Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как пробудить инициативу?

1. Какие методы развития инициативы у сотрудников Вы считаете наиболее эффективными?

Люди проявляют инициативу, при наличии нескольких условий:

• Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
• Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
• Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
• Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
• Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

Из этого становится ясно, что развитие мотивации - это системная задача. Она не решается рамках какой-то "кампании по повышению инициативы". Для ее решения необходим комплекс взаимосвязанных мер, включающих формирование стратегического видения сначала у руководителей, а затем и у сотрудников, систематическое, хорошо организованное обучение на всех уровнях, четко организованные процессы "управления инициативами", коррекция корпоративной культуры в направлении большей "инновационности", открытости, лидерства.

2. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

3. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

4. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

5. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

"Постоянная мера", способствующая инициативе сотрудников - это лидерский стиль руководства, которым должны овладеть руководители всех уровней. Руководитель - лидер это не начальник, а наставник для своих подчиненных. Он не командует, а делегирует, не ищет виновных, а помогает найти и справить ошибки. Это не исключает требовательности и ответственности.

6. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов.

7. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

8. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании.

Как пробудить инициативу? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минобрнауки России информирует: о документах об образовании.

В связи с многочисленными обращениями граждан и организаций по вопросу выдачи документов государственного образца по образовательным программам дополнительного профессионального образования Минобрнауки России информирует о том, что в настоящее время лицам, завершившим обучение по образовательным программам дополнительного профессионального образования, выдаются документы как государственного, так и установленного образца.

Образовательное учреждение имеет право выдавать документы государственного образца только по аккредитованным образовательным программам (п. 23 ст. 33.2 Закона РФ от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании»). Исходя из вышеизложенного, документы государственного образца могут выдаваться лицам, завершившим обучение: по образовательным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, указанным в свидетельстве об аккредитации, если на момент завершении обучения у образовательного учреждения не истек срок государственной аккредитации по этим программам; по образовательным программам, реализуемым на основе федеральных государственных требований (далее - ФГТ), в том случае, если образовательное учреждение имеет государственную аккредитацию по этим программам.

Если образовательное учреждение не имеет государственной аккредитации по реализуемым им образовательным программам, то в соответствии с лицензией выдает лицам, прошедшим итоговую аттестацию, документы о соответствующем образовании и (или) квалификации установленного образца. Форма указанных документов определяется самим образовательным учреждением. Указанные документы заверяются печатью образовательного учреждения.

В случае если слушатель поступал в образовательное учреждение, имеющее государственную аккредитацию по образовательным программам, и во время обучения срок действия свидетельства о государственной аккредитации истек и к образовательным программам не установлены ФГТ, то государственная аккредитация образовательных программ не может быть осуществлена и по ним не могут быть выданы документы государственного образца.

Обращаем внимание, что информация об образовательных программах дополнительного профессионального образования, по которым аккредитованы образовательные учреждения, и о сроках действия свидетельств о государственной аккредитации размешена на сайтах образовательных учреждений.

Минобрнауки России информирует: о документах об образовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

1 сентября 2012 года стартует 5-й, юбилейный конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», который вновь позволит всем финансовым специалистам Москвы и Московской области проверить свои силы, подтвердить высокий профессиональный статус.

За годы проведения «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» приобрел широкую известность и завоевал авторитет среди финансовых специалистов столичного региона. В 2008 году, когда организатор этого конкурса - группа компаний «ЭЛКОД» (региональный информационный центр Общероссийской Cети распространения правовой информации КонсультантПлюс) впервые провела «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», участие в нем приняли около 400 человек, а уже через год он насчитывал 2 000 финансовых специалистов, и эта цифра год от года растет.

В этом году конкурс, как всегда, проходит при поддержке органов государственной власти и общественных организаций, среди которых – Территориальные органы Федеральной службы государственной статистики по городу Москве и Московской области, Палата налоговых консультантов России, Московская торгово-промышленная палата и Департамент города Москвы по конкурентной политике.

Участие в конкурсе могут принять все специалисты, работа которых связана с бухгалтерским учетом и налогообложением: бухгалтеры, налоговые консультанты, аудиторы и финансовые директора с любым профессиональным стажем, работающие на территории Москвы и Московской области.

Конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» традиционно проводится в два тура. В этом году 1 тур стартует 1 сентября и продлится до 31 октября. За это время участники должны зарегистрироваться на официальном сайте конкурса и выполнить предложенные тестовые задания. Финалистам, прошедшим во второй тур, с 1 по 30 ноября 2012 года предстоит ответить на конкурсные вопросы, требующие развернутого обоснования. По сумме баллов, полученных за выполненные задания, будут определены победители в следующих номинациях:

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 города Москвы»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 Московской области»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 бюджетной организации города Москвы»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 бюджетной организации Московской области».

Участие в конкурсе – это уникальная возможность не только проявить себя, доказать свою профессиональную компетентность, завоевать почетный титул «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», но и осуществить свою мечту! В прошлом году победители получили туристические поездки на родину бухгалтерии – в Италию. В этот юбилейный для конкурса год мы решили пойти дальше и помочь участникам осуществить их мечты: победители конкурса получат подарочный сертификат на реализацию мечты на сумму 50 000 рублей! Участники, занявшие второе место, – iPad 3G, а ставшие третьими – мобильный телефон!

