Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Разделив слона пополам, мы не получим двух маленьких слоников.

Небо затягивается тучами, и мы знаем - будет дождь. Потом вода впитается в землю, на утро небо прояснится. Эти события разделены во времени, но все они влияют друг на друга, хотя влияние это скрыто от наших глаз.

С детства нас учили решать проблемы по частям, делить мир на части. Это, конечно, помогало справляться со сложными задачами, но в результате мы платим за это дорого. Мы перестаем мыслить системно, видеть последствия наших решений, теряем внутреннюю связь с целым. Например, каждый из нас сталкивался с несистемным мышлением, попадая к врачу. Здоровье - это системное свойство, результат взаимодействия всех органов, гармонии физического и психического начал. А в нашей медицине чаще орган лечат отдельно от человека.

Мы живем в мире систем. Наш организм, наша семья, природное окружение - это все системы. Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, тоже представляет собой систему. Тут тоже есть невидимые взаимосвязи, некоторые из них лишь с годами раскрываются полностью. Некоторые проекты окупаются только спустя годы. Лишь через некоторое время мы можем убедиться, что приняли на работу стоящего сотрудника. Или наоборот. Системой можно считать руководителя и его коллектив. А поскольку мы сами входим в ткань этой жизни, являемся частью систем, нам трудно разглядеть эти изменения. Ведь глаза не могут видеть сами себя. Понимание того, как и почему работают системы, расширит наши возможности, сэкономит время и облегчит достижение целей.

Законы системного мышления в управлении персоналом

Вопрос мотивации персонала был, есть и будет актуальным. Часто мы пытаемся найти решение в рамках самой проблемы и ходим по кругу. Создаем хорошие бытовые условия, чтобы нашим людям было комфортно работать. На какое-то время качество их работы улучшается. А потом все возвращается на круги своя. Помня, какой был эффект, мы придумываем новые варианты улучшения бытовых условий, считая, что предыдущие меры были недостаточными. И опять получаем кратковременный эффект. Почему?

Если взглянуть на мотивацию из рамок системы всей компании, то одним из главных мотивирующих факторов для персонала является вдохновляющая цель, разделяемая всеми участниками. Общая для всех картина будущего. С людьми, имеющими общие интересы, работать намного легче. Они помогают преодолеть путаницу и противоречия, неизбежно сопутствующие любым переменам в организации. У многих руководителей есть свое личное видение будущего, которое так и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию.

Когда люди замыкаются на своих должностных инструкциях, они теряют ответственность за результаты всей компании. А когда результат оказывается неудовлетворительным, причины найти трудно. Все отделы ищут виноватых в других отделах, и получается порочный круг.

Усиливающая обратная связь

Усиливающая обратная связь служит двигателем роста. Малые действия могут приводить к значительным последствиям, во благо или во вред. Понимание системы дает возможность влиять на порождаемые ею результаты. Руководители не всегда осознают, что их ожидания влияют на работу их подчиненных. Если руководитель видит у подчиненного потенциал, он уделяет ему внимание и помогает его раскрыть. И, наоборот, на никчемного сотрудника никто не обращает внимания, и он сам начинает чувствовать свою ненужность. Возникает порочный круг.

Всякое движение усиливается и наращивается, порождая еще более сильное движение в этом направлении. Порочный круг: либо ускоренный рост, либо ускоренное падение.

Уравновешивающая обратная связь или пределы роста

Вечный рост невозможен. Однажды в силу вступает второй тип обратной связи и останавливает рост. Ее называют уравновешивающей обратной связью, то есть противостоящей изменениям. Она поддерживает устойчивость системы от разрушающих действий усиливающей обратной связи.

Например, в компании с отлаженной системой материального стимулирования эта самая система вдруг перестает работать. «Нас устраивает наша зарплата» - говорят сотрудники, и дальнейшего улучшения производственных показателей не происходит. Другими уравновешивающими факторами могут быть очень хорошие условия труда, богатый социальный пакет и слабый контроль над результатами труда.

Другие примеры. Отсутствие результатов от обучения персонала (в частности, роста продаж) часто является следствием невозможности людей влиять на свой доход («сидение на окладе»). А уравновешивающим (сдерживающим) фактором для развития человека будет служить его убеждение о том, что он уже все знает.

Еще пример. Некоторые идеи кажутся настолько очевидными, что требуется некоторое время, чтобы люди проявили к ним интерес. Об этом говорит и старая поговорка, что если вы хотите сохранить тайну, делайте все открыто и никто ничего не заподозрит.

