HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Для компании «Disney» важно отношение, а не способности.

Директор «Walt Disney Co.» Майкл Эйснер резюмирует философию гиганта сферы обслуживания клиентов тремя словами: «bumping the lamp», что в буквальном смысле слова означает «наткнуться на лампу».

Эту «лампу» вы можете увидеть в анимационном фильме «Кто подставил кролика Роджера?» - выдающейся работе Диснея, в которой он объединил живое действие с анимацией. В одной из сцен актер Боб Хоскинс (удерживая анимированного персонажа Кролика Роджера) заходит в помещение с тусклым освещением и ударяется головой об лампу, которая продолжает покачиваться всю оставшуюся сцену.

Аниматоры, которые для каждой секунды фильма сделали 24 цветных картинки, приложили все усилия, чтобы точно отразить все изменения тени Роджера от качающейся лампы.

Можно было бы не утруждать себя этой сложной задачей, отказавшись от «удара об лампу». Но Эйснер говорит, что Дисней всегда отличался чрезмерным вниманием к деталям, чтобы передать реализм картинки.

Крис Карачи из института Диснея разработал эту идею для собрания NEHRA (Northeast Human Resources Association). «Bumping the lamp» означает внимание к детали, которую сможет заметить только один процент ваших клиентов.

Карачи объяснил, какое имеет значение обслуживание клиентов для бизнеса, а также как HR может в этом помочь.

Услуги: дешево, но качественно

Когда-то парки и курорты Диснея были тематическим бизнесом. Но не сегодня. В сфере развлечений существует огромная конкуренция. Не смотря на это, как говорит Карачи, компания «Дисней» твердо стоит на ногах, потому что в ней работают «нужные люди», или, как Дисней предпочитает их называть «члены труппы».

«Наши гости говорят нам снова и снова, что они приходят к нам не ради новых аттракционов или гостиниц, потому что мы не единственные, кто предлагает прокатиться на американских горках», говорит он. «Люди возвращаются к нам, потому что наши сотрудники делают все, чтобы они чувствовали себя особенными». Карачи говорит, что отличный сервис заключается во внимании к деталям.

«В этом и есть вся разница», добавляет он. «Вот, где вы можете превзойти ожидания своих клиентов. Благодаря этому вы привлекаете внимание к своему бизнесу, даже если вы и не являетесь одним из самых дешевых поставщиков услуг в этой сфере». Карачи также добавил, что Дисней, как никто другой, понимал важность сервиса. Иными словами: «В нашем бизнесе снижение лояльности на 1 % эквивалентно 90 млн. долларов убытка в год».

Отсеивание плохих семян

Хороший бизнес по обслуживанию клиентов требует наличия сотрудников, которые могут его поддерживать на должном уровне.

«Если вы не нанимаете людей с правильным отношением к вашей организации, то Вы можете ходить по кругу с попыткой поддержать инициативы по обслуживанию клиентов, каждая из которых будет неудачной», сказал Карачи. «У Вас должны работать «правильные» люди на своих местах». Он также отметил, что во многих компаниях «не очень приветливые работники» занимаются непосредственно общением с клиентами. «Кажется, что организации снова и снова посылают худших сотрудников на линию фронта».

«Дисней» пытается оградить своих клиентов от неприветливых работников (их просто не нанимают для такой работы). Если все сводиться к вопросу о найме человека с большим опытом работы или с правильным (хорошим и положительным) отношением, то компания выберет последнее.

Карачи цитирует одно из многих высказываний Диснея: «Мы нанимаем из-за отношения, а не благодаря способностям».

«Мы можем научить Вас делать то, что нам нужно», объясняет он. «Это не высшая математика. Но научить отношению невозможно. У Вас либо хорошее отношение, либо посредственное или плохое».

Исследования показывают, что в большинстве организаций есть слой работников (от 20 до 30 процентов от общего числа), которые излучают положительные эмоции и, следовательно, хорошо относятся к людям. В среднем 50-60 процентов сотрудников хорошо выполняют свою работу, но они обладают немного меньшим уровнем энтузиазма. Также в каждой компании работают и люди (около 20 %), которые немного обижены на окружающий мир, не зависимо от того, что и как они делают. «Вы никак не можете повлиять или изменить этих людей», говорит Карачи.

«В «Дисней» мы называем их «ядом». Это часто вызывает улыбку на лицах окружающих, но мы стараемся быть проницательными». Эти 20 % сотрудников, по словам Карачи, «могут предоставлять только паршивый сервис для Ваших клиентов, что, конечно же, просто недопустимо». Таким образом, мы стараемся отсеять эти 20 % еще до найма. «Этот процесс требует серьезной оценки личности и отношения», говорит он, «но если этого не делать, то остальной персонал получит дополнительную нагрузку, что может негативно отразиться на их работе».

«Менеджеры могут тратить 80 % своего рабочего времени на эти 20 % сотрудников, в то время как отличные исполнители не получают никакого внимания», объясняет Карачи.

Определение отличного сервиса

Большинство приемов, который используют в «Дисней», очень просты. «Мы хотели бы сказать, что они известны всем, но не все их применяют».

По Диснею качество обслуживания это:

1. Превышение ожиданий клиента.

2. Внимание к деталям.

Как «Дисней» оценивает достижение целей? «Мы измеряем, и измеряем и продолжаем измерять…», сказал Карачи. Почему? «Потому что наши клиенты и их потребности всегда меняются. Мы должны продолжать измерять нашу работу, чтобы оставаться на вершине». Без системы определения уровня удовлетворенности клиентов, по словам Карачи, невозможно узнать, насколько оправданы ожидания, не говоря уже об их превышении.