Независимо от участия в основных номинациях конкурса «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012» все желающие финансовые специалисты столичного региона могут стать конкурсантами нашей самой веселой и интересной творческой номинации «Ваше хобби». Мы предлагаем вам не скрывать своего увлечения и продемонстрировать его всем! Именно с этой целью была учреждена эта творческая номинация, для участия в которой нужно прислать две фотографии и небольшой рассказ о своем увлечении. Победители творческого конкурса будут определены зрительским голосованием и получат от группы компаний «ЭЛКОД» особенные призы: видеокамеру за первое место, фотопринтер – за второе и цифровой фотоаппарат – за третье.

Обо всех подробностях участия в конкурсе «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» вы можете узнать на официальном сайте www.konkursbp.ru.

1 сентября 2012 года стартует 5-й, юбилейный конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», который вновь позволит всем финансовым специалистам Москвы и Московской области проверить свои силы, подтвердить высокий профессиональный статус. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин переучивать управленцев после вынужденного перерыва в работе.

В бизнесе не редкость ситуация, когда в компанию приходит менеджер, обладающий необходимой специальностью, вроде бы нужными навыками и знаниями, но при этом имеется длительный перерыв в его управленческой карьере. С какими подводными камнями может столкнуться директор по персоналу и как «подтянуть» такого специалиста до необходимого компании уровня?

Конечно же, первый очевидный вопрос заключается в том, стоит ли брать такого сотрудника на работу. Но опытные HR-директора знают, что проблема заключается не в прерванном стаже, а в последствиях простоя для психологии менеджера. Сам по себе перерыв в работе не несет особых осложнений, за исключением особо длительных «периодов застоя», когда человек теряет квалификационные навыки. Подобный простой несет опасность в быстроменяющихся областях, требующих постоянного совершенствования навыков, таких, например, как компьютерные технологии, дизайн, мода и др.

Но существует устойчивое заблуждение, почему-то получившее распространение в бизнесе: если человек один раз в жизни учился и научился управлять коллективом, то этого навыка у него никто и ничто не отнимет. Тренировать управленческие навыки, мол, уже и не нужно. Следование подобным штампам приводит к серьезным ошибкам и печальным последствиям для всей организации бизнеса.

Случай 1: рвение есть, знаний не надо

Я наблюдал примечательный случай, когда подобный миф позволил бывшей стюардессе сделать блестящую карьеру, но лишил будущего целую корпорацию. С этой женщиной — руководителем ведущего подразделения крупного российского концерна мы познакомились в тот момент, когда она только заняла эту высокую должность. До этого у нее был двухгодичный перерыв в стаже по случаю рождения второго ребенка.

Ее карьера началась с низов. Экс-стюардесса, не получившая высшего образования, устроилась в магазин продавцом и постепенно продвигалась по служебной лестнице: вначале стала администратором в этом же магазине, потом ее назначили директором. Именно с этого поста она и ушла в декретный отпуск. А когда вернулась, на предприятии начались серьезные кадровые подвижки, инспирированные хозяевами бизнеса, намеревающимися серьезно улучшить показатели доходов. Руководство, помня заслуги этой дамы перед фирмой, приглашает ее на должность директора торгового дома, то есть управлять всей сетью магазинов концерна. Рвение к работе в глазах хозяев предприятия имело заведомый приоритет перед профессиональными управленческими знаниями, поэтому окончания декретного отпуска никто не дожидается.

В итоге концерн, как и хотел, получил знакомого всем, инициативного и активного топ-менеджера и… недалекого руководителя. Первое, что сделала новая начальница, — уволила или нейтрализовала под различными предлогами всех инициативных, грамотных и инакомыслящих людей, занимающих топовые позиции. На должности директоров магазинов сети стали люди из ее прежней команды, то есть бывшие продавцы и администраторы магазина. Именно таким коллективом она и начала управлять — по-домашнему. Стиль ее управления очень метко охарактеризовала одна из сотрудниц: «десять выстрелов во все стороны — авось один достигнет цели». Вместо ожидаемого роста доходов хозяева бизнеса получили стагнацию.

Случай 2: пыль в глаза

Это не единственный пример того, как топ-менеджер, утратив после перерыва управленческие навыки, озаботился (при молчаливом согласии руководства) не ликвидацией пробелов в профессиональной подготовке, а укреплением собственных позиций. Второй пример иллюстрирует стратегию пускания «пыли в глаза», чтобы скрыть незнание и неумелое руководство, обеспечить собственные тылы и ввести в заблуждение относительно своих истинных знаний.

В одном из районов Москвы собственники построили здание торгового центра на продажу, но в последний момент сами решили заняться торговой деятельностью. Не обладая необходимыми навыками, они наняли генерального директора с весьма впечатляющим послужным списком, разбирающимся в особенностях розничной торговли и знакомым с построением розничного бизнеса с первых ступеней. Перерыв в работе никого не смутил, хотя он пришелся на то время, когда именно в ритейле менялись базовые технологии управления.

Открытие торгового центра прошло с большими организационными накладками, на товарах даже не было ценников и т. д. Впрочем, генеральный директор смог объяснить причину провала. Прошло время, центр не приносил прибыли, но ответ на любой вопрос у гендиректора всегда был под рукой. Виноватый находился в любом случае. Предприятие становилось все более убыточным для собственника, деньги, вложенные в развитие, не возвращались. Более того — не было видно и перспектив для бизнеса.

Собственники забили тревогу. И генеральный директор начал масштабную кадровую перестановку, увольняя без разбору всех виновных и принимая новые свежие силы. Генеральный директор продержался еще несколько месяцев. До тех пор, пока не стала очевидной явная убыточность предприятия. Собственники вернулись к первоначальному решению: сдать в аренду все помещение сразу и заняться тем, что они умеют лучше всего, — строить здания. А генеральный директор поспешил устроиться на новую работу, ведь есть опыт управления огромным торговым центром, а что собственники в конечном счете свернули деятельность — это не его проблемы, а их решение.