Обычно на ситуацию прекращения роста люди реагируют дополнительными усилиями. Это и понятно. Один тренинг не дал результатов - проведем еще один. Потом еще и еще.... Когда в начале улучшения очевидны, хочется больше того же самого. Но чем больше нажимать на знакомые рычаги, тем больше сопротивление уравновешивающих систем и тем менее эффективны наши усилия.

Когда один предел роста обнаружен, мы его ликвидируем. На какое то время процесс снова идет в рост. Пока не появится новый предел роста.

В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» Красная королева объясняет Алисе, что нужно очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте. Но оставаться на месте невозможно. Если мы не развиваемся и не двигаемся, то отстаем. Чем быстрее мы это поймем, тем ближе будем к тому будущему, каким хотим его видеть.

Сегодняшние проблемы - это результат вчерашних действий.

Разделив слона пополам, мы не получим двух маленьких слоников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работники, которым задержали зарплату, смогут обанкротить хозяина.

Крайне важный, и в какой-то степени даже революционный документ одобрила правительственная комиссия по законопроектной деятельности. Это будущий закон. Теперь его рассмотрят на заседании кабинета министров.

Новый законопроект может оказаться очень неприятным сюрпризом для тех работодателей, которые забывают вовремя расплачиваться со своими сотрудниками.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как правильно критиковать подчиненного.

У американцев считается благом указывать коллеге на его ошибки. Россиянин может обидеться, посчитав, что критик лезет не в свое дело. Но можно сделать это корректно, и он будет благодарен за критику.

В течение шести лет Элейн Верри, соучредитель американского интернет-чата Meebo (прошлым летом его купила Google), тщательно записывала каждую свою ошибку, которую совершала на работе. В марте Верри представила этот дневник ошибок на интерактивной конференции SXSW Interactive, которую ежегодно проводит в Остине (штат Техас) крупная компания по организации конференций и выставок SXSW.

Дневник ошибок представляет собой набор исписанных блокнотов с рисунками на полях. Верри рисовала специально, чтобы лучше запомнить ошибки, например проблемы тайм-менеджмента или перфекционизм. «Я записывала свои промахи, чтобы через некоторое время, ближе к выходным, еще раз мысленно вернуться к ним и подумать о том, как можно было их избежать. Я не хотела терзаться из-за этих ошибок в течение рабочей недели. В будние дни эти размышления мешали мне спать», — рассказывает она.

Поделиться ошибкой

Компания Meebo росла, и Верри стала нанимать больше сотрудников. Многие были вчерашними выпускниками, только начинали работать. И тут Верри неожиданно заметила: новички совершают те же ошибки, которые делала раньше она сама. Тогда она составила список своих основных оплошностей и показала его сотрудникам. Верри обратила их внимание на следующие недочеты: сотрудники слишком часто решали проблемы по электронной почте вместо того, чтобы общаться тет-а-тет. А еще они высказывали интересные идеи в спешке и в авральных ситуациях, когда коллеги были не способны их воспринимать.

Увидев, что обсуждение ошибок дает результаты, Верри продолжила вести свой дневник. Она записывала туда все проблемы организации, делая на полях смешные рисунки для наглядности. Среди ошибок топ-менеджеров она особо отметила фамильярные отношения с подчиненными и проведение совещаний в демократичном, свободном ключе, что не дает нужного результата. Верри считала, что совещания должны проводиться в более жестком режиме.

Конечно, дневник ошибок не всегда помогал подчиненным Верри избегать промахов. Одно дело — послушать рассказ о чужих ошибках, другое — не ошибиться самому. «Но понимание того, что кто-то уже совершал подобные промахи, придает силы в трудной ситуации и помогает человеку быстрее вернуться в нормальное расположение духа», — говорит Верри.

Работу над ошибками проводят с компаниями многие консультанты. Например, консультант Эшли Гуд недавно помогла некоммерческому международному фонду Engineers Without Borders составить серию «докладов о промахах», где скрупулезно расписаны все неудачные шаги компании. Сейчас Гуд консультирует частные предприятия. Она рассказывает о том, как создать организационную культуру, в рамках которой приветствуется склонность к риску у всех сотрудников, а начальство снисходительно относится к просчетам подчиненных.

Зависит от подачи

«В российской практике зачастую, если тебе указывают на твои ошибки и промахи, это воспринимается как критика, тем более если она высказана подчиненным. Даже если это вышестоящий сотрудник, но моложе тебя, это тоже воспринимается негативно, — считает Карине Сарибекян, менеджер по связям с общественностью сети магазинов “Детмарт”. — Так было, и эта проблема до сих пор не искоренена. Но такой опыт эффективен и должен быть применим в российском бизнесе. Он не только страхует от будущих ошибок, но и помогает сотрудникам лучше понимать друг друга».

