Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три способа сказать «нет» на переговорах.

Профессор «Сколково» делится навыками ведения эффективных переговоров.

Первое и самое легкое «нет» вырывается практически само собой, когда вам нет ну никакого особого дела до предмета переговоров или отношений с людьми. Простой пример — вы приходите на рынок, где вам пытаются продать то, что вам не нужно. Здесь хватит простого «нет». Почему? Потому что я не заинтересован. Почему? Потому что мне этого не надо. До свидания и все. Сказать «нет» и уйти легко.

Второй случай — вам по-прежнему неважен предмет переговоров, но хочется сохранить хорошие отношения с партнерами, при этом ответить «нет» все же нужно. Вы должны сказать откровенно: «Олег, например, или Петр, прости, я не могу принять твое предложение, но считаю очень важным, чтобы ты знал, что ты мне нравишься, я тебя уважаю и ценю наши взаимоотношения». Иными словами, вы говорите «нет» предмету переговоров и «да» взаимоотношениям.

Что происходит, когда вам важен предмет переговоров, но предложение, которое вы получили, недостаточно хорошо? Сначала вы соглашаетесь, говорите «да» — и противоположная сторона уже счастлива. И в этот момент вы говорите «но» или «однако»: да, это прекрасное предложение, мы готовы его принять, но вы должны нам дать дополнительные 50% скидки. Вы соглашаетесь с предложением, но это будет отложенное согласие, что на самом деле будет означать жирное «нет», покрытое множеством согласий. Почему? Как только вы произносите «нет», ваши партнеры по переговорам встают в оборонительную позицию. Я не хочу подобного допускать на переговорах — мне нужно, чтобы люди были расслабленными и я мог контролировать ситуацию. Поэтому когда вы предлагаете мне что-то, что я не могу принять, моя моментальная реакция будет, конечно, отказаться, но вместо этого я скажу: «Петр (или Олег), это интересное предложение, да, я его приму, если ты дашь мне дополнительные 50% скидки». И что происходит в такой ситуации? Слово «нет» говорит тот, кто предлагает сделку, чему я очень рад. Хотя фактически отказался от сделки я, но именно мои партнеры произнесут это «нет».

Иная ситуация — если я предлагаю вам что-то, от чего вы отказываетесь и говорите «нет». В российских традициях переговоров принято сразу говорить «нет». Я не обещаю превратить это «нет» в «да», но всегда советую моим студентам: превратите это «нет» в «почему?». Поэтому, когда вы мне скажете «нет», я спрошу: «Хорошо. Почему?» И потом позволю вам выговориться. Обычно говорят «нет» по двум причинам. Первая — вы хотите высказаться: о том, что я что-то сделал неправильно по отношению к вам, поговорить о потерянных возможностях. Поэтому, если на мое предложение вы отвечаете отказом, я спрашиваю почему и вы начинаете объяснять. Чем больше вы говорите, тем больше я узнаю о том, что для вас действительно важно. Я дам вам возможность высказаться, рассказать о своих идеях, мыслях и даже чувствах. Это даст мне очень многое и позволит использовать это в общении с вами позже. Это в случае, если вам нужно высказаться.

Иногда вы говорите нет, потому что предложение невыгодно. Тогда разговор может быть следующим: «Олег (или Петр), вот мое предложение, вы мне отвечаете отказом, я спрашиваю почему, расскажите мне больше, почему же нет». И вы снова начнете рассказывать почему: скидка не слишком хороша или вы хотели получить модель А, а вам предложили модель В. Если я задаю вопрос «почему?», у меня всегда есть возможность узнать, что для вас действительно важно. И дальше уже зависит от меня, приму ли я ваше встречное предложение, учту ли я его и предложу ли вам что-то еще.

Моти Кристал, профессор по переговорам программ MBA и Executive MBA Московской школы управления «Сколково»
vedomosti.ru

Три способа сказать «нет» на переговорах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подводные камни «профессии» директор.

Быть директором фирмы престижно. Эта должность повышает статус, предоставляет широкие властные полномочия, хорошо оплачивается, но и вместе с этим, налагает высокую ответственность.

Любой руководитель предприятия (коммерческого, производственного, финансового) должен знать, за какие его действия ему может грозить уголовное преследование.

В этой публикации мы рассмотрим самые распространенные обвинения и наиболее «опасные» статьи.

Мошенничество в сфере кредитования (ст. 159.1 УК РФ)

Ответственность по этой статье наступит, если будет доказано, что руководитель компании, получая кредит, предоставил в банк недостоверные сведения об имуществе, доходах организации, использовал фиктивные документы и фальшивые гарантийные письма, скрыл информацию о наличии залогов имущества или о имеющихся долговых обязательствах. И вместе с этим заведомо знал, что возвращать кредит его фирма не будет.

Минимальная ответственность, которая ждет директора — это штраф в размере 100 тыс. рублей, максимальное наказание возможно до 10 лет лишения свободы и штраф в 1 миллион рублей.

Мошенничество в сфере предпринимательской деятельности (ст. 159.4 УК РФ)

За что только не наказывают директоров фирм: за нарушение экологической или промышленной безопасности, таможенного или налогового законодательства, за несоблюдение требований к рекламе, за нарушение правил работы с ценными бумагами и т.п.

И если в силу малозначимости проступка к руководителю не могут применить крайнюю меру в виде уголовного преследования, его в любом случае постараются привлечь к ответственности, пусть даже к административной, так как план по штрафам еще никто не отменял. Такова суровая политика контролирующих органов.

В жизни это бывает так:

Нарушение законодательства о рекламе (ст. 14.3. КоАП РФ)

По этой статье привлекают директоров, которые устанавливают рекламные вывески, крышные установки, призматроны, билборды и прочие конструкции без соответствующего разрешения. Штраф в таком случае составит от 3 до 5 тыс. рублей.

Директору, допустившему некорректную рекламу, например «Умные хозяйки выбирают моющее средство «Люкс» , грозит штраф в размере от 4 до 20 тыс. рублей. Потому, что из рекламы следует, что те хозяйки которые не выберут рекламируемое средство — глупые.

Руководителю, рискнувшему вывесить в торговой точке рекламный постер сигарет Marlboro, такая «оплошность» обойдется от 10 до 25 тыс. рублей.

Нарушение обязательных требований в области строительства (ст. 9.4.4 КоАП РФ)

Руководителю строительной компании, которая нарушает стандарты, технические условия и регламенты строительных работ, может быть вменен штраф в размере от 20 до 30 тыс. рублей.

Те же действия, приведшие к ухудшению надежности объекта или снижению безопасности строительных конструкций, либо создающие угрозу или причинившие вред жизни, здоровью граждан, будут наказаны штрафом от 30 до 35 тыс. рублей.

Продажа товаров, выполнение работ, оказание услуг ненадлежащего качества (ст. 14.4. КоАП РФ)

Если торговое предприятие реализует обувь, подошва которой отваливается на пятый день носки, то директору такая «торговля» может обернуться штрафом в 3 -10 тысяч рублей.

Услугами ненадлежащего качества могут быть признаны: отсутствие музыки и развлекательной программы в ресторане, некачественное приготовление пищи в кафе, невнимательность персонала в гостиничной сфере, непрофессионализм химчисток и т.д. Штрафные санкции для руководителей те же, от 3 до 10 тыс. рублей.

Обман потребителей (ст. 14.7. КоАП РФ)

В случае если директор создает условия или попустительствует тому, что персонал преувеличивает качество товара, обманывает относительно его свойств, или на китайский ширпотреб навешивает ярлык производителя из Европы — такие действия чреваты штрафом от 10 до 20 тыс. рублей.

