Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Куда уходит рабочее время.

Главные виновники пустопорожней траты рабочего времени давно под подозрением — это электронная почта и совещания. Новые технологии, анализирующие заголовки писем и записи в электронных органайзерах, помогают точно вычислить пожирателей времени.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Один вопрос, который должен задать каждый руководитель (даже если он Джек Уэлч).

Если есть один вопрос, который должен задать себе каждый лидер, тогда он звучит так: «Я здесь один?».

Что-то есть такое в бытие босса, что неопровержимо ведет к изоляции; это можно сравнить с какой-то природной силой, которая пытается «защитить» вас от реальности. Хорошие новости быстро настигают вас, но вот плохие – гноятся в окопах, и те люди, которые должны их вам донести, надеются, что они исчезнут сами по себе, прежде чем кто-то заметит.

Если вы настоящий лидер, у вас должна быть жесткая позиция, направленная против такого вида изоляции. Последнее, что вы можете сделать, это позволить себе быть загнанным в угол, где, в конечном итоге, вы попытаетесь принять какое-либо (а часто хоть какое-нибудь) решение. И вместо этого, вы должны создать культуру искренности и операционную систему, которые в совокупности смогут пролить свет на информацию, полученную со всех закоулков организации.

Но как? Каждый день, проведенный за закрытой дверью, это день, когда вы не изучаете своих людей, рабочие процессы и рыночные реалии. Так как у вас нет кнопки «Вкл.», тогда лучше поставить табличку перед своими глазами, на которой будет вопрос: «Почему ты здесь?» Посетите магазины, торговые площадки, региональные офисы, заводы. И не забудьте о клиентах, особенно о капризных.

Не менее важным является и то, кем вы себя окружаете. Конечно, у многих руководителей есть группы советников, которые находятся в их прямом подчинении. Но без операционной системы и культуры, которые вознаграждают откровенность, эти люди могут очень быстро перейти в режим «говорим вам то, что вы хотите услышать». Вы можете изменить эту динамику, окунувшись в саму организацию, и создавая новый набор советников в зависимости от конкретной ситуации, независимо от их уровня в организации, но с нужным вам опытом. Старайтесь избегать простых подозрений и будьте уверены в своих людях. Лучшие из них действительно преданы вашему делу.

И, наконец, лидеры могут выйти из этой замкнутости, делая то, что, на первый взгляд, может казаться ужасно нелогичным. Они должны вести себя как самые глупые люди в офисе. Конечно, как к боссу, люди будут обращаться к вам за всеми ответами, и вы будете хотеть им помочь. Но вместо этого, покажите им, что это ваша работа, задавать вопросы. Приветствуйте каждое решение и предложение так: «А что, если…?», «А почему бы не…?», «Почему?». И не забудьте отбросить все формальности во время последующего живого обсуждения.

Со временем, этот подход будет порождать атмосферу бурного взаимодействия и откровенного разговора, благодаря чему у вас появится множество отличных идей, которые помогут предотвратить любой кризис.

Джек Уэлч (тот самый) и Сьюзи Уэлч, linkedin.com
Перевод: Татьяна Горбань

Один вопрос, который должен задать каждый руководитель (даже если он Джек Уэлч). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как продолжать работать в духе стартапа.

Первое, что вы замечаете, когда входите в чикагский офис компании «Total Attorneys», которая предоставляет программное обеспечение и сервис для небольших юридических фирм, это количество людей на ногах.

Каждое утро 180 сотрудников собираются в офисе по небольшим группам (5-10 человек). Если вы закроете глаз, то может принять их за студентов в кафетерии, потому что там царит смех и веселое настроение. Но эти собрания, которые длятся около 15 минут, не простая встреча сотрудников. Они предназначены для создания того, что генеральный директор Эд Скэнлан называет управляемым хаосом.

Источником вдохновения для этих собраний служит процесс создания программного обеспечения под названием «гибкая разработка», которая направлена на улучшение скорости, гибкости и командной работы. Но вместо того, чтобы ограничиться участием лишь разработчиков программ, Скэнлан использует эту концепцию на уровне всей компании, чтобы его семилетний бизнес работал как начинающий.

