Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему сотрудников увольняют?

Существует мнение, что чем большее количество человек уволил руководитель, тем выше его квалификация.
Кто-то может не согласится с этим, но любой управленец подтвердит: увольнять — задача не из легких. Любой работодатель испытывает стресс, когда он вынужден сказать в лицо человеку: «Вы здесь больше не работаете». Некоторые руководители склонны полагать, что всегда есть возможность расстаться с сотрудником мирно, найти альтернативное решение, которое будет устраивать обе стороны. Другие считают, что расстаться с работником по-хорошему просто невозможно.

Почему сотрудников увольняют?

Основной критерий, который становится отправной точкой при принятии решения увольнять или нет — эффективность работы сотрудника. Как правило, увольнения происходят по причине того, что человек либо некачественно выполняет свои обязанности, либо его работа не приносит результата эквивалентного зарплате, которую ему платят. Личные качества, характер работника, как правило, вторичны.

Когда работодатель начинает чувствовать, что издержки, связанные с содержанием человека на должности, превышают его вклад в развитие организации, увольнение неизбежно. При этом под издержками понимается не только зарплата, есть такое понятие, как амортизация рабочего места. В зависимости от того, кем работает данный сотрудник, это могут быть очень большие цифры.

Бывает и так: человек отличный профессионал, его квалификация бесспорна, и в коллективе он — признанный неформальный лидер. Но при этом он некорректно и нелояльно ведет себя по отношению к начальнику и компании в целом, позволяет себе критиковать руководство, не выполнять его распоряжения. Более того, пытается негативно влиять на коллектив. Давайте посмотрим на ситуацию объективно. Неформальный лидер — в отличие от формального — административной властью не обладает, а экспертная власть у него большая. Поэтому он обладает большим влиянием на коллектив. В любом случае, эту ситуацию надо решать. Если этого не сделать и оставить все как есть, авторитет неформального лидера только повысится, а авторитет администрации станет еще меньше, что в итоге приведет к существенному ослаблению управляемости компанией/отделом.

Здесь можно пойти по одному из двух вариантов:

1. Назначить неформального лидера на формальный административный пост (так раньше в школах ответственным за дисциплину порой назначали самого активного ее нарушителя, часто нарушитель преображался и становился таким же активным радетелем порядка).

2. Уволить неформального лидера, несмотря на его явную ценность для компании.

Как уволить без проблем?

Как ни странно, хорошее увольнение начинается, прежде всего, с грамотного найма. Когда руководитель принимает на работу сотрудника, он всегда должен себе очень четко представлять, как он его будет увольнять, если наступит такая необходимость. Для этого он, соответственно, должен собрать о нем информацию: выяснить, где он до этого работал, проверить его автобиографию. Степень осведомленности зависит от степени его допуска к той или иной конфиденциальной информации. Да и после приема нового сотрудника необходимо интересоваться, как идут его дела.

Что еще необходимо учесть?

Любое решение об увольнении должно быть взвешенным. Нельзя рубить с плеча. Необходимо заранее подумать о том, кто будет работать на месте уволенного сотрудника, и как будет происходить процесс передачи дел. Недавно встретила на одном форуме такую формулировку. Увольнять можно по «мягкому», «среднему» и «жесткому» пути. По мягкому — уговаривать. По жесткому — пригласить и объявить, что человек здесь больше не работает, а по среднему, объяснить, что пути фирмы и его расходятся и дать ему от двух недель до месяца времени на трудоустройство.

Если вы уже точно решили, что будете увольнять сотрудника, поступите следующим образом:

1. Увольняйте, по возможности, быстро. Задача руководителя уволить человека раньше, чем он поймет, что его хотели уволить. Будет не очень хорошо, если ваш сотрудник, увольняясь, демотивирует остальных членов трудового коллектива.

2. Если нельзя уволить быстро. Например, вы увольняете ключевого сотрудника, на котором завязаны основные бизнес-процессы. В этом случае его обязанности нужно постепенно раскидать на нескольких сотрудников. Необходимо сделать это грамотно, чтобы не насторожить человека. Можно объяснить это тем, что мол, мы несколько решили перестроить систему, да и вообще, ты же пойдешь в отпуск, к тому же мало ли что, сейчас эпидемия гриппа, нам надо подстраховаться. Придумать какие-то объективные причины. Обязанности даже не надо снимать, а лишь подготовить неких дублеров, которые в случае увольнения будут в курсе той информации, которую знает только этот работник. А вообще, в ситуации, когда один сотрудник делает 80 процентов работы отдела, а все остальные вместе взятые 20 — речь уже пойдет о компетентности начальника отдела.

3. Тщательно подготовьтесь к беседе. Работодатель уязвим, так как работник, обидевшись, может сильно навредить организации. А максимум, что может сделать работодатель — дать плохую рекомендацию, но не факт, что конкуренты не воспримут ее, как хорошую. Обязательно должны быть факты на руках, а еще лучше цифры, наглядно демонстрирующие, где человек сработал плохо.

4. Беседу начинайте с признания заслуг сотрудника перед организацией. Если таковых не имеется, скажите увольняемому что-то хорошее о нем и его способностях. Но в этой ситуации ни в коем случае нельзя врать или льстить. Начав разговор с его былых заслуг, постепенно подведите сотрудника к признанию того, что, возможно, ему надо уйти. Необходимо, чтобы человек объективно оценил ситуацию и понял, что так будет лучше и для него самого. Для работника это ситуация будет наименее стрессовой.

Есть отдельная категория руководителей, которые считают, что увольнять сотрудников вообще нельзя. Как можно «выгонять человека на улицу»? Что делать в этом случае?

Я, как человек, работающий в кадровой индустрии и как руководитель со стажем, имею твердое убеждение: если человек не реализует себя в организации, если он не приносит организации пользу своей работой, при этом еще и не получает удовлетворения от того, что он делает, лучше его отпустить. Так как всегда есть другое место, где этот человек сможет найти себя и будет востребован. В такой ситуации увольнение на самом деле обернется благом для увольняемого.