В компании «Дисней» все находиться под тщательным надзором – начиная от «прослушивания сообщений» (всех, кто там работает) и заканчивая изучением всех деталей работы. Двадцать четыре сотрудника занимаются только ответами на письма. А совсем недавно компания «Дисней» «bumped the lamp», позвонив каждому, кто прислал ей письмо.

«Вы были бы удивлены, если бы мы Вам позвонили? Не сомневаюсь», сказал Карачи. «Мы хотим превзойти ваши ожидания, позвонив Вам».

Он также говорил, что благодаря измерениям можно получить много интересной информации. Например, наиболее задаваемым вопросом в «Walt Disney World» (Флорида) после «Где туалет?» является «Во сколько начинается «парад в 15.00» (3 o'clock parade)?»

Это не опечатка.

Карачи говорит, что люди, которые задают этот вопрос, не обязательно глупы. «Они знают, что парад начинается в 3 часа, но они спрашивают о чем-то другом. И это уже Ваша задача, как представителя сферы услуг, выяснить, что волнует клиента».

Компания определила, что гости на самом деле пытаются узнать:

1. В какое время пройдет парад возле места, где они стоят?

2. В каком направлении движется парад?

3. Какое место лучше занять, чтобы посмотреть парад?

Карачи знакомит организации, работающие в сфере услуг, которые заинтересованы в улучшении работы своих сотрудников, с некоторыми руководящими принципами:

1. Создание темы обслуживания, которая должна выполнять следующие действия:

А) Передавать сообщения внутри организации

Б) Создать имидж компании.

В) Четко определить цели организации.

2. Установка параметров. Компания «Walt Disney World» установила следующие параметры или стандарты обслуживания:

Безопасность. Это означает обеспечение благосостояния гостей и обслуживающего персонала с помощью охраны окружающей среды, аварийных служб, медицинского обслуживания и службы контроля.

Вежливость, что значит уважение личности. Каждой гость считается VIP-клиентом, который получает удовлетворение всех его потребностей. Все сотрудники относятся друг к другу, как к гостям.

Показательность. Это означает, что гости должны получить безукоризненный опыт пребывания в парке аттракционов. Например, сотрудникам строго запрещено есть, пить, курить перед посетителями. Но в то же время компания гарантирует, что у них есть достаточно времени и возможностей, чтобы сделать это «за кулисами».

Эффективность. Это предполагает обеспечение нормального функционирования всех операций: работа объектов, поток гостей, эксплуатационная готовность и командная работа.

Разработка стандартов обслуживания.

После разработки темы обслуживания, выполните следующие действия:

1. Определите слова или фразы, которые будут служить в качестве стандартов предоставления услуг.

2. Определите, как выглядит стандарт с точки зрения предоставления услуг.

3. Создайте приоритетность перечисленных вами стандартов.

4. Донесите информацию об этих стандартах обслуживания всем сотрудникам организации.

Для компании «Disney» важно отношение, а не способности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

13 самых больших проблем с программами соблюдения нормативных требований.

Одной из основных задач HR-специалистов является обеспечение деятельности компании в соответствии с различными федеральными, региональными и местными нормами и правилами.

Положительные аспекты эффективной программы соблюдения нормативных требований включают в себя:

1. Установку позитивного корпоративного тона или культуры.

2. Предупреждение неправомерных действий со стороны сотрудников.

3. Ограничение ответственности компании в случае негативных убеждений.

4. Предоставление мощных аргументов в свою защиту, которые могут убедить прокурора или присяжных в своей невиновности (в случае предъявления обвинений).

Роберт Тарун из «Winston & Strawn» (Чикаго) говорит: «Не смотря на очевидные преимущества программы соблюдения нормативных требований, многие большие и малые компании сталкиваются с различными проблема в их реализации. Эти проблемы часто «всплывают» во время нормативного или прокурорского расследования корпоративных преступлений».

Роберт Тарун выделяет 13 проблем, с которыми часто сталкиваются работодатели, и предлагает несколько советов, которые могут помочь их эффективно решить:

1. Отсутствие стремления со стороны высшего руководства.
Если топ-управленцы не стремятся к соблюдению требований программы, то она не будет иметь успеха.

Совет: юрисконсульт может помочь убедить высшее руководство в преимуществах, которые дает их поддержка. Хорошо подготовленное сопроводительное письмо или 30-минутное видео с генеральным директором может служить отличным аргументом для сотрудников.

2. Назначенный начальник отдела контроля не соответствует должности.
Если специалист не заинтересован или не понимает важность программы соблюдения нормативных требований, то существует большая вероятность, что соблюдение политик и процедур будет недостаточным.

Совет: в большинстве случаев лучшим кандидатом на эту должность является юридически подготовленный на высоком уровне человек или, как минимум, профессионал, который может взять на себя ответственность за программу.

3. Начальник отдела контроля не общается с советом директоров на регулярной основе.
Прокуроры изучают роль совета директоров в контроле программы соблюдения нормативных требований. Последние могут быть привлечены к ответственности за неспособность компании реализовать данную программу.

Совет: совет директоров должен следить за соблюдением программы и получать ежеквартально, или, по крайней мере, раз в полгода, устный или письменной отчет о работе от начальника отдела контроля.

4. Политики соблюдения нормативных требований не пересматриваются после слияния или поглощения компании.
Это довольна типичная ситуация.

Совет: ответственные сотрудники отдела контроля должны следить за бизнес-деятельностью и ее соответствию нормативным требованиям.

5. Дисциплина не распространяется равномерно на всех сотрудников.