Около года назад Скэнлан заинтересовался гибкой методологией разработки. Когда он основал свою компанию «Total Attorneys» в 2002 году, он со своими несколькими сотрудниками могли писать коды на лету. Все проекты быстро доводились до конца, и его работники могли работать по ночам и в выходные, чтобы запустить новые функции или исправить ошибки. Но когда доход компании составил 24 млн. долларов, она перешла на более формальную систему работы, которую еще называют «водопадами». Она делит проект на последовательные стадии, где работа передается от одной команды, к другой.

Но Скэнлан обнаружил, что модель водопада тормозит работу, причем настолько, что потребности некоторых клиентов уже менялись на момент завершения создания программы. «У нас было более сотни работников, но они работали гораздо медленнее, чем я и несколько моих сотрудников в начале нашей деятельности», говорит он. «Моральный дух падал». Сотрудники чувствовали себя отстраненными не только от проектов, но и от своих коллег. Дизайнеры редко взаимодействовали с разработчиками, не говоря уже о бухгалтерии, или управленческой команде.

Итак, выход из сложившейся ситуации Скэнлан нашел в книге о гибкой методологии «Getting Real», опубликованной компанией «37signals». «Я узнал о разделении «большой картины» на мелкие кусочки», говорит Скэнлан. «Вы должны быть в состоянии изменить курс согласно потребностям ваших клиентов».

Одним из способов достижения этой цели является разделение больших ведомственных бункеров на мелкие функциональные команды. Типичная команда может состоять из одного лидера, дизайнера, кодера и испытателя. Более крупные проекты были разделены на много мелких, с четко установленными сроками (не больше двух недель). Каждая команда фокусируется на одном таком мини-проекте и получает полную свободу в плане принятия решений. Все команды проводят ежедневные собрания – или «толкучки» (англ. «scrums») – чтобы обсудить прогресс каждого работника и ежедневные задачи.

Когда Скэнлан применил эту стратегию, он обнаружил, что производительность его команд значительно улучшилась. Более того, сотрудники казались более счастливыми. Тогда Скэнлан задумался о том, могла ли эта система изменить работу остальной части его компании. Он решил выяснить это.

Он поделил весь персонал на 35 небольших команд. Например, 85 работников колл-центра – это 15 групп, которые каждое утро просматривают звонки и анализируют показатели производительности. «Мы учим наших сотрудников быть открытыми и готовыми к переменам. Каждый день может быть уже другим», говорит тренер Скотт Хоган. «Мы даем нашим работникам тезисы, а не готовые сценарии, чтобы они на ходу могли помогать нашим клиентам. Если кто-то находит эффективный способ решения той или иной проблемы, мы делимся этим с остальными». Хотя работники колл-центра не часто связываются с разработчиками программ, Скэнлан разместил их отделы на одном этаже, чтобы они могли поддерживать связь. «Сейчас, чтобы увидеть насколько эффективными являются последние изменения в программах, дизайнеры должны просто встать и посмотреть, как на них реагируют в колл-центре», говорит Скэнлан.

Еще одним ключевым условием гибкого подхода являются более короткие сроки. Для программного обеспечения это означает создание мелких «кусков» программы за более короткие периоды и оценивание их на ходу, вместо месяцев проверки их эффективности. Для отдела продаж «Total Attorneys» это означает установку трехнедельных коммерческих целей, вместо ежегодных. Таким образом, он может легче корректировать свою стратегию и прогнозы, если компания вводит новую услугу, или переживает колебание спроса. В начале каждого трехнедельного периода, менеджеры, которые отвечают за команды из пяти человек, устанавливают цели для своих подразделений. В конце этого периода команды оценивают свои результаты, а также разрабатывают новые цели для следующих трех недель. Так как зарплата основывается на достижении поставленных целей, продавцы стремятся их выполнить, что поднимает боевой дух. «Работа торговым агентом может очень быстро стать неинтересной», говорит Браян Писториэс, «продавец года 2008». «Но мы постоянно меняемся, и делаем работу по-другому, чтобы добиться поставленных целей. И это очень важно, потому что у нас есть чувство выполненного долга и признание каждые три недели, а не в конце года».