Три шага по «расконсервации» знаний

Для того чтобы HR-директору не попасть в подобную ловушку, существуют вполне определенные, пошаговые алгоритмы, которые уместно использовать, нанимая на работу топ-менеджера с перерывом в стаже. Во-первых, подобная последовательность действий поможет быть объективным и внимательным. Во-вторых, позволит выявить истинные мотивы поведения сотрудника — борьба за место (остаться любыми возможностями), желание научиться новым навыкам и т. д. В-третьих, грамотно, без ущерба бизнесу и самолюбию работника, помочь ему, если он действительно нуждается в подобной «расконсервации».

Итак, шаг первый — наблюдение.

На этом этапе главные вопросы, на которые должен ответить для себя директор по персоналу, следующие:

- Справляется ли специалист со своими обязанностями?
- Адекватны ли его действия ситуациям? Первый и самый важный вопрос.
- Как складываются его отношения с сотрудниками? Последний и в данном случае не самый важный вопрос! Если этот вопрос поставить в приоритет, то возможна большая ошибка.
- Нужна ли ему помощь и в чем конкретно?

Если вы считаете, что нанятому специалисту необходима коррекция, то приступайте ко второму шагу — исследованию причин. Не будем рассматривать ситуации, требующие очевидного увольнения, но рассмотрим, как проявляются наиболее распространенные ошибки в работе менеджера. Конкретные рекомендации позволят директору по персоналу не только выявить причину, но и выстроить следующий шаг — коррекцию.

Исследование причин поведения — необходимая составляющая любой менеджерской трансформации, потому что невозможно исправить то, что не знаешь. Приведем примеры самых распространенных и типичных проблем, с которыми может столкнуться специалист после перерыва в работе.

Первая, наиболее очевидная причина кроется в потере определенных навыков и в незнании новых концепций, то есть специалист отстал от современной ситуации. Проявляться это может как явно, так и завуалированно. Прекрасно, если такой специалист сам ищет пути решения своей проблемы. Хуже, если присутствуют бравада или страх показать свою некомпетентность. В этом случае для решения проблемы можно использовать полный арсенал услуг, предлагаемых в бизнес-консультировании: от приглашения коуча до посещения адаптационных тренингов. Главным звеном остается желание самого специалиста профессионально совершенствоваться, а для этого необходимо трезво оценивать свои возможности.

Вторая причина — стремление доказать, что «я могу». Несмотря на то, что подоплека этой причины — оправдать ожидания — заслуживает одобрения, гипертрофированное стремление быть лучшим порой толкает человека на необдуманные действия. Проявляется это в неосторожности. Человек не склонен советоваться даже в тех вопросах, которые этого обязательно требуют, берет чужую ответственность на себя, не делегирует полномочия.

Пути разрешения такой проблемы не всегда требуют дополнительного обучения, скорее всего, помогут время и ряд удавшихся законченных дел. Но если такое отношение — типичная стратегия поведения специалиста, то командообразующие тренинги позволят ему многое понять о себе, о своем способе взаимодействия с окружающими, а тренинг эффективного управления и делегирования полномочий расширит способы управления.

Третьей типичной проблемой, связанной с неадекватным стилем управления, является страх. Это эмоция насколько сильная и всепоглощающая, настолько и не имеющая логики. Именно страх быть уволенным толкал руководителей из вышеприведенных примеров поступать согласно собственным интересам и вразрез интересам организации. Именно страх прибавлял энтузиазма и изощренности их действиям. Именно страх толкал на расчистку территории от инакомыслящих и помогал «пудрить мозги» собственнику.

Так как страх не имеет логики, то и проявляется он по-разному, в зависимости от прошлого опыта и психотипа сотрудника. Поэтому HR-директору необходимо тщательное наблюдение за ситуацией. Специалиста, испытывающего страх увольнения, несоответствия должности, собственной несостоятельности, неграмотности, страх перед более умными и т. д. отличает недостаточная осознанность действий. Не всегда такой человек в полной мере отдает отчет и грамотно оценивает последствия собственных решений. Эффективным путем помощи будет коуч-сессия.

Четвертая причина — излишняя осторожность вследствие неуверенности в собственном профессионализме. Проявляется она обычно в том, что руководитель склонен советоваться по любому вопросу, не принимает самостоятельных решений, а только подкрепленные чьим-нибудь мнением, чтобы в случае чего сослаться на другого, то есть разделить свою ответственность. Пути разрешения здесь таковы: обычно такого специалиста отправляют на курсы повышения квалификации, о чем он и сам может попросить. Но наиболее эффективным для него будет посещение тренинга личностного роста с направленностью на принятие решений и ответственности за свою жизнь на себя, реже — тренинг уверенности в себе.

Пятая причина кроется в изначальной нехватке компетенции у руководителя до его перерыва в работе. Именно эта причина чаще всего проявляется в стремлении «пускать пыль в глаза» собственникам и вышестоящему руководству. Если решено, что данный специалист все же необходим в компании, то курсы повышения квалификации и бизнес-тренинги по эффективному управлению персоналом — первое лекарство. Только не удивляйтесь, если такой человек, вернувшись с них, первым делом сообщит, что ничего нового для себя он не узнал. Но это уже тема совсем другой статьи.

5 причин переучивать управленцев после вынужденного перерыва в работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Целевая подготовка кадров.

Работодатели давно осознали, что именно высококвалифицированный персонал является главной ценностью. Многие компании избрали «дальновидную» стратегию — выращивают работников «под себя".