Совет: кодекс делового поведения и политики контроля должны ясно давать понять, что компания будет управлять системой дисциплины в соответствии с обстоятельствами правонарушения. Запись с кратким изложением факторов, которые требуют определенного дисциплинарного взыскания, может быть вам полезен.

6. Применение «вырезать и вставить» (копи паст) для создания политики поведения и соответствия.
Такая программа, в окончательном варианте, будет неточной и/или неполной.

Совет: стоит потратить время и деньги на создание тщательно разработанного, качественного руководства, которое будет применяться в компании и в каждом ее подразделения.

7. Отсутствие тщательного рассмотрения кодекса поведения и политики контроля.
Несуществующим стандартам довольно сложно соответствовать.

Совет: топ-менеджеры, специалисты и юристы должны тесно сотрудничать, чтобы убедиться, что окончательные политики являются достижимыми.

8. Программа соблюдения упускает из виду проблемные области.
Неспособность идентифицировать и следить за ситуациями, которые могут привести к потенциальным проблемам, влечет за собой большие неприятности.

Совет: тщательно следите за потенциально опасными областями и настройте программу для решения проблемных ситуаций.

9. Отсутствие документирования работы по программе контроля.
Это может свидетельствовать только о том, что компания не прилагала никаких усилий для соблюдения правовых нормативных требований.

Совет: задайте простой вопрос: «Если мы сегодня вызваны в суд для доказательства нашей работы над программой соблюдения нормативным требованиям, то, что мы могли бы предъявить в свою защиту?»

10. Политики написаны не на «простом» языке.
Юридический язык может привести к серьезным проблемам.

Совет: лучшие кодексы и политики – это легкие для понимания кодексы и политик, то есть, написанные на простом языке.

11. Политики и процедуры не доносятся всем сотрудникам.
Длинные и сложные рукописи, как правило, только собирают пыль и не применяются на практике.

Совет: руководства должны быть достаточно краткими и практичными, доступными для всех сотрудников.

12. Отсутствие документального подтверждения ознакомления сотрудников с политиками компании.
С течением времени все больше руководителей уделяют все меньше внимания различному роду документации, особенно в отношении новых сотрудников.

Совет: руководитель отдела контроля должен ежегодно проводить проверку статуса новых сотрудников, а также определять должностных лиц и работников, которые пропустили обязательные программы обучения и не получили необходимые информационные материалы.

13. Отсутствие программ периодической переоценки и ревизии.
Это может привести только к серьезным финансовым потерям.

Совет: как только недостатки эффективности программы определены, необходимо принять меры для быстрой переоценки ситуации и внесения соответствующих изменений.

13 самых больших проблем с программами соблюдения нормативных требований. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Поймай меня, если сможешь или Предотвращение кражи личных данных. Взгляд изнутри.



Фрэнк Эбегнейл начал свою уголовную карьеру еще в 16 лет. Он создал для себя поддельное удостоверение пилота самолета, юриста, врача-педиатра. Ему удалось обналичить 2.5 млн. долларов по поддельным чекам в 50 штатах и 26 странах мира. Эбегнейл, в общей сложности, провел 5 лет в тюрьме.

Сегодня, почти три десятилетия спустя, он является одним из самых авторитетных экспертов по вопросам хищения, подлога и защиты документов.

Он написал несколько книг, включая «The Art of the Steal», «The Real U Guide to Identity Theft» и «Stealing Your Life».

Его биография стала основой бестселлера «Поймай меня, если сможешь» («Catch Me If You Can»). А в 2002 году Стивен Спилберг снял одноименный фильм.

Кроме того, в течение последних тридцати лет он читает лекции, а также дает консультации, в различных корпорациях, финансовых и государственных учреждениях по всему миру.

Эбегнейл, основываясь на своем личном опыте, помогает частным лицам и предпринимателям предотвратить кражи личных данных.

От одной проблемы, к другой

Фрэнк Эбегнейл никогда не планировал стать мошенником, но ему удалось очень быстро вжиться в эту роль еще в 16-летнем возрасте. Его уголовная история начинается в зале суда, где судья сообщил ему, что его родители, которые прожили вместе 22 года, развелись, а ему необходимо было выбрать, с кем бы он хотел остаться жить. Подростку, которому родители заранее ничего не сказали о разводе, было сложно принять решение в чью-то пользу, поэтому он выбежал из суда, и решил попробовать жить самостоятельно.

Эбегнейл устроился на неполный рабочий день, но ему катастрофически не хватало средств. Тогда он и придумал свою первую схему. С ростом в 6 футов и преждевременной сединой Фрэнк выглядел намного старше своих 16 лет. В своих водительских правах он изменил дату рождения и стал на 10 лет старше. У него появилась возможность зарабатывать больше денег, но и этого тогда оказалось недостаточно.

Эбегнейл начал использовать чековую книжку, которую дал ему отец, зная, что деньги на счету давным-давно закончились. А чтобы избежать общения с полицией, он придумал новый план. В один прекрасный день, прогуливаясь по 42-й улице в Нью-Йорке, он увидел, как из гостиницы выходил экипаж «Eastern Airlines». Тогда он и решил выдать себя за пилота. Фрэнку легко удалось заполучить униформу. Он также создал фальшивый пропуск «PanAm». Благодаря этому, он смог бесплатно путешествовать по всему миру, занимая служебное место («jump seat»), предусмотренное для пилотов авиакомпании. Он также воспользовался взаимным соглашением между авиакомпаниями, чтобы обналичить именные чеки. В одном аэропорту Фрэнк провел 8 часов, получая, таким способом, наличные деньги.

Когда он услышал, что ФБР получило ордер на его арест, Эбегнейл переехал в Атланту, где выдал себя за врача-педиатра Фрэнка Уильямса. Сосед устроил его на ночные дежурства в местную больницу. А через год, в возрасте 20 лет, Фрэнк сдал государственный экзамен («the Louisiana state bar exam») и начал заниматься юридической практикой.

