Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как удержать ценного сотрудника?

Практически в каждой компании найдется один или несколько наиболее важных специалистов, терять которых руководству совершенно не хочется.

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Как удержать ценного сотрудника? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как победить хронофагов.

Сами того не замечая, много времени мы тратим впустую, а потом жалуемся на постоянную его нехватку. Все дело в «хронофагах» – пожирателях времени.

Научиться их определять и избавляться от них – ваша основная задача. Итак, вот несколько основных пожирателей времени.

Промедление

Состояние, когда человек находит причину что-то не делать. Откладывая проблему, многие ждут, что она решится сама по себе. Причина такой отсрочки чаще всего кроется в отсутствии или недостатке мотивации, а также в отсутствии опыта в каком-то деле и страхе допустить ошибку.

Как решить проблему?

Есть несколько способов:

1. Если причина в недостатке мотивации, попробуйте пойти от противного

Подумайте не о том, какого результата вы достигнете по завершении какого-либо дела или проекта, а о том, что будет, если вы этот проект не завершите. Действуйте от противного.

2. «Сожгите мосты»

Например, договоритесь о проведении семинара или презентации в какой-нибудь организации. Тогда вам придется сделать эту презентацию, поскольку вы уже пообещали ее провести.

3. Отсейте ненужные мелкие дела

Сократите ритуал утреннего кофе и ленты новостей до чашечки кофе. И за работу. Начнете читать рассылки, увидите новость о том, что давно планировали. Вот, например, очень кстати пришла рассылка о стоимости авиаперелетов в Париж, куда так давно хотелось.

4. Ставьте сроки

Устанавливайте себе дедлайны, к которым вы должны выполнить задание. Будут стоять четкие сроки – пути к отступлению будут отрезаны.

Нечеткая постановка цели

Отсутствие конкретной цели или ее размытое представление не дадут никакого результата.

Запомните раз и навсегда: в бизнесе действия – целевые.

Даже взять просто так телефонную трубку вы не можете. А вдруг на той стороне провода окажется ваш будущий крупный партнер. Соответственно, беря трубку, ваша цель – произвести хорошее первое впечатление.

Идеальный вариант – прописать цели на день, неделю, месяц. И по окончании периода анализировать, насколько цель достигнута и какие причины помешали вам сделать задуманное.

Личная неорганизованность

Заваленный бумагами рабочий стол и бардак в рабочем портфеле влекут за собой бардак в голове и соответственно в делах.

Разбирайте бумаги на столе хотя бы время от времени. Так, глядишь, и бумаги важные найдутся.

Если же объем текущей документации очень велик, продумайте определенную систему сортировки по полочкам или хотя бы по отдельным кучкам.

Незапланированные телефонные звонки и посетители

Понятно, что внезапно пришедший посетитель или неожиданный телефонный звонок из незапланированного превращается в «срочный». Но подумайте, насколько это срочно непосредственно для вас.

Научитесь говорить нет. Ведь ничего катастрофичного в словах «Мне сейчас неудобно говорить» нет.

Если же у вас случайный посетитель и избавиться от него не удается, научитесь правильно строить диалог: «У Вас есть несколько минут, уложитесь?» или «Расскажите в нескольких фразах суть дела».

Затяжные совещания

Перед проведением совещания четко поставьте цели, которые необходимо достичь, выделите основные моменты, которые нужно обсудить и распределите роли участников процесса. Это основные слагаемые успешного распределения рабочего времени на совещании. И только в этом случае час переговоров и обсуждений даст ощутимый результат.

Длительные ожидания

Например, задержка рейса, опаздывающие на совещание деловые партнеры и т.д. Все это отнимает кучу драгоценного времени.

Однако появившееся время вы можете использовать как «кайросы»: просмотрите электронную почту, ответьте на необходимую корреспонденцию, позвоните тому, кому давно надо, но «все как-то руки не доходят».

/i-business.ru/

Как победить хронофагов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сохранить кадры.

По мере развития экономики компании, сотрудники которых не удовлетворены своей работой, будут испытывать отток талантов. Вот как вы можете заинтересовывать и удерживать кадры.

Когда экономика находится в упадке, люди имеют меньше возможностей для поиска альтернативных мест работы, однако это не означает, что предпринимателям следует оставлять этот вопрос без внимания. "Владельцы компаний редко заботятся о сохранности кадров, рассчитывая на то, что сотрудникам некуда больше податься. Но как только ситуация на рынке труда выравнивается, процент текучести кадров в таких компаниях резко подскакивает с 5 до 50%", - утверждает Марк Мерфи, автор книги "Смертные грехи в вопросах сохранности кадров" и генеральный директор Leadership IQ, компании, занимающейся обучением руководящих работников и расположенной в Вашингтоне (округ Колумбия).

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Как сохранить кадры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

23 поступка настоящего лидера.

Предлагаем вашему вниманию список из 23 поступков настоящего лидера на примере армейской службы.

1. Определить цели

Первостепенное правило каждого лидера - задать своей команде четкую и значимую цель. Ничто не разочаровывает больше, чем тяжкая, грязная или опасная работа, которая совершается с непонятной целью. В армии руководителям редко выпадает возможность устанавливать цели самостоятельно, однако им следует разработать их четкое обоснование, чтобы оправдать тот риск, на который идут солдаты, и усилия, которые они прикладывают.

