вашем резюме о работе у нас стоит 100 тысяч долларов, так что вы мне еще доплачивать должны...» Не думаю, что эта компания возродит свое в прошлом славное имя.

Екатерина Зорина, директор по связям с общественностью и рекламе УК «Газпромбанк-Управление активами»:

Продвижение HR-бренда, впрочем, как и любого другого, начинается с определения целевой аудитории. Только, возможно, сделать это гораздо проще и дешевле, чем с другим брендом. Ведь любая компания наверняка начинает продвигать себя как хорошего работодателя не с момента ее регистрации как юридического лица, а набрав некую критическую массу, построив бизнес до определенного уровня и, соответственно, собрав команду, которая составляет костяк этого бизнеса.

Чаще всего, люди, которых хотят видеть на работе в определенной компании, очень похожи на людей, которые уже там работают по складу ума, отношению к работе, а иногда и просто по характеру. Подтверждением этой мысли может служить тот факт, что некоторые организации размещают вакансии только на холодильнике в общей кухне с просьбой поискать среди друзей и знакомых подходящего кандидата. С таким подходом вероятность найти «своих» сотрудников гораздо выше. Но этот подход хорош для небольших организаций, в которых новые люди требуются нечасто. А растущим компаниям все-таки важно выходить на рынок труда.

Поэтому до представления бренда внешней аудитории нужно тщательно изучить свой собственный рабочий коллектив, задать вопросы и выяснить «идеальный портрет» сотрудника своей компании. Кстати, каналы продвижения ваши работники вам тоже с удовольствием подскажут, перечислив те медиа, которыми сами часто пользуются для поиска информации. После этого было бы очень здорово вместе с коллективом подумать над миссией — развернутом предложении на несколько строк, которое четко отразит внутренние мотивы людей, приходящих каждый день на работу и трудящихся на благо конкретной компании.

По сути, успешность HR-кампании на 70% зависит от качества информации, полученной от персонала. Если она грамотно собрана и усилиями коллег сформулирована миссия, не оставляющая никого равнодушным, договориться о рекламных местах останется лишь делом техники.

Со своей стороны хотела бы порекомендовать обязательно присутствовать в социальных медиа, заранее разработав интерактивную стратегию продвижения HR-бренда как позитивного, коммуникабельного и продвинутого работодателя. Нужно сделать так, чтобы потенциальным работникам хотелось вам задавать вопросы и общаться. Информация, собранная в социальных медиа, может стать прекрасным материалом для изучения вашей потенциальной аудитории, а также площадкой для неформального общения. С помощью социальных сетей можно также приоткрывать завесу тайны о жизни компании, вывешивая фотоотчеты как обычный трудовых будней, так и тимбидингов и корпоративных мероприятий. С помощью подобных технологий вероятность привлечения «своих» людей значительно повышается.

Маркетинг на рынке труда: с чего начинается внешнее продвижение HR-бренда? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кадровый аудит: высокие и низкие технологии.

Проведение кадрового аудита – одна из первоочередных задач для каждого работодателя. К сожалению, большинство руководителей считают подобные проверки пустой тратой времени и средств. Другие работодатели утверждают, что юрисконсульты и кадровики, работающие в компании, держат их в курсе всех вопросов и проблем, возникающих в процессе работы.

Эксперты напоминают, что проведения кадрового аудита требует намного меньших средств, чем судебные разбирательства, связанные с нарушением трудового законодательства.

Цели кадрового аудита

Различные виды кадровых проверок направлены на решение многих задач:

1. Обеспечение соблюдения правовых норм в соответствии с государственными федеральными и местными законами.

2. Содействие сохранению или улучшению конкурентных преимуществ в таких областях, как компенсации, льготы и рекрутинг.

3. Соблюдение правильного оформления документации.

4. Выявление сильных и слабых сторон в области подготовки кадров, внутренних коммуникаций и трудоустройства.

Как правило, регулярность проведения кадрового аудита в любой компании зависит только от индивидуальных потребностей и внутренних проблем, которые организациям необходимо решить.

Когда нужно проводить аудит

Лиза Скотт, HR-директор, говорит: «Кадровый аудит должен проводиться, во-первых, когда в должность вступает новый руководитель HR-отдела, а также во время слияния или поглощения компании. Затем поверка трудовых ресурсов должна проводиться периодически, так как в окружающем мире и внутри каждой компании постоянно происходят какие-то перемены. Аудит некоторых вещей, таких как трудовые отношения, компенсации, кадровое обеспечение и обучение, может проводиться раз в году, в зависимости от потребностей».