А вот реакция коллег на результаты такого анализа их деятельности полностью зависит, по ее мнению, от взаимоотношений в коллективе. Одну и ту же информацию или констатацию факта можно воспринимать по-разному. Если окружение доброжелательное, то указание на твои ошибки будет восприниматься не как грубая критика, а как стремление помочь. Важно не ограничиваться утверждением «ты не прав», а указать на возможные варианты разрешения сложившейся ситуации, убеждена эксперт.

«Порой мы не видим дальше собственного носа не потому, что мы плохи, а просто потому, что мы люди и склонны ошибаться. И хорошо, если окружению не все равно и оно готово обратить твое внимание на недочеты», — считает Сарибекян, которой и самой не раз приходилось выслушивать про свои ошибки от коллег.

Элемент культуры

Обратная связь — один из элементов открытой корпоративной культуры, считают в компании «3М». «Возможность поделиться с другим человеком своим восприятием его поведения — это очень ценный инструмент развития. Пока ты не понимаешь, что именно делаешь не так, у тебя нет возможности измениться», — считает Александра Косинова, руководитель отдела по подбору и адаптации персонала «3М Россия».

Если в большинстве крупных компаний, по мнению Косиновой, обратную связь дает руководитель сотруднику, то в «3М» считается нормой, когда сотрудник может указать на ошибки и коллеге, и руководителю. Да и отваживаются говорить неприятные вещи коллеге или руководителю немногие.

Замечать и анализировать просчеты коллег крайне полезно, это позволяет не увеличивать количество собственных просчетов. Но вправе ли мы указывать сослуживцам на их ошибки, задается вопросом коллега Косиновой, директор по правовым вопросам Алексей Завалёв. Он считает, что не всегда.

«Члены управленческой команды или рабочей группы потому и объединены одной творческой задачей, что обладают различной экспертизой в широком круге вопросов, исповедуют разные управленческие и человеческие подходы к решению тех или иных вопросов, да и темперамент у всех людей разный. Соответственно, у каждого из нас собственное отношение к совершаемым ошибкам, да и оценка действий как ошибочных не всегда совпадает», — сомневается Завалёв. Исключения — это нарушение принципов деловой этики, корпоративной политики и законодательства. Тут никаких разночтений быть не должно, заключает эксперт.

vedomosti.ru

Как правильно критиковать подчиненного. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сеть магазинов, которой владеют ее работники, успешно конкурирует с Wal-Mart.

Когда проходишь через автоматические двери Publix и укрываешься от палящего солнца Флориды, то заряжаешься позитивом, и дело далеко не только в прохладе кондиционеров. Если идти по проходам магазина между полками, то упаковщики и продавцы в серо-зеленых рубашках и черных фартуках привычно улыбаются вам и говорят: «Добрый день. Чем мы можем вам помочь?» Женщина средних лет спрашивает, где найти коробку крекеров. В ответ ей не выпаливают номер ряда, вместо этого служащий, которого обучили, как надо себя вести, бросается вперед, чтобы найти нужный товар. На кассе очередь двигается очень быстро благодаря специальному программному обеспечению, прогнозирующему необходимое количество работников исходя из поставленной цели — не больше двух покупателей в очереди. Упаковщики, о которых давно забыли в большинстве супермаркетов, помогают донести покупки до парковки. Даже президент Publix Тодд Джонс, который начал здесь свою карьеру 33 года назад на должности упаковщика, не гнушается нагнуться, чтобы подобрать кусочек мусора на полу магазина.

«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».

И эта позиция — насмешка над недавно нацелившимся на Флориду, родину Publix, гигантом Wal-Mart с его традиционным лозунгом «Всегда низкие цены». Кроме того, за Publix говорят цифры. Флоридская компания — наиболее рентабельная сеть продуктовых магазинов во всей стране: ее чистая рентабельность в 2012 году равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади не только Wal-Mart (3,8%), но и другие конкуренты вроде Kroger (1,6%) или снобистского Whole Foods (3,9%).