2. Собрать сведения

В большинстве подразделений имеются люди, ответственные за сбор и сверку данных. В бизнесе это в большей мере относится к маркетинговым исследованиям и конкурентному анализу, в спорте - к определению сильных и слабых сторон соперников. В любом случае, лидер должен рационально оценивать трудности, с которыми могут столкнуться его люди, прежде, чем отдавать им команду к действию.

3. Спланировать действия

Правильное планирование начинается с определения целей. Разумеется, проще сказать, чем сделать. Именно поэтому те, кому не суждено стать настоящим лидером, так редко делают это. Взамен они пытаются разработать интересные и многообещающие стратегии, не стремясь обозначить, какие именно шаги приведут к конечной цели.

4. Стремиться добывать как можно больше ресурсов

Если у вас есть все необходимые активы для достижения поставленных целей, значит вам либо необычайно повезло, либо у вас заниженные ожидания. По-настоящему талантливые лидеры знают, что все стоящие цели требуют гораздо больше ресурсов, чем они когда-либо смогут получить. Именно поэтому мы говорим, что все успешные предприниматели преследуют свои цели вне зависимости от того количества ресурсов, которым они владеют в данный момент.

5. Быть на виду

Ваша команда должна знать, что вы заинтересованы в достижении целей больше, чем кто бы то ни было. Это значит, что вы должны всегда быть на виду - в буквальном смысле впереди всех. Создайте правильное впечатление. Вы - лидер. Помните об этом и ведите себя соответствующим образом.

6. Служить источников вдохновения

Оптимизм - это ключ к успеху. Команда не поверит в собственный успех до тех пор, пока в него не поверит сам руководитель. Оцените возможные трудности и неудачи, однако не концентрируйтесь на них. До тех пор, пока вы окончательно не поймете, что цель недостижима, не позволяйте разочарованию взять над собой верх. (Если вы убедитесь, что цель недостижима, вернитесь к пункту №1).

7. Исправлять ошибки

Лидер не может нравиться всем. Он должен внушать уважение, что также подразумевает, что каждый член команды осознает свою ответственность. Если кто-то из них ошибется, исправить его - обязанность лидера. Предоставьте конструктивную критику, чтобы показать, что вы заботитесь как об общих целях, так и о своих людях.

8. Поддерживать командный дух

Дайте членам своей команды понять, что их совокупные усилия дадут больший результат, чем усилия каждого по отдельности. (Именно поэтому большинству знакомых солдат новый девиз - "Армия сильна" - нравится больше, чем старый - "Армия из одного".) Люди должны знать, что вы прикроете их в случае неудачи просто потому, что они являются частью вашей команды.

9. Стать наставником

Настоящий лидер всегда мыслит масштабно, она заботится о людях с прицелом на будущее, имея в виду, что однажды наступит тот день, когда они больше не будут частью его команды. Поэтому он всегда предоставит членам коллектива ценный совет и возможности для личного роста.

10. Совершенствовать тело и дух

Если вы не служили в армии, то уж по меньшей мере видели ее в кино и знаете, что солдаты выполняют много физических упражнений и ходят строем. Ежедневная рутина нацелена не на то, чтобы каждый солдат стал мастером спорта. Она должна задать общий тон деятельности. Вы не сможете стать хорошим лидером, если не будете совершенствовать свое тело и дух.

11. Эффективно общаться

Слово - один из главных инструментов лидера. Если вы не научитесь эффективно общаться, вы не сможете достичь успеха. Если ваша команда не знает о своей конечной цели, не имеет конкретного плана или не осознает личный вклад каждого участника в общее дело, возможно, вы делаете что-то неправильно.

12. Быть готовым к жертвам

В любых неблагоприятных условиях каждый солдат хочет быть уверен, что командир не попросит его сделать то, что не стал бы делать сам. Это основной принцип лидерства. Если вы просите сотрудников выйти поработать сверхурочно или смириться с сокращением бюджета, будьте готовы разделить с ними все неудобства.

13. Анализировать и адаптироваться

Лидер должен не только задать цель, разработать план, раздать указания и откинуться в кресле в ожидании результата. Он должен непрерывно следить за прогрессом, а если что-то идет не так - выяснить причину и внести изменения. Вы наверняка слышали изречение Альберта Эйнштейна: "Безумие - делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата". Не делайте так!

14. Признавать ошибки

Если ваша команда допустила ошибку, это ошибка лидера. Примите ответственность и сделайте выводы.

15. Интересоваться мелочами

Вы вряд ли сможете устраивать всеобъемлющие проверки, поэтому создайте культуру, которая предполагает, что вы способны сунуть свой нос буквально во что угодно. Члены вашей команды - будь то солдаты или специалисты отдела маркетинга - обязательно поймут ваш намек. Вы должны быть уверены в том, что сможете положиться на них, и в любой критической ситуации они сделают все правильно.

16. Находить повод для похвалы

Удивительно, как несколько слов, сказанных тем, кого мы уважаем, могут подтолкнуть нас к новым достижениям. Все талантливые лидеры знают это и никогда не упускают шанс наградить своих подчиненных словами похвалы или одобрения. Кто-то может возразить, что похвала должна быть искренней, поэтому вам потребуется знать своих людей и стремиться по-настоящему заботиться о них.