Светлана Осадчая, «Журнал руководителя».

Почему сотрудников увольняют? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 способа покончить с бессознательной некомпетентностью и начать управлять эффективно.

Страдаете ли вы или ваши сотрудники от "бессознательной некомпетентности"? Эксперт по ИТ-управлению Баб Кантор рассказывает причины ее возникновения и предлагает 4 простых способа положить ей конец. Об этом пишет CIO.com.

Вопрос к CIO: давали ли вы когда-нибудь задание своему сотруднику и советовали ли прийти к вам, если ему будет необходима помощь? А потом - через несколько дней или недель - вы сильно удивлялись, когда они попадали в неприятности, но за помощью к вам так и не обращались? Если это так - а это происходит очень часто со многими из нас - вы и ваши сотрудники, вероятно, страдают от состояния, известного как "бессознательная некомпетентность".

Касается ли это управления небольшим проектом, разработки пользовательского интерфейса или составления сценариев использования, мы слишком часто отправляем сотрудников "на задание" и не видим, что им требуется помощь, пока не становится понятно, что задержек исполнения не избежать.

Существует простое объяснение этой постоянно повторяющейся ситуации. Как только мы это поняли, избежать подобной ситуации, ее болезненных и недешевых последствий, становится проще простого. Итак, разберемся, где зарыт корень проблем, и что можно с этим сделать.

В 1970-х годах физиолог Ноэль Берч из Gordon Training International дал определение бихевиористской модели обучения, указав на четыре стадии, которые мы проходим, приобретая новые знания или умения. Пока выговоришь названия всех четырех моделей, язык можно сломать, но они формируют довольно простую модель, понять которую совсем несложно. Дело в том, что в зависимости от того, на какой стадии обучения находятся сотрудники, существуют способы, которые помогают менеджерам и руководителям оказывать им реальную поддержку.

Как только вы научитесь определять, в какой из этих четырех стадий ваш сотрудник в данный момент работает, вы сможете эффективно делегировать задания и доводить работу до конца.

Вот эти четыре стадии, которые проходят сотрудники во время профессиональной подготовки:

Стадия 1: Бессознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы не знаем, что мы не знаем. Люди на этой стадии плохо справляются с тем, что они пытаются сделать. Но они совершенно не в курсе, насколько все плохо. Вот почему тут возникает множество проблем. Люди на этой стадии обучения не умеют распознавать проблемы, когда они случаются, и поэтому попросту не знают, когда следует просить о помощи.

Стадия 2: Сознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы начинаем осознавать, что здесь все гораздо сложнее, чем мы думали сначала, планируя работу, и начинаем пытаться охватить все, включая то, что нам неизвестно, но следует выучить. Помимо того, что такая ситуация создает возможности для обучения чему-то новому, мы нередко чувствуем себя "заваленными" слишком большим количеством информации, которую необходимо освоить и усовершенствовать. Это важный прогресс в процессе обучения, но действовать независимо еще рано.

Стадия 3: Сознательно компетентный

Это стадия, когда мы уже многое изучили и достаточно попрактиковались, чтобы успешно выполнить задание с приемлемой степенью качества и независимости. Однако выполнение задания будет требовать повышенного внимания и сосредоточенности и, соответственно, будет выполняться несколько медленнее, чем если бы этим занимался квалифицированный специалист. К тому же при выполнении задания могут возникнуть дополнительные риски - разные отвлекающие моменты и необходимость представить выполненное задание в срок. Например, если персонал на этой стадии теряет фокус, то, как правило, страдает и их деятельность.

Стадия 4: Бессознательно компетентный

На этой финальной стадии мы уже усвоили всю необходимую информацию и усовершенствовали свои практические умения. И теперь мы можем использовать свое понимание и опыт без активного мышления или концентрации. На этой стадии мы становимся экспертами, и выполняем задания быстро и легко. Также мы можем авторитетно руководить членами команды, которые находятся на ранней стадии модели обучения.

Как использовать эту модель для повышения качества обучения и эффективности деятельности персонала?

Хотя эти четыре стадии обучения были научно обоснованы и описаны практикующим клиническим психологом, их вполне можно применить и к работе ИТ-специалистов. Обычно нам достаточно известно о тех, кто работает в нашей команде, и мы можем быстро разобраться, где их место в иерархической структуре этой модели. Для этого вовсе не нужно проводить официальных опросов, достаточно приблизительных оценок.

Нижеприведенная таблица поможет понять, на каком уровне находится тот или иной сотрудник вашего отдела, и что следует делать, чтобы его работа была высокопроизводительной, а со стороны руководства соблюдался соответствующий контроль:



Сотруднику, который бессознательно некомпетентен, надо подробно рассказать, что и как он должен сделать - с максимумом деталей, а его прогресс в выполнении этого задания следует проверять очень часто.

Тому, кто сознательно некомпетентен, следует рассказать, что делать, не вдаваясь глубоко в детали, описать, как это сделать, и часто проверять ход выполнения работы.

Сотруднику, который сознательно компетентен, необходимо без особых подробностей рассказать, что делать, а затем проверять прогресс выполнения по установленному графику.

Тому, кто бессознательно компетентен, надо говорить, что и как делать, не указывая деталей, а проверки выполнения задания проводить только по мере необходимости.

Если вы будете применять эту простую модель для оценки деятельности своего сотрудника при приобретении новых навыков и квалификаций, то сможете выбрать наиболее эффективный уровень взаимодействия с ним, дабы оптимизировать процесс обучения и исполнения заданий. Это, в свою очередь, поможет работникам максимизировать свое профессиональное развитие, а вам - осуществлять эффективное руководство.

4 способа покончить с бессознательной некомпетентностью и начать управлять эффективно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин, почему вы не великий босс.

Вы хотите быть отличным боссом. Вы должны быть отличным боссом.