Еще один факт — Publix, седьмая по величине частная компания США с выручкой $27,5 млрд и одна из наименее открытых фирм, о которой СМИ в течение многих десятилетий почти ничего не писали. И это самая большая в Америке компания, принадлежащая тем, кто в ней работает. В течение 83 лет Publix последовательно проводила политику, направленную на обеспечение высококлассного обслуживания и основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, пришедшие в Publix не менее года назад и проработавшие более 1000 часов, получают 8,5%-ю надбавку к своей зарплате в виде акций компании. (Несмотря на то что акции Publix не торгуются на бирже, каждый квартал правление определяет их цену, основываясь на независимой оценке. Только в этом году стоимость акций выросла на 20% и сейчас равняется $26,9.) Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина, проработавший в компании в течение 20 лет и зарабатывающий от $100 000 до $130 000 в год, владеет акциями на $300 000 и получил еще $30 000 в виде дивидендов.

Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, и в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, которые показывают, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 из 159 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающих работников подталкивают к тому, чтобы те попробовали себя в разных отделениях, от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров, и таким образом составили более разностороннее представление о бизнесе.

Человек, раньше занимавшийся украшением тортов в пекарне одного из магазинов, теперь определяет стратегию развития всех пекарен. Менеджер из центра по доставке товаров, имеющий под своим началом 800 человек, начинал свою карьеру с разгрузки машин с продуктами. Когда Эд Дин еще подростком начал работать упаковщиком товаров в Publix, он и предположить не мог, что через тридцать лет возглавит тот самый супермаркет. «К моменту окончания колледжа я работал в Publix уже семь лет и принялся искать «настоящую работу», — вспоминает он. — Я ходил на интервью во многие компании, но менеджер, с которым я работал, убеждал меня перейти на постоянную работу в Publix. В конце концов у меня в голове просто что-то щелкнуло». Дин — один из 34 000 сотрудников компании, которые находятся на постоянной работе более 10 лет.

«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу, внук основателя компании Джорджа Дженкинса. Сам Креншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью $230 млн, всей семье принадлежит 20% — стоимостью $4,2 млрд. Остальные 80% акций компании стоимостью $16,6 млрд принадлежат ее работникам, включая бывших сотрудников. Вряд ли вас удивит тот факт, что ни один из работников Publix не является членом профсоюза.

Основный рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети (всего у компании 1073 супермаркета). Это в два раза больше, чем у любого конкурента. Сейчас ситуация меняется. Кроме Wal-Mart во Флориду возвращается сеть Kroger, которую вытеснили из штата в далеком 1988 году. Еще один новый конкурент — немецкая сеть дискаунтеров Aldi. Но Креншоу невозмутим — он верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчета фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам. «Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Таким образом мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».

Традицию превращения сотрудников в акционеров начал еще дед Креншоу. Рассказывают, что Джордж Дженкинс был менеджером хорошо развивавшегося супермаркета Piggly Wiggly в городе Винтер Хейвен во Флориде, но ушел оттуда с началом Великой депрессии. Причина? Новый владелец, обосновавшийся в Атланте, отказался уделить хотя бы пять минут для личной встречи, несмотря на то что Дженкинс ехал восемь часов, чтобы с ним поговорить. Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер Хейвене, и с самого начала он выдавал акции компании сотрудникам.

Но по-настоящему большую ставку Дженкинс сделал через 10 лет. Он закрыл два своих магазина, взял кредит под залог принадлежавшей ему апельсиновой рощи и открыл ультрасовременный супермаркет с такими новшествами, как кондиционеры, широкие проходы между полками, автоматические двери и фонтан. Люди смеялись над ним, считая, что он выбрасывает деньги на ненужные мелочи. Но покупателям понравилась комфортная обстановка в магазине, особенно после обжигающего солнца Флориды.

Когда Дженкинс в 1989 году отошел от дел после 59 лет работы, у компании была звездная репутация, годовой объем продаж $5,3 млрд и 367 магазинов во Флориде. Его уход привел к определенной переоценке ценностей, так как компания столкнулась с агрессивным ростом Wal-Mart. «Мы знали, что Wal-Mart получает специальные скидки от поставщиков из-за размера, и для успешной конкуренции с ними нам необходимо было увеличивать продажи», — вспоминает сын Дженкинса Говард, занявший посте генерального директора Publix. А, значит, нужно было выходить за пределы Флориды.

Скептики говорили, что сеть магазинов, тесно связанная с Флоридой, не сможет конкурировать с уже сформировавшимися национальными игроками, но у Publix был план: они хотели поразить новых покупателей своим комплексным обслуживанием. В то время в магазинах Publix работало в среднем по 250 сотрудников, но для первых магазинов за пределами Флориды наняли по 400 человек. Как пошутил пораженный журналист, описывавший открытие магазина в Атланте в марте 1993 года, казалось, что все 400 человек работали одновременно — начиная с тех, кто встречал покупателей у дверей и заканчивая теми, кто помогал им сделать выбор в магазине или катил тележки покупателей на парковку. Сегодня у Publix 318 магазинов в Джорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси.