17. Отдыхать

Когда я поехал в Ирак в качестве репортера с целью взять интервью у одного из офицеров, мне сказали, что тот уехал домой, чтобы отдохнуть. "Что-что?" - подумал я. - "Тут война, а он домой поехал?" Однако если бы армейское руководство никогда не отдыхало, простым солдатам также приходилось бы обходиться без отдыха. Вам тоже нужно периодически отдыхать, чтобы по возвращению взглянуть на вещи другими глазами и с новыми силами взяться за дело.

18. Ценить и благодарить

Благодарность - всего лишь один из способов поощрения. Так вы проводите связь между личными достижениями сотрудника и общей целью. Люди хотят знать, что их работа представляет для вас ценность. Покажите своим сотрудникам, что цените их усилия.

19. Объективно оценивать

Если говорить примитивно, справедливые решения - едва ли не лучшее, что вы можете предложить своему персоналу. Им нужно знать, что вы объективно оцениваете их старания и вклад в общее дело. Если вы просите кого-то выполнить определенную работу, убедитесь, что она действительно значима.

20. Относиться с пониманием

Разумеется, основные цели вашей компании очень важны (иначе бы они попросту не были выбраны в качестве основных целей). Тем не менее, вам следует помнить, что жизнь людей не ограничивается лишь работой. Более того, люди иногда ошибаются, а значит, ошибаетесь и вы (см. п. №14). Задавая высокие стандарты, не забывайте о человечности. Люди - это не машины, и к ним нужно относиться с пониманием.

21. Сделать работу частью своей жизни

Умные лидеры знают, что награды извне приходят редко и, как правило, не приносят удовлетворения. Благодарности, ордена и медали не способны компенсировать все ужасы войны. Точно так же и деньги, выплаченные за тяжелый труд, не сделают людей счастливыми. Именно поэтому если работа не является наградой сама по себе, вы никогда не будете по-настоящему счастливы. Спросите себя - вы верите в то, что делаете? И если вы дадите себе отрицательный ответ, попробуйте это изменить.

22. Засыпать довольным

Недостаток сна способен разрушить вашу жизнь. Кроме того, вы не сможете стать эффективным лидером, если не будете высыпаться. Поймите, иногда залог успеха состоит вовсе не в том, чтобы работать еще усерднее, чем прежде. Иногда успех требует отступиться, немного отдохнуть и набраться сил. Если вы преданы своему делу и удовлетворены им, вы будете спать лучше и работать еще эффективнее.

23. Просыпаться с желанием сделать этот мир лучше

См. п. №21 и №22. Если вы не будете просыпаться каждое утро, испытывая жгучее желание отправиться на работу, ваша команда, скорее всего, нуждается в другом лидере.

BILL MURPHY JR, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

23 поступка настоящего лидера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Культ ура - личности или о Стилях руководства.

Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у руля.

Стилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки — это управленческий авторитаризм и невмешательство. В первом случае руководитель принимает на себя всю полноту ответственности за происходящее в организации вместе с широкими полномочиями — иногда вплоть до автаркии, предполагающей тотальный контроль над принятием решений в системе. Во втором — высший руководитель передает максимальный объем прав и обязанностей ответственным на местах. Без ущерба для деятельности компании такое может себе позволить только руководитель по-настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разрешить проблему. Оба этих диаметрально противоположных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца.

Между этими двумя полюсами находятся градации управленческих стилей, отличающихся друг от друга уровнем демократизма; им обычно присуща меньшая эффективность. Особняком стоит такой подход к управлению (стилем его нельзя назвать), как либерализм — в теории менеджмента система, в которой личность сотрудника рассматривается как наиглавнейшая ценность и оказывается превыше принятых в компании норм, правил и регламентов. Такую ситуацию в компании может допустить и терпеть лишь руководитель, который по своим природным качествам вообще неспособен к лидерству, — и при этом изо всех сил старается выглядеть «хорошим руководителем» в глазах коллектива. По сути, это управленческая импотенция.

Результатом такой деятельности становится система всеобщего попустительства в компании, психологически и этически развращающая подчиненных, ведь свобода действий в рамках любой структуры — это одно из самых тяжелых испытаний для человека (пожалуй, даже более тяжелое, чем деньги и власть). Именно в условиях свободы открываются «ящики Пандоры», когда все уродливое, что есть в человеческой душе, непременно вылезает наружу. Именно в условиях автономного принятия решений и несения ответственности человек обнаруживает свой уровень развития и духовности. Хотите посмотреть, чего по-настоящему стоят ваши подчиненные? Установите им в качестве управленческого эксперимента «либеральный режим». Возможно, вы убедитесь, что коллектив у вас замечательный и ваши усилия по развитию человеческого капитала не пропадают даром. Но затягивать период либеральной оттепели в компании не стоит: мобилизация сотрудников быстро сойдет на нет, и в коллективе запустятся процессы деградации. Зачем работать, если можно этого не делать? Не считаю, что в коррозии человеческого капитала в этом случае стоит винить самих людей. Ответственность за поведение своих сотрудников всегда несут управляющие, ведь коллектив ведет себя ровно так, как ему позволено. Антидота у либерализма не существует; как правило, это путь в один конец: после него уже никакое закручивание гаек не поможет, а если это сделать, люди разбегутся сами.

Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу. Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов.