Другая стратегия, которую Скэнлан взял от гибкой разработки, это приглашение нескольких клиентов, чтобы узнать их мнение о продукте, который находится в стадии разработки. Прошлой осенью, например, Скэнлан решил запустить новый сервис – аутсорсинг юридической процедуры. Эта услуга создана для адвокатов, которые вынуждены заполнять десятки форм для каждого из своих клиентов. Запуск сервиса требовал найма команды юристов-помощников и переписчиков, а также создание нового программного обеспечения. «Раньше мы могли бы только создать проект, и объявить о нем нашим клиентам», говорит Скэнлан. «Но сегодня мы используем гибкую разработку, чтобы собрать пилотную программу менее чем за три месяца».

Для пилотной программы «Total Attorneys» создает команды, состоящие из операционистов и работников колл-центров. Команды собирают обратную связь от пяти фирм, которые согласились участвовать в проекте. «Мы узнали, что не все наши клиенты работают одинаково», говорит Скэнлан. «Сегодня у нас есть около 50 клиентов, которые любят наш продукт, потому что мы создавали его вместе, шаг за шагом». Один из них, адвокат Растин Полк из Далласа, не может дождаться, когда «Total Attorneys» выпустит новую программу. «Много компаний пытается угадать, или предсказать, чего хотят их потребители», говорит он. «А Эд Скэнлан просто слушает то, что говорят ему его клиенты».

Единственным минусом в этом подходе является то, как говорит Скэнлан, что очень сложно сделать точные финансовые прогнозы. Вот почему теперь и бухгалтеры хотят присутствовать на этих ежедневных собраниях, чтобы лучше понимать ситуацию с финансовой точки зрения. «Мы движемся очень быстро во многих направлениях», говорит Скэнлан. «Но если мы фокусируемся на коммуникации и прозрачности, тогда мы можем контролировать хаос, даже когда нам кажется, что все двигаются в разных направлениях».

Дарен Даал, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

Как продолжать работать в духе стартапа. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чем мотивировать демотивированных сотрудников.

Ситуация за окном не способствует эффективности и качеству работы. «15 рублей назад налил чай, а он еще горячий», — хихикают коллеги. Черный юмор, конечно, спасает, но на самом деле люди деморализованы и растерянны. Мало кто может сосредоточиться на работе. Но именно сейчас стоит подумать о том, что может помочь людям сохранить желание и возможность давать нужный компании результат.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Почему я уволил самого эффективного сотрудника.

Будучи предпринимателем, вы готовы сделать все для своей компании. Вы много работаете, чтобы выполнить свою миссию.

К сожалению, не все ваши сотрудники чувствуют то же самое. Когда вы начинаете расти, в вашем коллективе обязательно появиться работник, который будет «отравлять» все вокруг.

Если вовремя не спохватиться, этот человек будет активно распространять свою «философию» и на остальную часть организации. Этот урок я усвоил еще в начале своей предпринимательской деятельности. Вскоре после открытия компании «Gravity», один из наших топ-сотрудников начал вести свои политические игры и создавать альянсы внутри организации.

Хотя он играл ключевую роль для развития компании, я должен был его отпустить. Долгосрочные выгоды от процветающей команды, члены которой доверяют друг другу, намного превышают краткосрочный недостаток знаний и опыта из-за ухода такого сотрудника.

Конечно, уход топ-сотрудника может принести некоторые убытки, но, избавив свою компанию от «вредных» индивидуумов, вы, тем самым, сделает свою команду еще сильнее.

3 способа, как определить «токсичных» сотрудников

Поведение – вот на что нужно смотреть.

Обратите внимание на эти три признака:

1. Он постоянно жалуется. У каждого бывают плохие дни, но постоянные жалобы создают негативную атмосферу, которая уничтожает продуктивность и желание работать вместе для достижения общей цели.

2. Он ведет свою политику. Сотрудник, который пытается разделить вашу команду, в долгосрочной перспективе может очень сильно навредить вашей компании. Он может настраивать людей друг против друга, уничтожая, тем самым, мораль и производительность.

3. Он создает иерархии, которые изолируют новых членов команды. Когда в ваш коллектив приходят новые люди, вы же не хотите, чтобы их встречали те, кто всегда может сказать что-то негативное. Такие работники не будут никому помогать. Они могут лишь критиковать других.