Но если вы не сумеет преодолеть эти пять барьеров, о которых говорит Эдвин Миллер, гендиректор компании 9Lenses и автор книги «Insight to Action: A Social Approach to Business Automation», вы никогда им не станете.

1. Вы придерживаетесь только того, что знаете. Естественно, если вы программист, то большую часть своего времени вы будете тратить на технические вопросы и развитие продуктов, и всего немного – на продажи. Если вы работаете с цифрами, то уйма вашего времени посвящена денежному потоку и всего ничего – другим операциям.

Если подобное происходит и с вами, то это значит, что вы смотрите на свой бизнес через призму того, что вы знаете, и склонны игнорировать другие области, которые имеют решающее значение для успеха. Не зависимо от того, насколько хорош ваш продукт, он должен быть продан; не зависимо от того, насколько хорошо разработана стратегия экспансии новых территорий, она по-прежнему должна быть профинансирована.

У всех нас есть свои навыки и интересы, но если вы слишком увлечетесь чем-то одним, то это может означать лишь то, что другие аспекты вашего бизнеса могут остаться без внимания.

2. Вы реагируете лишь на то, что вы видите. Конечно, вы не можете видеть все. Начните проявлять интерес ко всему, что доселе вас не интересовало. Сосредоточьтесь на тех областях, которые выходят за рамки вашей специализации. Отвечайте на звонки. Работайте по несколько часов на складе. Попросите вашего бухгалтера проанализировать финансовое положение компании.

Так вы сможете увидеть гораздо больше, чем вы обычно видите, и сможете действовать, исходя из новых полученных данных.

3. Вы не знаете того, что вы не знаете. Но вы можете принять тот факт, что вы не можете знать все.

Если вы в чем-то не уверены, не становитесь в оборону. Моделируйте манеру поведения, которую вы хотите, чтобы демонстрировали ваши сотрудники. Признайтесь, что вы не можете получить ответы на все вопросы. Задавайте их. Говорите, если вы были неправы.

Активно занимайтесь поиском нового опыта – это лучший способ учиться.

4. Свою работу вы цените больше, чем труд других. Большинство из нас становятся жертвами этого барьера. (Знаю по своему опыту.)

Продавцы думают, что маркетинг – это легко; маркетинговая команда просто создает материалы и собирает потенциальных клиентов. Маркетинговая команда, в свою очередь, считает, что всю работу делает именно она, а отдел продаж просто должен идти по тем «тропкам», которые они разработали. Операционный отдел уверен, что трудятся только они, а остальные – только создают видимость работы.

Мы знаем все о своей работе, и понимаем, насколько она сложная. Но не стоит забывать, что и остальные работают также тяжело, как и вы.

5. Вы делаете вид, что все понимаете. Признаете ли вы, если вы что-то не поняли? Это нелегко. Иногда даже неловко, особенно, если оказываются, что остальные все понимают.

Вам, возможно, становится неловко, если вы хотите что-то переспросить. Но представьте, насколько непростой может оказаться подобная ситуация для ваших сотрудников, которые не хотят упасть лицом в грязь перед вами. («Если я задам этот вопрос, то босс подумает, что я некомпетентен».)

Никогда не пытайтесь сохранить свое лицо – так вы потеряете гораздо больше, чем вы можете представить. Если вы что-то не понимаете – признайте это.

Так вы сможете получить ответы, которые вам нужны. И ваши сотрудники увидят, что принятие великих решений, основанных на реальной информации – вот что на самом деле имеет значение.

5 причин, почему вы не великий босс. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда бонусы обязательны.

Однажды в пятницу, перед обедом я оказался в офисе у своего клиента и нечаянно подслушал, как его служащие обсуждали «пятничную пиццу»: за выполнение недельной нормы продаж этот парень имел обыкновение раскошеливаться на пиццу, сэндвичи и газировку для всего офиса. Судя по всему, такое случалось довольно часто. И один из служащих сказал: «Этот жмот готов заказать у кого угодно, лишь бы ему дали скидку!».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Почему русские менеджеры никогда не ошибаются.

Недавно я разговорился с человеком, который пришел из частного бизнеса в крупную госкомпанию. И он долго мне рассказывал, как его там поразила ведомственная переписка.

Каждый день ему в почту валилась куча каких-то странных писем, с которыми он просто не знал, что делать. Они, как правило, были на десятках страниц и все начинались грозно: «В целях избежания срыва госзаказа…», «для обеспечения реализации проекта…», «приказываем», «предписываем»… «устранить», «изменить», «доложить»… Когда он однажды попытался выяснить, что собственно от него хотят, ему объяснили: «Это мы так просто написали, забей».

Вся эти письма и циркуляры выпускались не для того, чтобы что-то было сделано. А для того, чтобы в случае чего свалить ответственность на кого-то другого. Чтобы, если что пойдет не так, можно было сказать: «А вот мы еще писали об этом в распоряжении номер 13/5789 такому-то сотруднику». Управленческое мастерство сотрудника, получившего это распоряжение, заключалось не в том, чтобы его выполнить, а в том, чтобы в свою очередь тоже подготовить похожую бумажку – и тоже отфутболить ответственность. В общем, вся система работала на то, чтобы никто не был виноват.

Другой мой знакомый (тоже сотрудник крупной госкомпании) однажды сказал, что большая часть его работы – это «согласование проектов служебных записок». Для нас, работающих в конкурентной инновационной среде интернет-экономики, работа над «проектом служебной записки» звучит совсем дико. На мое замечание, что в Wikimart институт служебных записок отсутствует в принципе, меня спрашивают «а какой размер компании, сколько у вас уровней управления»? Да какая разница?! Это вообще неправильный взгляд на корпоративное управление. Это борьба с ошибками вместо борьбы за результат.

Даже в Wikimart мы порой сталкиваемся с проблемой какого-то извращенного отношения к ошибкам и проколам – хотя по своему темпераменту мы бесконечно далеки от государственных структур.