Либеральная немочь

Аналогии между корпоративным и общественным строем проводить не стоит, ведь государства представляют собой значительно более сложно устроенные системы. Но на уровне отдельных деталей сравнения возможны — с полезными проекциями на корпоративное управление. Давайте посмотрим на либеральные европейские общества и их взаимодействие с иммигрантами — выходцами из жестких, авторитарных государств. Последние, попав в новую для себя либеральную среду и не имея внутреннего стержня (состоящего из ценностей, которые формировались у европейцев на протяжении столетий), с неизбежностью «распускаются». Фактически западноевропейские общества переживают сегодня «постгуманистический синдром»: они живут в святой уверенности, что свобода делает человека лучше, при этом не учитывая, что ответственно распоряжаться своей свободой индивидуум способен, лишь достигнув определенного уровня личностного развития. Пожалуй, самым одиозным примером из жизни раскрепощенной Голландии была попытка зарегистрировать партию педофилов. Все-таки, как показывает жизнь, для того чтобы рассчитывать на высокую сознательность и уровень развития людей, необходимо сначала обеспечить все это, а уже затем снимать «колючую проволоку».

То же самое происходит с корпоративным либерализмом. Представьте себе, что вы бросаете лозунг: «Устраивайтесь на работу в нашу компанию! У нас можно все — вы только зарабатывайте деньги себе и нам!» Звучит вполне либерально, но с точки зрения бизнеса такая позиция граничит с инфантильностью. Вспоминается опыт 1990-х годов, когда в России стали появляться первые частные таксопарки. Многие владельцы таких предприятий нанимали таксистов на экстремально либеральных условиях: предоставляли машину, обеспечивали техобслуживание — и ожидали, что 20% заработанного на линии водитель отдаст родной компании, остальное оставив себе. Но даже такую щедрость таксисты не оценили. Они сказывались больными, жаловались на отсутствие клиентов и поломки, объясняя руководству, почему так мало зарабатывают. Быстро сообразив, что водители просто скрывают заработанное и таким образом фактически воруют деньги, таксопарки перешли на более эффективную схему: стали требовать ежедневный авансовый платеж за машину, в который была включена затратная часть, а также норма прибыли и даже сверхприбыль. И знаете — денежный поток пошел! «Неудачи» и «поломки» у таксистов закончились, работа закипела.

Не хочу выставлять себя мизантропом, который не верит в то лучшее, что есть в человеке. Поэтому скажу: лучшее в человеке необходимо воспитывать. Перед каждым всегда стоят два пути: или развитие, или деградация. В первом случае людей «поднимают», в том числе с помощью таких жестких критериев, как KPI (если стратегия компании предполагает возрастающую мощность людей). Развитие — всегда очень сложный процесс: ведь нужно от чего-то отказываться, что-то переламывать и перебарывать. Зато деградация — это так здорово! Она не требует от человека никаких усилий, достаточно только ей потакать — и она тут как тут! Эффект, впрочем, будет необратим, поэтому больше к либеральному подходу в управлении мы возвращаться не будем — и займемся для начала рассмотрением управленческого авторитаризма.

Разумный деспотизм

По поводу авторитарного стиля управления существует множество иллюзий. В последнее десятилетие часто можно было слышать разговоры о том, что предприниматели в обязательном порядке должны делегировать полномочия и что только такой демократизм способен создать систему эффективного менеджмента. На мой взгляд, таким рекомендациям следовать не стоит. На самом деле делегирование — всего лишь один из трех основных вариантов управления. Причем демократия (одним из инструментов которой и является делегирование) — далеко не самый эффективный стиль. Заметим также, что демократические законы, базирующиеся на исполнительной власти, намного более жестки, чем в авторитарной системе. Парадокс заключается в том, что иногда даже диктатор может быть более милостив, чем суд общества, действующий на основании принятых законов. Это неизбежно, ведь свобода нуждается в мощном противовесе — законах, которые необходимо исполнять любой ценой.

Авторитаризм как извечный стиль, отражающий иерархию сущего, вобравший в себя суть современного лидерства, является намного более мощным оплотом существования компании и единственным стилем, применимым в ситуациях перелома и хаотических изменений. Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним человеком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности.

Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотреблять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью. Настоящий зрелый управленческий авторитаризм заключается в несении ответственности за всех и каждого. Мне часто вспоминается одна из многих печальных историй начала 1990-х годов: директор крупного оборонного завода, вынужденный свернуть производство из-за отсутствия заказов и невозможности платить людям зарплату, не нашел для себя другого выхода из ситуации, кроме как застрелиться. Он не понимал, что может сделать для спасения своих людей. Этот директор был настоящим авторитарным руководителем. И, кстати, человек, принимающий на себя такой уровень ответственности, не может быть низко развитой личностью. Расхожее мнение о недалекости и примитивности автократов — не более чем заблуждение.

Как ни парадоксально, в автократической структуре встретить дураков на самом верху невозможно: они концентрируются внизу иерархии. А вот в демократичном мире, напротив, наверх попасть может кто угодно — тот, кого выбрало и облекло властью большинство. Не селекционировали, не готовили, не развивали в рамках сложившейся системы, а выбрали. Самое интересное, что если в рамках авторитарного стиля управления (а также восточного стиля невмешательства) человек, несущий груз ответственности, допустил роковую ошибку, то он погибает в прямом или переносном смысле. При демократичном стиле управления, в условиях делегирования полномочий, ответственность за ошибки часто падает на слой нижестоящих исполнителей, а руководитель выходит сухим из воды. Это единственный корпоративный строй, при котором, в случае чего, пострадают все, кроме управляющего, даже если он самым нелепым образом проштрафился и провалил все дело.

