Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Итоги 2012 года: заработная плата и уровень доходов населения.

Министерство труда и социальной защиты РФ подвело итоги уходящего года, касающиеся заработной платы и уровня дохода населения.

О реальных денежных доходах

С января по октябрь 2012 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года реальные денежные доходы в расчете на душу населения увеличились на 3,5 %, реальная заработная плата – на 8,8 %. В соответствующем периоде прошлого года эти показатели были существенно ниже и составляли соответственно 0,1 % и 3,0 %.

О потребительской корзине и величине прожиточного минимума

В 2012 году Минтрудом подготовлены законопроекты, касающиеся повышения минимальных гарантий в области денежных доходов.

Принят Федеральный закон от 3 декабря 2012 г. № 227-ФЗ «О потребительской корзине в целом по Российской Федерации».

Законом определен состав и объем продуктов питания, включаемых в потребительскую корзину для основных социально-демографических групп населения в целом по Российской Федерации, а также устанавливаются соотношения стоимости непродовольственных товаров и услуг со стоимостью продуктов питания (в процентах).

Величина прожиточного минимума, определенная на основе актуализированной потребительской корзины по расчетам в ценах 2011 года больше, чем на основе действующей потребительской корзины, для трудоспособного населения на 3,3 %, пенсионеров – на 8,2 %, детей – на 4,1 %, на душу населения – на 4,2 %.

Федеральным законом от 3 декабря 2012 г. № 233-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О прожиточном минимуме в Российской Федерации» уточнено определение потребительской корзины.

О минимальном размере оплаты труда

В целях поэтапного приближения минимального размера оплаты труда к прожиточному минимуму принят Федеральный закон от 3 декабря 2012 г. № 232-ФЗ «О внесении изменения в статью 1 Федерального закона «О минимальном размере оплаты труда». Минимальный размер оплаты труда с 1 января 2013 г. будет увеличен на 12,9 % и составит 5205 рублей в месяц (сейчас – 4611 рублей).

По оценке Минтруда России, на сегодня численность граждан РФ, получающих МРОТ, составляет 1,3 млн человек или порядка 2 % от численности занятых в экономике. Из них в бюджетной сфере работает 650 тысяч человек.

Из числа получающих МРОТ около трети работают в режиме неполного рабочего времени и по совместительству.

О просроченной задолженности по заработной плате

В 2012 году в значительной мере удалось стабилизировать состояние имеющейся в хозяйствующих субъектах Российской Федерации просроченной задолженности по оплате труда. В частности, по состоянию на 1 декабря 2012 года, по сведениям организаций (не относящихся к субъектам малого предпринимательства), суммарная задолженность по заработной плате по кругу наблюдаемых видов экономической деятельности составила 2,3 млрд рублей. При этом, к 1 декабря 2012 года задолженность по заработной плате из-за несвоевременного получения денежных средств из бюджетов субъектов Российской Федерации (0,8 млн рублей) отсутствовала в 81 регионе, из-за несвоевременного получения денежных средств из местных бюджетов (6 млн рублей) – в 78 регионах, из-за несвоевременного получения денежных средств из федерального бюджета (109 млн рублей) – в 78 регионах (задолженность, в основном, в Мурманской области и Республике Бурятия).

Следует отметить, что на протяжении истекших месяцев 2012 года общий объем регистрируемой просроченной задолженности по оплате труда в Российской Федерации ни разу не поднимался выше среднего уровня 2011 года в размере 2,4 млрд рублей

За январь – ноябрь 2012 года государственными инспекциями труда было проведено свыше 50 тысяч проверок соблюдения работодателями законодательства об оплате труда, по результатам которых были произведены выплаты задержанной заработной платы 315 тысяч работникам на общую сумму 4,29 млрд рублей. За допущенные работодателями всех форм собственности нарушения законодательства об оплате труда к административной ответственности в виде штрафа было привлечено 21887 должностных лиц и 6150 юридических лиц. Дисквалифицировано 115 виновных должностных лиц.

О заработной плате работников бюджетной сферы

Заработная плата бюджетников стала расти быстрее, чем заработная плата по экономике в целом. По данным за 9 месяцев 2012 года реальная зарплата работников здравоохранения увеличилась на 12,1 %, работников образования – на 16,2 % (реальная заработная плата по экономике в этот период составляла 9,4 %).

1 октября 2012 года проведена индексация оплаты труда работников федеральных государственных учреждений на 6 %. Аналогичные решения были приняты субъектами РФ в отношении региональных бюджетных учреждений.

Следующая индексация фонда оплаты труда, формируемого за счет средств федерального бюджета, запланирована на 1 октября 2013 года, также в размере 6 %.

В рамках реализации Указа Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» утверждена Программа поэтапного совершенствования систем оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях, которая предусматривает комплекс организационных, методических и контрольных мероприятий, направленных на сохранение кадрового потенциала, повышение престижности и привлекательности работы в учреждениях, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству оказания ими государственных (муниципальных) услуг. Системы оплаты труда будут ориентированы на достижение конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных (муниципальных) услуг (выполнения работ), создание прозрачного механизма оплаты труда руководителей учреждений, развитие кадрового потенциала работников учреждений.