Дело в том, что люди в России, в отличие, скажем, от Америки, «не привыкли» ошибаться. Они считают, что хороший специалист не совершает ошибок в принципе, потому что «знает, что делает».

В результате люди боятся рисковать, брать на себя ответственность. А когда что-то идет не так, пытаются свалить вину на другого, «перевести стрелки». Или попросту скрывают неприятные факты от руководства и тянут резину в надежде, что все как-то «само собой рассосется».

Такая культура отношения к ошибкам пронизывает все наше общество снизу до верху – от маленьких частных предприятий до крупных госкомпаний. Дело совсем не в размере. Наверное, стоит поблагодарить Советский Союз и его идеологию непререкаемых авторитетов. Люди, которые не боятся признать ошибки, тем более публично, в нашей стране по-прежнему страшная редкость. Как правило, они пожили на Западе или умудрились просто впитать западную культуру.

Для меня очевидно, что ошибки в бизнесе – это естественная часть процесса. В реальном мире ты всегда действуешь в условиях неопределенности. Как правило, никто на самом деле не знает, как правильно. Много кто делает вид, но мало кто реально может быть уверен в своей правоте. Анализируя опыт Wikimart, мы заметили, что часто добивались нетривиальных результатов именно тогда, когда думали, что совершаем большую ошибку.

Изначально Wikimart задумывался как площадка для магазинов. Однако в некоторых категориях нам не удавалось найти качественных партнеров и мы решили сами стать магазином – закупать себе товар на склад. Это был огромный риск. По сути, мы становились для своих партнеров конкурентами. Все могло обернуться плохо и мы до последнего момента не были уверены в том, что не совершаем ошибку. Но системные проблемы с качеством сервиса в некоторых категориях надо было решать.

Но в итоге получилось даже лучше, чем мы думали. Из-за того что мы стали конкурентами собственных партнеров, работу с нами прекратило не так много магазинов. А преимуществ от своей розницы мы получили даже больше, чем рассчитывали. Мы думали увеличить маржу и выправить отдельные категории по сервису. А в результате посмотрели на наш сервис глазами партнеров и получили много инсайтов о том, где наш «магазин магазинов» требует улучшений. Это позволило радикально улучшить работу в остальных товарных категориях. Осмыслив этот опыт, мы разработали совершенно новые правила работы на площадке, которые ввели этой весной. И сейчас у нас рекордно высокие показатели исполняемости заказов.

Не боясь риска совершить ошибку, мы узнаем о том, как много ошибок мы реально совершаем. А значит – получаем возможность их исправить.

Мы мечтаем создать в Wikimart особую, «правильную» культуру отношения к ошибкам. Чтобы люди не боялись рисковать, не прятали голову в песок, не скрывали свои ошибки, не страшились признать их как можно скорее. Мы хотим, чтобы наши сотрудники «любили» ошибаться. И любили (уже без кавычек) их признавать. И исправлять.

Многие думают: если руководители будут поощрять ошибки сотрудников, это породит безответственность. Совсем наоборот: когда ты не признаешь ошибки, ты не берешь за нее ответственность, значит ты - безответственный. Это же так очевидно.

Впрочем, не могу сказать, что мы сами достигли в искусстве ошибаться какого-то идеала. Был такой случай: хотели повысить эффективность работы с некоторыми партнерами и задумали плотнее интегрировать их магазины в нашу систему. Нашли людей, которые занимались цепочками поставок в больших компаниях, типа Procter&Gamble. Звучало все очень круто. Эти люди потратили кучу времени и сил, а результат оказался ничтожным – просто потому, что это был слишком сложный и нереалистичный подход. В результате гора родила мышь. И вместо того, чтобы признать свою ошибку быстро и честно, мы еще три квартала на что-то надеялись, тянули с жесткими вопросами к самим себе: думали, все наладится и результат будет. Худшая ошибка – это ошибочное отношение к ошибке. Именно к такому подходу толкает сотрудников институт служебных записок.

Ошибаться нормально. Это в задачнике по математике в конце всегда есть правильный ответ. И он всегда один – ты всегда знаешь, прав или нет. Жизнь устроена по-другому.

Почему русские менеджеры никогда не ошибаются. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему ваши сотрудники думают, что вы подонок.

Одного сотрудника, который ведет себя отвратительно, будет достаточно, чтобы разрушить любой, казалось бы, надежный бизнес. И это особенно верно, если таким человеком являетесь вы.

Чем меньше организация, тем большее влияние оказывают недобросовестные работники.

Закон обратных квадратов для «ослов» малого бизнеса утверждает, что влияние босса-подонка обратно пропорционально квадрату числа людей, работающих на него. (Отлично, я все подсчитал. Хотя физика и не мой конек, но все звучит логично.)

Малый бизнес – это малый бизнес: несколько сотрудников, тесные рабочие помещения и обязанности, которые часто пересекаются.

Именно поэтому, достаточно одного недобросовестного сотрудника, чтобы уничтожить командную работу, разрушить мораль и превратить рабочую атмосферу в хаос.

И это особенно верно, если таковым работником являетесь вы, то есть, руководитель.

Вот семь причин, почему ваши сотрудники могут думать, что вы осел:

1. Вы - Билл Клинтон

Политики должны быть политическими. (Да, это и так очевидно.)

А вот владельцы бизнеса не должны. На самом деле, участие в мелких политических играх – это худшее, что вы могли бы сделать. Любой бизнес, в котором задействованы трое и более людей, может напоминать политические игры, то есть два человека «набрасываются» на третьего. Но, если в этом участвует и босс, тогда картина становится «дикой».

Далее, немного о тех, кто «внутри». Им не нужно упорно трудиться, потому, что они уже внутри.

Остальные «за гранью». Они, в свою очередь, не хотят работать, потому что их вклад никто не ценит.