Эбегнейл говорит, что ему удалось провернуть самые «впечатляющие» сделки, благодаря открытию расчетного счета, на которой он положил 100 долларов, а также при помощи поддельного бэйджа «PanAm». После получения временных чеков в банке, он также прихватил с собой стопку пустых депозитных бланков. При помощи магнитного кодировщика он внес номер своего счета в эти бланки, а затем, на следующий день, вернул их в банк. Когда клиенты использовали эти квитанции, их деньги шли на счет Фрэнка. «В конце каждого дня у меня было около 40 тыс. долларов», говорит он.

Фрэнк Эбегнейл был арестован во Франции за подделку документов. За несколько месяцев пребывания в местной тюрьме, он похудел на 90 фунтов. Фрэнк был позже переведен в шведскую тюрьму, до экстрадиции в США, где он был приговорен к 12 годам лишения свободы.

После 4 лет заключения, он получил условно-досрочное освобождение в обмен на сотрудничество с федеральным правительством. Он должен был бесплатно работать в течение 5 лет на государство, обучая специалистов из правоохранительных органов всем тонкостям фальсификации и подделки документов.

По истечению пяти лет Фрэнк Эбегнейл решил продолжить свою работу на правительство без какой-либо компенсации.

Он также открыл свою фирму «Abagnale and Associates», и оказывает консалтинговые услуги сотням компаний, а также разрабатывает тысячи технологий для повышения безопасности документации.

Понимание сферы кражи личных данных

Раньше считалось, что мошенники только хотят открыть счет кредитной карты под чужим именем. Эбегнейл считает, что многие из них желают получить ипотечный кредит или работу под чужим именем, а также могут совершить преступление. «Возможности мошенников ограничиваются лишь их воображением», говорит Фрэнк.

«Каждый год их жертвы теряют около 50 миллиардов долларов. Каждые 4 секунды появляется новый пострадавший», сказал Эбегнейл на одной из веб-трансляций. «Вам нужно знать только три вещи, чтобы выдать себя за другого человека: номер его социальной страховки, дату рождения и имя», продолжил Фрэнк. В прошлом, мошенникам нужно было приложить немало усилий, чтобы получить данные из государственных архивов. Сегодня всю информацию можно получить через Интернет.

Что делать?

Эбегнейл считает, что лучшая защита от кражи личных данных – это предупреждение кражи личных данных. Он советует клиентам пользоваться услугами кредитного мониторинга, что, в свою очередь, позволяет отслеживать все операции с деньгами в режиме реального времени.

На работе и дома, он также рекомендует использовать шредер. «Это самый простой и эффективный способ защитить себя от такого рода преступлений». Тем не менее, следует всегда обращать внимание на тип измельчителя бумаг, который вы покупаете. Эбегнейл говорит, что документы, которые проходят через шредеры-полоскорезы, могут быть собраны в течение часа, а бумаги, проходящие через конфетти-шредер – в течение 8 часов. Он рекомендует использовать дезинтеграторы, которые настолько могут измельчить документы, что их затем «практически невозможно» восстановить.

В 2005 году был подписан акт («the Fair and Accurate Credit Transaction Act»), согласно которому компании, которые не уничтожают документы, содержащие информацию о личных данных сотрудников и клиентов, могут быть оштрафованы на 2.5 тыс. долларов. Эбегнейл рекомендует устанавливать шредеры вместо мусорных контейнеров (например, возле ксерокса, факса, почтового ящика), чтобы важная информация была вовремя уничтожена. Он говорит, что необходимо поощрять уничтожение всей ненужной входящей почты, даже если информация кажется бесполезной.

Эбегнейл предлагает использовать следующие стратегии для предотвращения кражи личных данных:

1. Храните ценные вещи под замком. Не позволяйте сотрудникам оставлять сумки под столами, даже если они покидают свое рабочее место на несколько минут.

2. Создайте этическую культуру. Проводите обучение этике, примите кодекс этики и «прививайте» его сотрудникам.

3. Обеспечивайте безопасность исходящей почты. Не оставляйте важные сообщения в списке исходящих писем. Практически кто угодно может получить к ним доступ.

4. Установите «защиту» на ПК и всю портативную технику. Используйте «противоугонные» замки для ноутбуков и другой портативной техники, а также установите на всех компьютерах антивирусную защиту и брандмауэры.

5. Ограничьте доступ к конфиденциальной информации. Объясните сотрудникам, насколько важно «прятать каждый клочок бумаги», который может содержать данные о личности. Работая с электронными файлами, используйте программное обеспечение для управления идентификацией, чтобы блокировать определенную информацию от сотрудников, которым не разрешено ее видеть.

7. Запретите любой вид доступа бывшим работникам. Убедитесь, что бывшие сотрудники не имеют права входить в здание офиса, а также не могут пользоваться корпоративной почтой или телефоном. Программное обеспечение по управлению идентификацией поможет облегчить этот процесс.

Поймай меня, если сможешь или Предотвращение кражи личных данных. Взгляд изнутри. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Социальный мониторинг дисциплинирует персонал.

Аналитики из компании Garnter пришли к выводу, что современный работодатель все активнее следит за своими работниками при помощи социальных сетей. Более того, Gartner полагает, что ввиду роста популярности сетей и активности пользователей в них, этот тренд будет только развиваться и к 2015 году не менее 60% работодателей будут следить за работниками через Twitter, Facebook или LinkedIn.