Незаконное получение кредита или займа (ст. 14.11. КоАП РФ)

Получение кредита с помощью искаженного бухгалтерского баланса, фиктивных договоров с контрагентами, поддельных гарантийных писем и поручительств — незаконно.

Если сумма полученных денежных средств менее 1,5 млн. рублей, директору грозит штраф в размере от 2 до 3 тыс. рублей. Если полученный кредит превышает полтора миллиона рублей, наступает уголовная ответственность.

Нарушение правил продажи этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции (ст. 14.16. КоАП РФ)

Продажа алкогольной продукции несовершеннолетним (если предприятие попалось впервые) обойдется директору в сумму от 100 до 200 тыс. рублей. Если в течение полугода с момента привлечения к административной ответственности предприятие будет уличено в подобной продаже еще раз, директор безусловно попадет под действие уголовного кодекса.

Нарушение порядка реализации продукции, подлежащей обязательному подтверждению соответствия (ст. 14.45. КоАП РФ)

Реализация товаров без сертификата соответствия, например, детской одежды, игрушек, парфюмерии, продуктов питания, табачных изделий и т.д., а так же товаров без декларации соответствия: воды питьевой, моющих средств, мебели, посуды, чулочно-носочных изделий и прочее, предусматривает для руководителя минимальный штраф — 20 тыс. рублей, максимальный — 40 тыс. рублей.

Нарушение порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций, а также нарушение требований об использовании специальных банковских счетов (ст. 15.1. КоАП РФ)

Под действие этой статьи однозначно попадет директор, чье предприятие производит расчеты с поставщиками «наличкой» на суммы более чем в 100 тыс. рублей в рамках одного договора, или приходует кассовую выручку в неполном объеме, или хранит деньги в кассе сверх лимита. Минимальный штраф — 4 тыс. рублей, максимальный — 5 тыс. рублей.

Грубое нарушение правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности (ст. 15.11. КоАП РФ)

Директор, допустивший утрату бухгалтерских документов, ошибки в отчетности, или занизивший налоги вследствие искажения данных бухучета, или нарушивший сроки хранения документации, заплатит штраф от 2 до 3 тыс рублей.

Недекларирование либо недостоверное декларирование товаров (ст. 16.2. КоАП РФ)

Если фирма-импортер незадекларировала ввезенный товар, и отсутствуют признаки уклонения от уплаты таможенных платежей (сумма таможенных платежей менее 1 миллиона рублей), в таком случае директор может быть оштрафован на 10 - 20 тыс. рублей.

Другой пример, фирма-импортер задекларировала ввезенный товар, но предоставила в таможню фиктивные документы или недостоверные сведения. Здесь директора оштрафуют так же на 10 - 20 тыс. рублей.

Эта всего лишь маленький перечень статей, которые уготованы директорам предприятий. Следует заметить, что из 539 подстатей, составляющих Особенную часть Административного кодекса, 430 предусматривают ответственность должностных лиц. Поэтому, что бы не стать жертвой контролирующих органов и не платить «астрономические» штрафы, все финансово-хозяйственные операции необходимо осуществлять взвешенно и с должной осмотрительностью.

Под действие этой статьи однозначно попадет руководитель, завладевший чужим имуществом при помощи преднамеренного обмана и неисполнения договорных обязательств. Обман может заключаться в продаже фальсифицированного товара вместо оригинального - обещали брендовую обувь Mario Ponti, а отгрузили качественную подделку подпольных фабрик Средней Азии. Возможен иной способ надувательства - получение предоплаты за товары (услуги), которые никто поставлять и оказывать не будет.

В зависимости от размера причиненного ущерба устанавливается и наказание. Минимально — штраф до 500 тыс. рублей, максимально — 5 лет лишения свободы.

Присвоение или растрата (ст. 160 УК РФ)

К числу наиболее распространенных в бизнесе способов присвоения или растраты можно отнести:

- необоснованное и преждевременное списание оборудования (транспорта) и обращение его в свою пользу, составление «липовых» актов о порче (убыли) товара, с его последующим завладением;

- завышение затрат в закупочных документах или оплата невыполненных работ с целью присвоения подотчетных денежных средств;

- использование подложных документов для получения денежных средств из кассы предприятия (фиктивные счета на представительские или командировочные расходы);

- реализация товара мимо кассы и присвоение выручки;

Минимальное наказание, которое может ожидать директора — 100 тыс. рублей. Максимальный порог — 10 лет лишения свободы и штраф до 1 миллиона рублей.

Незаконное предпринимательство (ст. 171 УК РФ)

Как обычно проявляется незаконное предпринимательство? Универсальные случаи: сбыт не лицензионной продукции (например, вино-водочных изделий, изготовленных на вполне легальных технологических линиях, но без соответствующего разрешения), или нарушение условий лицензирования (например, сбыт готовой продукции без указания срока годности и даты выпуска). В итоге директор сбытовой компании может «наторговать» себе неприятности от 100 тыс. рублей до 5 лет лишения свободы.

Незаконная банковская деятельность (ст. 172 УК РФ)

Исключительное право на банковские операции имеют только кредитные учреждения. Если эти функции начнет осуществлять обычное предприятие, не имеющее специального разрешения — это криминал.

Так, если директор фирмы начнет принимать вклады от населения, будет осуществлять расчеты между юридическими лицами, обналичивать деньги, обменивать валюту, продавать и покупать ценные бумаги, он рискует, как минимум заплатить штраф в 100 тыс. рублей, а как максимум, лишиться свободы на 7 лет с уплатой штрафа до 1 млн. рублей.

Легализация (отмывание) денежных средств (ст. 174.1 УК РФ)

Классическим примером «отмывания денег» может служить деятельность директоров, которые при помощи фирм-однодневок создают преступный капитал, а потом выводят его в низконалоговые юрисдикции, откуда эти деньги возвращаются обратно в Россию в виде инвестиций. Таким манером сделке придается пристойный, правомерный вид.

Другой пример — несанкционированное обналичивание денег фирмы под видом оплаты несуществующих товаров или услуг.

Такая деятельность предусматривает минимальное наказание - принудительные работы сроком до 3 лет, и максимальное наказание - 7 лет лишения свободы.

Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности (ст. 177 УК РФ)

Если в отношении предприятия имеется решение суда о погашении задолженности по исполненным контрактам или по кредиту, но директор категорически не исполняет это судебный акт, а расходует деньги на текущую хозяйственную деятельность, или создает видимость отсутствия средств, он рискует попасть в немилость к закону. Уклонение руководителя от исполнения подобной обязанности может повлечь наказание от 200 тыс. рублей до 2 лет лишения свободы.

Преднамеренное банкротство (ст. 196 УК РФ)

Нередки случаи, когда руководители компаний избирают банкротство, как способ избавления от долгового бремени. Такие директора считают, что лучше потерять бизнес, но остаться с деньгами и имуществом, чтобы позже начать с начала, но уже не «с нуля». В итоге заключаются невыгодные сделки, берутся кабальные займы, параллельно из предприятия выводятся активы. Иным словом, искусственно создаются условия неплатежеспособности.

По закону такие манипуляции наказываются штрафом от 200 тыс. рублей до 6 лет лишения свободы.

Уклонение от уплаты налогов или сборов с организации (ст. 199 УК РФ)

Если руководитель компании умышленно занижает доходы, что бы не платить налоги: использует всевозможные «серые» схемы налоговой оптимизации, сотрудничает с фирмами-однодневками, фальсифицирует затраты и прочее, он вполне может стать фигурантом уголовного дела, предусматривающего ответственность от 100 тыс. рублей до 6 лет лишения свободы.