2. Вы любите себя похвалить

Искренняя похвала вознаграждает усилия и достижения, усиливает позитивное поведение, формирует чувство собственного достоинства и уверенность в себе, а также повышает мотивацию и энтузиазм.

Когда это делаете вы – отлично.

Когда вы только о том и заботитесь, чтобы восхваляли именно вас, то ваши сотрудники, подобно вам, будут заботиться о себе, а не о вашем бизнесе.

3. Вы – Майк Фиггис

Фиггис признает, что он помешан на контроле. Он сравнивает съемку фильма с работой художника, который пишет картину. Фиггис не может себе представить, как можно передать руководство процессом создания технику или исполнительному продюсеру.

Нет ничего плохого в управлении сотрудниками на микроуровне. Вы не можете ожидать, что новички с легкостью могут выполнить любую задачу, пока они вам не докажут, что они действительно могут с этим справиться.

Но как только они это сделали, то им можно доверять. У вас есть более важные дела, чем постоянно напоминать талантливым сотрудникам о том, что они уже и так знают.

Они на самом деле все знают!

4. Вы – Тим Донахью

Донахью, бывший профессиональный баскетбольный судья, был осужден за мошенничество. Он также утверждал, что и другие судьи помогали изменить результат в некоторых играх.

Вы, возможно, не сможете «исправить» ход игры, но вы точно в состоянии нанести ущерб производительности сотрудников, давая инструкции неясно, создавая бессмысленные приоритеты и «проверяя» ваших работников.

Играйте честно, или не играйте вообще.

5. У вас слишком часто возникают «чрезвычайные» ситуации

Ситуации, которые требуют от сотрудников каких-то сверх усилий с их стороны, должны быть редкими. (В противном случае, вы не делаете свою работу.)

Великие сотрудники автоматически берутся за дело, когда наступает решающий момент. Но если вы будете искусственно создавать критические ситуации, по своей прихоти или просто так, то это ни к чему не приведет. Через некоторое время «чрезвычайное положение» теряет свою актуальность.

Чем больше вы будете доказывать, что вы заботитесь о своих людях и цените их усилия, тем больше они будут стараться, чтобы «экстренные» ситуации не возникали.

6. Вы – Леона Хелмсли

Леона Хелмсли любила терроризировать своих сотрудников. Вы можете быть таким же руководителем для своих подчиненных, как и она, если вы кричите, ругаетесь, или угрожаете своим подчиненным.

Относитесь к людям достойно и с уважением. Оценивайте производительность на профессиональном уровне. Вы можете ненавидеть любые действия, но вы не можете ненавидеть людей.

Иначе люди будут вам отвечать тем же.

7. Вы действительно осел

Вы парень, который любит встать во время собрания и похлопать по плечу. Вы тот парень, который думает, что задавать наводящие двусмысленные вопросы, это смешно. Вы человек, который живет и дышит «золотым правилом»: у кого есть деньги, тот создает правила.

Короче говоря, вы можете, и вы делаете… Поэтому, когда ваши сотрудники видят вас, они думают: «Осел».

Почему ваши сотрудники думают, что вы подонок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нужны счастливые сотрудники? Избавьтесь от боссов.

Менеджеры, начальники, руководители – все они должны уйти. Вот как одна компания реорганизовала себя для максимального удовлетворения сотрудников.

Для многих людей работа – это место, куда они должны ходить. Всем нужно платить по счетам. Они должны приходить в 8, работать 8 часов и уходить в 5. Они должны докладывать своему боссу, который, в свою очередь должен отчитываться своему… ну, в общем, вы поняли.

Если ваши сотрудники тратят больше трети своего времени, делая вещи просто потому, что они должны, то ничего удивительного в том, что, вам может показаться, что они работают без мотивации.

Я заметил, что это происходит и в моей компании. Иерархия сверху-вниз только усугубила эту проблему. Все сотрудники работали обособленно, а не коллективно, потому что они не могли видеть, где и как они вписываются в общие цели предприятия. Они выполняли задачи просто потому, что они должны были это делать. Я понял, что менеджеры, начальники и руководители отделов просто были лишними.

Итак, несколько месяцев назад я решил избавиться от них. Вместо жесткой иерархии я создал «плоскую» структуру, придумал интересные названия и поделил всю компанию на команды. Эта была не простая «смена полюсов». Очень быстро стало ясно, что некоторые позиции были «посредниками», а так как мы в них больше не нуждались, то мне пришлось попросить некоторых людей уйти. Мы по-прежнему продолжаем настраивать свою работу, но, не смотря на это, по прошествии нескольких месяцев я могу заявить, что это работает. Мы все трудимся в командах, которые сами контролируют свою работу. Нам не нужны начальники, которые будут говорить нам, что мы будем делать. А уровень производительности и мотивации просто зашкаливает.

Вот как я это сделал:

Философия команды

Люди нуждаются в управлении, но команды управляют сами собой. Первый шаг – «разбейте» свои отделы (они не похожи на команды). В типичной организации есть отдел маркетинга, который занимается привлечением клиентов, отдел продаж, производственный отдел и сервисная служба поддержки потребителей. Но если задуматься, то каждый должен работать на клиента. Таким образом, чтобы ваши сотрудники не трудились обособленно, создайте команды, которые объединят их в рамках общей цели.

Затем избавьтесь от иерархии внутри этих групп. Никто не должен быть «старшим» или «вице президентом». Естественно, в каждой команде будут лидеры, но они не должны носить какие-то официальные названия. Сначала я подумал, что мои управленцы опротестуют эту идею. Но как только они увидели изменения в культуре и рабочей атмосфере, они сразу же поддержали меня. Я позволил им создавать собственные названия, пока они не попытались ввести иерархию.

Но вы также хотите убедиться, что цели команды связаны с организационными задачами. Для этого необходимо проводить измерения производительности через определенные промежутки времени. Ваши сотрудники будут учиться на своих ошибках и улучшать качество своей работы.