Современное образование дает преимущественно теоретические знания, которые не всегда можно применить на практике. Именно поэтому перед работодателями встала проблема нехватки квалифицированных сотрудников. Решение этого сложного вопроса компании нашли в целевой подготовке кадров.

К четырем прибавить два, по слогам читать слова...

Некоторые работодатели начинают программу целевой подготовки потенциальных работников в школах. Организации пытаются вводить необходимые дисциплины или вносить изменения в уже существующие предметы, чтобы теоретические знания в дальнейшем можно было применить на практике. В этом случае результат виден не сразу, но впоследствии вложения в образование покроют с избытком расходы компании. Однако работодатель не всегда имеет возможность сотрудничать со школами, поскольку для этого нужна инициатива правительства города. Такой метод больше распространен в моногородах, где одна организация может влиять на трудоустройство горожан.

Другой способ — предварительная работа с молодыми дарованиями. Преимущество такого подхода заключается в том, что школьников можно убедить выбрать ту должность, которая будет нужна организации. Возможно, лишь двое из пяти привлеченных учеников станут работать в компании, но для них она вполне может стать вторым домом. Однако, используя такой подход, невозможно предвидеть, сколько школьников удастся привлечь, ведь они могут резко поменять желаемую сферу деятельности. К тому же, в юном возрасте тяжело выявить талантливые умы. Поэтому работа с учениками зачастую направлена исключительно на привлечение их внимания, а не на то, чтобы «завербовать» потенциальных работников.

«Выбор профессии должен быть осознанным, взвешенным. Это позволяет получать удовольствие от выбранного дела, добиваться успехов и расти профессионально. В школьном возрасте скорее важно вызвать интерес, показать возможности, которые открывает та или иная специальность, компания в будущем», — говорит Валерий Кузьменко, пресс-секретарь МТС.

Мои университеты

Компании, понимая необходимость целевой подготовки кадров, вводят собственные дисциплины и в вузах. Благодаря такому сотрудничеству, учебное заведение в разы улучшает свой имидж, поскольку выпускник получает реальную возможность для своего трудоустройства. Еще одно преимущество работы с университетами — возможность выбора вуза, специализирующегося на профильной деятельности организации. Так, например, всемирно известная компания HP разработала курсы и лабораторные работы («Параллельное программирование» и «Сетевые технологии»), которые успешно внедряются в учебный процесс некоторых специализированных вузов.

Кроме того, многие компании приглашают к себе студентов на практику. Такие стажировки — хорошая возможность для будущих специалистов привлечь внимание компании, которая впоследствии, возможно, предложит им постоянную работу. Мария Янина, руководитель отдела обучения и развития управления по работе с персоналом, «Тройка Диалог», говорит по этому поводу следующее: «Мы считаем, что все начальные вакансии можно закрывать с помощью хорошо зарекомендовавших себя стажеров, и этой практике не изменяем уже много лет. Для нас важно работать с талантливыми ребятами, обладающими высоким потенциалом».

Работа с потенциальными сотрудниками — приоритетная задача также для компании МТС. Сотрудничество с практикантами в МТС проходит следующим образом: «В начале лета мы традиционно приглашаем лучших студентов на трех- или пятимесячную стажировку. Мы рассчитываем, что стажеры в будущем могут стать нашими сотрудниками и тщательно подходим к отбору кандидатов: конкурс резюме, интервью с HR-менеджером и будущим руководителем подразделения. Студенты, сумевшие проявить себя во время стажировки, попадают в кадровый резерв компании и становятся первыми кандидатам при появлении подходящих вакансий», — рассказывает Валерий Кузьменко.

Между тем некоторые организации привлекают выпускников вузов сразу после окончания обучения. Компании создают собственные стенды в стенах высших учебных заведений, размещают свои вакансии на сайтах профильных университетов. Например, многие известные строительные компании публикуют свои предложения на сайте главного строительного вуза страны — МГСУ. Доступ к вакансиям имеют лишь студенты и выпускники этого университета.

Учебные центры

Качество образования выпускников не всегда соответствует требованиям работодателя, поэтому компании очень часто создают собственные учебные центры. Разумеется, обучать будущих работников необходимым предметам гораздо легче самим, нежели внедрять нужную учебную программу в университетах. Собственные центры помогают не только подбирать высококвалифицированный персонал, но и в последующем совершенствовать знания специалистов в зависимости от изменений, происходящих в компании.

«Собственные центры имеют множество преимуществ: предоставление дополнительных сервисов потребителям и собственным сотрудникам, повышение имиджа компании во внешней среде, возможность более эффективной адаптации новых работников, быстрого переобучения опытных кадров. Как следствие — лояльность партнеров становится более высокой. Другие плюсы: возможность использования учебных центров в качестве постоянно действующих шоу-румов, формирование интеллигентного маркетинга и среды общения внутри компании», — говорит Андрей Быков, руководитель Академии «КНАУФ СНГ». По его словам, даже дополнительные финансовые расходы не пугают компанию, ведь они воспринимаются не как издержки, а как инвестиции в будущее.

Понимая важность постоянного обучения своих сотрудников, многие организации открывают все новые и новые учебные центры, которые позволяют в реальном времени влиять на изменение ситуации в отрасли, учить работников требуемым навыкам, а при необходимости и переучивать их.

Безусловно, каждая компания сама выбирает наиболее подходящий для себя способ подготовки кадров. Главное — осознать необходимость воспитания собственных талантливых и преданных организации работников. В противном случае, упуская ценные умы, велика вероятность проиграть непрерывную и беспощадную конкурентную борьбу.