Также компания успешно соревновалась с другими сетями в родном штате. В 2005 году многолетний конкурент Winn-Dixie под давлением Publix из верхнего ценового сегмента и дискаунтеров снизу подал документы на банкротство (за прошедшие годы эта компания была реорганизована и теперь владеет 480 магазинами в южных штатах).

Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания все это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 году была запущена программа продажи лекарств по рецептам, сегодня в магазинах Publix всегда есть запас шести антибиотиков-дженериков на 14 дней и лекарств от гипертонии и диабета на 30 дней. Тогда же был проведен эксперимент с форматом, напоминающим Whole Foods, — он назывался Green Wise Market и должен был захватить для компании быстроразвивающийся рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Попытка создать отдельные магазины провалилась, но продажи под брендом Green Wise в обычных супермаркетах Publix за прошлый год выросли на 6%. Недавнее новшество, введенное Publix, — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9% до поразительных 5,6%.

Хотя Winn-Dixie не смогла конкурировать с Publix, справиться с вторжением Wal-Mart на флоридский рынок будет куда сложнее. В прошлом году розничный гигант из Арканзаса решил поиграть мускулами на рынках, где сегодня доминирует Publix, проведя агрессивную рекламную кампанию. Публикация в газетах чеков из двух магазинов конкурирующих сетей показывала возможность 16%-й экономии при покупках в Wal-Mart. Этот рекламный ход вызвал ярость руководителей Publix. «Мы не удивлены, что нашим конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим сделать выводы, — говорит представитель Wal-Mart. — И мы не будем извиняться за то, что у нас низкие цены, или за то, что предлагаем покупателям провести сравнение».

Publix молниеносно нанесла ответный удар, запустив программу «купи один, второй возьми бесплатно» по крайней мере для 40 товаров в неделю, что позволяет делать скидки, не обрушивая основные цены. «Считается, что не надо дразнить медведей, — говорит президент Publix Тедд Джонс. — А я говорю: «Почему бы и нет?» Давайте, наоборот, тыкать в него палкой».

Несмотря на всю бравурность, в Publix реалистично оценивают силу Wal-Mart и свои конкурентные преимущества перед ней. «Нельзя продавать товары по самым низким ценам и делать то, что мы делаем, — говорит Креншоу. — Поэтому мы не говорим нашим покупателям, что у нас самые низкие цены. Мы говорим — у Wal-Mart не всегда самые низкие цены. Некоторые товары будут у нас дешевле, и в дополнение к этому вас обслужат хорошо подготовленные, знающие люди в чистой и безопасной обстановке».

В наше время, когда быстрая доставка покупок, сделанных на Amazon, считается чуть ли не высшим достижением обслуживания клиентов, Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объема продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% в последнем квартале — означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.

Forbes.ru

Как сеть магазинов, которой владеют ее работники, успешно конкурирует с Wal-Mart. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что делать, если один из ваших сотрудников – неисправимый грубиян?

"Пора увольнять грубиянов". Проще сказать, чем сделать!

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

7 лидерских качеств. Что нужно настоящему руководителю?

Самолидерство (способность контролировать себя) – это, прежде всего, понимание того, что мотивирует вас больше всего,и концентрация своего внимания через мысли и действия на этом мотивирующем элементе.

Самолидерство – это также развитие некоторых важных качеств и лидерского потенциала, а именно:

1. Развитие лидерского навыка Ответственности. Прежде всего, это ответственность за самого себя, свои мысли, речь и поведение в целом. Но не переусердствуйте здесь, нив коем случае нельзя брать на себя чужую ответственность – вместо этого, попытайтесь поддерживать и поощрять в людях ответственность за самого себя.

2. Развитие лидерского качества Концентрации внимания. Быть внимательным – очень важно. Особенно это важно, когда вы точно знаете, что вам нужно, и концентрируете на этом свое внимание. Это помогает не отвлекаться на посторонние вещи вообще или в данный момент.

3. Развитие самолидерского качества Говорить правду. Правдивость – это личностное качество, которое очень тесно связано с искренностью. А искренность возникает тогда, когда вы последовательны в своих мыслях, словах и поступках.