Уберите деньги

Деньги, конечно, «должны быть». Нам нужно платить по счетам, поэтому, мы должны зарабатывать деньги. Но к счастью, деньги мотивируют нас только до определенного уровня. Вот когда речь не идет о деньгах, вы можете увидеть реальные изменения в культуре.

Зарплаты, естественно, иерархичны. Но что же произойдет, когда вы устраните иерархию из вашего бизнеса? Не волнуйтесь, это вовсе не значит, что вам нужно уравнять все выплаты. (Мы не понизили зарплату в Ciplex, а некоторым людям даже повысили). Зарплата все еще остается разной, но она больше не связана с занимаемой должностью – она зависит от производительности. Теперь, когда я нанимаю человека, я всегда спрашиваю, какую зарплату он хочет получать. Многие люди отвечают без лукавства. Мы не примем на работу человека, если мы не можем себе это позволить. Если член вашей команды может оплатить свои счета и не беспокоиться о деньгах весь месяц, то вы двигаетесь в правильном направлении.

Подарите автономию

Автономия является одним из сильнейших мотиваторов. Ваша команда состоит из взрослых людей, не так ли? Поэтому, обращайтесь с ними соответственно. Избавьтесь от правил и предоставьте вашей команде полную свободу действий для достижения своих целей.

Сотрудники могут самостоятельно решать, когда им приходить и уходить, когда взять отпуск или сколько часов нужно поработать сегодня.

Испытывайте их

Люди постоянно хотят улучшать свои навыки и быть лучшими в том, чем они занимаются. Если их не испытывать, то они будут искать это в другом месте, что вам вовсе не нужно.

Вы уже однажды бросили им вызов, сформировав команды и поставив общие цели. Естественно, каждая команда будет искать способы, как стать лучшими и работать более эффективно. Но что еще вы можете сделать? Поговорите со своими сотрудниками и определите, какие таланты они «скрывают». Узнайте, что они хотели бы улучшить, и помогите им в этом. Поддержите их, устранив препятствия на их пути.

Определите, что ими движет

Познакомьтесь с вашими сотрудниками. Почему они занимаются именно этой работой? Сколько еще времени они готовы посвятить этому роду деятельности?

Вашей организации нужны люди с правильными целями, с правильным направлением. Ваша работа заключается в том, чтобы помочь сотрудникам найти свою цель, или отпустить их, если они не подходят вашей компании.

Ведите свою команду

Теперь давайте поработаем над вами.

Помните, что команды, которые вы создали, будут сами себя «охранять». Вам больше не нужно исправлять их или решать их проблемы. Вместо того чтобы быть менеджером, поддержите их, как лидер.

Поддержка, в отличие от управления, позволяет сотрудникам адаптироваться и приспособиться к различным испытаниям и проблемам. Если кто-то приходит к вам с проблемой, то задайте человеку «правильные» вопросы и позвольте ему самому найти выход из ситуации.

Поддерживайте живую культуру

По прошествии трех месяцев я могу сказать, что наша компания сегодня кардинально отличается от той, которая была раньше. Члены наших команд по-настоящему счастливы, и каждый хочет оставаться с нами. Я знаю, что сотрудники делают все от них зависящее для достижения целей компании.

Некоторые из них даже получали предложения о работе с более высокой зарплатой от конкурирующих организаций, но они отказались от них.

Даже я, бывший микроменеджер, который «терпеть не мог», когда кто-то бороздил просторы Facebook на рабочем месте, научился с этим жить. На днях я даже приобрел Xbox для офиса, услышав, что некоторые сотрудники любят играть.

Нужны счастливые сотрудники? Избавьтесь от боссов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мгновенно увеличить творческий потенциал вашей команды.

Все, что вам нужно - это быть толстокожим и 10 минут времени.

Большинство людей, по своей природе, не могут быть новаторами.

Не верите? А вы попробуйте сами. Вперед! Будьте новаторами. Подумайте о чем-то совершенно новом, удивительном и необычном. Я подожду.

Не получается? (Не расстраивайтесь. Я сдался намного раньше.) У большинства из нас нет встроенного «творческого переключателя», который мы могли бы использовать по желанию.

У наших сотрудников его тоже нет. Если вы собираете сотрудников вместе и говорите им: «Нам на самом деле нужны новаторские идеи, что у вас есть?», вы знаете, что это никогда не работает (если вы только не играете в игру «Убить глупое правило»).

«Убить глупое правило» - это один из инструментов, который описала Лиза Боделл, основательница и гендиректор «futurethink» и автор книги «Kill the Company».

Играть в «Убить глупое правило» довольно просто.

Вот как это работает:

1. Соберите группу сотрудников. Затем разбейте их на команды по два-три человека. Если это возможно, объедините людей из разных функциональных областей.

2. Дайте группам 10 минут, чтобы они ответили на один вопрос: «Если бы вы могли отменить или изменить все глупые правила, которые мешают еще лучше обслуживать клиентов, или просто выполнять вашу работу, то как бы вы это сделали?»

3. Затем посидите, сложа руки. Убедитесь, что вы набрались достаточно терпения, потому что большинство из тех глупых правил, которые они хотят отменить, являются вашими правилами.

«Спустя 10 минут команды станут просить вас дать им больше времени», говорит Лиза. «Это не потому, что они потратили его впустую. Им просто его не хватило, чтобы все записать. Не останавливайте их. Вам редко приходится видеть, как сотрудники чем-то увлеченно занимаются во время собрания. Давая дополнительное время, вы показываете, насколько серьезно вы относитесь к этому заданию, что, в свою очередь, имеет значение для укрепления доверия со стороны вашей команды, и вселяет веру в возможность того, что вещи действительно меняются».

4. Попросите каждого написать свое «любимое» глупое правило. Затем поместите все правила на доску, которая имеет две оси: Y (простота реализации) X (степень воздействия).