Другие эксперты согласны с тем, что аудит – это простой способ обеспечения эффективного использования трудовых ресурсов организации, а также сохранения хорошей репутации компании. Конечно, кадровый аудит имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Скотт выделяет следующие положительные моменты, связанные с проверками:

1. Использование результатов аудита для улучшения эффективности труда сотрудников и повышения уровня обслуживания клиентов.

2. Выявление и акцентирование зон риска.

3. Повышение уровня внутренних коммуникаций. Помощь сотрудникам в установлении связи с высшим руководством.

Кроме того, Скотт на собственном опыте убедилась, что кадровый аудит способствует внедрению новых политик и стратегий, а также повышает роль трудового потенциала в качестве важной составляющей части организации.

Подводные камни

С другой стороны, по словам Скотт, кадровый аудит существенно осложняет жизнь работников HR-отдела, потому что руководство иногда воспринимает проверку как один из способов для HR-специалистов «создать проблему на пустом месте». Очень часто менеджмент отказывается следовать рекомендациям, полученным в ходе аудита. Многие руководители говорят, что «на реализацию некоторых изменений могут пойти годы», или «это может потребовать больших средств, чем компания может себе позволить». Тем не менее, Скотт твердо верит, что периодические кадровые аудиты имеют огромное значение для организации.

Подходы к проведения кадрового аудита

Даже с применением высоких технологий (компьютерное анкетирование, анализ, формы отчетности), которые должны упростить и ускорить процесс аудита, в ходе проверки возникают вопросы, на решение которых необходимо потратить какое-то количество времени.

Например, вы можете вводить данные о зарплате и компенсациях в автоматическую программу, которая анализирует информацию и «делает выводы», подчеркивая ситуации с повышенной степенью риска.

Однако не все материалы можно обрабатать при помощи компьютера. Например, организационные диаграммы, справочники, графики и другая информация в распечатанном виде, а также уникальные практики супервайзеров, менеджеров и операционных подразделений не всегда можно скопировать и проанализировать с помощью высокотехнологичных машин. Таким образом, для анализа информации в ходе аудита применяется и низкотехнологичный подход. Большое значение также имеет проведение интервью с сотрудниками компании, высшим руководством для документирования их мнения о компании, работы кадрового отдела, карьерном росте, обучении/развитии, а также о системе здравоохранения и безопасности рабочего места.

Для проведения кадрового аудита иногда необходимо приглашать внешних консультантов, которые помогут обеспечить соблюдение всех соответствующих государственных и местных законов.

После того, как вы собрали все основные данные, необходимо приступать к анализу. Проверку могут проводить как специалисты компании, так и приглашенные консультанты. Вне зависимости от этого, только тщательный анализ данных определяет успех вашего подхода к кадровому аудиту.

Кадровый аудит: высокие и низкие технологии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Понижение в должности: делаем это правильно.

На сегодняшнем рынке труда понижение в должности – распространенное явление, поэтому работодатели, которые желают сохранить ценных сотрудников и целостность компании, должны обязательно информировать подчиненных о причинах, из-за которых им приходится прибегать к таким мерам.

Пол Винам, директор консалтингового агентства, использует в своей работе знания по психологии. Он утверждает, что идея модификации и адаптации функций в рамках организации является основой успешной бизнес деятельности. «Если вы думаете, что необходимо менять и развивать структуру организации…это будет происходить и со всеми ее сотрудниками, которые также будут «меняться и развиваться», чтобы улучшить свою работу, независимо от занимаемой должности», говорит он.

Адвокат Чарльз Хаддлстон, специализирующийся в области трудового законодательства, говорит, что для высших эшелонов организации понижение в должности – не самое страшное, что может произойти. Руководство может особо не расстраиваться по поводу вынужденного понижения их зарплаты, так как если дела в компании будут идти хорошо, то и стоимость акций компаний будет возрастать. Остальные сотрудники могут «воспринимать понижение в должности, как первый шаг к увольнению». Вот почему необходимо четко и ясно указывать причины, по которым происходят такие изменения. Очень важно, чтобы такие перемены касались всех направлений.