4. Развитие лидерского качества Эмоциональной «гибкости». Регулировать свое эмоциональное состояние можно при понимании того, что вы чувствуете и как сделать то или иное чувство доминирующим в определенный момент. Также эмоциональная «гибкость» — это знание того, как подчинить эмоции в свою пользу. Умение собирать мужество и волю в кулак,когда они особенно нужны, а также умение переключаться на любую нужную эмоцию в мгновение ока – это очень важное личностное и лидерское умение.

5. Развитие самолидерского качества Терпеливости. Если вы будете терпеливы, то заметите, как дела будут идти своим чередом. Терпеливость означает отказ от попыток контролировать все и вся. Терпеливость – это ожидание прояснения ситуации, когда будет очевидно, какой следующий шаг необходимо предпринять.

6. Развитие самолидерского качества Харизмы. Харизма – это исходящая от вас притягательность, когда вы верны самому себе и когда вы искренны. Самолидерство, самоуверенность и самоуважение – это такие личностные и лидерские качества, которые определяют умение жить и восхищаться сегодняшним днем.

7. Развитие умения Ставить себя на место другого: это способность видеть и ощущать происходящее с другого ракурса. Это развитие взаимопонимания и даже эмоциональной привязанности в момент, когда кто-то ставит себя на место другого.

Но существуют также и барьеры на пути к развитию этих базовых личностных качеств, вот некоторые из них:

• Житейская суета
• Стремление отвечать за человека, контролировать все происходящее в его жизни (и даже брать на себя чужую ответственность)
• Обычность и заурядность. Вы не относитесь к таким людям и достойны быть экстраординарными
• Нежелание что-либо менять в жизни
• Нежелание показывать свои чувства
• Отклонение от цели, неопределенность и желание бросить все на полпути
• Утомление, апатия, потеря интереса

Вы можете с легкостью развивать все эти личностные и лидерские качества, это вполне выполнимо.

Ниже я предлагаю некоторые способы овладения этими навыками:

• Не бойтесь покорять новые вершины
• Как минимум сдерживайте свои обещания. Делайте даже сверх того, что требуется – это хорошая практика.
• Концентрируйтесь только на том, что вам действительно важно
• Старайтесь как можно чаще ставить себя на место другого
• Все время завышайте свои планки (и на много!)
• Ваша самопомощь должна быть на высоком уровне
• Чаще работайте над собой, анализируйте себя

Развитие своих личностных и лидерских качеств начинается с того самого момента, когда вы желаете их развивать! Начинать нужно постепенно, с чего-то одного, например, с умения фокусироваться на нескольких вещах сразу. И помните – чем проще вы будете относиться к своему саморазвитию, тем легче и интереснее вам покажется этот путь.

professionali.ru/

7 лидерских качеств. Что нужно настоящему руководителю? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Высокое искусство благодарности.

Вы не сможете купить верность и преданность своих подчиненных, однако в вашем распоряжении имеется несколько приемов, способных помочь вам собрать успешную команду.

Честер Элтон считает, что в деле вовлеченности персонала в рабочий процесс владельцам бизнеса есть чему поучиться у популярного французского канатоходца XIX века Шарля Блондена.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

6 советов по проведению совещаний.

Командные встречи отнимают гораздо больше времени, чем вы можете себе представить, однако вы можете извлечь из них максимум пользы.

Встречи и собрания поглощают массу времени и сил. Специалисты в области продаж считают, что на внутренние переговоры у них уходит до 40% рабочего времени, которое можно было бы потратить на поиск новых клиентов, звонки партнерам, написание коммерческих предложений, составление презентаций и обслуживание клиентов.

Разумеется, внутренние переговоры необходимы, однако стоит ли тратить на них столько времени?

Если вы хотите повысить продуктивность работы, следуйте этим простым советам:

1. Оцените важность мероприятия

В начале собрания умножьте количество человек в комнате на величину прибыли, которую каждый из присутствующих мог бы заработать за это время. Запишите полученную цифру на доске.

Люди обычно забывают, что альтернативная стоимость встреч и собраний бывает крайне высокой. Фактически, каждое собрание – это своего рода инвестиция. Помните об этом и не растрачивайте свое время попусту.

2. Обозначьте желаемый результат

Перед тем, как начать собрание, определите, что должно измениться после его проведения. Планируете ли вы принять важное решение, нанять или уволить одного из сотрудников, разработать стратегию развития компании, определить объем финансирования проекта или изменить существующую политику?

Общие собрания нацелены на изменение, развитие, прекращение или возобновление функционирования важных аспектов работы предприятия. Если вы планируете просто передать сотрудникам какую-либо информацию, вы потратите время впустую, поскольку существуют иные, более эффективные способы связи. Встречайтесь только для того, чтобы сделать что-либо конкретное.