Ваша сеть будет иметь четыре сектора: трудно реализовать с низким уровнем воздействия, трудно реализовать с высоким уровнем воздействия, легко реализовать с низким уровнем воздействия и легко реализовать с высоким уровнем воздействия.

Некоторые люди будут автоматически предполагать, что устранение их «любимого» глупого правила имеет огромное влияние, даже если это не так. И это понятно.

5. Говорите о результатах. Некоторые из этих правил будут повторяться несколько раз. Некоторые из них не будут даже формальными правилами, а скорее будут относиться к категории «но так мы всегда все делаем».

А некоторые и вовсе нельзя назвать правилами: встречи ради встреч; отчеты, которые никто не читает; бесконечные регистрации для покупок или одобрения…

6. Позвольте группе выбрать несколько правил (легко реализовать/с высоким уровнем воздействия), и, на месте, уничтожить их. Докажите, что вы готовы слушать. Докажите, что вы готовы к изменениям.

Докажите, что вовлечение сотрудников – это глагол, а не существительное.

7. И не останавливайтесь на достигнутом. Некоторые правила вы не можете уничтожить на месте. Для начала, могут понадобиться некоторые изменения.

Без проблем. Сделайте необходимые изменения. Пусть все знают, что эти правила уничтожены. Таким способом вы демонстрируете, насколько серьезно вы относитесь к их вкладу, и как важны позитивнее изменения.

8. Затем продолжайте слушать. Когда сотрудники знают, насколько серьезно вы относитесь к их вкладу, то вам не придется искать «переключатель» и устраивать сессии мозгового штурма, чтобы получить новые идеи.

До тех пор, пока вы слушаете и реагируете на то, что слышите, ваши сотрудники будут приносить вам отличные, новаторские идеи.

Как мгновенно увеличить творческий потенциал вашей команды. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Учимся создавать команду.

Наверное, у каждого была на работе такая ситуация, когда в преддверии ответственного для фирмы события весь коллектив буквально лихорадит. Все, что называется, на «ушах стоят», и никто не понимает, в чем дело и чем вызвана такая нервозность. Как разобраться с подобной проблемой? Сможет ли командообразование помочь вам?

Скованные одной целью

Очень часто в процессе функционирования современного трудового коллектива перед ним встают некоторые трудно разрешимые обычными способами вопросы. Поэтому тема построения команды в чрезвычайных для компании обстоятельствах в целях минимизации потерь при выходе из нее особенно актуальна сегодня. И в этом деле очень хорошо помогают ставшие весьма популярными в последнее время тренинги по командообразованию. Ведь основное конкурентное преимущество современной организации — человеческие ресурсы, а именно, творческий потенциал, готовность к изменениям и способность сотрудников сплоченно работать в команде.

Команда или коллектив?

Команда принципиально отличается от рабочего коллектива. Командная работа предполагает осознание общей цели, понимание необходимости совместной деятельности для достижения цели, личную ответственность за общий результат, энтузиазм в выполнении поставленных задач и безусловную взаимную поддержку.

Основные отличительные характеристики команды следующие:

- Максимально эффективная деловая коммуникация. Не тратится лишнее время на согласование рабочих вопросов, свободно циркулирует информация, распределена ответственность, отработаны эффективные способы группового и индивидуального взаимодействия, методы решения проблем, принятия решений и т. д.

- В команде царит атмосфера доверия, сотрудничества, высок уровень мотивации сотрудников: они осознают и разделяют командные ценности, цели воспринимают как общие. Повышению уровня мотивации всех членов команды способствует тот факт, что люди работают в области личных интересов.

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать главное и принципиальное отличие, которое придает командной форме работы значительную ценность: так называемый «синергетический эффект». Он заключается в том, что учитываются и компенсируются слабые и сильные стороны членов команды, благодаря чему она может решать задачи более сложного уровня, нежели каждый из ее участников в отдельности. Главная цель командообразования — добиться от члена команды отождествления своих ценностей с групповыми. Сделать так, чтобы ему было интересно работать, потому что именно эта работа повышает его профессиональный уровень, чтобы он видел перспективы карьерного роста, потому что это отвечает его внутренним амбициям. Сориентировав человека подобным образом, мы получим от него более качественное отношению к выполнению своих обязанностей, что в свою очередь приведет к выполнению задач, стоящих перед компанией, где он трудится.

Тренинги и игры

Деловые игры обычно проводят для команды топ-менеджеров. Группа должна выполнить некую общую сложную стратегическую задачу, используя все имеющиеся ресурсы, выделяя, анализируя и решая проблемы совместно, находя способы договориться, учась эффективно взаимодействовать друг с другом.

Цель — развитие эффективной деловой коммуникации, освоение навыков эффективной работы в команде (модерация, мозговой штурм, групповая дискуссия и т. д.), умение принимать решения и справляться с проблемами. Игры и упражнения направлены на конструктивное преодоление каждого этапа становления команды и формирование приверженности людей к своему коллективу, выработку оптимальных форм внутреннего взаимодействия прежде всего с точки зрения стоящих перед командой задач. На каждой стадии развития группового процесса используют определенные игры и упражнения. Их подбирают, ориентируясь на специфику и особенности тех задач, с которыми команда сталкивается в реальных рабочих ситуациях, однако это вовсе не означает, что нужно имитировать действительность. Программу тренинга составляют «под задачу», то есть оценка возможностей участников группы, распределение ролей, формирование общих норм и правил должно происходить с учетом целей и задач, стоящих перед командой в реальности. Здесь речь идет о компетенциях, в соответствии с которыми необходимо оценивать сильные и слабые стороны членов команды, развивать у них те или иные навыки, чтобы группа справлялась с поставленными перед ней задачами.

Огромное значение для эффективности тренингов по командообразованию имеет участие руководителя в тренинге, его компетентность, способность и умение управлять командой, развивать ее, поддерживать командные методы работы и командный дух.