«Увеличение объемов мониторинга выглядит логичным, так как все больше людей генерируют контент в соцсетях, а многие корпоративные продукты изначально поставляются со встроенными средствами анализа социальных сетей», - говорится в отчете Gartner.

В то же время, аналитическая компания замечает, что социальный мониторинг - это не всегда плохо, так как с одной стороны он повышает безопасность информации на предприятии, а с другой стороны дисциплинирует самих работников, вынуждая их в соцсетях общаться вежливо и корректно, а также дозировать объемы информации, выставляемые на всеобщий показ.

В докладе говорится, что ранее работодатели использовали для мониторинга за работниками внутренние ресурсы, такие как корпоративные IM и электронную почту, но данный метод был признан неэффективным и устаревшим. Gartner отмечает, что в связи с новыми методами коммуникаций сотрудников работодателям придется пересмотреть и свои системы безопасности.

Социальный мониторинг дисциплинирует персонал. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса.

Мобильные технологии с каждым днём всё плотнее входят в нашу жизнь. Смартфоны и планшеты уже стали не менее важными бизнес-инструментами, чем ноутбуки и компьютеры. Сегодня использование ультрасовременной мобильной техники стало не просто модой и желанием всегда быть в тренде, но и реальной необходимостью для осуществления текущих задач.

Не так давно «Strategy Analytics» подготовили отчёт, в ходе которого провели исследование 1750 организаций в США, Великобритании, Франции, Германии и других стран. Исследование было направлено на выяснение: какие планшетные устройства и на каких условиях используются на предприятиях для работы сотрудников.

Как выяснилось, почти все смартфоны и планшеты, которыми пользуются сотрудники компаний, попадают под корпоративную ответственность, в том числе и BYOD-устройства. Что такое BYOD (bring-your-own-device) - сотрудники хотят пользоваться своими собственными устройствами вместо выдаваемых на работе. Как показало исследование, в среднем работодатель оплачивает около 42 долларов США от устройств, предпочитаемых работниками.

Возможно Google и прав в том, что планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса. Однако, в некоторых случаях планшеты становятся незаменимыми бизнес-инструментами.

Планшеты больше подходят для развлечений, чем для бизнеса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как отучить сотрудника от «студенческой» привычки?

Кто был студентом, тому знакомо: курсовая пишется за три дня, диплом за месяц, подготовка к экзамену длится пару ночей перед испытанием. Привычка делать все в последнюю минуту называется страшным словом «прокрастинация». И если подобный аврал – личное дело каждого студента, то сотрудники-прокрастинаторы могут тормозить работу всей команды. Что делать, если сотрудник берется за важные дела в последнюю минуту?

Одним участникам марафона «Сделать все в последний момент» свойственна максимальная концентрация. Из-за того, что откладывать дальше некуда, человек сосредотачивается на чем-то одном - на том, что горит по срокам. Такие люди, понимая, что настал час «Х», обладают способностью собраться и не только быстро, но и эффективно решить «горящие» вопросы. От таких подчиненных не стоит требовать постепенности в работе. Тем более не стоит этого требовать, если вы довольны результатами проектов, которые он ведет, а режим цейтнота не отражается негативно на его самочувствии и производительности труда.

Для сотрудников второго типа работа в условиях непрекращающейся спешки - очень часто прямой путь к стрессу. Стресс становится причиной усталости. Ну а какие результаты может показать замученный, уставший человек, догадаться не трудно.

Что делать, если ваш сотрудник берется за важные дела в последнюю минуту, и вы не довольны результатами его работы? Попробуйте создать условия, в которых привычке откладывать все на последний момент просто не будет места.

Ограничьте время работы

Наиболее продуктивные исполнители способны четко разделять рабочее и личное время. Такие люди находятся в офисе меньше времени, чем трудоголики (которые иногда проводят на работе круглые сутки), но успевают сделать гораздо больше, чем их «обрученные с работой» коллеги.

Ограничить время работы - значит, не дать возможности тянуть с ее выполнением. Не секрет, что люди занимаются на работе многими вещами, которые не имеют к ней отношения: разговоры по душам, личная переписка, звонки, перекуры и т. д. Они часто используют рабочее время нерационально, не по назначению, если знают, что в случае необходимости всегда можно задержаться и подумать над решением того или иного вопроса позже - сегодня вечером или завтра утром.

Контролировать, чем в каждый конкретный момент занимаются ваши подчиненные, было бы неразумно, да и вряд ли это возможно. Кроме того, такой подход наверняка вызовет недовольство коллектива. А что если ограничить время пребывания ваших сотрудников в офисе? Этот шаг может повысить ценность рабочего времени, сократить периоды «внеплановых» отвлечений. И медлить, откладывая дела на потом, станет довольно сложно. Другими словами, если рабочий день заканчивается в... (например), 18.00 часов, и точно в назначенный час все идут домой и занимаются личными делами, то рабочее время ограничено, поэтому надо собраться и сделать максимум на службе.

Сделайте работу интересной и понятной

Как правило, сотрудники откладывают на потом дело (каким бы важным оно ни было), если оно кажется им неинтересным, непонятным или сложным. Подключая своего подчиненного к какому-либо проекту, формулируя задание, придерживайтесь следующих правил. Убедитесь в том, что он понимает, с какой стороны взяться за задание. Подскажите, где и у кого он может проконсультироваться, если возникнут вопросы. Вместе с ним найдите моменты, которые его заинтересуют и помогут взглянуть даже на скучное поручение с интересом.

Введите промежуточный контроль

При постановке той или иной задачи важно не только обозначить сотруднику срок окончания работы, но и оговорить своего рода «точки сверки» - время, когда он должен будет сообщить вам о промежуточных результатах.