Хаддлстон говорит, что «если понизить зарплату только в одном отделе, в котором, скажем, 90% работающих – женщины, то работодатель может столкнуться с множеством юридических проблем». «Убедитесь, что ваши действия подкреплены серьезными объективными аргументами».

Бывают ситуации, когда человек, работающий в течение нескольких лет на определенной должности, не получает удоволетворения от своей работы. В таком случае перевод на другую должность (даже если это понижение по службе) может стать для него отличным шансом реализоваться в иной сфере.

«Когда определенный корпоративный сектор не приносит ожидаемой прибыли, его руководство может быть понижено в должности, чтобы уменьшить расходы», говорит Хаддлстон.

Винам приводит еще один пример: в одной фирме понизили в должности управленца, проработавшего в ней несколько лет. Руководство решило, что к вопросу лидерства необходимо применить новый подход. Этот сотрудник был ценным профессионалом, которого компания не хотела терять. Для этого представители руководства побеседовали с работником и отметили его ценность и особый вклад в развитие бизнеса. Ему предложили занять другую должность. Этот человек и сегодня продолжает работать на благо компании.

Понижение в должности: делаем это правильно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Полнодневные мастер-классы от HR-лидеров на "Дне эффективности HR3".

15 марта 2012 года Московская Школа Новой Экономики проводит конференцию для специалистов в сфере управления персоналом и менеджмента – «День эффективности HR 3: лучшие практики управления персоналом».

«День эффективности HR» – ежегодная конференция, которая собирает самых востребованных экспертов-практиков в области HR. Участники конференций – крупные и средние компании России и стран Ближнего Зарубежья. Многие компании с удовольствием используют уникальный формат конференции для обучения нескольких специалистов службы управления персоналом и посылают на конференцию сразу группу делегатов.

«День эффективности HR» – это новый, но уже зарекомендовавший себя формат обучения, разработанный Московской Школой Новой Экономики, когда в одном месте и в одно время проводится сразу 6 мастер-классов и 3 круглых столов. Участники сами конструируют программу дня: либо глубоко погружаются в определенную тему, либо «выхватывают» именно те знания, которых им не хватало в разных областях управления персоналом, поэтому они могут свободно переходить из одного мастер-класса в другой во время кофе-брейков и обеда.

Формат «Дня эффективности HR» дает возможность за 1 день обучить менеджеров разных специализаций, таким образом, на следующий день весь HR-департамент Вашей компании может начинать работать с учетом новых приобретенных знаний и стандартов. Подобный формат обучения значительно снижает расходы на обучение и повышает эффективность работы HR-отдела компаний.

Темы мастер-классов (с 10:00 до 17:00):
1. Стратегия управления персоналом в компании. Ведущий: Наталья Краснова
2. Заработная плата: грейдирование, премирование и расчет. Ведущий: Анастасия Колца
3. Подбор, найм и адаптация персонала. Ведущий: Елена Проскура
4. Практикум по разработке KPI. Ведущий: Ольга Дугина
5. Мотивация персонала. Ведущий: Наталья Самоукина
6. Оценка персонала методом «Ассессмент центр». Ведущий: Александр Ерченков

Темы круглых столов (с 17:00 до 19:00):
1. HR-бренд и корпоративная культура. Ведущий: Елена Проскура
2. Обучение персонала. Ведущий: Марина Львова и Денис Лукьянов
3. Нематериальная мотивация. Ведущий: Александра Гросс

С условиями участия можно ознакомиться на сайте Московская Школа Новой Экономики: https://www.e-mba.ru/seminars/conference ... /?ID=82657

Полнодневные мастер-классы от HR-лидеров на "Дне эффективности HR3". Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики: важнейший элемент бизнес-процессов.

HR-метрики относятся к важнейшим элементам бизнес-процесса, так как они являются индикаторами финансового будущего компании.

В своем докладе «Метрики и стратегии бенчмаркинга для управления человеческим капиталом» на ежегодной конференции в Сан-Диего, Калифорния, Джеймс Хэтч говорил о том, что многие компании сумели оптимизировать свою работу и бренд организации, но при этом, прилагают недостаточно усилий для оптимизации и управления трудовыми ресурсами.

Хэтч утверждает, что около 37% прямых расходов компании связаны со сферой персонала. Это значит, что область управления персонала должна находиться под пристальным вниманием руководства. Успех бизнеса зависит от эффективной работы каждого сотрудника.