Наиболее сложным моментом в жизни авторитарных систем является смена главы иерархии, поэтому заранее выстраивается система селекции и подготовка нового лидера. По своим качествам на эту позицию могут претендовать далеко не все специалисты. Поэтому система отбирает и развивает наиболее подходящих кандидатов, чтобы на выходе получить или харизматичного управляющего, или разумного, или управляющего с мощной духовностью (доминирование одного из компонентов не исключает наличие другого). Но жесткая селекция — то, что в HR называют работой с резервом, — необходима. Ведь даже в хорошо отлаженном механизме нельзя назначить первого попавшегося человека с нижних этажей иерархии — хотя бы потому, что, имея опыт существования в рамках авторитарной системы, он будет не в состоянии принимать самостоятельные решения, не имея такого навыка.

Жесткая связка «администратор — исполнитель» является сутью авторитаризма. А если все права по формированию смыслов, целей и силовых воздействий внутри компаний принадлежат верхушке, никто не имеет права посягать на эту часть. Никто не может ставить своего руководителя перед фактом, что он выполнил задачу — и теперь ставит его в известность. И руководитель не может этого допустить, иначе механизм расшатается (подчиненные воспримут это как потерю руководителем власти и даже лица).

Авторитаризм всегда и во всем поддерживает иерархию, и та отвечает ему взаимностью. Стоит заметить, что жить в рамках иерархии — нормальное состояние для большинства. Однако есть люди, которые иерархий не принимают. Такие люди обременены либо чрезмерным желанием свободы, либо ярко выраженным лидированием, либо манией величия. Конечно, представители такого меньшинства будут чувствовать себя некомфортно внутри иерархии — ровно до тех пор, пока они сами не станут администраторами. Однако если это произойдет, то они, скорее всего, быстро распрощаются с образом «своего в доску человека»: такие люди обычно сами становятся жесткими авторитарными администраторами. Впрочем, старое кельтское правило гласит: нельзя сделать человека тем, к чему он сам не имеет склонности.

Большой брат

Авторитаризм изъясняется приказами: у него есть прямое право на формирование одностороннего коммуникационного канала и контроль исполнения. Такой управляющий вовсе не обязан создавать двусторонний канал и спрашивать, например, уборщицу, хочет ли она мыть пол и в какое время ей удобно это сделать: у сотрудника есть четкие инструкции, и они исполняются. В такой системе нет гуманных элементов, это механизм, состоящий из винтиков, испытывающих управляющее воздействие. Но если мы считаем, что большинство людей на Земле не хотят быть винтиками, мы жестоко ошибаемся. Как ни парадоксально, при всей жесткости и внутреннем неравноправии авторитарная система — самая комфортная из всех. Внутри нее людям не нужно думать, напрягаться, выдавать креатив, нести избыточную ответственность. Их задача сводится к исполнению указаний.

Неужели вы вправду думаете, что большинство человечества действительно желает развития и делегирования полномочий? Упаси боже! Людям нужно, чтобы работа не занимала бóльшую часть их жизни, они не желают думать о работе дома, они хотят выйти из офиса и закрыть за собой дверь. И при этом (чем очень полезен авторитаризм!) — всегда знать: «Я высококлассный специалист, меня ценят, у меня будет не только достойная оплата труда, но и премия». Все эти чувства продуцируют и высшую мотивацию: человек начинает чувствовать себя героем, выполняя большие объемы заданий. А работая в эффективном коллективе — ощущать общность, мощь, могущество, а также гордость за принадлежность компании и за руководство, которое все это организовало. По большому счету авторитарная «негуманная» конструкция является очень гармоничной, в отличие, кстати сказать, от демократичной. Ведь демократия, которая предоставляет человеку свободу и право выбора, автоматически дает ему право на то, чтобы быть голодным или мертвым. Авторитарная система не бросает «своих», если они выполняют все, что от них требуется.

Работая в бизнесе очень много лет, могу сказать, что люди к сорока годам начинают мечтать о нормальном руководителе авторитарного типа, который не «пáрит», не выносит мозг, и не выплескивает сомнения. Обычное их желание: «Не нужно с нами советоваться! Поставь задачу, обеспечь ресурсами — и мы сделаем!» Зрелые сотрудники и зрелый руководитель авторитарного типа — это очень гармоничная конструкция.

Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состояния управляющего — надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь разделить свою ответственность он ни с кем не сможет. Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники — «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необходимо, поскольку перегрузки у лидера будут только возрастать — вместе с ростом компании. Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работающие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой.

Авторитаризм — сильнейшее испытание для людей; такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, изменению психоэмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу.

Если лидер построил успешную систему, задал стратегию и перешел к регулярному менеджменту и текучке, это также принесет с собой проблемы: он может деградировать. Накопленная усталость тоже будет брать свое: у управляющего может возникнуть желание самоустраниться, притом что при ручном управлении делать этого никак нельзя. Еще одно прямое следствие авторитаризма — снижение профессионального уровня специалистов на почве выполнения стандартных и узко заточенных задач. А значит, систему регулярно нужно модернизировать — например, создавая структуру экспертных советов, то есть вовлекая людей в рационализаторство. Впрочем, если лидер — стратег и знает, куда двигаться, система скучать не будет: ей обеспечены встряски раз в три года и ротация.