При таком подходе вашему подчиненному так или иначе придется приступать к выполнению поставленной задачи задолго до наступления «последней минуты». В результате - работа будет вестись более обдуманно, постепенно и взвешенно. Откладывать важное дело на потом станет просто невозможно.

Как отучить сотрудника от «студенческой» привычки? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Впервые покупаете информационную систему для управления персоналом? Советы эксперта.

Сидни Симон в течение нескольких лет консультировал компании, которые приобретали и реализовывали HRIS (HR Information System - программное обеспечения для сферы управления персоналом). Симон также является основателем международной ассоциации «the International Association of Human Resource Information Management». На одной из конференций по управлению персоналом он знакомил покупателей, которые впервые приобретали программное обеспечение HRIS, с основными принципами его работы.

Зачем нужны перемены?

Поиск и внедрение нового программного обеспечения является сложным и дорогостоящим процессом, а какова вам от этого польза? Во-первых, усовершенствованная информационная система поможет вам быстрее реагировать на зачастую непредсказуемые запросы со стороны высшего руководства о предоставлении данных о сотрудниках. Во-вторых, вам не нужно перелистывать огромное количество печатных изданий. И возможно, самое главное, это позволит вам больше времени уделить стратегической деятельности, а не рутинной документации.

Один из участников конференции спросил Сидни Симона, может ли он порекомендовать применение HRIS в компании, где работают 150 человек. Консультант, в свою очередь, задал встречный вопрос: «А сколько специалистов работает в HR-отделе?» «Только я», ответила девушка. Симон продолжил: «И вы действительно хотите тратить ваше время на обработку всех бумаг?»

Сколько времени это займет?

Симон говорит, что в среднем процесс выбора и установки новой системы занимает от 12 недель до 6 месяцев. Но, в случае необходимости, это можно сделать и в течение 2 недель. Лучше всего покупать доступные информационные системы процессов управления от производителя, которые также предоставляют услуги по начислению заработной платы. Выбирайте производителя или поставщика, которому вы доверяете.

Второй, не менее быстрый способ приобретения HRIS, заключается в посещении крупных торговых HR-выставок, где вы можете пообщаться с ее участниками, и остановить свой выбор на программе, которая больше всего пришлась по душе. Самый большой недостаток этих «быстрых методов» заключается в том, что ваше непосредственное руководство может требовать более тщательного ведения документации, чем может предложить выбранная система.

Не пугайтесь!

Многие покупатели, которые впервые приобретают HRIS, опасаются, что система им предлагает больше, чем они могут справиться. Симон убеждает слушателей, что большинство производителей концентрирует свое внимание именно на тех функциях, которые актуальны для сферы HR сегодня. Отличительные черты таких информационных систем основываются на индивидуальных потребностях, возможностях и предпочтениях тех или иных организаций.

Во-первых, системы имеют два различных режима доставки. Они доступны в виде лицензионного программного обеспечения на одном или нескольких дисках. Программу можно устанавливать на компьютер или использовать ресурсы провайдера (когда "база" находится у провайдера, а не на сервере компании).

Симон предупреждает, что некоторые компании просто не разрешают использовать ресурсы провайдера. Многие считают, что передача данных через Интернет может быть опасной, так как доступ к информации могут получить хакеры.

Симон описывает шесть шагов, необходимых для удачного приобретения и внедрения HRIS:

1. Подготовка.

2. «Знакомство» с несколькими поставщиками/производителями.

3. Оценка и выбор двух лучших программ.

4. Окончательный выбор.

5. Реализация.

6. Применение.

Он предполагает, что кто-то в спешке может сократить все шаги, за исключением реализации. На самом деле, чем более тщательно вы подходите к выбору программного обеспечения, тем более эффективно будет работать вся система.

В процессе подготовки необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какое у вас подключение? (для варианта "онлайн" требуется высокоскоростное соединение.)

2. Сколько человек будут пользоваться системой? (Чем больше пользователей, тем больше необходимость определения ролей и протоколов доступа.)

3. Какую помощь можно ожидать от вашего IT-персонал? Какие функции должна выполнять система? Какие средства ваша компания готова в это вложить?

В стадии «знакомства» вы можете узнать, что предлагает каждый поставщик программного обеспечения и обсудить с ним, что именно нужно вам. Это общение может проходить как с глазу на глаз, так и виртуально. Вы также можете узнать мнение других клиентов, которые уже имеют опыт сотрудничества с тем или иным поставщиком (стадия оценки).

В процессе выбора между двумя лучшими, на ваш взгляд, системами программного обеспечения, не сообщайте никому из продавцов, что вы рассматриваете и другие варианты. Перейти к реализации HRIS будет гораздо проще, если вы выбрали "онлайн" - вариант, так как поставщик будет делать большую часть работы за вас. Если же выбор остановлен на программном обеспечении, сервера которого располагаются в Вашей организации, постарайтесь не поддаться искушению, чтобы настроить его, пока вы полностью не поймете, как это работает.

Теперь Вы готовы к выбору. Удачи!

Впервые покупаете информационную систему для управления персоналом? Советы эксперта. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ранний выход на пенсию имеет свои преимущества.

Иногда вам нужно сокращать рабочие места. Возможно, вы приобрели новую бизнес-группу или вам необходимо уменьшить организацию. Какой бы ни была причина, мы предлагаем следующие рекомендации, которые могут вам помочь в сокращении персонала.

Своим сотрудникам вы можете предложить либо вариант с выходным пособием, либо ранний выход на пенсию (согласно вашему пенсионному плану).