Целевая подготовка кадров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Студента регулярно на месяц ставят на место гендиректора.

В норвежском офисе рекрутинговой компании Adecco решили каждый год на один летний месяц доверять управление бизнесом студенту. Российские работодатели и эксперты полагают, что эта акция — удачный маркетинговый ход, который помогает привлекать в компанию молодых специалистов. Без особых финансовых рисков.

Конкурс среди студентов норвежская компания Adecco проводит второй год подряд. Победитель получает возможность один летний месяц поработать в должности генерального директора — с зарплатой, как у настоящего СЕО компании Андерса Оре-Йонсена. В этом году, рассказал Оре-Йонсен, компания получила более 1500 заявок от кандидатов. По его словам, принимать участие в конкурсе могут только студенты очного дневного отделения. Все они проходят онлайн-тесты, тесты на интеллектуальные способности и личностные характеристики. С 10 отобранными кандидатами проводят подробное интервью. После чего кандидаты должны продвигать себя через социальные медиа и набрать достаточное количество голосов на Facebook. Студенты выкладывали свои промовидео, каждый объяснял, почему именно он является лучшим кандидатом для должности СЕО «Adecco Норвегия». Финальная пятерка встречалась с жюри. На этом этапе конкурса участники проживали виртуальный день из жизни СЕО: должны были, например, нанимать персонал, разрешать конфликты и общаться с журналистами. В этом году победителем стал 25-летний студент экономического факультета Борг Ньюборг (Borge Nyborg). Борг начал работать 1 августа и, по словам Оре-Йонсена, выполнял реальные задания: составлял бизнес-план компании, оценивал маркетинговую стратегию, организовывал собрание руководства.

Оре-Йонсен рассказывает, что, прежде чем взять управление в свои руки, Борг две недели изучал активность компании: участвовал во встречах с клиентами, в интервью, познакомился с некоторыми из партнеров компании.

Как пояснил Оре-Йонсен, проект помогает привлекать высокообразованных и амбициозных молодых людей на работу в Adecco. Инициатива «CEO на месяц» породила большую активность в социальных медиа, говорит он: «Победители — отличные агенты Adecco в своих кругах, а это как раз наша целевая аудитория».

Безопасный эксперимент

«Временно привлеченный на место руководителя талантливый студент может привнести свежие идеи и незамыленный взгляд на бизнес», — считает Наталья Долженкова, гендиректор Adecco Group Russia. Эта инициатива подходит и для российского офиса Adecco, отмечает она. «Сейчас мы продумываем детали конкурса, победителю которого, а это должен быть талантливый и целеустремленный студент последних курсов, я буду готова передать в ведение на месяц несколько своих проектов», — говорит Долженкова.

«Идея Adecco напомнила мне проект “Молодежное правительство”, в котором принимал участие наш вуз, — рассказывает Ольга Морозова, начальник управления международной академической мобильности НИТУ “МИСиС”. — После отбора и обучения ребята на 1-2 месяца становились реальными дублерами членов правительства Москвы». По ее словам, после такой практики некоторые из студентов после выпуска продолжили работу на руководящих должностях. Правда, не в правительстве, а в университете. Один из них, например, курирует направление развития инновационных компаний при вузе, говорит Морозова.

Подобный эксперимент стоит рассматривать исключительно как имиджевый проект, убеждена Анна Бурова, директор по стратегическому развитию персонала ГК «Связной». Это также отличный способ рассказать молодому поколению устами их сверстника, насколько сложна и многопланова работа в бизнесе. По ее мнению, в консалтинговом бизнесе подобные акции не становятся источником больших рисков для компании. Там же, где бизнес обременен большим количеством бизнес-процессов в виде логистики, организации закупок, поддержания товарных запасов и т. д., делать это сложнее. «В таких компаниях маловероятно, чтобы студент даже на несколько минут занял место первого лица, — скептична Бурова. — В России даже консалтинговая компания сможет позволить себе что-то подобное, только если там хорошо налажен механизм принятия управленческих решений и контроля результатов».

На производственном предприятии провести подобную акцию было бы совсем сложно: в этом случае необходима еще и технологическая эрудированность кандидата, полагает Морозова. «Я бы доверил талантливому студенту управление компанией на месяц, но только под моим наблюдением», — говорит Андрей Медведев, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины».

Чем бы дитя ни тешилось

«Для рекрутинговой компании это очень хороший и безопасный эксперимент, — считает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. — В таком бизнесе руководитель, как правило, напрямую не общается с клиентами — это делают консультанты, которые, собственно, и ценятся за количество клиентов, которых они привели в компанию, и за увеличение объемов продаж. Должность же гендиректора воспринимается как дополнительная административная нагрузка, к которой на самом деле никто не стремится».

Что до финансовых рисков, то их практически нет, полагает Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра «Шаг». «Из описания полномочий победителя конкурса видно, что его вполне разумно по уши загружают работой из серии “Чем бы дитя ни тешилось”: разработкой бизнес-плана и тому подобных выпускных студенческих работ, а для солидности наделяют правом проводить совещания с топ-менеджерами компании», — смеется Емельянов. «В случае с “Adecco Норвегия” речь идет о делегировании не всех функций, а конкретных проектов», — подтверждает Долженкова.

Студента регулярно на месяц ставят на место гендиректора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе.

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе, показывает исследование Graduate Management Admission Council (GMAC). Но на высокие зарплаты им рассчитывать уже не приходится: работодатели стали ценить реальный опыт выше диплома и академических знаний.