Можно бросить еще один упрек в сторону авторитарного стиля: не подавляет ли он инакомыслие? Да, безусловно, это в его природе. Нетерпим он также к настоящим, неформальным лидерам, выросшим снизу. Однако надо принимать правила игры, и если человек хочет роста и имеет идеи, то заниматься подковерными играми не стоит. Лучше руководствоваться законными методами, идти к шефу, просить назначения и менять свое положение в иерархической системе. Впрочем, стоит помнить о том, что назначенцы получают лишь ответственность, права всегда остаются у первого лица.

В авторитарных системах никогда не бывает бюджета, только смета, как бы это ни называлось: руководитель отдела пишет список расходов и идет утверждать его наверх. Чисто сметный подход. Равноправных отношений здесь быть не может, а исполнителя, по сути, никогда не спросят, сколько ему нужно: смета будет спущена сверху. Разумеется, подчиненные по этому поводу зачастую имеют большие претензии к своим руководителям, однако обвинения чаще всего неоправданны. Недавно в одной из компаний я была свидетелем микроскандала: разработчики требовали на свой проект 50 млн рублей; им выдали всего четыре, и они очень возмущались. А теперь представьте, сколько бы денег съедали все службы компании, если бы им дали возможность формировать свой бюджет? Угадайте с трех раз, будет ли он минимальный, оптимальный или максимальный? Когда мы добьемся того, чтобы люди перестали осознанно разбазаривать средства компании и планировали с первого раза минимальный бюджет, вот тогда уже можно будет подумать о делегировании полномочий. Но никак не раньше. Возможно, систему со временем можно будет гибридизировать, вводя демократический стиль управления в каких-то отделах (например, в отделе продаж). Однако в целом компания будет намного более эффективной при автократии — как в стабильные времена, так и в хаосе, когда скорость принятия решений является критическим фактором.

elitarium.ru/

Культ ура - личности или о Стилях руководства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Фасилитация как метод проведения стратегической сессии.

Проведение стратегической сессии есть объективное условие, сопровождающее глобальные изменения в компании: реорганизация и оптимизация существующих процессов, либо выход компании на уровень, требующий разработки и внедрения новых БП, ключевых документов ( корпоративных стандартов, миссии, видения и т.д.)

Общий результат стратегической сессии достижим благодаря генерированию большого количества идей, разразненных, иногда противоположных мнений экспертов, структурированию и систематизации их в единое всестороннее решение по обсуждаемому вопросу. Одним из самых эффективных инструментов организации такого сложного процесса является фасилитация.

Фасилитация – это процесс облегчения взаимодействия внутри группы, это помощь нейтральной, незаинтересованной стороны.

Так, при проведении стратегических совещаний, мини-сессий фасилитацию можно использовать, как основной инструмент организации обсуждения вопроса или проблемы, пошагово ведя группу к набору решений:

Шаг первый. Формулировка задачи, стоящей перед участниками, в виде открытого вопроса.

Так, тема обсуждения «Пути расширения розничной сети» в подсознании участников не запрашивает ответ, воспринимается, как утверждение, а, соответственно, не «запускает» механизм быстрой генерации мыслей. Тема обсуждения, сформулированная в виде открытого вопроса, постоянно провоцирует мыслительный процесс на поиск ответа и, соответственно, на большее генерирование идей.

На этом же этапе важно определить для участников рациональную цель обсуждения – конкретный результат, которого следует достичь.

Шаг второй. Метод сфокусированного общения ОРИП, который подразумевает подготовку группы к обсуждению главного вопроса и затрагивает

ü Объективный уровень мышления. На этом этапе участникам в виде мозгового штурма задаются несколько вопросов, ответы на которые отражают действительную объективную картину ситуации на данный момент, а также дают теоретическую основу к дальнейшему обсуждению (Как на данный момент решается..? Кто управляет..? Какими ресурсами достигается..? Что мы знаем о построении..? Какие компетенции..?)

ü Рефлекторный уровень мышления. Вопросы данного этапа затрагивают эмоциональную сторону вопроса, направлены на понимание сторонами обсуждения чувств, переживаний, неудобств, потрясений всех участников процесса (Какие эмоции переживает сотрудник, когда..? Что думает руководитель, когда..? Чего мы хотим, когда..? Какая первая мысль у вас появляется, когда..?)

ü Интепретативный уровень мышления. Направлен на поиски причин и первоисточников возникшей задачи ( Что привело к тому..? Что является основой того, что..? Какие предпосылки … мы знаем?)

ü Принимающий решение уровень мышления. На этом этапе участникам задается главный вопрос: «Что делать?»

Шаг третий. Индивидуальная работа.

После общего обсуждения ситуации, ее истоков, эмоциональных аспектов, прежде чем переходить к конструктивным предложениям, очень важно дать время каждому подумать, осмыслить все выше сказанное и сгруппировать свои мысли и идеи. Поэтому третьим шагом предложите обсуждающим сформулировать по 7-10 ответов на вопрос, стоящий во главе встречи. Для этого участникам выдаются стикеры размером А5, на каждом из которых сотрудник фиксирует свою мысль максимум двумя словами. Минимальное количество идей для индивидуальной работы зависит от состава группы – чем меньше обсуждающих, тем большее количество ответов устанавливается для каждого.

Шаг четвертый. Групповой штурм. Для группировки и фильтрации индивидуальных предложений участникам предлагается объединиться в группы по три человека и выбрать до 5ти общих или лучших, по мнению группы, идей. Карточки каждой команды крепятся на стене магнитами в хаотичном порядке.