Джеймс Эндрюс предлагает следовать определенной схеме действий касательно вопросов досрочного выхода на пенсию. Во-первых, во время всех бесед с вашими сотрудниками должен присутствовать адвокат. Во-вторых, чтобы избежать риска судебных исков, все работники, которые соглашаются с вашим предложением, дают письменное подтверждение, что их досрочный выход на пенсию является добровольным, и что они не будут подавать в суд, обвиняя своего бывшего работодателя в дискриминации по возрасту. Хотя такие письменные отказы от претензий были нередко обжалованы в суде, они, пока что, служат вашей лучшей защитой против таких исков.

Что же касается предложения с выходным пособием, то здесь стоит отметить одно преимущество – вы можете самостоятельно выбирать сотрудников, которых вы готовы отпустить.

Джеймс Эндрюс, консультант в «Towers Perrin», говорит, что главной причиной использования пенсионного плана для выплат – это его щедрое финансирование. Он говорит: «План – это источник денежных средств». «Если вы используете программу выходного пособия, то вы будете платить наличными. А если следовать программе раннего выхода на пенсию, то для выплат вы можете использовать средства из трастового фонда».

Хотя вы не можете самостоятельно выбрать сотрудников, которые могут выйти на пенсию раньше срока, вы все же можете ориентироваться на определенные бизнес-единиц. «Вы должны изучить антидискриминационные требования», говорит Эндрюс, «которые изложены в Разделе 410(b) и 401(a)(4)». Вы можете контролировать количество сотрудников, которые согласились с преимуществами вашего предложения (принимая во внимание, кто из сотрудников первым дал свое согласие или основываясь на трудовом стаже работников).

Эндрюс говорит, что стоит быть осторожным со сроками раскрытия информации, касающейся возможности досрочного выхода на пенсию. Люди, которые вышли на пенсию во время того, как вы планировали возможность досрочного выхода, могут чувствовать себя обманутыми, ведь многие скажут, что «если бы они знали о такой перспективе, то они бы подождали и воспользовались бы такой возможностью».

Когда же вам стоит раскрывать свои планы? «Это юридический вопрос», говорит Эндрюс. «Вы обязаны сделать это, как только такая мысль появилась в вашей голове. Один суд заявил, что как только вы начинаете говорить об этом вслух, вы обязаны сообщить всей компании о своих мыслях и планах». Кому то это может показаться крайностью, но лучше лишний раз перестраховаться. Эндрюс считает, что стоит уведомлять сотрудников, которые готовятся выйти на пенсию, что вы рассматриваете возможность досрочного выхода. Или, как только решение принято, вернуться назад и задним числом увеличить выгоды для тех, кто ушел на пенсию во время обсуждения плана (досрочного выхода на пенсию). «Так будет намного проще, чем рассказывать всем в вашей компании, о чем вы думаете», говорит он.

Эндрюс также утверждает, что ваша кампания досрочного выхода на пенсию будет успешной лишь в том случае, если люди будут уверены в получении медицинской страховки. Если работники по каким-то причинам еще не получили права на медицинскую помощь, то они будут ждать выхода на пенсию и вашего предложения некоторого типа покрытия (на медицину). Эндрюс говорит: «Вы не может изменить то, что уже пообещали сделать». Он предлагает использовать следующую формулировку: «Мы дадим вам тот же социальный пакет, который получают нынешние пенсионеры».

Сокращение рабочих мест – это всегда неприятная процедура, как для работодателя, так и для сотрудников компании. Но при правильном планировании, этот шаг может оказаться позитивным как для организации, так и для ее работников. Просто убедитесь, что вы прислушиваетесь к мнению экспертов и используете их успешный опыт в полной мере.

Ранний выход на пенсию имеет свои преимущества. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 шагов для создания команды-мечты.

Перепись талантов компании поможет увидеть ценность нынешних сотрудников, а также существующие «пробелы» процесса найма.

В сентябре прошлого года, пребывая всего несколько месяцев на посту генерального директора «Slingshot SEO», я ввел концепцию «Talent Mapping» (Перепись талантов) для нашей управленческой команды. Хотя идея и процесс «маппинга талантов» был совсем новым для нашей молодой, но амбициозной команды лидеров, но все прониклись этой концепцией. С того времени мы «подняли» эту стратегию к новым высотам.

Здесь представлены семь шагов, которые мы предприняли для создания «карты талантов» нашего бизнеса. Они могут также применяться для многих растущих компаний. Эта пошаговая инструкция принесет успех для любого бизнеса.

1. Какие таланты нужны для Вашего бизнеса? Мы начинаем с выявления талантов, которые являются ключевыми для нашего бизнеса и «жизненно важными» для обслуживания наших клиентов. На этом этапе мы не уточняли, есть ли у нас люди, которые обладают необходимым потенциалом. Мы определяли саму потребность в талантах. На этом этапе важно рассмотреть общую картину и выйти за пределы обычных навыков (продажи или обслуживания клиентов). Мы сосредоточились на выявлении тех способностей, которые действительно могут изменить ситуацию.

2. Поиск нужных людей. Очевидно, что следующим шагом будет выяснение, какие лица в компании обладают теми талантами и навыками, которые нам нужны. Прошлый опыт показывает, что часто люди могут раскрывать лучшие из своих качеств в совершенно иной сфере (чем мы использовали их до этого).

3. Поиск дополнительных нужных людей. Далее мы определили навыки, которые мы хотели видеть в новых сотрудниках (которые еще не представлены в нашей организации, согласно шагу № 1). Процесс найма имел для нас стратегический характер.

4. В ожидании перемен. На этом этапе мы сфокусировали свое внимание на определении членов нашей команды, которые могут уйти из компании (по любым причинам) в ближайшее время. Мы также высказывали свое мнение, почему и когда кто-то может уволиться. Оглядываясь назад (на полгода), следует отметить, что большинство из наших прогнозов сбылись.