В розничной сфере, по словам Хэтча, на стоимость акций большое влияние оказывает производительность труда менеджера магазина и кассира. Таким образом, эффективное управление работой сотрудников на этих двух позиций, оборот и производительность труда имеют решающее значение для долгосрочного успеха организации.

Хэтч предлагает свою модель HR-метрик. Он утверждает, что работодатель должен смотреть как на саму рабочую силу, так и на ее производительность. Персонал необходимо анализировать с двух различных точек зрения: качественной и аналитической. Расчет качественных перспектив осуществляется при помощи данных, полученных в результате исследований, а аналитических перспектив – за счет использования метрик. В сфере HR-услуг работодатель должен смотреть на степень удовлетворенности клиентов и уровень экономичных затрат.

Хэтч предложил несколько HR-метрик, которые могут быть особенно полезными для компаний. К ним относятся:

1. Доход от нового продукта или услуги в расчете на одного сотрудника.

2. Кадровый резерв (состав и количество сотрудников в кадровом резерве)

3. Тщательное планирование преемственности.

4. Качество подбора персонала.

5. Стабильность исполнительного руководства.

6. Время до первого продвижения по службе.

7. Текучесть кадров.

8. Расходы на функционирование HR-систем.

Ясно, что HR-метрики являются важной составляющей частью работы HR-профессионалов. Хэтч также подчеркивает их особое значение для успешной деятельности всей компании.

HR-Метрики: важнейший элемент бизнес-процессов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики - что это такое.

В прошлом, управление человеческими ресурсами рассматривалось в качестве административной функции. Процесс принятия решений происходил на основе предыдущего опыта, чувств или интуиции.

Сегодня, в эпоху развития новых технологий, глобализации рынка и быстро меняющихся потребностей бизнеса, HR-специалист должен развивать в себе способность принимать обоснованные решения. Решения, в свою очередь, должны базироваться на данных качества, количества, стоимости и эффективности программ управления персоналом.

HR-Метрики измеряют текучесть кадров, стоимость подбора новых сотрудников, а также эффективность компенсационных программ в повышении результативности работы персонала компании. Благодаря этому, HR-профессионалы владеют данными, которыми они могут оперировать во время общения с руководством и использовать эти данные для принятия решений влияющих на развитие компании.

HR-Метрики - что это такое. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сколько стоит текучесть персонала?

Показатель текучести кадров, наверное, самый главный, по которому судят о деятельности служб персонала в компаниях. Это верно. Как прибыль является обобщающим финансовым показателем деятельности компании, так и текучесть демонстрирует результат работы с персоналом. Безусловно, на показатель прибыли и на текучесть персонала воздействует множество факторов.

Показатели текучести

Почему показатель текучести персонала важен? С первого взгляда, можно сказать, что он говорит о том, насколько комфортно работать в компании. Но специалист службы персонала знает, что за «комфортностью» стоит много факторов. Это и система мотивации персонала, и принципы управления, система адаптации новичков, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается корпоративная культура компании, т. е. комфортность работы в ней. Именно так мы рассуждаем, когда говорим о текучести персонала с руководителями и персоналом. Но руководители любят другие аргументы. Они бизнесмены и их задача — зарабатывать прибыль. Поэтому целесообразно говорить с руководителями на их же языке — языке цифр: сколько стоит текучесть?

В своей компании я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника. В приложении приводится фрагмент такого расчета. Кроме отмеченных пяти пунктов в нем есть также оформление самого увольнения и общие расходы. В целом они составляют на одного уволенного сотрудника (за исключением базового персонала) 36 147 руб. А у базового персонала — 24 947 руб.

Сразу оговорюсь, что я не считала «стоимость упущенной выгоды», то есть того, что за время отсутствия уволившегося сотрудника и выхода нового, мы можем упустить клиентов и, таким образом, прибыль. Посчитать упущенную выгоду, во-первых, сложно, во-вторых, наша компания процессинговая, т. е. мы работаем над тем, чтобы уход сотрудника не повлиял на работу с клиентами. Прописанные бизнес-процессы позволяют это нам сделать.

Итак, как видно из таблицы, я включила в расчет достаточно типичные статьи, связанные с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип расчета подбора строится на том, что время, затраченное менеджерами по подбору, руководителями различных уровней, участвующих в проведении собеседований с кандидатами, стоит для компании денег. Они получают зарплату, и, оценив статистическим путем время, которое они затрачивают на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну позицию, я предложила именно так посчитать затраты. Аналогично посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении.