Шаг пятый. Кластеризация. Объединение карточек с мыслями, имеющими единый смысл. В кластеризации участвуют все присутствующие. Таким образом, из 30-40 хаотично разбросанных по стене идей формируются несколько направлений (оптимальное количество – 5-6 кластеров).

Шаг шестой. Названия направлений. После группировки карточек группе необходимо дать название каждому кластеру, исходя из смысла , который объединяет идеи в нем. Кластер – это и есть структурированный всесторонний вариант решения вопроса, который стоит во главе обсуждения. Дебрифинг, подводим итоги.

Фасилитация как метод проведения стратегической сессии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 способа отвлечься и стимулировать творческий подход к работе.

Многим руководителям приходится обрабатывать огромные объемы информации, однако перегрузка может свести на нет все их усилия. Вот как вы можете вернуть себе энергичность и бодрое расположение духа.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Как мотивировать свою команду.

Нет ничего проще, чем пустить работу компании на самотек, однако вашим сотрудникам требуется персональное внимание и ответная реакция.

Мне очень нравится рассказ о том, как нанимал своих сотрудников Томас Эдисон. Он приглашал кандидата на обед и никогда не нанимал тех, кто солил свой суп прежде, чем его попробовать. Почему? Потому, что такое поведение лучше всяких слов говорило о широте кругозора кандидата и его желании беспристрастно оценивать действительность.

Будучи предпринимателем, я открыл для себя особую науку. Науку об инвестировании. Исследуя рынки, анализируя огромные массивы данных, я извлекаю для себя массу полезного. Кроме того, я являюсь генеральным директором компании LexION Capital, и я вынужден выполнять иные обязанности. Мне удалось научиться применять к управленческим задачам тот же самый подход, что и при исследовании рынка. Собрав данные о каждом сотруднике, вы сможете выработать стратегию совместной работы. Если вы не сделаете этого, вы рискуете упустить ценные возможности.

Чтобы достичь успеха в качестве руководителя и предпринимателя, спросите себя: "Пробую ли я суп прежде, чем посолить его? Или я делаю предположение на основе того, что в большинстве случаев суп нужно солить, не обращая внимания на конкретные детали?"

Как собрать данные о членах команды и сделать правильные выводы?

Исходные данные: два сотрудника с одинаковым образованием, подчиняющиеся одному и тому же руководителю. Когда я спросил одного из них, тот ответил, что никогда еще не находился под таким жестким контролем. Второй сообщил, что ему не помешало бы больше указаний. Кто же из них прав? Оба.

Каждый из нас по-разному реагирует на замечания и комментарии. Поэтому вам следует узнать, как правильно мотивировать своих сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, чтобы правильно организовывать их работу и наладить обратную связь. На это требуется время. Этап сбора данных представляет особую важность, однако многие руководители не уделяют этому процессу должного внимания. Не будьте одним из них. Отбросьте предубеждения, посмотрите на ситуацию здраво, сделайте записи.

В компании LexION обратная связь составляет основу взаимоотношения руководителя и его подчиненных. Это значит, что я готов воспринимать негативные замечания и комментарии от своих сотрудников и ожидаю от них того же. Кроме того, я служу для них поведенческой моделью, поэтому я реагирую на их запросы непредвзято.

Я хочу, чтобы каждый из них перенял мой образ мышления, который принесет пользу нашей компании. Я использую подход, который называю "три плюса и три минуса", чтобы узнать, что думают мои сотрудники. Обсуждая какое-либо предложение, я прошу их найти в нем три плюса и три минуса и предоставить мне результаты своих размышлений в письменном виде, потому что так я могу быть уверен в том, что они не обменивались идеями между собой. Я сознательно запрещаю работать сообща. Так каждый член коллектива может подумать над существующими проблемами и предложить пути их решения. Такой подход требует всеобъемлющего угла зрения.

Для некоторых сотрудников это не представляет особого труда, другим приходится прикладывать определенные усилия. Система "трех плюсов и трех минусов" позволяет нам работать вместе, оставаться счастливыми и изобретать все новые пути повышения продуктивности работы. В компании LexION нет монополии на хорошие идеи. Лучшие решения могут исходить от любого члена команды, которые черпают вдохновение в буквальном смысле отовсюду.

Разветвленная сеть для сбора информации может оказать вам неоценимую услугу. Чтобы отыскать решения, которые пойдут на пользу вашему бизнесу, отойдите от роли руководителя и станьте исследователем - или сборщиком данных, если хотите.

ELLE KAPLAN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Как мотивировать свою команду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управлять сотрудниками, которые стали непримиримыми врагами.

Как примирить враждующие стороны или, по меньшей мере, наладить их продуктивную совместную работу.

Если ваши сотрудники испытывают друг к другу негативные чувства, управлять таким коллективом будет непросто. Каждый руководитель должен понимать, что конфликты нельзя пускать на самотек, поскольку это может навредить вашему бизнесу.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

5 типов сотрудников, которых ненавидят все руководители (и как с ними справиться).

Если сотрудники доставляют вам больше проблем, чем клиенты, настала пора решить этот вопрос. Предлагаем вашему вниманию несколько полезных советов.

Ваши сотрудники вас бесят? Приходя домой, вы начинаете рассказывать жене, как они вам надоели? В нижеописанных типажах вы наверняка узнаете некоторых из них. Как же с ними справляться?