Бывают случаи, когда директоров предприятий привлекают по совсем, казалось бы «экзотическим» статьям:

- необоснованное увольнение беременной женщины (ст. 145 УК РФ); невыплата заработной платы (ст. 145.1 УК РФ);

- нарушение правил охраны окружающей среды (ст. 246. УК РФ); нарушение требований охраны труда (ст. 143 УК РФ);

- выполнение работ или оказание услуг, не отвечающих требованиям безопасности (ст. 238 УК РФ).

Примечательно, но это далеко не полный перечень составов преступлений, предполагающих ответственность руководителей. Как тут не вспомнить крылатую фразу Лаврентия Берии «Был бы человек, а статья найдется». Поэтому, что бы избежать нежелательных разногласий с законом, любой директор должен осознавать меру своей ответственности, обязан планировать деятельность руководимого им предприятия не только с позиции экономической выгоды, но и с позиции уголовного кодекса.

https://varenikovgroup.ru/

Подводные камни «профессии» директор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 причин, почему команды терпят крушение.

Пришло время сменить лидера? Четко донесите определенные ценности, которые обеспечивают основу для всей важной командной работы.

Сегодня вся работа – это, прежде всего, сотрудничество. Но, как уже большинство руководителей знают, управлять командами никогда не бывает просто.

Сотрудники могут не знать целей команды, плохая коммуникация, конфликты, отсутствие нужных людей – все это лишь малый перечень проблем, из-за которых невозможен успех любого начатого дела.

В таких условиях командам очень сложно максимизировать свой потенциал. И даже когда группа хорошо работает в одной среде, то при смене обстоятельств, как правило, все идет не так гладко.

«Общая проблема всех быстрорастущих компаний заключается в том, что то, что работает сегодня, не работает завтра», говорит Джеки Барри, главный операционный директор компании «Scrollmotion». «Организационные структуры должны меняться по мере роста компании».

Руководители команд, таким образом, должны думать о нескольких ключевых элементах коллективной работы, а также решать любые проблемы, которые могут препятствовать увеличению производительности.

Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы:

1. Как была сформирована команда и есть ли в ней нужные люди?

2. Что нужно делать с теми членами группы, которые не справляются со своей работой?

3. И насколько хорошо вы справляетесь со своей работой в плане заботы о сотрудниках?

Вот шесть способов, как руководители и финансовые директора могут помочь своим командам процветать.

Оценивайте каждое наследие

Давайте начнем с того, кто есть в команде, и почему. Часто, особенно в быстрорастущих компаниях, в командах есть компонент наследия, с которым у нового лидера могут возникнуть проблемы.

Рассмотрим компании, которые уже «доросли» до того момента, когда у них появилась потребность в своем первом финансовом директоре. И вот уже опытный финансист работает у вас. Ему в наследство переходит штат бухгалтеров, секретарей, которые ведут себя так, как было принято еще со времен основания организации. Новый финансовый директор еще не собирается проводить срочные реформы, предпочитая оценить, кто же на самом деле может работать на более высоком уровне. Но со временем он начинает считать, что благодаря его знаниям и опыту он выполняет львиную долю работы, в то время как другие члены группы делают меньший вклад, потому что их навыки устарели.

Почему так происходит? Потому что построение команды требует времени и терпения, а именно этих двух качеств не хватает быстро растущим компаниям. Также нужно достаточно мужества, чтобы предоставить своим сотрудникам честную обратную связь о том, что они должны улучшить в своей работе, а также принять меры, если необходимое улучшение не предвидится. А еще должна быть готовность признать, если даже команда не функционирует настолько хорошо, как могла бы, проблема может быть не в навыках сотрудников, а в несостоятельности самого лидера мотивировать и управлять ими настолько эффективно, насколько это возможно.

Развивайте талант, который есть у вас

Учитывая все это, неудивительно, что многие руководители пытаются игнорировать негативы и подчеркивать положительные стороны. Но этот подход не будет работать в долгосрочной перспективе. Создание первоклассной команды – это не просто прагматичное упражнение, которое приводит к большему количеству сделанной работы. Это также упражнение для развития вас как лидера.

Если вы сможете улучшить производительность своей команды, освоив управленческий навык, тогда вы сможете сделать все что угодно.

Для начала, говорят эксперты, забудьте о теории «Большого взрыва»: вы не собираетесь всех увольнять и нанимать по–своему, чтобы добиться успеха. Создание команды – это непрерывный процесс, который происходит на макро- и микроуровнях компании изо дня в день.

На макроуровне, задача лидера состоит в создании определенной культуры внутри компании. Нужно помочь конкретным отделам увидеть их уникальный вклад в компанию, а также донести то, что вы хотите увидеть в плане поведения и производительности, чтобы максимизировать этот вклад.

«Большинство сотрудников хотят хорошо сделать свою работу, и они хотят быть частью высокопроизводительной команды, потому что это здорово», говорит Кэти Райан, которая является гендиректором, финансовым директором и соучредителем консалтинговой фирмы «RoseRyan». «Еще одну вещь, которую руководитель может сделать, чтобы усилить это желание, создать видение для своей команды, которое поможет ее членам идти в ногу с бизнесом».

Показывайте, а не говорите

Несколько лет назад компания «RoseRyan» прошла через процесс установления видения и формулирования ценностей организации. В результате этого появилась мантра из четырех слов: надежность, защита, превосходство, команда. Затем они определили, какой тип поведения нужен для этих ценностей, и какие нужны метрики, чтобы увидеть, как идет работа.

Например, чтобы быть «надежным», работник должен общаться открыто и честно, а также иметь мужество говорить о трудных ситуациях, и быть надежным в соблюдении сроков и других обязательств.

Некоторые из ключевых показателей эффективности для этого поведения включают в себя своевременное предоставление отчетов и открытость для обратной связи.

Райан также добавляет, что определение этих идей является недостаточным. Для их внедрения каждый лидер обязан предложить конкретный пример того, как это происходит на практике. «В начале это было действительно трудно», говорит Райан. «Но теперь такие примеры являются большей частью наших собраний».

На каждом этапе развития организации есть свои ценности, которые должен определять и усиливать руководитель. Очень важно правильно и вовремя их доносить всем членам команды.

На микроуровне, построение команды означает работу с физическими лицами, чтобы увидеть, как далеко они могут пойти. Надо отметить, что он начинается с хороших практик найма, но более сложной задачей является то, что вы делаете с теми сотрудниками, которые уже есть у вас.

А вы на самом деле знаете тех людей, которые у вас в команде?

Без сомнения, самым сложным является определить, что же делать с талантливыми людьми, которые не имеют опыта или специальных навыков, необходимых компании по мере ее роста. Их пробелы в знаниях, ошибки или просчеты будут стоить вам времени, денег и репутации. Что вы можете сделать?

Начните с внутреннего анализа работы команды. Барри из компании «Scrollmotion» говорит, что она посвятила первые две недели работы на своей новой должности разговорам с людьми, а третью – углублению в конкретные вопросы, такие как ценообразование, которые казались наиболее проблемными. «Кому то могло показаться, что я задаю много глупых вопросов, но это в духе «можете ли вы мне помочь», а не «я здесь главная», говорит она. «Не многие могут сказать «нет», и это отличный способ получить последователей». И так вы сможете определить сильные и слабые стороны членов вашей команды.

Сделайте рост приоритетом номер один

Как только вы понимаете способности и вклад ваших сотрудников, пора взглянуть на будущее. «Вы должны спросить себя, могут ли они взять на себя еще больше, или вы чувствуете, что это будет им не по зубам», говорит Брайан Робертс, финансовый директор компании «Insulet», которая производит инсулин. Он сам совсем недавно оказался в такой ситуации, потому что его быстрорастущая компания опережала навыки некоторых сотрудников.