К 2013 году средняя заработная плата педагогических работников дошкольных образовательных учреждений будет доведена до средней заработной платы в сфере общего образования в соответствующем регионе. К 2018 году будут осуществлены мероприятия по повышению средней заработной платы врачей, преподавателей образовательных учреждений высшего профессионального образования и научных сотрудников, а также некоторых других категорий работников здравоохранения – до 200% от средней заработной платы в соответствующем регионе и доведению средней заработной платы преподавателей и мастеров производственного обучения образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, работников учреждений культуры, социальных работников, среднего медицинского (фармацевтического) персонала – до 100% средней заработной платы в соответствующем регионе.

Минтрудом России подготовлен проект федерального закона «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в части создания прозрачного механизма оплаты труда руководителей государственных (муниципальных) учреждений и представления руководителями этих учреждений сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера), который вносит изменения в Трудовой кодекс Российской Федерации, предусматривающие заключение трудового договора с руководителем государственного (муниципального) учреждения на основе типовой формы трудового договора.

Кроме того, в Трудовом кодексе Российской Федерации и Федеральном законе от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» предлагается установить обязанность для граждан, претендующих на замещение, а также замещающих должности руководителя государственного (муниципального) учреждения, представлять учредителю сведения о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера. Представление сведений предусмотрено, начиная с доходов за 2012 год.

С целью установления соотношения средней заработной платы руководителей и работников федеральных государственных учреждений, принято постановление Правительства Российской Федерации от 26 сентября 2012 г. № 975 «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583», вступающее в силу с 1 января 2013 года. Постановлением предусматривается введение предельного уровня соотношения средней заработной платы руководителя учреждения и средней заработной платы работников учреждения в кратности от 1 до 8.

Справочно:

В период осенней сессии Государственной Думы 2012 года Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации были приняты 19 федеральных законов прямого ведения Минтруда России.

Итоги 2012 года: заработная плата и уровень доходов населения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Труд за две копейки.



С первого дня нового года вступил в силу новый минимальный размер оплаты труда (МРОТ), который теперь составляет 5250 рублей в месяц. Таким образом, МРОТ увеличился по сравнению с прошлым на 12,9%. Но по-прежнему остался ниже прожиточного минимума ( 6913 рублей).

По данным Росстата, сейчас за чертой бедности - с доходом ниже прожиточного минимума, находятся около 17 млн человек. При этом сам прожиточный минимум, иначе именуемый как «минимально необходимый для элементарного биологического выживания человека набор товаров и услуг», в 2013-м году повышен всего лишь на 4,2%.

Получается, что, несмотря на наличие колоссальных по своим размерам финансовых ресурсов (международные резервы России, которые вкладываются в западные экономики, распухли до рекордных 528,2 млрд долларов), российские чиновники отказываются поднять величину МРОТ хотя бы до нищенского прожиточного минимума. Довести нижний порог зарплат до прожиточного минимума власти планируют «поэтапно» лишь к 2015 году.

Прокомментировать ситуацию с нищетой в России «СП» попросила экономиста Владислава Жуковского.

- По сути дела, это является прямым и злостным нарушением Трудового кодекса, в котором четко указывается, что минимальный размер оплаты труда не может быть ниже минимально необходимой для выживания человека стоимостной оценки потребительской корзины. Также хроническое нежелание Минфина поднять МРОТ до прожиточного минимума можно воспринимать и как целенаправленное нарушение норм действующей Конституции, как неспособность экономического блока правительства обеспечить право россиян не только на достойную жизнь, но даже на элементарное биологическое выживание. Иначе как проявлением принципа «экономического дарвинизма» (выживает сильнейший - прим. ред.) эту ситуацию охарактеризовать сложно.

«СП»: - Но ведь на словах власти уже давно обещают исправить ситуацию?

- Вопрос просто «футболят». Президент Владимир Путин еще в апреле 2012 года обещал в кратчайшие сроки повысить МРОТ до прожиточного минимума. Однако подготовленный Минтруда проект индексации заработных плат был раскритикован Министерством финансов и объединениями работодателей. Минфин наотрез отказался выделять на исполнение норм Трудового кодекса средства, а работодатели уперлись, не желая повышать фонд оплаты труда. И президент вроде бы ничего не может сделать.

«СП»: - Сколько же нужно денег для того, чтобы поднять МРОТ до минимального прожиточного уровня?