3. Четко определите вопросы, которые хотите обсудить

Если вы определите несколько тем – к примеру, не больше трех – вы сможете сократить число участников собрания, уменьшить количество затрачиваемого времени и расширить поле для деятельности. Я неоднократно присутствовал на заседаниях, полностью состоявших из пространных обсуждений, не приводивших к каким-либо конкретным действиям. Провести такие переговоры можно было бы посредством электронной почты.

Если вы не планируете ничего делать, не назначайте встречу. Если планируете – сделайте это быстро и возвращайтесь к работе.

4. Следите за временем

В «Правилах распорядка Роберта», самом популярном своде правил для проведения собраний, указано, что длительность мероприятия определяется руководителем, поскольку он лично заинтересован в сокращении издержек. Обозначая тему беседы, отведите на обсуждение определенное количество времени. Когда оно подойдет к концу, выделите дополнительное время или примите решение на основе имеющихся фактов.

5. Избегайте повторений

Опытный руководитель умеет вовремя прервать выступающего или собрание целиком, если ему кажется, что все идеи уже высказаны и начинают повторяться. В этой ситуации следует подытожить сказанное, принять соответствующее решение и двигаться дальше.

6. Подведите итоги

Если вы заранее определите цели и ожидаемые результаты мероприятия, вы без труда сможете оценить принятые решения, определить ответственных за их исполнение и объявить об окончании собрания.

Собрания и встречи – затратный и не самый эффективный способ организации командной работы, который должен применяться лишь в исключительных случаях.

TOM SEARCY, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

6 советов по проведению совещаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О пользе жалоб.

Поощряйте сотрудников, выражающих свое недовольство, чтобы оперативно реагировать на возникающие проблемы и поддерживать корпоративную культуру на должном уровне.

То, что одни называют возможностью проявить себя, другие считают большой проблемой. Тем не менее, нельзя не согласиться с тем, что недовольные клиенты рождают в нас желание стать лучше. Тем, кто все еще в этом сомневается, следует прочесть книгу Джеффа Джарвиса «Что бы сделал Google?» Взбешенный качеством техники и сервиса от Dell, Джарвис сурово критиковал производителя и его продукты в блогосфере, создав тем самым движение антифанатов. «Признавая свои ошибки и пытаясь их исправить, со временем компания Dell превратилась в ведущего производителя, для которого качество сервиса имеет первостепенное значение», - пишет Джарвис. Безусловно, жалобы меняют организации в лучшую сторону.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

О пользе жалоб. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нетрадиционные стили руководства: садо, мазо, нормо.

Страсть классифицировать начальников давно стала национальной забавой отечественных менеджеров. Примерить на себя и на знакомых руководителей довольно пикантные роли предлагает автор статьи.

Постановка проблемы

На всех без исключения тренингах для руководителей долго и умно обсуждают различные стили руководства. Важно рассусоливают, чем демократический стиль лучше авторитарного, почему «попустительский» стиль неизбежно приводит к крушению компании и тому подобное.

Я уважаю эти модели, которые кочуют из одного тренинга в другой. Но хочу предложить вам, настоящие и будущие руководители, другой вариант стилей.

Некоторые читатели ворчат, что я надоел всем со своими классификациями… Но, дорогие руководители, от обезьян мы, в основном, отличаемся тем, что умеем оперировать абстрактными понятиями. И нормальному человеку простая классификация зачастую помогает лучше сориентироваться в собственной жизненной ситуации.

Я люблю метафору коллектива как «социального тела» руководителя. Она рассматривает ваших сотрудников как продолжение вашей личности. И если вы недовольны своими подчиненными, значит, вы недовольны сами собой.

Но есть и еще более интересный подход. Руководитель, лидер — это существительные мужского рода. И любой коллектив можно представить себе как семью. Здесь руководитель — это мужчина, а коллектив — это его женщина. Отношения мужчины и женщины, в идеале, должны быть гармоничными. Но в реальности мы всегда наблюдаем перекосы. И мужчины могут быть в отношениях садистами, мазохистами или нормальными.

Пожалуйста, не бойтесь. Здесь почти нет сексуального подтекста.

Я на своем веку встречал очень много начальников. И каждый из них принадлежал, очень четко, к одной из этих категорий. Давайте на них посмотрим.

Начальник-садист. Этот начальник портит жизнь своим подчиненным. Со стороны кажется, что он их ненавидит и находится с ними в состоянии постоянной войны. Он как будто испытывает удовольствие, делая гадости сотрудникам. Какие гадости?