С одной стороны, это означало увольнение работников со всеми полагающимися им льготами. А, с другой, привлечение опытного ИТ-специалиста, чтобы помочь нынешнему, которому просто не хватало опыта управления большой компанией.

Демонстрируйте вашу уверенность в их силах

«Я узнал, что если вы попросите людей выйти за рамки своих ожиданий, в 99% случаев они достигнут поставленной цели, даже если они не верят, что могут это сделать. И когда они делают это, они становятся намного уверенней в себе», говорит Гэри Вилчик, финансовый директор компании «Veracode».

Можете ли вы подключить своих лучших исполнителей к межфункциональным проектам? Могут ли они стать вашей «тенью» во время переговоров с инвесторами, чтобы они смогли познакомиться с уникальными аспектами вашей роли? Можете ли вы поручить им организацию выставки, чтобы они смогли отточить свои навыки презентации? Считайте, что они могут стать вашей заменой, даже если вы и не планируете никуда уходить в ближайшем будущем.

Многие руководители часто недооценивают, в какой степени тим-билдинг является основной частью их работы. Но если они оглянуться и посмотрят, как команда выполняет свою работу в качестве единого целого, и задумаются, как они могут перевести ее на более высокий уровень, руководители получат много наград: улучшение морального климата, повышение производительности, большее влияние на миссию компании, снижение стресса, а также моральное удовлетворение, которое исходит из знания, что они действительно ведут команду, а не просто управляют нею.

thebuildnetwork.com/
Перевод: Татьяна Горбань

6 причин, почему команды терпят крушение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Микроменеджмент: Потаенные глубины души маниакального босса.

Краткая история, что их мотивирует и чем плох микроменджмент.

Краткая история понятия "микроменеджмент".

Понятие "микроменеджмент" впервые появилось в 1960г. на страницах книги "Человеческая сторона предприятия", написанной известным профессором Массачусетского технического университета Дугласом Макгрегором. В своем труда Макгрегор определил два типа руководителей - "теории X" и "теории Y". К руководителям "теории X" относятся те, кто считает, что сотрудники нуждаются в постоянном контроле, потому что люди по своей природе ленивы и немотивированны.

Ко второму типу относятся руководители, которым свойственен неагрессивный стиль управления. В книге делается вывод о том, что сотрудники, как правило, способны самостоятельно организовывать свою работу, а потому руководителю следует уделять больше времени тому, чтобы донести до них информацию об основных целях компании. Поэтому Макгрегор был ярым приверженцем "теории Y".

Что их мотивирует?

"Стремление к микроменеджменту естественно", - говорит Дж. Кит Мерниган, профессор Северо-Западного университета и автор книги "Ничего не делайте!" Как перестать обращать внимание на мелочи и стать превосходным лидером? Почему некоторые руководители увлекаются микроменеджментом? Они чересчур активны. Активность в животном мире - это хорошо. Она помогает добывать себе пищу и спасаться от хищников. Именно поэтому некоторым людям так сложно усидеть на месте и просто раздавать указания.

Чем плох микроменеджмент?

Прежде всего, такой подход неэффективен, однако проблема гораздо глубже. "Персоналу не нравится, когда руководитель лезет в их дела", - объясняет Мерниган. - "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были мотивированы и преданы своему делу, не стоит постоянно стоять у них за спиной". Мерниган советует для начала научиться "отпускать" мелкие проекты, постепенно избавляя подчиненных от излишней опеки.

KIRK KARDASHIAN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Микроменеджмент: Потаенные глубины души маниакального босса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обратная связь как инструмент влияния.

Успешное управление бизнесом практически невозможно без эффективной коммуникации между руководством и подчиненными. Однако стоит учитывать, что при неправильном использовании обратная связь может причинить компании вред.

Само понятие «обратная связь» известно уже давно и достаточно широко применялось в военном деле и работе большинства закрытых учреждений. Постепенно этот термин перекочевал и в коммерческие структуры, где стал одним из значимых инструментов управленияперсоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.

Грамотно выстроенные каналы обратной связи позволяют руководству получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений. Словом, это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен.

Чтобы обратная связь приносила реальные плоды, необходимо соблюдать двусторонний характер взаимодействия, то есть информация должна не только спускаться «сверху», но и двигаться в обратном направлении. Построение коммуникативной системы будет эффективным только в случае полной вовлеченности сотрудников всех уровней в этот процесс.

Очень важно правильно позиционировать обратную связь, отмежевав ее от критики. Большинство людей не испытывают положительных эмоций, даже если указание на ошибки в их работе преследует конструктивные цели. Если в фидбэке будут доминировать критические высказывания и оценки, то вовлеченность сотрудников окажется минимальной.

Обратная связь ценна не только для руководства, но и для персонала. Если рядовой работник чувствует, что к его мнению прислушиваются, а инициативы находят отклик у руководства, то он получает дополнительный стимул трудиться именно в этой компании. Таким образом, грамотно выстроенная система ответной реакции может существенно повысить уровень корпоративной лояльности.

Деструктивные формы обратной связи

К неплодотворным формам обратной связи прежде всего стоит отнести неконструктивную критику и доносительство, а также ситуации, при которых не учитывается выгода для обеих сторон.

Несмотря на то что критика является довольно действенным способом урегулирования многих вопросов, ее неумелое использование создает массу проблем. Недоразумения начинаются главным образом из-за несовпадения ожиданий. Даже если критик объективно настроен на исправление конкретных недостатков, «провинившийся» ждет положительной оценки хотя бы части своей работы. Поэтому психологи настоятельно рекомендуют даже в самых «запущенных» случаях находить повод для похвалы, причем обязательно до и после оценочного разбора.

Более того, обратная связь в форме критики большинством воспринимается как угроза социальному статусу. Подобные опасения наиболее часто служат оправданием для сокрытия собственных промахов, что может стать источником дополнительного стресса: предстать перед разгневанным начальником так же неприятно, как и потерять доверие клиента или делового партнера. В тех компаниях, где критика перенасыщена эмоциями, наиболее распространены попытки сотрудников утаить свои недочеты или переложить ответственность за них на коллег.

Одним из признаков того, что обратная связь в компании налажена, является двусторонний поток актуальной информации. Однако нередко информирование перерастает в доносительство, препятствующее прозрачности и непредвзятости сведений.

Доносительство всегда субъективно и имеет негативную эмоциональную окраску. Сотрудники, сообщающие руководству о положении дел, нередко выбирают те факты, которые представят их в выгодном свете, а заодно помогут тем или иным образом разобраться с неугодными коллегами. Личность самого осведомителя чаще всего остается в тени, позволяя ему и дальше заниматься своим «черным делом».

Компании, в которых обратная связь принимает форму доносительства, нередко мотивируют это стремлением руководства быть в курсе реальной ситуации и настроений персонала. Но в отличие от стандартного информирования, эта система предполагает лишь констатацию негативного факта, не предлагая решения самой проблемы. Более того, если в первом случае целью является сбор всей информации, то во втором акцент делается именно на недоработках конкретных сотрудников или отделов.

Как построить обратную связь?

Чтобы мотивировать сотрудников всех уровней поддерживать эффективную обратную связь, необходимо ее грамотно выстроить. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения.

• Сосредоточьтесь на повышении эффективности работы

Основной целью должно быть улучшение работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Обратная связь может быть постоянной или «включаться» в моменты, требующие корректировки действий. Похвала способна стать мощным инструментом, закрепляющим наиболее эффективные модели поведения или решения.