В исследовании Corporate Recruiters Survey, ежегодно проводимом GMAC, в этом году приняли участие 1096 работодателей из 800 компаний в 40 странах. Время проведения исследования — февраль — март 2012 г.

Несмотря на тревожные отчеты о состоянии европейской экономики, взгляды участников исследования на кадровую политику их компаний полны оптимизма. Оказалось, что в этом году нанимать новых сотрудников намерены 17% респондентов, в прошлом году таких было 13%. О намерении взять на работу хотя бы одного выпускника бизнес-школы сейчас заявили 79% респондентов (в прошлом году — 72%). Этот результат вплотную приблизился к рекордным показателям докризисного периода: в 2007 г. 82% работодателей сообщили GMAC, что наймут не менее одного выпускника MBA.

У работодателей востребованы выпускники всех видов программ: по сравнению с прошлым годом спрос на магистров менеджерских программ и программ в области бухгалтерского учета вырос на 6%, спрос на выпускников других бизнес-программ — на 4% и на магистров программ, не ориентированных на бизнес, — на 5%.

Правда, не во всех странах мира шансы обладателей дипломов бизнес-школ на удачное трудоустройство одинаковы. Наиболее заметно увеличился спрос на выпускников бизнес-школ у компаний из США и Азиатско-Тихоокеанского региона, тогда как европейские предприятия в большинстве своем оставили свои планы по найму на уровне 2011 г.

Аналитики GMAC отмечают, что для работодателей все большее значение приобретает опыт работы кандидата — все три ключевых критерия, влияющих на решение рекрутера пригласить кандидата на собеседование, связаны именно с ним: компетенции кандидата, индустрия, в которой он прежде работал, и трудовой стаж.

Наиболее активно нанимать выпускников со степенью MBA в этом году собираются технологические компании — среди потенциальных работодателей их теперь на 22% больше, чем в 2011 г. В этом секторе бизнеса резко вырос спрос на выпускников других бизнес-программ, показывает исследование GMAC.

Технологии найма

На существенный рост зарплаты кандидатам, прошедшим обучение в бизнес-школах, рассчитывать не приходится. В 2011 г. выпускники MBA при трудоустройстве в США получали стартовую среднюю зарплату (медиана) в $92 000, тогда как в этом году им предлагали $90 000 в год — это первое снижение стартового дохода после рецессии. Самая высокая медиана — в компаниях, связанных с консалтингом: около $100 000, а самая низкая — в здравоохранении и фармацевтике: $89 000 в год.

Но для соискателей есть и хорошая новость: половина работодателей, участвовавших в исследовании GMAC, заявили о намерении повышать стартовые зарплаты для выпускников MBA — правда, в большинстве своем только на уровень инфляции.

По уровню зарплатных притязаний обладатели дипломов MBA намного превосходят других выпускников. Например, магистры менеджмента и выпускники программ, не ориентированных на бизнес, со степенью магистра могут рассчитывать на $60 000 в год, бакалавры могут ожидать зарплаты в $50 000 за год. Кандидаты, нанятые не со скамьи бизнес-школы, а внутри индустрии, могут получать на старте в среднем около $75 000 в год.

Несмотря на застывший уровень средней зарплаты, специалисты, решившие получить степень MBA, внакладе не остаются. Опрос выпускников, получивших MBA на двухлетних программах, показывает, что им предлагают зарплату в среднем на 81% выше, чем та, что была у них до поступления в бизнес-школу.

Правда, руководящих позиций им почти не предлагают, свидетельствует исследование GMAC. Почти все предложения для кандидатов с MBA относятся к позициям среднего уровня. Впрочем, выпускники магистерских программ по менеджменту обычно получают предложения поступить на начальные позиции.

Диплом для себя

Российской части исследования в этом году GMAC опять не делала. Но статистика кадровых агентств показывает, что спрос на выпускников бизнес-школ в России намного меньше, чем предложение. Так, за первое полугодие 2012 г. на кадровом портале HeadHunter было размещено около 12 000 топ-менеджерских вакансий и лишь в 2,9% содержалось требование бизнес-образования (в прошлом году такое требование было почти в 4% вакансий). При этом резюме кандидатов с дипломами бизнес-школ на сайте более 30 000.

Работодатели дружно говорят, что сам по себе диплом MBA не дает кандидату большого преимущества перед конкурентами. «Наличие МВА не является определяющим фактором при выборе сотрудника — человек всегда оценивается в комплексе, учитываются его опыт, компетенции, личностные качества», — объясняет директор по персоналу розничного подразделения автоторговой группы «Рольф» Светлана Алимова.

Сейчас встречаются молодые кандидаты, у которых реальный опыт работы незначителен и они пытаются компенсировать его получением МВА, — такие люди не всегда выдают нужный результат на практике, поскольку привыкли жить в лабораторных условиях, которые могут и не совпадать с реалиями бизнеса, объясняет она.

«Несомненно, когда в резюме имеется отметка об MBA, мы обращаем на кандидата особое внимание — по нашему мнению, это важное преимущество по крайней мере потому, что это свидетельство инвестиций человека в самого себя и его стремления систематизировать свои знания в конкретной области бизнеса на новом уровне», — оговаривается она. Хотя наличие MBA важно не для каждой профессии, такое образование дает полезные знания и навыки фактически любому сотруднику, которому необходимо управлять ресурсами и распределять их. Кроме того, образование МВА (при осознанном подходе к его прохождению) дает сотруднику навык выходить за рамки своих непосредственных должностных обязанностей и более глубинно понимать место своей функции в бизнесе компании, добавляет Алимова.