5. В ожидании роста. Затем мы попросили каждого лидера определить сотрудников, которые жаждали карьерного роста и были готовы взять на себя больше ответственности в ближайшие 12-24 месяцев. Этот шаг поставил целый ряд самых серьезных проблем, особенно, когда я спросил, есть ли кандидатуры на продвижение хотя бы на один уровень выше в нашей компании в течение ближайших 24 месяцев! Это еще раз показывает, что наши лидеры должны быть немного более дальновидными в своих анализах. Эти предсказания особенно правдивы, если они базируются на нашем 100 % уровне роста.

6. Планирование на будущее. Пятый шаг привел нашу команду к планированию преемственности для нескольких определенных позиций в нашей организации. Этот этап был очень важен для нашей организации. Он может помочь вам определить будущие пробелы в структуре компании, даже не смотря на то, насколько отлично могут идти дела сейчас.

7. Создание эскизного макета. Последним этапом для наших лидеров стало изображение их команды в виде сетки или матрицы. Подведение итога в визуальной форме имело ключевое значение для нашего успеха в этом процессе. По вертикальной оси были расположены оценки (начиная сверху): исключительная, выдающаяся, соответствующая ожиданиям, ниже ожиданий, неудовлетворительная и новички (которые проработали слишком мало, чтобы войти в рейтинг). По горизонтальной оси были следующие характеристики: новички, маргиналы, хорошисты, перспективные и обладающие высоким потенциалом.

Почему и как удалось нашей команде так легко принять эти понятия? Возможно, ответ на это вопрос вы сможете найти только на практике. Я уверяю вас, что вы и ваша команда будете наслаждаться процессом маппинга талантов, а также сможете снова и снова пожинать плоды своей успешной работы, как и мы в «Slingshot SEO»!

7 шагов для создания команды-мечты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему Вы должны растить свои собственные таланты.

Есть открытые вакансии? Вот почему внутреннее продвижение обычно лучше, чем внешние кандидаты.

Мир полон умных и способных людей с заманчивыми резюме. Когда у Вас есть пустая позиция, требующая заполнения, ваш почтовый ящик наполняется «сладкими песнями» этих людей. Не удивительно, что у Вас может появиться желание пригласить кого-то из этих талантов присоединиться к вашему бизнесу. Но если у вас есть внутренний кандидат, который может занять определенную позицию, то согласно новому исследованию, он может работать намного лучше и за меньшие деньги, чем «отлично звучащие» внешние претенденты.

В ходе исследования, проведенного профессором Мэтью Бидвеллом из «Wharton management» (которое также было опубликовано в «Knowledge @ Wharton»), сравнивались внутренние кандидаты на продвижение со специалистами, которых нанимали. Профессор изучал отдел инвестиционно-бансковских услуг в течение шести лет. То, что ему удалось обнаружить, является серьезным противовесом стремлению приглашать новых сотрудников в свой бизнес.

Конечно, новые работники имеют очевидную привлекательность. «Люди, нанятые со стороны, часто имеют более высокий уровень образования и опыта, чем внутренние кандидаты, что, вероятно, служит причиной того, что им платят больше», говорит Бидвелл. Он также отмечает, «чем меньше Вы знаете о человеке, которого нанимаете, тем более строго вы относитесь к вещам, которые Вы можете «видеть», например, образование и опыт работы». Но оказывается, что «образование и опыт являются достаточно слабыми показателями того, насколько хорошо человек будет справляться с работой». В самом деле, когда Бидвелл сравнил производительность и зарплату внутренних и внешних кандидатов, более выгодное положение последних было очевидным.

«Knowledge @ Wharton» писало: «Новые сотрудники получали более низкие оценки эффективности деятельности в течение первых двух лет работы, чем внутренние работники, которые занимали аналогичные позиции. К тому же, им платят «значительно больше». На 18-20 процентов больше. Еще одно преимущество для сотрудников, которые пришли в организацию: если они остаются работать в компании, то они быстрее продвигаются по карьерной лестнице, чем внутренние кандидаты».

Итог (информация для размышления): если у Вас есть вакансия, постарайтесь обуздать свои чувства относительно новых, «блестящих» кандидатов и дайте шанс нынешним членам команды, которые могут перейти на ступень выше. Они знают организацию и ее сотрудников лучше, чем внешние претенденты с впечатляющим резюме. «Компании должны понимать, что иногда на практике намного сложнее адаптировать людей, которые отлично «смотрятся» на бумаге», говорит Бидвелл. Он также добавляет, что «многие работодатели «ослеплены» своим желанием нанимать внешних работников».

Урок для сотрудников не менее очевиден. Если новым работникам платят больше, то неужели единственным способом улучшить свое материальное положение является переход в другую фирму? Стоит ли вам «угрожать» своим уходом, чтобы наконец получить повышение? Бидвелл, который поддерживает внутреннее продвижение, говорит, что «не стоит»:

«Если вам нравиться быть, где Вы сейчас есть, оставайтесь там. Или, по крайней мере, поймите, насколько сложным на практике может оказаться Ваше желание «забрать с собой» свои навыки. Вы думаете, что Вы можете сменить работу и также отлично трудиться, но Вам понадобиться много времени, чтобы выйти на тот уровень эффективности, которого Вы достигли в предыдущей компании. Вы должны знать, что часто ваши навыки намного менее «портативные», чем Вы себе представляете. Хотя Ваша зарплата является более низкой, а продуктивность более высокой, по крайней мере такая ситуация может гарантировать Вам определенную безопасность».

Почему Вы должны растить свои собственные таланты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→