- Как и в случае с проблемой нищеты, в глаза бросается несуразность «цены вопроса». Для повышения МРОТ до уровня прожиточного минимума от государства потребуется смехотворная сумма – от 45 до 55 млрд рублей. Это менее 0,08% ВВП или приблизительно 0,7% от временно свободных 7,2 трлн рублей Минфина, без дела лежащих на счетах в Центральном Банке, коммерческих банках и золотовалютных резервах. Требуемая сумма в шесть раз ниже итоговых затрат государства на проведение имиджевого и показушного по сути саммита АТЭС во Владивостоке в августе 2012 года, который, по признанию самого президента Путина, «проходил на стройке» и оброс целым ворохом громких коррупционных скандалов.

«СП»: - Если это возможно, то почему бы чиновникам не повысить МРОТ хотя бы для того, чтобы отчитаться перед президентом?

- В последнее время наблюдается осознанное торможение повышение размера МРОТ со стороны чиновников, которые пытаются минимизировать социальные расходы бюджета. В последний раз повышение МРОТ происходило аж в июне 2010 года. Притом что за период с середины 2010 года накопленный прирост потребительских цен составил более 21%. Другими словами, на протяжении последних лет наблюдается расширение пропасти между ускоренным ростом стоимости жизни для россиян, в особенности для малоимущих слоев населения, и запаздывающим повышением прожиточного минимума. Который иначе как «статистическим издевательством» над социально незащищенными россиянами назвать не получается.

«СП»: - Несмотря на торможение в последние годы, МРОТ за 11 лет вырос в 35 раз. Получается, что мы все-таки стали жить лучше?

- Здесь стоит отметить качественную деградацию самой структуры нищего населения России. Прежде всего, в глаза бросается тот факт, что все в большей степени нищета становится обыденным явлением не в среде социально незащищенных слоев населения (пенсионеров, ветеранов труда, детей и инвалидов), а среди экономически активного населения, среди тех, кто работает. Так, удельный вес экономически активных граждан, чьи доходы не дотягивают до величины прожиточного минимума, за период 2001-2011 годов подскочил с 61,2% до 65,6% от всех нищих россиян. Притом что доля безработных осталась почти неизменной – она выросла с 2,4 до 2,5%.

Получается, что нищета в России обусловлена не хроническим тунеядством, ленью и повальным алкоголизмом населения, как это любят представлять «рыночные фундаменталисты» и некоторые высокопоставленные чиновники. Практически две трети нищего населения России составляют граждане, стремящиеся поправить свое бедственное имущественное положение и вырваться из кромешной нищеты, но не имеющие возможности сделать это в силу ряда объективных и не зависящих от них причин.

«СП»: - Что же мешает им заработать денег и жить лучше?

- Вместе с откровенно антимодернизационной политикой властей, делающей нерентабельной практически любую производительную деятельность, урезанием бюджетной поддержки экономики и социальной сферы, в стране давно наблюдается усиленный приток мигрантов. Только по официальным данным Росстата, за период 2000-2011 годов чистый приток низко квалифицированной рабочей силы из «братских республик» превысил 1,8 млн человек (реально более 7-10 млн), в то время как российская экономика за аналогичный промежуток времени потеряла более 4 млн рабочих мест. Неконтролируемый наплыв мигрантов провоцирует деградацию рынка труда, замещение отечественной рабочей силы на низко квалифицированной работе иностранцами, люмпенизацию населения, рост социальной напряженности и национальную неприязнь.

Другими словами, за последние девять лет произошла качественная деградация структуры нищеты. Она перекинулась на экономически активное население, многодетные семьи и детей, которые оказались в нищете в силу нежелания властей заниматься структурной перестройкой экономики, модернизацией промышленности и борьбой с незаконной миграцией. Это стало закономерным итогом проводимой чиновниками ультралиберальной политики по перекладыванию социальных расходов с государства на плечи самих россиян, и скрытой приватизации бюджетной сферы.

«СП»: - Правительство и Путина, и Медведева преподносило как свой успех снижение безработицы? Это на самом деле так, или опять мы наблюдаем игры со статистикой?

- С формальной точки зрения уровень безработицы сократился с 8,4% в 2009 году, до 6,6% по итогам 2011 года, а за период с января по сентябрь 2012 года безработица упала с 6,6% до 5,2%. Но нужно понимать, что официальные оценки Росстата очень сильно приукрашивают ситуацию, так как не учитывают скрытую безработицу. С учетом простоев на производстве, вынужденных и неоплачиваемых отпусков, сокращенных рабочих часов и неполной трудовой занятости, реальная безработица в России зашкаливает за 10-11% от экономически активного населения. Если же к этим цифрам добавить практически 17-18% работающих россиян (порядка 13 млн человек), чья заработная плата даже по официальным оценкам Росстата не дотягивает до прожиточного минимума, то окажется, что реально без нормального источника трудовых доходов, необходимых для поддержания жизни, в России пребывает порядка 25-27% экономически активного населения страны.

И это неудивительно, ведь, несмотря на снижение нормы безработицы «на бумаге», российская экономика только за период с января по ноябрь 2012 года потеряла свыше 100 тыс. рабочих мест. И каким образом при этом чиновники смогли зафиксировать снижение официального уровня безработицы - остается загадкой для экспертов.