Тренеры

Однако важен не столько выбор игр и упражнений, сколько мастерство и высокая квалификация тренера. Он должен помочь членам группы осознать слабые и сильные стороны команды, выработать командные ценности и нормы, понять цели, стоящие пред ними, и ответственность каждого за общий результат, поддержать участников в разрешении проблемных ситуаций, обучить их способам и методам эффективного делового взаимодействия и т. д. Иначе результат не будет достигнут.

Поэтому тренеры, как правило, имеют хорошее гуманитарное образование, не обязательно психологическое. Кстати, существует мнение, что психологическое образование наоборот «вредит» профессионализму тренера, закладывая в нем предвзятое отношение к участникам.

Уволят — не уволят

Говоря о кризисных ситуациях, важно понимать, что командообразование совершенно бесполезно в обстановке, связанной с переживаниями сотрудников относительно своего будущего в этой компании. В моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства тренинг по командообразованию не может принести никакого результата, потому что присутствует сильное недоверие друг к другу, и каждый болеет только за себя. По большому счету человеку просто наплевать, что будет с коллегой. Даже малейший намек на подобные обстоятельства ставит под сомнение эффективность тренинга.

И еще одно замечание. Тренинг не панацея. Кроме него существует принципиально важный фактор, оказывающий прямое воздействие на формирование и, главное, эффективное функционирование команды, — управленческие компетенции руководителя. Если человек обладает ими и может держать под контролем все камни преткновения, то ничто не должно помешать успешной реализации проекта.

Учимся создавать команду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чем занимаются ваши сотрудники, когда вы в отпуске.

Вы знаете, что происходит в вашем офисе во время вашего отсутствия?

Следуйте этим простым правилам, чтобы ваш персонал продолжал эффективно работать, даже когда вас нет на месте.

Много лет назад я работал в одной юридической фирме (Вашингтон, округ Колумбия). Она была процветающей, в первую очередь благодаря мастерству и удивительной рабочей этике партнеров-основателей. Мне посчастливилось работать в подчинении у одного из соучредителей, у которого действительно было чему поучится. Он ожидал, что его люди будут также хорошо работать, как и он. Он ожидал достижения результатов, потому что и он много достиг. Он ждал преданности, потому что он искренне отдавался своему делу и тем, кто работал на него.

Он был отличным примером для нас. Но у него была одна причудливая привычка, которую я смог понять лишь годы спустя. Во время своего отпуска он всегда появлялся внезапно (но только для нас) в офисе, когда он должен был быть далеко.

Я никогда не задумывался, почему он так делал. Но годы спустя, мы встретились в баре и как-то заговорили об отпуске. Когда мы беседовали о наших планах, я сказал ему, что это так трудно, когда тебе приходиться прерывать свой отдых. На это он улыбнулся.

«Вы так и не поняли, почему я это делал?» спросил он. «Нет», ответил я, понимая, что мне сейчас об этом расскажут. «Я не пропустил ни дня своего отпуска. Но я никогда никому не говорил о том, когда я собираюсь его взять, и когда я снова вернусь на работу».

«Почему?» спросил я, хотя уже и так было все понятно.

«Потому что когда кошка не смотрит, мыши будут играть, если они не знают, когда она вернется», сказал он.

Вот так все и было. Он никогда не пропускал свой отпуск. Он просто не хотел, чтобы кто-то из офиса знал, когда именно его не будет на месте, чтобы все продолжали работать так же, как всегда.

Когда наша компания «The Trademark Company» только начинала свою деятельность, у нас был сотрудник, который любил воспользоваться моим отсутствием. Все начиналось с длительных обедов, но в конце недели этого человека было уже сложно застать в офисе. Когда я пытался поговорить с этим сотрудником, он утверждал, что не позволял себе никаких вольностей. Но позже его история изменилась, когда были представлены доказательства нарушений трудовой дисциплины.

Этот человек больше с нами не работает. Благодаря этим двум историям, я много понял о найме и управлении людьми. Во-первых, некоторые люди будут использовать отсутствие менеджера, действуя в ущерб работе и бизнесу. Во-вторых, вы можете применять систему кошки-мышки, чтобы контролировать работу сотрудников, либо же вы можете нанять правильных людей, которые будут продолжать эффективно трудиться даже во время вашего отсутствия. По нашему опыту, последнее является более предпочтительным.

Итак, как можно убедиться в том, что когда кошки нет, мыши не играют?

1. Наймите правильных людей. В ходе интервью задайте вопрос: «Когда руководителя нет на месте, ваше поведение меняется?» Таким способом вы устанавливаете ожидание, что независимо от того, где вы находитесь, сотрудники должны всегда прилежно выполнять свою работу. Обсудите, что вы ждете, во время интервью.

2. Введите систему. Если вы читали и все остальное, что я писал, то вы должны понимать, что я «за» системы. Один из самых простых способов, как можно проверить, изменилась ли производительность сотрудников во время вашего отсутствия, это с помощью системы. Если вы знаете, что и в какой день должен делать каждый сотрудник, и эта работа не выполняется во время вашего отсутствия, логично, что у вас возникнут вопросы к персоналу. Кто-то все-таки «играет».

3. Решите все вопросы. Если ваша система показывает, что наблюдается замедление производства во время вашего отсутствия, то вы должны определить, почему. Если окажется, что это происходит из-за нарушения трудовой дисциплины кем-то из сотрудников, то вы должны немедленно решить этот вопрос на закрытом заседании. Напомните вашим подопечным, что вы должны им доверять и быть уверенным в том, что они будут продолжать эффективно работать, не зависимо от вашего присутствия или отсутствия в офисе.

4. Отстраняйте от работы, при необходимости. Надеюсь, к этому пункту вы не дойдете. Но если сотрудник игнорирует ваши советы, то продолжать сотрудничать с ним просто бессмысленно. Доверие является неотъемлемой составляющей трудовых отношений. Если вы не уверены в сотруднике, то лучше с ним попрощаться и нанять надежного человека.

Чем занимаются ваши сотрудники, когда вы в отпуске. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→