• Внимательно отнеситесь к критике и проявлениям недовольства

Даже доброжелательная критика должна быть лишена эмоционально-личностных оценок. Разбирая работу другого сотрудника, сосредоточьтесь на его действиях, а не на личности. Критический отклик предполагает не только фиксацию недочетов, но и предложение альтернативных действий по улучшению. Критика, в отличие от похвалы, лучше воспринимается в разговоре один на один.

• Конкретизируйте

Обратная связь наиболее действенна в том случае, если в ней дается реакция на конкретные поступки. Упрекнув своего подчиненногов необязательности, вы можете породить в нем волну возмущения. Но если конкретизировать недовольство тем, что человек затянул на две недели сдачу проекта, вы сместите акцент с личных отношений на деловые.

• Оцените уместность

Несмотря на то что обратная связь позволяет корректировать многие недочеты в работе, ее использование не всегда целесообразно. Бывает, что сотрудник сам заметил собственный просчет и уже активно работает над его устранением, а тут вмешивается руководство с критикой, замечаниями или предписаниями. В этом случае может запуститься процесс демотивации, так как начальство проигнорировало действия по исправлению. Кроме того, одни сотрудники могут обладать большей восприимчивостью к критике, чем другие. Эмпатия имеет большое значение в механизмах обратной связи.

• Повышайте вовлеченность других сотрудников

Большинству работников приятно, если к их мнению прислушиваются. Как показывают многочисленные исследования, посвященные проблемам лояльности, люди склонны делиться своими идеями и проявлять инициативу, если чувствуют заинтересованность со стороны руководства. Поощрение инициативности напрямую влияет на уровень лояльности.

***

Ценность обратной связи состоит в своевременном получении актуальной информации как об отдельных сотрудниках, так и компании в целом. Обмен должен быть взаимовыгодным: руководство получает данные для корректировки дальнейших действий, а подчиненные — не только критические замечания, но и поощрения за отлично выполненную работу.

planetahr.ru/

Обратная связь как инструмент влияния. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как удержать ценного сотрудника?

Практически в каждой компании найдется один или несколько наиболее важных специалистов, терять которых руководству совершенно не хочется.

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Как удержать ценного сотрудника? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как победить хронофагов.

Сами того не замечая, много времени мы тратим впустую, а потом жалуемся на постоянную его нехватку. Все дело в «хронофагах» – пожирателях времени.

Научиться их определять и избавляться от них – ваша основная задача. Итак, вот несколько основных пожирателей времени.

Промедление

Состояние, когда человек находит причину что-то не делать. Откладывая проблему, многие ждут, что она решится сама по себе. Причина такой отсрочки чаще всего кроется в отсутствии или недостатке мотивации, а также в отсутствии опыта в каком-то деле и страхе допустить ошибку.

Как решить проблему?

Есть несколько способов:

1. Если причина в недостатке мотивации, попробуйте пойти от противного

Подумайте не о том, какого результата вы достигнете по завершении какого-либо дела или проекта, а о том, что будет, если вы этот проект не завершите. Действуйте от противного.

2. «Сожгите мосты»

Например, договоритесь о проведении семинара или презентации в какой-нибудь организации. Тогда вам придется сделать эту презентацию, поскольку вы уже пообещали ее провести.

3. Отсейте ненужные мелкие дела

Сократите ритуал утреннего кофе и ленты новостей до чашечки кофе. И за работу. Начнете читать рассылки, увидите новость о том, что давно планировали. Вот, например, очень кстати пришла рассылка о стоимости авиаперелетов в Париж, куда так давно хотелось.

4. Ставьте сроки

Устанавливайте себе дедлайны, к которым вы должны выполнить задание. Будут стоять четкие сроки – пути к отступлению будут отрезаны.

Нечеткая постановка цели

Отсутствие конкретной цели или ее размытое представление не дадут никакого результата.

Запомните раз и навсегда: в бизнесе действия – целевые.

Даже взять просто так телефонную трубку вы не можете. А вдруг на той стороне провода окажется ваш будущий крупный партнер. Соответственно, беря трубку, ваша цель – произвести хорошее первое впечатление.

Идеальный вариант – прописать цели на день, неделю, месяц. И по окончании периода анализировать, насколько цель достигнута и какие причины помешали вам сделать задуманное.

Личная неорганизованность

Заваленный бумагами рабочий стол и бардак в рабочем портфеле влекут за собой бардак в голове и соответственно в делах.

Разбирайте бумаги на столе хотя бы время от времени. Так, глядишь, и бумаги важные найдутся.

Если же объем текущей документации очень велик, продумайте определенную систему сортировки по полочкам или хотя бы по отдельным кучкам.

Незапланированные телефонные звонки и посетители

Понятно, что внезапно пришедший посетитель или неожиданный телефонный звонок из незапланированного превращается в «срочный». Но подумайте, насколько это срочно непосредственно для вас.

Научитесь говорить нет. Ведь ничего катастрофичного в словах «Мне сейчас неудобно говорить» нет.

Если же у вас случайный посетитель и избавиться от него не удается, научитесь правильно строить диалог: «У Вас есть несколько минут, уложитесь?» или «Расскажите в нескольких фразах суть дела».

Затяжные совещания

Перед проведением совещания четко поставьте цели, которые необходимо достичь, выделите основные моменты, которые нужно обсудить и распределите роли участников процесса. Это основные слагаемые успешного распределения рабочего времени на совещании. И только в этом случае час переговоров и обсуждений даст ощутимый результат.

Длительные ожидания

Например, задержка рейса, опаздывающие на совещание деловые партнеры и т.д. Все это отнимает кучу драгоценного времени.

Однако появившееся время вы можете использовать как «кайросы»: просмотрите электронную почту, ответьте на необходимую корреспонденцию, позвоните тому, кому давно надо, но «все как-то руки не доходят».

/i-business.ru/

Как победить хронофагов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сохранить кадры.

По мере развития экономики компании, сотрудники которых не удовлетворены своей работой, будут испытывать отток талантов. Вот как вы можете заинтересовывать и удерживать кадры.

Когда экономика находится в упадке, люди имеют меньше возможностей для поиска альтернативных мест работы, однако это не означает, что предпринимателям следует оставлять этот вопрос без внимания. "Владельцы компаний редко заботятся о сохранности кадров, рассчитывая на то, что сотрудникам некуда больше податься. Но как только ситуация на рынке труда выравнивается, процент текучести кадров в таких компаниях резко подскакивает с 5 до 50%", - утверждает Марк Мерфи, автор книги "Смертные грехи в вопросах сохранности кадров" и генеральный директор Leadership IQ, компании, занимающейся обучением руководящих работников и расположенной в Вашингтоне (округ Колумбия).

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Как сохранить кадры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

23 поступка настоящего лидера.

Предлагаем вашему вниманию список из 23 поступков настоящего лидера на примере армейской службы.

1. Определить цели

Первостепенное правило каждого лидера - задать своей команде четкую и значимую цель. Ничто не разочаровывает больше, чем тяжкая, грязная или опасная работа, которая совершается с непонятной целью. В армии руководителям редко выпадает возможность устанавливать цели самостоятельно, однако им следует разработать их четкое обоснование, чтобы оправдать тот риск, на который идут солдаты, и усилия, которые они прикладывают.

2. Собрать сведения

В большинстве подразделений имеются люди, ответственные за сбор и сверку данных. В бизнесе это в большей мере относится к маркетинговым исследованиям и конкурентному анализу, в спорте - к определению сильных и слабых сторон соперников. В любом случае, лидер должен рационально оценивать трудности, с которыми могут столкнуться его люди, прежде, чем отдавать им команду к действию.