Введение в должность нового сотрудника — это тоже затраты, которые включены у меня в раздел «Адаптация сотрудника».

Обучение новичков — затраты большие. В зависимости от должности они разнятся. Именно поэтому в конце таблицы вы видите две конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. Понятно, что обучению продавцов-консультантов мы уделяем больше внимания, чем обучению секретаря-консультанта.

Общие расходы включают в себя важную статью расходов — затраты на рекламу по привлечению персонала. Это большая финансовая составляющая расходов. Поскольку в расчете я привожу реальные цифры, то, возможно, многим читателям сумма в 2986 руб. на подбор одного кандидата покажется маленькой. Но у нас это так. Эффективно работающие сотрудники отдела подбора позволяют нам не пользоваться услугами кадровых агентств. Кроме того, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств: СМИ, сайтов, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Активно используем и «бесплатные» источники: сайт компании, просим сотрудников приводить знакомых. С такой целью даже два-три раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий.

Таким образом, умножив общую сумму затрат на одного сотрудника на количество уволенных в анализируемом периоде, служба персонала может представить конкретные цифры руководителям. Обычно, взглянув на них, руководители произносят: «Да, беречь персонал — это выгодно!». По крайней мере, сейчас это лозунг нашей компании, и именно после этих цифр нам удалось включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.

Профилактика увольнений

В работе службы персонала важно предотвращать увольнения. Для этого в нашей компании мы разработали регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем определены действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Наша совместная задача — разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге участвуют все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.

Дальнейшей задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять причины, побудившие сотрудника увольняться. В нашей практике, сотрудники недовольны стилем управления руководителя, желают сменить направление своей профессиональной деятельности, повышения в должности. Мы рассматриваем все пожелания и сопоставляем их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, будут уволены.

В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие сотрудники не вредят компании, разнося о ней негативную информацию.

Главное, что мы сейчас мы видим результаты такой работы: текучесть персонала снижается, сотрудники активно обращаются в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.

Анализ причин увольнений

«Информирован — значит вооружен» — такой девиз мы часто произносим, когда формируем, анализируем и представляем руководству отчет о причинах увольнений сотрудников. Два года назад в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками мы выделили наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. На их основе мы сформировали отчет. Причин более 10. Перечислю основные:

• уровень заработной платы,
• семейные обстоятельства,
• неподходящий график работы,
• неудобный проезд до работы,
• плохой начальник,
• плохой коллектив,
• плохое здоровье, отсутствие перспектив,
• несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы,
• инициатива администрации и т. п.

В ходе выходного собеседования с менеджером по персоналу, заполнению выходной анкеты, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения и определяет главную, которую и заносит в отчет. В отчете в процентном отношении мы просчитываем причины увольнений и определяем те из них, которые незначительны и те, которые имеют высокие процентные показатели. Поскольку данный отчет мы ведем уже два года, то мы можем посмотреть изменение причин увольнений в динамике.

Данный отчет для нас — ценная информация к действию, к ликвидации причин увольнений.

Кроме отчета о причинах увольнения, мы ведем отчет по стажу работы сотрудников, уволившихся из компании. Мы пристально наблюдаем за увольнениями на испытательном сроке. Для нас это сейчас болевая точка. Ведь теряем более 30% сотрудников на данном этапе. Для борьбы с этой проблемой усиливаем отбор кандидатов, активно внедряем профессиональное тестирование, тестирование на компьютерную грамотность, общеязыковую грамотность и т. п. Сейчас создали регламенты по прохождению, активно внедряем наставничество.

Другой болевой точкой для нас является увольнение сотрудников, проработавших в компании один-два года и более. Компания затратила значительные средства на их обучение. По разным причинам мы не смогли предоставить им подходящие должности, условия для работы. Люди ушли в другие компании, забрав с собой знания бизнес-процессов нашей компании. Для компании это не выгодно, и поэтому мы стараемся бороться с такими увольнениями.

Кадровый резерв — инструмент профилактики увольнений

Как и все «стратегически мыслящие» компании, мы отдаем приоритет формированию собственного кадрового резерва из наиболее способных и лояльных сотрудников, желающих профессионально расти и развиваться в своей компании. Считаем, что это сильный мотивационный инструмент, позволяющий сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных людей. Корпоративная культура такой компании определенно будет сильной.