Исследование ресурса Superjob.ru показывает, что лишь 39% выпускников программ MBA продвинулись по карьерной лестнице в течение 2-5 лет после получения бизнес-образования. Среди линейных специалистов и менеджеров среднего звена этот показатель значительно выше и составляет 76 и 61% соответственно.

Интересно, что те, кому удалось продвинуться по карьерной лестнице, увеличили свой доход за два года после окончания MBA в среднем в 1,5 раза, причем это в равной степени коснулось менеджеров среднего и высшего звена. У топ-менеджеров с MBA зарплатные ожидания на 5-8% выше, чем у коллег без такого образования.

Набор на российские программы не вернулся к докризисным объемам, свидетельствуют данные Российской ассоциации бизнес-образования.

Спрос на выпускников МBA в мире растет, несмотря на рецессию в Европе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Соискатели учат английский.

Экономический кризис вынудил жителей самых разных стран искать работу за границей, а значит – учить английский. По данным самой крупной в мире сети языковых школ, прежде всего английским сейчас интересуются испанцы. Традиционно много иностранцев приезжает в англоязычные страны из Японии и Бразилии.

А россиян среди тех, кто вдали от дома целенаправленно учит английский для карьеры - не более 10 процентов. Между тем, крупные международные компании все реже берут на работу соискателей с плохим знанием языка - не имеющих хорошей разговорной практики.

Роберт Дорлин, директор по онлайн-маркетингу EF Education First: «За последние 5-10 лет существенно увеличились требования к уровню владения английским языком для построения карьеры и тенденция к усилению этих требований будет расти. Кроме того, мы замечаем еще одну интересную тенденцию: компании хотят, чтобы их сотрудники, которые хотят работать в международной среде, имели международный опыт. Чтобы они жили за границей, получали опыт в культуре других стран».

По мнению экспертов, проблема заключается в том, что большинство тестов не оценивают умение изучающих английский язык – общаться на нем. А без этого навыка - от знаний мало толку. Деньги и время, потраченные на изучения английского, не удастся компенсировать хорошей зарплатой.

Эдуардо Рубио, президент программ для молодых профессионалов EF Education First: «Все больше компаний, которые работают на международном уровне, имеют в штате экспертов, которые помогают оценить уровень английского кандидатов. У них может быть собеседование на английском. Они могут проходить специальный тест. И сейчас достаточно сложно обмануть работодателя».

Добавим, уровень зарплаты квалифицированных специалистов, хорошо владеющих английским на 30-50% выше, чем у их коллег, не знающих этого языка. Такие данные приводят специалисты ведущих международных кадровых агентств.

Соискатели учат английский. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративное обучение иностранным языкам – больше плюсов.

Знание иностранных языков – это необходимость, продиктованная временем и целями бизнеса. Обучение сотрудников требует определенных материальных затрат, но эффективность этих инвестиций доказана и, главное, оправдана.

Елена Иванова, директор по обучению школы иностранных языков «Лингвобизнес».

Какие плюсы у корпоративного обучения?

Во-первых, сотрудники могут изучать язык в своем офисе в удобное для них время – в начале или в конце рабочего дня и даже в обеденный перерыв, не тратя времени на дорогу.

Во-вторых, высококвалифицированные преподаватели, имеющие опыт корпоративного обучения всегда учитывают сферу деятельности компании клиента, хорошо знакомы с соответствующей терминологией и обладают знаниями в различных сферах бизнеса.

В-третьих, рекомендуется именно та методика, которая наилучшим образом соответствует поставленным задачам.

Наконец, такая форма обучения способствует формированию командного духа, укрепляет корпоративную гордость.

Есть ли минусы у корпоративного обучения?

Снизить учебную мотивацию сотрудника могут вынужденная необходимость учить иностранный язык и тот факт, что занятия оплачивает компания. Поэтому важно, чтобы сотрудники осознанно приняли решение об изучении иностранного языка. А задача школы – поддерживать высокую мотивацию своих слушателей на протяжении всего обучения.

Корпоративное обучение иностранным языкам – одно из приоритетных направлений нашей школы. Мы гарантируем качественное, эффективное обучение и берем на себя ответственность за прогресс у каждого слушателя. Оперативное администрирование процесса обучения, постоянная качественная связь, программы по поддержанию высокой мотивации слушателей способствуют этому.

Важно, интересно, полезно, доступно, нужно, современно – вот ключевые слова успешного курса обучения.

Корпоративное обучение иностранным языкам – больше плюсов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каковы важные составляющие корпоративного обучения?

Условия задачи: Розничная сеть QQ активно расширяется и открывает новые торговые точки. На позицию продавец планируется набор молодых людей без опыта работы в торговле, которым предлагается в течение месяца пройти программу адаптации и обучения (первая неделя чисто учебная, далее – на рабочем месте).

Вопрос: Каковы необходимые составляющие успешной программы вводного обучения?

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программа по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер компании EXECT Business Training

Если мы берем на работу людей без опыта работы, нужно следовать принципу “Набираем за отношение, а затем обучаем навыкам”. Обучить можно всему, но изменить отношение людей - к себе, окружающим, клиентам, работе - очень сложно. Обращайте особое внимание на личность кандидата при наборе. Насколько человек коммуникабелен, стрессоустойчив, комфортно ли ему работать с людьми и реализовывать на деле принципы клиентоориентированности. В ритейле без этого никуда.

Программа обучения должна включать два набора навыков - т.н. hard skills и soft skills. К первым относится знание программного обеспечения, ассортимента и т.д. Это все можно выучить за неделю, а дальше просто поддерживать и закреплять в процессе работы. Ко вторым относятся навыки коммуникации, продаж, обслуживания клиентов. Базовую информацию можно дать в течение первой учебной недели (например, алгоритм продаж или поведения в конфликтной ситуации), но отрабатывать их можно и нужно в процессе работы.