Труд за две копейки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Метод Хея и система грейдов. Интервью А.Литягина.

Меня зовут Анна Гончаренко, я - журналист, газета “Бизнес”. Я готовлю сейчас материал о использовании системы грейдов в начислении заработной платы сотрудникам. Насколько поняла, прочитав у вас на сайте информацию о семинаре А. Литягина, он в своей концепции использует метод Хея и систему грейдов.

А. Литягин: Система Хея - это алгоритм разработки базовой (гарантированной или окладной) оплаты труда. Более широкое название - балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило для этого используется набор шкал или факторов). Оклад сотрудника тем больше, чем больше баллов весит его должность. Хей является первооткрывателем этого ЕДИНСТВЕННО правильного решения (с точки зрения математической модели) в области построения окладов. Но Хей давно умер, и сейчас десятки компаний предлагают различные способы расчетов баллов должности (в т.ч. и компания с его именем в названии).

Мое дополнение к методике Хея (или более точно - методике балльной оценке должности) заключается в том, что я ускорил и упростил сбор балльных оценок (приблизительно в 10-30 раз), сделав этот подход более доступным для менее подготовленных специалистов. Дело в том, что на постсоветском пространстве (Россия, Украина, Казахстан), я столкнулся с ПОЛНЫМ отсутствием должностных инструкций (описанием рабочих функций). А по классическому подходу Хея, надо взять должностную инструкцию, описание шкалы, найти схожие места и поставить соответствующий балл. Но когда нет четкого описания должности, то классическая система оценки (в духе Хэя) начинает пробуксовывать.

Я предложил использовать внутренних экспертов, топ-менеджеров предприятия, которые ПОДСОЗНАТЕЛЬНО знают кто чем занимается в компании. Я предложил использовать метод групповой кластеризации должностей (разложить на группы карточки с должностями по каждой шкале оценки). Выгода очевидна - сбор первичных оценок должностей проходит за 1-3 дня, а не за 3-9 месяцев, качество оценок (за счет групповой работы) при этом повысилось.

Существуют ли неудачные попытки применения системы?

А. Л.: Система (Хэя или балльной оценки должности) - это инструмент, и его можно использовать как во благо, так и во вред. Т.е. топором можно и лес рубить, а можно и человека убить. Рекомендую всегда иметь в качестве консультанта (внешнего или внутреннего) человека, который провел 5-10 внедрений (срубил 5-10 деревьев).

Иначе поранитесь - и сами будете виноваты. Важна также и общефизическая подготовка - знания и навыки в области общего менеджмента и внедрения новых технологий (проведения изменений в организации). И с головой надо дружить (психическое здоровье) - не надеяться на чудесный мотиватор сотрудников в виде ТАБЛЕТКИ ХЭЯ.

Так и с окладами (по Хэю) - это лишь инструмент, ОБЛЕГЧАЮЩИЙ управление гарантированными вознаграждениями, а не заменяющий его.

Учитывая, что бизнес у нас молодой, квалифицированные менеджеры - еще моложе, то неудачных попыток больше чем удачных. Но, - это ЕДИНСТВЕННАЯ ПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА построения окладов (других нет и быть не может математически). Так что любой компании (от 100-300 человек) ее СТАВИТЬ ВСЕ РАВНО ПРИДЕТСЯ. Просто поставят не с первого раза. Скорость и качество постановки новой (и вечной)системы окладов зависит от квалификации постановщика. Хирург удаляет аппендицит за минуты, нехирургу требуются дни (причем последние для пациента). Кстати, продолжая метафору, очень трудно работать скальпелем, когда вскрытый пациент выбегает из операционной с сотовым телефоном. Поэтому даже в моей работе есть летальные случаи.

При внедрении системы грейдов, насколько я поняла, компании обязательно требуется помощь специалистов извне. Так как систему необходимо адаптировать под каждое конкретное предприятие. Есть ли конкретные примеры разницы во внедрении системы?

А. Л.: Нужна помощь опытных специалистов (которые провели от 5-10 внедрений). Как правило компании невыгодно (дорого) держать таких узких специалистов внутри (в штате). Системы надо адаптировать под каждое предприятие, т.к. на каждом предприятии существует своя специфика и предыстория оплаты. Кто-то больше баллов дает за знания и навыки, кто-то за руководство, кто-то за условия труда. Эти нюансы следует учесть в процессе работы комитета (по оплате труда).

Читала, что при внедрении системы грейдов, возможна дискриминация по половому признаку. Каким образом это выражается?

А. Л.: И теоретически это маловероятно (т.е. надо ввести шкалу оценки должности “пол” или мужественность) и практически не наблюдал и представить не могу. Это все-таки из разряда “читали (где-то)”, “слышали (от кого-то)”. Отмечу, что я сторонник научного подхода, который подразумевает точные источники фактов и концепций (и ответственность за их распространение и искажение). Хотя понимаю специфику газеты, которая отличается от научной монографии или учебника.