Работа по формированию кадрового резерва — объемная задача. Она требует много сил, знаний и времени.

Первое, с чего начинаем при формировании кадрового резерва, — это отбор кандидатов. Отмечу, что кадровый резерв для нашей компании — это и уже работающие сотрудники, и внешние кандидаты. Стремимся всегда исходить из принципа: кто профессиональнее, формируем базу данных внутренних и внешних кандидатов, которых причисляем к кадровому резерву.

На сегодняшний день начинаем проводить оценку компетенций сотрудников в рамках ежегодной процедуры оценки деятельности работника. Это стандартная процедура, внедренная во всех западных компаниях и во многих российских.

Поскольку процедура оценки является ежегодной, то по каждому работнику вырисовывается картина: насколько человек продвигается в своем развитии. Если сотрудник развивает свои компетенции, приближает их значение к максимальным по своей должности, то у него есть право быть зачисленным в кадровый резерв — пул талантливых сотрудников и получить повышение.

Для того чтобы иметь информацию о том, как развиваются сотрудники, какое они проходят обучение, как они обучают других, мы создали Паспорт карьеры. Это документ для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, уровень его профессиональных компетенций, его карьерный рост, пройденные тренинги, семинары, проведенные им мастер-классы, и, конечно, результаты ежегодной оценки.

Из пула талантливых сотрудников начинаем формировать «золотой резерв» талантов компании.

Таким образом, каждый наш сотрудник, который считает, что он «перерос» свою текущую должность, чувствует внимание к себе. Понимает, что его работу, его компетенции оценивают, следовательно, о нем помнят. Перед глазами у него конкретные примеры карьерного роста других, и для него это повод задержаться в компании на действующей должности с уверенностью на рост в ближайшем будущем.

Важные мероприятия — активные PR-кампании, информация о карьере сотрудников, перспективах развития компании, проектах.

Изменяем мышление руководителей

В борьбе с увольнениями сотрудников служба персонала столкнулась с еще одной важной проблемой: следовало изменить мышление руководителей. Именно они, а не менеджеры по персоналу принимают окончательное решение о приглашении кандидатов на работу. Потом они являются и наставниками и непосредственными руководителями сотрудников. Они же принимают решение об увольнении сотрудников.

Решаем мы эту проблему путем «массированного» обучения линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звеньев.

Во-первых, разработали и проводим ежемесячно тренинг по умению вводить собеседование. Назвали его «Мы выбираем, нас выбирают…». Руководители задумались: да это так, часто нам отказывают понравившиеся кандидаты.

Во-вторых, провели очно-заочное обучение (с выполнением контрольных работ, обратной связью с тренером) по формированию и развитию управленческих навыков. Первый модуль данного обучения связан с развитием навыков реализации управленческого цикла менеджмента — планированием, постановкой задач по SMART, лидерством и личной эффективностью руководителя в управлении персоналом, навыками наставничества. Второй модуль обучения был посвящен выстраиванию эффективного делового взаимодействия между коллегами, подчиненными, выступающими в роли потребителей, рассматривалось понятие «маркетинг взаимоотношений». Обучение длилось четыре месяца.

В-третьих, отдельным модулем сделали тренинг «Мотивирующее управление». Здесь мы рассмотрели со всех сторон вопросы мотивации персонала: факторы рабочей мотивации, виды управления и их влияние на мотивацию, мотивирующую среду, эмоциональное лидерство, причины демотивации. После данного двухдневного тренинга руководители в анкетах обратной связи отметили, что они «познали и пересмотрели себя» как руководителя, осознали необходимость и научились составлять мотивационную карту сотрудника.

Результаты уже налицо: наладились коммуникации и взаимопонимание между руководителями и службой персонала. Говорим на одном профессиональном языке. Прежде чем уволить сотрудника или принять его решение о добровольном уходе из компании, вместе с руководителями обсуждаем причины увольнения и варианты удержания сотрудника.
Причину прежде всего ищем в себе!

Таким образом, резюмируя все вышесказанное о борьбе с текучестью персонала, еще раз подчеркну: результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер. Все пять вышеперечисленных пунктов данной статьи одинаково важны и взаимосвязаны. Все вместе они работают на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат!

Сколько стоит текучесть персонала? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→