Я бы не рекомендовал запихивать всю возможную информацию в первую неделю обучения, иначе это вызовет эффект перегрузки. Нужно иметь план обучения, давать новую информацию порциями, но при этом отрабатывать полученные знания и повторять пройденное.

Мое великое убеждение в том, что грамотная система обучения строится на постоянном и непрерывном обучении, когда каждый раз сотрудникам предлагается новый материал. Людям должно быть просто, интересно и понятно, и они должны четко понимать, зачем их учат, как эти знания можно использовать на работе. Розничная сеть QQ собирается брать на работу молодых людей без опыта. Скорее всего, это студенты, которые сытыпо уши теоретической информацией, получаемой в вузе, тем более они оценят практические навыки, которые помогут им в построении карьеры.

Особую роль в процессе обучения играют линейные менеджеры. В их основные задачи входит обучение персонала, предоставление обратной связи, делегирование полномочий, командообразование. Линейный менеджер - это не тот человек, который дает задания и проверяет, выполнены ли его распоряжения, а коуч, который показывает, как, что и зачем нужно делать, который всегда готов подсказать и дать совет неопытному сотруднику, поддержать и вдохновить. Как правило, менеджер уже имеет опыт. Хорошо, если такой сотрудник в дополнение к опыту пользуется уважением в коллективе, имеет хорошие коммуникативные навыки и сам является примером для подражания.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Адаптация является одним из основных элементов системы работы с персоналом компании. К сожалению, сегодня адаптационным мероприятиям в большинстве российских компании уделяется минимум внимания.

Чаще всего работодатели используют только отдельные элементы адаптации: например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Книгу сотрудника». Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых работников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

Цель адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы снизить финансовые издержки компании на персонал.

Так как выстроенная система адаптации компании может дать как минимум:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность. Соответственно, чем быстрее новый специалист войдет в должность и освоится со своими функциональными обязанностями, тем быстрее сможет выдать ожидаемый результат.
2. Сокращение уровня текучести кадров
3. и т.д

Но очень важно понимать, что программу адаптации необходимо разрабатывать четко под компанию и под разные категории сотрудников, то есть программа адаптации продавцов в розничной торговле будет отличатся от, например, программы адаптации офисного персонала.

В целом процесс адаптации состоит из трех этапов:

1. введение в компанию

процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе.

Отдел персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

• должностной инструкцией;
• инструкцией по технике безопасности;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• положением о персонале;
• положением о коммерческой тайне;
• системой оплаты труда;
• положением о дисциплинарной практике;
• кодексом деловой этики.

2. планирование и прохождение адаптации

Конечно же, для каждого нового сотрудника необходим наставник, который будет учить и помогать осваивать профессиональные обязанности.

Лучше наставнику составить своего рода «План работы на испытательный срок» и его придерживаться.

Многие компании пренебрегают системой наствничества. На мой взгляд, в сфере розничной торговли наставничеству необходимо уделять особое внимание. Так как новому сотруднику необходимо как можно быстрее не просто освоиться в новом коллективе, но и разобраться в товаре и в том каким образом его можно продать. И тут очень важно иметь возможность общаться и советоваться с более опытными коллегами. А если это будет наставник, то он будет уделять этим вопросам больше внимания и сотруднику не надо будет ломать голову над тем к кому из коллег можно обратиться за информацией.

3. оценка прохождения адаптации

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении аттестации. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

Помимо данных мероприятий необходимо не забывать и проводить с новыми сотрудниками различные тренинги по продажам, по работе с возражениями и т. д. Таким образом новые сотрудники быстрее научатся профессионально работать с клиентами. Будут испытывать меньше стресса, а также они смогут познакомиться с коллегами из других центров, обсудить интересующие их вопросы, что создаст ощущение единой команды.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Для того, чтобы вводное обучение оказалось результативным, нужно сделать его динамичным и разнообразным. Вполне разумно, что первая его неделя проходит в учебном режиме, а остальные – в рабочем: это позволит эффективно сочетать теорию и практику.

Во время теоретического обучения можно рекомендовать:

• знакомство с компанией и её корпоративной культурой (включая экскурсии и мини-лекции),
• изучение правил и стандартов работы розничной сети с учетом специфики отрасли, в которой действует QQ,
• краткий экскурс в психологию продаж и маркетинга,
• введение в мерчандайзинг.

Эта неделя обучения должна завершиться тестом на знание корпоративной культуры и стандартов поведения.

Практическая часть обучения может включать:

• наработку навыков продаж в торговом зале с учетом знаний психологии покупателей, полученных на первом этапе обучения,
• изучение номенклатуры товаров и связанной с ними документации,
• получение навыков работы на кассе,
• практика работы с корпоративными стандартами (форма одежды, «стойка», особенности общения с клиентами и т.п.) в торговом зале.

Обучение завершается набором тестов или очным экзаменом, в ходе которых проверяется весь комплекс знаний и навыков, которые должны сформироваться у начинающего продавца.

За время такого обучения часть новичков, несомненно, отсеятся, так как не представляли себе всех трудностей работы в рознице. Зато оставшиеся за учебный месяц получат необходимые навыки работы. Если компании требуется один новый сотрудник, нужно, чтобы в таком обучении приняло участие 7-8 человек, так как отсев в данной отрасли очень велик.

Каковы важные составляющие корпоративного обучения? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→