Он постоянно:

• ругается;
• унижает;
• обесценивает;
• ограничивает;
• кричит;
• никогда не хвалит.

Узнаете кого-нибудь из известных вам начальников?

Начальники-садисты — это отголосок тоталитарной, лагерной истории нашей страны. В ней всегда царили право сильного и глубокое неуважение к человеку. Начальник-садист кажется своим подчиненным страшным и непобедимым. Но, чаще всего, его садизм — это защитная реакция. Он защищается от своих комплексов и глобального неверия людям и жизни.

Начальник-мазохист… Тоже находится в «нездоровых» отношениях с подчиненными. Если выражаться на грани приличий и помнить, что у глагола «иметь» в русском языке есть несколько значений, то начальник-садист «имеет» своих подчиненных, и они от этого страдают, а начальника-мазохиста «жестоко имеет» весь коллектив, и страдает исключительно он. Как подчиненные делают «это»?

Существует масса разных способов:

• шантажируют начальника, демонстрируя свою незаменимость;
• не выполняют поручения;
• бездельничают на «веских» основаниях;
• реализуют разнообразный и изощренный саботаж по полной программе;
• обесценивают любые инициативы своего начальника.

Начальник-мазохист часто встречается в отечественных компаниях. Причина этому в традиции страдания и терпения, распространенной у нас.

Начальник-мазохист, попробовав руководить, понимает, что ему от этого плохо.

У него в этом случае есть, как минимум, два пути:

• уйти с руководящей работы;
• изменить себя так, чтобы перестать быть жертвой своего же коллектива.

Но привычка терпеть и страдать не дает ему возможность изменить свою судьбу. Мало того, эта же привычка говорит начальнику, что «так и надо» и «это нормально».

Нормальный начальник — это тот, кто руководит. Без уклона в садизм или мазохизм. Он не тиран и не страдалец. Подчиненные не боятся его до икоты, но и не садятся ему на шею. Определить его качества трудно, потому что гораздо легче описывать плохое, чем хорошее.

Начальник-садист пугает, унижает и заставляет всех работать. Он тратит на это много энергии и пребывает постоянно в «желчном» расположении духа, ведь его окружают, по его мнению, дебилы, идиоты и обезьяны (это лишь немногие слова из лексикона реальных начальников, с которыми мне приходится работать на тренингах и коуч-сессиях).

Начальник-мазохист постоянно пребывает в загнанном и подавленном состоянии. Ведь он должен тащить на себе всю работу и непрерывно-безнадежно заставлять хоть что-то сделать своих подчиненных.

Нормальный начальник может позволить себе пребывать в спокойном и уравновешенном состоянии. Очень часто нормальный начальник производит впечатление ленивого человека. Он доволен, расслаблен, и на него работают.

Ленивый начальник реализует ключевую функцию руководителя: он есть. Ведь, на самом деле, правильный руководитель в восприятии подчиненных несет сакральную функцию. Его присутствие равно присутствию альфа-самца в стае диких животных. Настоящему альфа-самцу нет необходимости каждый день подчеркивать свой статус, унижая, заставляя, ругаясь. Он завоевал свой статус один раз. И все, что нужно, — время от времени напоминать о том, кто в доме хозяин.

Вы сами решаете, кем вы являетесь и кем вы хотите быть.

Отмечу только, что начальники-садисты порой кажутся эффективными. Но их стиль руководства разрушает их личность и характер. А также плохо влияет на здоровье. Начальники-мазохисты — просто несчастные люди.

Оглянитесь вокруг. Посмотрите сами на себя. Какие начальники окружают вас? Какой начальник вы сами?

Выводы

Все, что вы прочитали в этой статье, — это мои наблюдения и выводы. Я не претендую на объективность и всеохватность. Если вы начальник-садист, и при этом у вас отличное настроение, здоровье и бизнес-показатели, расскажите мне о своем опыте. Возможно, вы станете основой новой классификации начальников.

Дорогие начальники-мазохисты! Если, несмотря на всю вашу жертвенность и загнанность, вы готовы похвастаться высокой самооценкой, крепкой нервной системой, а также обилием свободного времени, дайте мне об этом знать. Я с удовольствием изучу ваш опыт.

В конце своих статей я обычно пишу рекомендации. Сегодня их не будет. Ведь садисты и мазохисты не нуждаются в советах. А нормальные и так все сами прекрасно знают.

Михаил Казанцев, E-xecutive

Нетрадиционные стили руководства: садо, мазо, нормо. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→