1. Тот, кто не ценит ваше время

Такие люди обычно опаздывают и стремятся улизнуть с работы пораньше. Если, к примеру, встреча начинается в 9 утра, ждите такого сотрудника около 9.15, потому что он обязательно задержится, чтобы налить себе чашку кофе. Он может быть неплохим специалистом, но его отношение к работе зачастую не соответствует этическим понятиям.

Решение: У некоторых людей отсутствует чувство времени. Другие попросту незнакомы с общепринятыми нормами. Вам нужно определить, к какому из этих типов относится ваш сотрудник. Если у него нет чувства времени, отправляясь на встречу, загляните в его кабинет и вежливо намекните, что уже пора идти.

Если он попросту не относится к окружающим с должным уважением, не стоит ему потакать. Никогда не тяните с началом общих собраний ради одного-двух опоздавших. Начинайте вовремя. Если на собрании вы должны были выдать им задания, перераспределите работу, даже если знаете, что более подходящей кандидатуры для выполнения вам не найти. Когда опоздавший откроет дверь, не обращайте на него никакого внимания. Продолжайте говорить. А что касается стремления уйти с работы пораньше, просто игнорируйте его до тех пор, пока результаты работы такого сотрудника вас устраивают.

2. Нытик

По каким-то причинам многие взрослые люди ведут себя как студенты-первокурсники. Им кажется, что к ним относятся несправедливо, и они спешат поделиться этим фактом с руководством. Джейн снова опоздала к началу рабочего дня, а Стив опять смотрит видео с Ютуба. Хайди целых пятнадцать минут болтала с курьером, который, между прочим, тоже в это время отлынивал от работы. Ведь все это НЕПРАВИЛЬНО, и кто-то должен об этом говорить! Ну и, конечно же, платят ему гораздо меньше, чем он заслуживает (даже если его зарплата выше среднерыночной).

Решение: Мама разве не говорила вам, что ябедничать - нехорошо? Ей следовало бы делать это почаще, и это то, что вы должны сказать сами. Начните с предупреждения: "Я не хочу слушать сплетни о ваших сослуживцах. Я здесь для того, чтобы руководить работой предприятия, а вы - для того, чтобы работать. Если никто не делает ничего противозаконного, я не хочу об этом говорить".

Тем же, кто постоянно жалуется на низкую зарплату, скажите, что осведомлены об уровне заработка в вашей отрасли. "Если вы считаете, что кто-то будет платить вам больше - что ж, здесь вас никто не держит". И люди быстро перестанут бегать к вам со своими жалобами.

3. Лентяй

Этот сотрудник никогда не доводит начатое до конца, прячется за спинами коллег, пытается свалить на них свою работу и, фактически, тянет коллектив назад.

Решение: Увольте его. Да-да. Зачем вам держать того, кто не приносит никакой пользы? Если у вас завелись лишние деньги и вы хотите просто отдать их кому-нибудь, обратитесь в любую благотворительную организацию. Создайте для лентяя 60-дневный план повышения производительности труда с четко очерченными целями и сроками. Если ситуация не изменится, укажите ему на дверь.

4. Социально неадаптированный гений

Стереотипы гласят, что очень умные люди плохо пахнут, не умеют общаться, говорят невпопад и старомодно одеваются. Стереотипы обманчивы, но тем не менее, встречаются сотрудники, которые полностью им соответствуют. Предположим, что в вашем коллективе завелся подобный субъект. Он прекрасно разбирается в том, что делает, но вы испытываете неловкость всякий раз, когда он заходит в ваш кабинет.

Решение: Удаленная работа! Я серьезно. Если он будет работать удаленно, его социальные навыки не будут иметь абсолютно никакого значения. Общайтесь с ним посредством электронной почты или системы обмена мгновенными сообщениями. Четко формулируйте задания. Никакого личного общения!

Вы удивитесь, когда узнаете, как много можно сделать удаленно. Если его присутствие не является ключевым моментом работы всей компании, предложите ему возможность работать удаленно. Наверняка он согласится, и проблема решится сама собой.

5. Эмоционально зависимый

Такие люди постоянно ищут одобрения и поддержки, и очень негативно относятся к критике. Критика доводит их до слез. Проработав в компании полгода, они искренне надеются на повышение, и очень удивляются, если не продвинуться по карьерной лестнице не получается. Им хотелось бы, чтобы вы гладили их по головке лишь за то, что они приходят на работу вовремя, и награждали медалью за своевременный ответ на электронное письмо.

Решение: Причиной такого поведения зачастую является гиперопека родителей, и у меня нет причин с этим не согласиться. Можно подумать, что такое поведение свойственно только молодым специалистам, однако эмоционально зависимый сотрудник может принадлежать к любому поколению.

В любом случае, вы должны вмешаться и поговорить о его ожиданиях. Пригласите его на встречу и скажите: "Я знаю, что вам требуется одобрение и благодарность за хорошо проделанную работу. Тем не менее, ваши ожидания, касающиеся оценки рутинных задач, несколько завышены. Я нанял вас, чтобы вы исполняли свои обязанности, которые включают в себя своевременный приход на рабочее место и ответы на письма клиентов в течение 45 минут с момента получения". Удивительно, но некоторым людям прежде никто не говорил ничего подобного.

Suzanne Lucas, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

5 типов сотрудников, которых ненавидят все руководители (и как с ними справиться). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→