3. Спланировать действия

Правильное планирование начинается с определения целей. Разумеется, проще сказать, чем сделать. Именно поэтому те, кому не суждено стать настоящим лидером, так редко делают это. Взамен они пытаются разработать интересные и многообещающие стратегии, не стремясь обозначить, какие именно шаги приведут к конечной цели.

4. Стремиться добывать как можно больше ресурсов

Если у вас есть все необходимые активы для достижения поставленных целей, значит вам либо необычайно повезло, либо у вас заниженные ожидания. По-настоящему талантливые лидеры знают, что все стоящие цели требуют гораздо больше ресурсов, чем они когда-либо смогут получить. Именно поэтому мы говорим, что все успешные предприниматели преследуют свои цели вне зависимости от того количества ресурсов, которым они владеют в данный момент.

5. Быть на виду

Ваша команда должна знать, что вы заинтересованы в достижении целей больше, чем кто бы то ни было. Это значит, что вы должны всегда быть на виду - в буквальном смысле впереди всех. Создайте правильное впечатление. Вы - лидер. Помните об этом и ведите себя соответствующим образом.

6. Служить источников вдохновения

Оптимизм - это ключ к успеху. Команда не поверит в собственный успех до тех пор, пока в него не поверит сам руководитель. Оцените возможные трудности и неудачи, однако не концентрируйтесь на них. До тех пор, пока вы окончательно не поймете, что цель недостижима, не позволяйте разочарованию взять над собой верх. (Если вы убедитесь, что цель недостижима, вернитесь к пункту №1).

7. Исправлять ошибки

Лидер не может нравиться всем. Он должен внушать уважение, что также подразумевает, что каждый член команды осознает свою ответственность. Если кто-то из них ошибется, исправить его - обязанность лидера. Предоставьте конструктивную критику, чтобы показать, что вы заботитесь как об общих целях, так и о своих людях.

8. Поддерживать командный дух

Дайте членам своей команды понять, что их совокупные усилия дадут больший результат, чем усилия каждого по отдельности. (Именно поэтому большинству знакомых солдат новый девиз - "Армия сильна" - нравится больше, чем старый - "Армия из одного".) Люди должны знать, что вы прикроете их в случае неудачи просто потому, что они являются частью вашей команды.

9. Стать наставником

Настоящий лидер всегда мыслит масштабно, она заботится о людях с прицелом на будущее, имея в виду, что однажды наступит тот день, когда они больше не будут частью его команды. Поэтому он всегда предоставит членам коллектива ценный совет и возможности для личного роста.

10. Совершенствовать тело и дух

Если вы не служили в армии, то уж по меньшей мере видели ее в кино и знаете, что солдаты выполняют много физических упражнений и ходят строем. Ежедневная рутина нацелена не на то, чтобы каждый солдат стал мастером спорта. Она должна задать общий тон деятельности. Вы не сможете стать хорошим лидером, если не будете совершенствовать свое тело и дух.

11. Эффективно общаться

Слово - один из главных инструментов лидера. Если вы не научитесь эффективно общаться, вы не сможете достичь успеха. Если ваша команда не знает о своей конечной цели, не имеет конкретного плана или не осознает личный вклад каждого участника в общее дело, возможно, вы делаете что-то неправильно.

12. Быть готовым к жертвам

В любых неблагоприятных условиях каждый солдат хочет быть уверен, что командир не попросит его сделать то, что не стал бы делать сам. Это основной принцип лидерства. Если вы просите сотрудников выйти поработать сверхурочно или смириться с сокращением бюджета, будьте готовы разделить с ними все неудобства.

13. Анализировать и адаптироваться

Лидер должен не только задать цель, разработать план, раздать указания и откинуться в кресле в ожидании результата. Он должен непрерывно следить за прогрессом, а если что-то идет не так - выяснить причину и внести изменения. Вы наверняка слышали изречение Альберта Эйнштейна: "Безумие - делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата". Не делайте так!

14. Признавать ошибки

Если ваша команда допустила ошибку, это ошибка лидера. Примите ответственность и сделайте выводы.

15. Интересоваться мелочами

Вы вряд ли сможете устраивать всеобъемлющие проверки, поэтому создайте культуру, которая предполагает, что вы способны сунуть свой нос буквально во что угодно. Члены вашей команды - будь то солдаты или специалисты отдела маркетинга - обязательно поймут ваш намек. Вы должны быть уверены в том, что сможете положиться на них, и в любой критической ситуации они сделают все правильно.

16. Находить повод для похвалы

Удивительно, как несколько слов, сказанных тем, кого мы уважаем, могут подтолкнуть нас к новым достижениям. Все талантливые лидеры знают это и никогда не упускают шанс наградить своих подчиненных словами похвалы или одобрения. Кто-то может возразить, что похвала должна быть искренней, поэтому вам потребуется знать своих людей и стремиться по-настоящему заботиться о них.

17. Отдыхать

Когда я поехал в Ирак в качестве репортера с целью взять интервью у одного из офицеров, мне сказали, что тот уехал домой, чтобы отдохнуть. "Что-что?" - подумал я. - "Тут война, а он домой поехал?" Однако если бы армейское руководство никогда не отдыхало, простым солдатам также приходилось бы обходиться без отдыха. Вам тоже нужно периодически отдыхать, чтобы по возвращению взглянуть на вещи другими глазами и с новыми силами взяться за дело.

18. Ценить и благодарить

Благодарность - всего лишь один из способов поощрения. Так вы проводите связь между личными достижениями сотрудника и общей целью. Люди хотят знать, что их работа представляет для вас ценность. Покажите своим сотрудникам, что цените их усилия.

19. Объективно оценивать

Если говорить примитивно, справедливые решения - едва ли не лучшее, что вы можете предложить своему персоналу. Им нужно знать, что вы объективно оцениваете их старания и вклад в общее дело. Если вы просите кого-то выполнить определенную работу, убедитесь, что она действительно значима.

20. Относиться с пониманием

Разумеется, основные цели вашей компании очень важны (иначе бы они попросту не были выбраны в качестве основных целей). Тем не менее, вам следует помнить, что жизнь людей не ограничивается лишь работой. Более того, люди иногда ошибаются, а значит, ошибаетесь и вы (см. п. №14). Задавая высокие стандарты, не забывайте о человечности. Люди - это не машины, и к ним нужно относиться с пониманием.

21. Сделать работу частью своей жизни

Умные лидеры знают, что награды извне приходят редко и, как правило, не приносят удовлетворения. Благодарности, ордена и медали не способны компенсировать все ужасы войны. Точно так же и деньги, выплаченные за тяжелый труд, не сделают людей счастливыми. Именно поэтому если работа не является наградой сама по себе, вы никогда не будете по-настоящему счастливы. Спросите себя - вы верите в то, что делаете? И если вы дадите себе отрицательный ответ, попробуйте это изменить.

22. Засыпать довольным

Недостаток сна способен разрушить вашу жизнь. Кроме того, вы не сможете стать эффективным лидером, если не будете высыпаться. Поймите, иногда залог успеха состоит вовсе не в том, чтобы работать еще усерднее, чем прежде. Иногда успех требует отступиться, немного отдохнуть и набраться сил. Если вы преданы своему делу и удовлетворены им, вы будете спать лучше и работать еще эффективнее.

23. Просыпаться с желанием сделать этот мир лучше

См. п. №21 и №22. Если вы не будете просыпаться каждое утро, испытывая жгучее желание отправиться на работу, ваша команда, скорее всего, нуждается в другом лидере.

BILL MURPHY JR, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

23 поступка настоящего лидера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Культ ура - личности или о Стилях руководства.

Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у руля.

Стилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки — это управленческий авторитаризм и невмешательство. В первом случае руководитель принимает на себя всю полноту ответственности за происходящее в организации вместе с широкими полномочиями — иногда вплоть до автаркии, предполагающей тотальный контроль над принятием решений в системе. Во втором — высший руководитель передает максимальный объем прав и обязанностей ответственным на местах. Без ущерба для деятельности компании такое может себе позволить только руководитель по-настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разрешить проблему. Оба этих диаметрально противоположных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца.

Между этими двумя полюсами находятся градации управленческих стилей, отличающихся друг от друга уровнем демократизма; им обычно присуща меньшая эффективность. Особняком стоит такой подход к управлению (стилем его нельзя назвать), как либерализм — в теории менеджмента система, в которой личность сотрудника рассматривается как наиглавнейшая ценность и оказывается превыше принятых в компании норм, правил и регламентов. Такую ситуацию в компании может допустить и терпеть лишь руководитель, который по своим природным качествам вообще неспособен к лидерству, — и при этом изо всех сил старается выглядеть «хорошим руководителем» в глазах коллектива. По сути, это управленческая импотенция.

Результатом такой деятельности становится система всеобщего попустительства в компании, психологически и этически развращающая подчиненных, ведь свобода действий в рамках любой структуры — это одно из самых тяжелых испытаний для человека (пожалуй, даже более тяжелое, чем деньги и власть). Именно в условиях свободы открываются «ящики Пандоры», когда все уродливое, что есть в человеческой душе, непременно вылезает наружу. Именно в условиях автономного принятия решений и несения ответственности человек обнаруживает свой уровень развития и духовности. Хотите посмотреть, чего по-настоящему стоят ваши подчиненные? Установите им в качестве управленческого эксперимента «либеральный режим». Возможно, вы убедитесь, что коллектив у вас замечательный и ваши усилия по развитию человеческого капитала не пропадают даром. Но затягивать период либеральной оттепели в компании не стоит: мобилизация сотрудников быстро сойдет на нет, и в коллективе запустятся процессы деградации. Зачем работать, если можно этого не делать? Не считаю, что в коррозии человеческого капитала в этом случае стоит винить самих людей. Ответственность за поведение своих сотрудников всегда несут управляющие, ведь коллектив ведет себя ровно так, как ему позволено. Антидота у либерализма не существует; как правило, это путь в один конец: после него уже никакое закручивание гаек не поможет, а если это сделать, люди разбегутся сами.

Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу. Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов.

Либеральная немочь

Аналогии между корпоративным и общественным строем проводить не стоит, ведь государства представляют собой значительно более сложно устроенные системы. Но на уровне отдельных деталей сравнения возможны — с полезными проекциями на корпоративное управление. Давайте посмотрим на либеральные европейские общества и их взаимодействие с иммигрантами — выходцами из жестких, авторитарных государств. Последние, попав в новую для себя либеральную среду и не имея внутреннего стержня (состоящего из ценностей, которые формировались у европейцев на протяжении столетий), с неизбежностью «распускаются». Фактически западноевропейские общества переживают сегодня «постгуманистический синдром»: они живут в святой уверенности, что свобода делает человека лучше, при этом не учитывая, что ответственно распоряжаться своей свободой индивидуум способен, лишь достигнув определенного уровня личностного развития. Пожалуй, самым одиозным примером из жизни раскрепощенной Голландии была попытка зарегистрировать партию педофилов. Все-таки, как показывает жизнь, для того чтобы рассчитывать на высокую сознательность и уровень развития людей, необходимо сначала обеспечить все это, а уже затем снимать «колючую проволоку».

То же самое происходит с корпоративным либерализмом. Представьте себе, что вы бросаете лозунг: «Устраивайтесь на работу в нашу компанию! У нас можно все — вы только зарабатывайте деньги себе и нам!» Звучит вполне либерально, но с точки зрения бизнеса такая позиция граничит с инфантильностью. Вспоминается опыт 1990-х годов, когда в России стали появляться первые частные таксопарки. Многие владельцы таких предприятий нанимали таксистов на экстремально либеральных условиях: предоставляли машину, обеспечивали техобслуживание — и ожидали, что 20% заработанного на линии водитель отдаст родной компании, остальное оставив себе. Но даже такую щедрость таксисты не оценили. Они сказывались больными, жаловались на отсутствие клиентов и поломки, объясняя руководству, почему так мало зарабатывают. Быстро сообразив, что водители просто скрывают заработанное и таким образом фактически воруют деньги, таксопарки перешли на более эффективную схему: стали требовать ежедневный авансовый платеж за машину, в который была включена затратная часть, а также норма прибыли и даже сверхприбыль. И знаете — денежный поток пошел! «Неудачи» и «поломки» у таксистов закончились, работа закипела.

Не хочу выставлять себя мизантропом, который не верит в то лучшее, что есть в человеке. Поэтому скажу: лучшее в человеке необходимо воспитывать. Перед каждым всегда стоят два пути: или развитие, или деградация. В первом случае людей «поднимают», в том числе с помощью таких жестких критериев, как KPI (если стратегия компании предполагает возрастающую мощность людей). Развитие — всегда очень сложный процесс: ведь нужно от чего-то отказываться, что-то переламывать и перебарывать. Зато деградация — это так здорово! Она не требует от человека никаких усилий, достаточно только ей потакать — и она тут как тут! Эффект, впрочем, будет необратим, поэтому больше к либеральному подходу в управлении мы возвращаться не будем — и займемся для начала рассмотрением управленческого авторитаризма.

Разумный деспотизм

По поводу авторитарного стиля управления существует множество иллюзий. В последнее десятилетие часто можно было слышать разговоры о том, что предприниматели в обязательном порядке должны делегировать полномочия и что только такой демократизм способен создать систему эффективного менеджмента. На мой взгляд, таким рекомендациям следовать не стоит. На самом деле делегирование — всего лишь один из трех основных вариантов управления. Причем демократия (одним из инструментов которой и является делегирование) — далеко не самый эффективный стиль. Заметим также, что демократические законы, базирующиеся на исполнительной власти, намного более жестки, чем в авторитарной системе. Парадокс заключается в том, что иногда даже диктатор может быть более милостив, чем суд общества, действующий на основании принятых законов. Это неизбежно, ведь свобода нуждается в мощном противовесе — законах, которые необходимо исполнять любой ценой.

Авторитаризм как извечный стиль, отражающий иерархию сущего, вобравший в себя суть современного лидерства, является намного более мощным оплотом существования компании и единственным стилем, применимым в ситуациях перелома и хаотических изменений. Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним человеком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности.

Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотреблять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью. Настоящий зрелый управленческий авторитаризм заключается в несении ответственности за всех и каждого. Мне часто вспоминается одна из многих печальных историй начала 1990-х годов: директор крупного оборонного завода, вынужденный свернуть производство из-за отсутствия заказов и невозможности платить людям зарплату, не нашел для себя другого выхода из ситуации, кроме как застрелиться. Он не понимал, что может сделать для спасения своих людей. Этот директор был настоящим авторитарным руководителем. И, кстати, человек, принимающий на себя такой уровень ответственности, не может быть низко развитой личностью. Расхожее мнение о недалекости и примитивности автократов — не более чем заблуждение.