В момент внедрении системы грейдов возможны сильные психологические проблемы внутри коллектива и у определенных сотрудников. Причины и какой тип людей чаще страдает?

А. Л.: Вспомним о топоре, который и убить неопытного лесоруба может. Как правило внедрение нового управленческого инструмента (в т.ч. и в оплате труда) просто обостряет те проблемы, которые уже были на предприятии. Просто если раньше топ-менеджеры размахивали кулаками, то теперь получили возможность размахивать топором (системой Хея). Система базовой оплаты (окладов) позволяет повысить эффективность использования ФОТ (фонда оплаты труда) на 10-50%. За счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности. Больше страдают те сотрудники, которым удобно в мутной водичке рыбку (оклады) ловить, которые привыкли выбивать надбавки, получать автоматические повышения окладов, которым на дом приносили зарплату. Страдают (в основном) - трутни, ленивые и бесполезные для организации сотрудники. Для продуктивной части персонала новая система - это возможность хорошо и много работать - и хорошо и много получать.

Хотя можно так (мягко и нежно) внедрить систему окладов, что почти никто и не заметит изменений. Но тогда и отдачи не будет. В общем, проблема безболезненного внедрения похожа на капитальный ремонт в квартире с жильцами. Если вы его в состоянии провести качественно без выселения жильцов, то вы и систему окладов (в духе Хея) внедрите безболезненно.

А правильно было бы ремонт проводит до вселения (т.е. оклады выстраивать в организации до того как людей нанимать на работу).

Что дает финансово предприятию введение системы грейдов?

А. Л.: от 20% ФОТ. Т.е. можно либо снизить текущие (утекающие!) расходы на оплату труда, либо получить большую отдачу на уже выплачиваемые деньги персоналу.

Важный плюсы - повышение управляемости персонала, прозрачности компании для инвесторов и соответственно - увеличение ее капитализации (стоимости). Нестандартазированная система оплаты труда - это черная дыра, куда вытекает прибыль предприятия. В данном случае персонал не увиливает стоимость компании, а снижает ее. Т.е. завод покупается как набор зданий с “обременением” или “нагрузкой” в виде персонала.

Каким предприятиям наиболее подходит использование системы грейдов?

А. Л.: Штатом в 30-100 человек еще можно управлять “усилием воли”, т.е. не используя управленческих инструментов (таких как системы грейдов в духе Хэя), при 100-500 сотрудниках уже желательно использование системы грейдов, от 500 - обязательно. Отраслевой специфики не обнаружено, т.к. оплата труда - универсальный инструмент, рассчитанный на гомо сапиенс (людей) в любой точке планеты и любой отрасли.

Беседовала Анна Гончаренко

Метод Хея и система грейдов. Интервью А.Литягина. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 дешевых способов мотивации сотрудников.

Иногда правильный вид признания работает лучше, чем высокая зарплата.

Как вам удается заинтересовать людей работой, не увеличивая им зарплату? Оказывается, это довольно просто, если вы понимаете, почему деньги работают как мотиватор.

На самом деле никто не трудиться только для того, чтобы получить деньги. Никто. Зачем кому-то нужна коллекция одинаковых изображений мертвых президентов?

Кроме того, как только вы удовлетворяете свой минимум в «еде, одежде и крыше над головой», вы не будете работать для того, чтобы купить больше вещей. И никто не будет.

Единственная причина, по которой люди используют дополнительные денежные средства, чтобы купить «что-то еще», кроется в том, что они верят, что «это» сделает их счастливыми.

Короче говоря, как только вы выходите за рамки необходимого минимума, деньги могут быть мотиватором лишь потому, что они позволяют чувствовать себя хорошо.

И вот почему так легко мотивировать людей, не платя им больше. Все, что вам нужно сделать, это выяснить, как заставить их чувствовать себя хорошо!

Для этого вам нужно создать возможности для признания хорошей производительности и объединить весь коллектив для достижения целей фирмы.

1. Позвольте сотрудникам вознаграждать своих коллег.

Всякий раз, когда работник успешно завершает важный проект, предоставьте ему возможность официально признать вклад сотрудника из другой группы, который обеспечил наибольшую помощь в достижении этой цели.

Даже если призы являются относительно небольшими, они все равно обеспечивают дополнительную мотивацию для лучших исполнителей и часто незамеченных людей, которые их поддерживают. Плюс ко всему, это весело и приятно.

2. Еженедельно проводите собрания по «Обеспечению качества» («Quality Assurance»).

Этот термин (сокр. Q.A.) пришел из мира высоких технологий. Типичные заседания всегда проходят в пятницу, примерно в 5:30 вечера, где-то в одном из местных ресторанчиков.

Работники (и особенно менеджеры) сидят там, где хотят, заказывают то, что желают, и платят за себя (или других лиц) также по своему личному усмотрению. Конечно же, даже в такой непринужденной обстановке речь всегда заходит о работе.