Проведите чистку кадров

Определение «токсичных» сотрудников и их увольнение – это всегда сложный процесс. Но есть некоторые шаги, с помощью которых вы можете минимизировать риски, и сделать их уход максимально гладким.

1. Проведите опрос работников. Для этого вы можете использовать любой бесплатный онлайн инструмент. Ваша цель – узнать отношение сотрудников к руководству и морали в компании. Если вы увидите негативное отношение со стороны работников, тогда вам нужно сделать все возможное, чтобы изменить ситуацию.

2. Изолируйте негативного сотрудника от клиентов и ключевых решений. Это очень важно, потому последствия могут быть самыми непредсказуемыми.

3. Разработайте подробный план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Убедитесь в том, что вы готовы к ситуации, когда сотрудник может преждевременно покинуть компанию. Его уход не должен навредить бизнесу.

4. Проконсультируйтесь с адвокатом. Вы должны действовать в рамках закона.

5. Тщательно подготовьтесь к этому. Если вы решили уволить сотрудника, тогда у вас должна быть готова замена на его место – это может быть новый человек, или кто-то изнутри компании – чтобы ни одна важная задача не пострадала.

Вы никогда не должны закрывать глаза на плохое поведение сотрудника, которое уничтожает мораль команды – этот негатив, подобно яду, может распространиться по всей организации. Но, с другой стороны, уход ключевого работника может показаться вам настоящей катастрофой. Поверьте, это только цветочки… В долгосрочной перспективе такой человек может принести очень серьезный ущерб.

После того, как «боль» от потери немного стихнет, ваша компания станет здоровее. Кроме того, ваша активная позиция, направленная на сохранение команды, говорит сотрудникам о том, что вы помните о долгосрочном успехе компании, и цените командных игроков превыше всего.

Юрий Бойкив, linkedin.com
Перевод: Татьяна Горбань

Почему я уволил самого эффективного сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 типов самых опасных сотрудников.

Временщики, белые и пушистые, калькуляторы – почему они - опасные сотрудники для Вашей компании, и как их распознать?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Нематериальная мотивация сотрудников в новых кризисных условиях. Опыт.

Не секрет, что во многих компаниях сейчас возросла нагрузка на персонал в связи с кризисом. Наверное, первая мысль, которая приходит сотруднику в голову, это мысль о смене рабочего места, даже с потерей в зарплате. С точки зрения руководителя, могу сказать одно, любой кризис – это пора укрепления корпоративного духа. Речь идет не о стандартном тимбилдинге, выездах на природу, игре в боулинг и т.д. Речь о конкретных премиях и бонусах.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Нематериальная мотивация сотрудников в новых кризисных условиях. Опыт. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Плата за порок: руководители «порочных» компаний зарабатывают больше, чем другие большие начальники.

Руководители алкогольных, табачных и игорных компаний, относящихся к «порочным» отраслям, как продавцы «греховной» продукции получают дополнительную компенсацию в размере 331 000 долларов за социальное отторжение.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Независимые директора попросились в госкомпании.

На нежелание видеть в органах управления госкомпаниями независимых директоров пожаловались в письме первому вице-премьеру Игорю Шувалову объединения профессиональных директоров (копия есть у «Ведомостей»). В прошлом ноябре комиссия по независимым директорам при Росимуществе рекомендовала 105 кандидатов в советы директоров крупнейших госкомпаний и 51 кандидата для публичных госкомпаний. Но отобран был лишь 61 и 21 кандидат соответственно. Среди них 82% переизбраны повторно, «ни в одной из публичных компаний предложения не учтены полностью», говорится в письме, подписанном руководителями Ассоциации профессиональных инвесторов, Российского института директоров, Национальной ассоциации корпоративных директоров и клуба независимых директоров «Сколково».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Независимые директора попросились в госкомпании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Неприкасаемые: почему вы должны прекратить нянчиться с плохими сотрудниками.

Вы работаете в одной из тех компаний, которые предпочитают сохранить всех сотрудников, вместо того, чтобы уволить кого-то? Я знаю, по крайней одну организацию, где, несмотря на плохую производительность, плохое поведение и этику, лидеру не хватает смелости отпустить людей, которые наплевательски относятся к компании.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.