Как ни парадоксально, в автократической структуре встретить дураков на самом верху невозможно: они концентрируются внизу иерархии. А вот в демократичном мире, напротив, наверх попасть может кто угодно — тот, кого выбрало и облекло властью большинство. Не селекционировали, не готовили, не развивали в рамках сложившейся системы, а выбрали. Самое интересное, что если в рамках авторитарного стиля управления (а также восточного стиля невмешательства) человек, несущий груз ответственности, допустил роковую ошибку, то он погибает в прямом или переносном смысле. При демократичном стиле управления, в условиях делегирования полномочий, ответственность за ошибки часто падает на слой нижестоящих исполнителей, а руководитель выходит сухим из воды. Это единственный корпоративный строй, при котором, в случае чего, пострадают все, кроме управляющего, даже если он самым нелепым образом проштрафился и провалил все дело.

Наиболее сложным моментом в жизни авторитарных систем является смена главы иерархии, поэтому заранее выстраивается система селекции и подготовка нового лидера. По своим качествам на эту позицию могут претендовать далеко не все специалисты. Поэтому система отбирает и развивает наиболее подходящих кандидатов, чтобы на выходе получить или харизматичного управляющего, или разумного, или управляющего с мощной духовностью (доминирование одного из компонентов не исключает наличие другого). Но жесткая селекция — то, что в HR называют работой с резервом, — необходима. Ведь даже в хорошо отлаженном механизме нельзя назначить первого попавшегося человека с нижних этажей иерархии — хотя бы потому, что, имея опыт существования в рамках авторитарной системы, он будет не в состоянии принимать самостоятельные решения, не имея такого навыка.

Жесткая связка «администратор — исполнитель» является сутью авторитаризма. А если все права по формированию смыслов, целей и силовых воздействий внутри компаний принадлежат верхушке, никто не имеет права посягать на эту часть. Никто не может ставить своего руководителя перед фактом, что он выполнил задачу — и теперь ставит его в известность. И руководитель не может этого допустить, иначе механизм расшатается (подчиненные воспримут это как потерю руководителем власти и даже лица).

Авторитаризм всегда и во всем поддерживает иерархию, и та отвечает ему взаимностью. Стоит заметить, что жить в рамках иерархии — нормальное состояние для большинства. Однако есть люди, которые иерархий не принимают. Такие люди обременены либо чрезмерным желанием свободы, либо ярко выраженным лидированием, либо манией величия. Конечно, представители такого меньшинства будут чувствовать себя некомфортно внутри иерархии — ровно до тех пор, пока они сами не станут администраторами. Однако если это произойдет, то они, скорее всего, быстро распрощаются с образом «своего в доску человека»: такие люди обычно сами становятся жесткими авторитарными администраторами. Впрочем, старое кельтское правило гласит: нельзя сделать человека тем, к чему он сам не имеет склонности.

Большой брат

Авторитаризм изъясняется приказами: у него есть прямое право на формирование одностороннего коммуникационного канала и контроль исполнения. Такой управляющий вовсе не обязан создавать двусторонний канал и спрашивать, например, уборщицу, хочет ли она мыть пол и в какое время ей удобно это сделать: у сотрудника есть четкие инструкции, и они исполняются. В такой системе нет гуманных элементов, это механизм, состоящий из винтиков, испытывающих управляющее воздействие. Но если мы считаем, что большинство людей на Земле не хотят быть винтиками, мы жестоко ошибаемся. Как ни парадоксально, при всей жесткости и внутреннем неравноправии авторитарная система — самая комфортная из всех. Внутри нее людям не нужно думать, напрягаться, выдавать креатив, нести избыточную ответственность. Их задача сводится к исполнению указаний.

Неужели вы вправду думаете, что большинство человечества действительно желает развития и делегирования полномочий? Упаси боже! Людям нужно, чтобы работа не занимала бóльшую часть их жизни, они не желают думать о работе дома, они хотят выйти из офиса и закрыть за собой дверь. И при этом (чем очень полезен авторитаризм!) — всегда знать: «Я высококлассный специалист, меня ценят, у меня будет не только достойная оплата труда, но и премия». Все эти чувства продуцируют и высшую мотивацию: человек начинает чувствовать себя героем, выполняя большие объемы заданий. А работая в эффективном коллективе — ощущать общность, мощь, могущество, а также гордость за принадлежность компании и за руководство, которое все это организовало. По большому счету авторитарная «негуманная» конструкция является очень гармоничной, в отличие, кстати сказать, от демократичной. Ведь демократия, которая предоставляет человеку свободу и право выбора, автоматически дает ему право на то, чтобы быть голодным или мертвым. Авторитарная система не бросает «своих», если они выполняют все, что от них требуется.

Работая в бизнесе очень много лет, могу сказать, что люди к сорока годам начинают мечтать о нормальном руководителе авторитарного типа, который не «пáрит», не выносит мозг, и не выплескивает сомнения. Обычное их желание: «Не нужно с нами советоваться! Поставь задачу, обеспечь ресурсами — и мы сделаем!» Зрелые сотрудники и зрелый руководитель авторитарного типа — это очень гармоничная конструкция.

Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состояния управляющего — надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь разделить свою ответственность он ни с кем не сможет. Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники — «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необходимо, поскольку перегрузки у лидера будут только возрастать — вместе с ростом компании. Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работающие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой.

Авторитаризм — сильнейшее испытание для людей; такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, изменению психоэмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу.

Если лидер построил успешную систему, задал стратегию и перешел к регулярному менеджменту и текучке, это также принесет с собой проблемы: он может деградировать. Накопленная усталость тоже будет брать свое: у управляющего может возникнуть желание самоустраниться, притом что при ручном управлении делать этого никак нельзя. Еще одно прямое следствие авторитаризма — снижение профессионального уровня специалистов на почве выполнения стандартных и узко заточенных задач. А значит, систему регулярно нужно модернизировать — например, создавая структуру экспертных советов, то есть вовлекая людей в рационализаторство. Впрочем, если лидер — стратег и знает, куда двигаться, система скучать не будет: ей обеспечены встряски раз в три года и ротация.

Можно бросить еще один упрек в сторону авторитарного стиля: не подавляет ли он инакомыслие? Да, безусловно, это в его природе. Нетерпим он также к настоящим, неформальным лидерам, выросшим снизу. Однако надо принимать правила игры, и если человек хочет роста и имеет идеи, то заниматься подковерными играми не стоит. Лучше руководствоваться законными методами, идти к шефу, просить назначения и менять свое положение в иерархической системе. Впрочем, стоит помнить о том, что назначенцы получают лишь ответственность, права всегда остаются у первого лица.

В авторитарных системах никогда не бывает бюджета, только смета, как бы это ни называлось: руководитель отдела пишет список расходов и идет утверждать его наверх. Чисто сметный подход. Равноправных отношений здесь быть не может, а исполнителя, по сути, никогда не спросят, сколько ему нужно: смета будет спущена сверху. Разумеется, подчиненные по этому поводу зачастую имеют большие претензии к своим руководителям, однако обвинения чаще всего неоправданны. Недавно в одной из компаний я была свидетелем микроскандала: разработчики требовали на свой проект 50 млн рублей; им выдали всего четыре, и они очень возмущались. А теперь представьте, сколько бы денег съедали все службы компании, если бы им дали возможность формировать свой бюджет? Угадайте с трех раз, будет ли он минимальный, оптимальный или максимальный? Когда мы добьемся того, чтобы люди перестали осознанно разбазаривать средства компании и планировали с первого раза минимальный бюджет, вот тогда уже можно будет подумать о делегировании полномочий. Но никак не раньше. Возможно, систему со временем можно будет гибридизировать, вводя демократический стиль управления в каких-то отделах (например, в отделе продаж). Однако в целом компания будет намного более эффективной при автократии — как в стабильные времена, так и в хаосе, когда скорость принятия решений является критическим фактором.

elitarium.ru/

Культ ура - личности или о Стилях руководства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→