Такой подход позволяет обеспечить не только более эффективное взаимодействие между сотрудниками разных групп, но и стечением времени у людей появляется ощущение, что они работают не с коллегами, а со своими друзьями.

3. Предоставьте льготы за производительность, а не за позицию.

В большинстве компаний только руководители и менеджеры имеют видимые льготы, такие как, например, зарезервированные парковочные места и другие преимущества.

Если вы предоставляете такие бонусы только для определенной должности, то, тем самым, вы мотивируете людей к соперничеству. Но стоит отметить, что руководящие должности могут получить немногие (а кому-то это может оказаться совершенно не нужным и не интересным).

С другой стороны, если вы предлагаете льготы за успехи в работе, то люди становятся более заинтересованными в том деле, которым они занимаются изо дня в день, не зависимо от того, станут ли они когда-нибудь менеджерами.

4. Сделайте работу похожей на игру.

Консультанты по управлению, которые всегда готовы сделать простую идею более сложной, называют это «гамификацией». На простом языке это означает создание балльной системы и отображение результатов, которые каждый может видеть.

Отделы продаж, конечно, делают подобные вещи уже в течение десятилетий, но сейчас компании начинают применять эту же концепцию и для других видов деятельности.

Как показывает практика, наиболее эффективные гамификационные стратегии предусматривают конкуренцию между группами, а не отдельными лицами.

5. Познакомьте сотрудников со счастливыми клиентами.

Люди счастливы, когда то, чем они занимаются, делает мир лучше.

Тем не менее, сотрудники, которые не работают непосредственно с клиентами, как правило, не могут увидеть конечный результат своих трудов, а работники службы поддержки, например, всегда слышат только жалобы.

Поэтому, если вы знаете потребителя, который очень доволен сотрудничеством с вашей компанией, попросите его посетить ваш офис или записать видео, в котором он может рассказать, как ваша команда помогла улучшить его жизнь.

5 дешевых способов мотивации сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

У шефа родилась дочь — ждите прибавки к зарплате.

Пол новорожденного ребенка влияет на решения, принимаемые гендиректором — новоиспеченным отцом — в сфере повышения и понижения зарплат подчиненных.

Если у гендиректора вашей компании родился ребенок, молитесь, чтобы это была девочка, советуют исследователи. Тогда, вероятно, ваша зарплата упадет незначительно, а может быть, даже вырастет через некоторое время. Доклад на столь необычную тему представили недавно на ежегодной конференции американской ассоциации экономистов в Сан-Диего три ученых — Майкл Дэл, профессор Ольборгского университета в Дании, Кристиан Дезо, профессор школы бизнеса Роберта Смита Мэрилендского университета, и Дэвид Гаддис Росс, профессор бизнес-школы Колумбийского университета.

Они сообщили весьма печальную для многих работников новость: по их подсчетам, рождение ребенка в семье гендиректора-мужчины, в особенности рождение первенца, почти всегда приводит к падению зарплаты сотрудников компании на 0,2%, или приблизительно на $100 в год.

Но тяжелее всего приходится работникам, если у гендиректора родился сын. В этом случае зарплаты падают на 0,4%. Эти данные ученые получили, изучив 1600 случаев рождения детей у гендиректоров 10655 датских компаний в период между 1996 и 2006 гг. Всего было опрошено 18000 руководителей предприятий.

Однако есть и хорошая новость. Динамика падения зарплат меняется, когда у гендиректора рождается дочь, в особенности если это первый ребенок. После небольшого падения зарплаты сотрудников начинают увеличиваться. Заработки растут быстрее у сотрудниц компании, нежели у их коллег-мужчин. Женщины получают в среднем на 1,1% больше, а мужчины — всего на 0,6% больше.

Но и в целом работницы компаний чаще, чем сотрудники мужского пола, выигрывают от рождения у босса детей. К примеру, если у гендиректора рождается сын, зарплаты женской части коллектива падают на 0,2%, а заработки мужской части — на 0,5%. Если же этот сын — первенец, оклады женщин повышаются на 0,8%.

Исследователи предположили, что рождение детей меняет отношение мужчины-гендиректора к работающим в компании женщинам.

Предыдущие исследования на эту тему показали, что после рождения ребенка мужчины начинают больше уважать своих жен. Через призму этого уважения мужчина-гендиректор начинает по-другому оценивать своих подчиненных — женщин. Они кажутся ему более компетентными. Кроме того, отцы дочерей склонны больше заботиться об окружающих людях, чем отцы сыновей.

«У меня тоже две дочери», — рассказывает Росс. «Думаю ли я, что рождение детей изменило меня? Конечно, да», — говорит он.

vedomosti.ru

У шефа родилась дочь — ждите прибавки к зарплате. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему.

Хотите, чтобы с вами работали продуктивные, эффективные и преданные сотрудники? Уберите деньги из игры и тогда вы увидите, с какого теста они на самом деле сделаны.

Если вы хотите, чтобы ваши служащие делали все, что нужно для развития вашей компании, тогда платите им столько, сколько они просят.

Люди проводят большую часть своей жизни на работе. Но они должны идти туда, потому что они любят свое дело, а не потому, что им за это платят.

Именно по этой причине в нашей компании «Ciplex» нет бонусов, нет обзоров, и мы попросту не используем деньги в качестве мотиватора. Мы выводим деньги из игры – начиная с процесса найма и заканчивая ежедневными операциями. В свою очередь, мы получаем самых увлеченных, преданных сотрудников, которые действительно заботятся о благосостоянии компании. Они, в свою очередь, часто получают более выгодные с финансовой точки зрения предложения от конкурентов, которые они отклоняют.

Вот шаги, которые должен предпринять каждый работодатель, чтобы убедиться, что деньги не являются главным стимулом для работы:

1. Уберите деньги из уравнения.

Во время первого интервью спросите потенциального кандидата о том, какая зарплата ему нужна, а не диктуйте то, что вы можете предложить. Не пытайтесь убедить человека согласиться на более низкую оплату труда. В противном случае, он всегда будет думать о деньгах, и интересоваться другими рабочими местами, где платят больше, и никогда не будет предан на 100% тем целям, которые вы ставите.

2. Спросите о конкретных требованиях относительно зарплаты.

Кандидат может сказать, что ему нужно зарабатывать 50 тыс. долларов в год. Но не заканчивайте беседу на этом. Спросите человека о том, какую зарплату должны предложить ему ваши конкуренты, чтобы он согласился перейти к ним. Вы должны в полной мере быть осведомлены о том, как деньги мотивируют человека, прежде чем вы примите его в свой коллектив.

У меня есть сотрудник, который получает 60 тыс. долларов в год. С того времени, как он начал работать в моей компании, ему поступило 3 предложения от других организаций, которые предлагали 80 тыс. долларов в год, но он их отклонил. Его не соблазняет более высокая сумма, чем я ему плачу. Я убедился, что он зарабатывает достаточно в моей компании, чтобы платить по счетам, и он на самом деле увлечен тем, чем он занимается в «Ciplex».

3. Убедитесь, что нынешние сотрудники не мотивированы деньгами.

Я попросил каждого сотрудника моей компании рассказать об их ежемесячных счетах. Сегодня я с уверенностью могу говорить о том, сколько нужно каждому работнику, чтобы оплатить аренду, коммунальные услуги, связь, кредит и т.д.

Люди, как правило, думают о том, сколько они хотят зарабатывать в год, но, на самом деле, никто не оплачивает счета в сумме за год. Так что не имеет особо смысла говорить о 60 или 80 тыс. заработной платы за 12 месяцев. Вам нужно узнать, сколько денег нужно каждому сотруднику на расходы в месяц, и убедиться, что сумма, которую вы предлагаете, их покрывает.

4. Если вы не можете предложить то, что нужно сотруднику, тогда вам не по пути.

Сотрудник может сказать, что ему нужно больше денег, чем вы предлагаете. Если это так, то этот человек всегда будет искать более выгодные с финансовой точки зрения предложения, и не будет предан вашей компании настолько, насколько вам бы хотелось.

Если работнику нужно больше средств, чтобы жить счастливо, тогда, возможно, он вам не подходит, и это нормально.

5. Никогда не ставьте деньги на чашу весов.

Не предлагайте бонусы или большую зарплату за сверхурочную работу. Вы можете стимулировать своих сотрудников и с помощью других методов, таких как щедрая похвала, обеды или вечеринки, которые работают куда эффективнее, чем любые банкноты.

Илья Позин, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Платите сотрудникам столько, сколько они просят. И вот почему. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивировать игреков? Берите пример с видеоигр.

На мой взгляд, руководить игреками не намного сложнее, чем представителями предыдущих поколений. Вам нужно просто посмотреть на работу их глазами.

Недавно я беседовал с группой руководителей о том, как лучше мотивировать и удерживать молодых сотрудников. Мы рассматривали все, начиная от стиля управления, компенсаций и заканчивая условиями работы. Все это было полезным, но я считаю, что лучшая подсказка, все же, исходит из не совсем стандартного источника, а точнее, из видеоигр, на которых они выросли.

Они хотят понять великую цель.

Игреки совершенно неохотно принимаются за выполнение какой-то задачи только потому, что «я так сказал». Они хотят понять, почему они должны что-то сделать – для них важны цели. Эти люди желают знать, как то, что они делают, влияет на конечного потребителя.

Если вы хотите, чтобы игреки были увлечены своей деятельностью, тогда потрудитесь им объяснить цели, причину и влияние того, чем они занимаются. Это можно сравнить с популярными видеоиграми – им нужно спасать королевство или принцессу.

Они процветают в новой деятельности.

Мой коллега недавно столкнулся с проблемой удержания игреков. При очень хороших зарплатах – 150 тыс. долларов в год – они не могут оставаться в компании дольше, чем на три года, так как их работа монотонная и не интересная. И эти люди часто переходят на низкооплачиваемую работу, потому что им нужен новый опыт. Проблема моего коллеги заключается в том, что человек должен проработать на должности шесть лет, чтобы он смог получить от него прибыль.

Когда играешь в игру, тебе всегда нужно переходить на другой уровень. Игреки по-прежнему находятся в поиске новых впечатлений, испытаний и опыта. Они жаждут получить возможность, чтобы освоить новые навыки, но сделав это, они готовы приступить к более сложным задачам.

Они ищут поддержку в коллегах.

Игреки хотят получать совет от тех, кто более компетентен в определенных вопросах. Когда они сталкиваются с проблемой, они будут обращаться к уже опытным сотрудникам. В профессиональной обстановке они быстро вычисляют тех, кто играет в команде, и одиночек, которые любят быть сами по себе. По этой причине традиционные методы обучения являются малоэффективными для представителей поколения Y. Они хотят учиться у того, у кого есть опыт работы в интересующей их сфере, а не у так называемых признанных экспертов.

Они любят немедленное вознаграждение.

Я хорошо помню обед со своей сотрудницей, целью которого был анализ ее работы за шесть месяцев. Она разрыдалась, когда я ей сказал, что короткий срок пребывания в компании не позволяет ей продвинуться на следующий уровень. Но эта реакция была ярким примером того, как мыслят игреки. Они думают как игроки: «Если я соберу больше очков или денег, то я могу получить инструменты получше». «Что я должен сделать, чтобы получить вознаграждение за мою тяжелую работу?»

Чтобы сохранить их мотивацию до продвижения, или чтобы повышение по службе было оправданным, проводите ежеквартальные обзоры и предлагайте небольшие привилегии. И не думайте, что это работает для всех сотрудников.

Лично для меня работа с игреками или управление ими не является более сложной задачей, чем с представителями других возрастных групп. Все что вам нужно, это смотреть на работу с их точки зрения.

Эрик В. Хольцклау, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Как мотивировать игреков? Берите пример с видеоигр. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зарплаты в России к 2030 году вырастут более чем в 2 раза.

Заработная плата россиян к 2030 году вырастет минимум в два раза, а пенсии вырастут в три раза, говорится в прогнозе долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2030 года.

По прогнозам Минэкономразвития, зарплаты в России будут увеличиться в соответствии с темпами роста производительности труда.

"В 2012-2030 годах реальная заработная плата в целом по экономике в консервативном варианте будет расти со среднегодовым темпом 4%, а ее рост к 2030 году составит 2,1 раза. С учетом более высоких темпов роста экономики в инновационном варианте темпы роста реальной заработной платы составят 4,9%, и к 2030 году она увеличится в 2,5 раза", — говорится в документе.

Сохранение существующего механизма индексации трудовых пенсий дважды в год (по индексу потребительских цен за предыдущий год и по индексу роста доходов Пенсионного фонда) также приведет к их существенному росту.

"Средний размер трудовой пенсии к 2030 году увеличится по сравнению с 2011 годом в инновационном варианте в 3,6 раза и в консервативном варианте — в 3,3 раза", — говорится в прогнозе.

При этом соотношение среднего размера трудовой пенсии и прожиточного минимума пенсионера в 2030 году составит 2,2 раза по инновационному варианту и 2 раза по консервативному — вместо соотношения в 1,7 раза в 2011 году.

Зарплаты в России к 2030 году вырастут более чем в 2 раза. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Прием маммолога в подарок сотрудницам на 8 марта.

Союз женщин Томской области предлагает руководителям томских предприятий сделать подарок женской части коллектива к 8 марта и организовать профилактическое обследование молочной железы для сотрудниц в томском НИИ онкологии, сообщила РИА Новости представитель общественной организации Елена Кухта.

По ее словам, это уже вторая совместная акция НИИ онкологии, томского научного центра СО РАМН и Союза женщин Томской области.

"Руководители в основном мужчины, они не особо думают о такой проблеме… Хотелось бы привлечь внимание. И это неплохой подарок коллективу женскому, что работодатель позаботился о здоровье, потому что сложно попасть на обследование (молочной железы) в эту клинику. А здесь предприятие оставляет заявку, заключает договор, и медики выходят, когда удобно коллективу", — сказала собеседница агентства.

По ее словам, в последний раз месячник борьбы с раком молочной железы в НИИ онкологии проводился в октябре 2011 года. В 2012 году сделать этого не удалось, так как в медучреждении было много пациентов. Возможность повторить акцию появилась только в 2013 году. По мнению организаторов, в настоящее время именно в томском НИИ онкологии можно провести самую современную диагностику заболевания в Томске и определить изменения в молочной железе на самых ранних стадиях.

"Мы попросили НИИ онкологии, и они готовы поработать и в субботу, и в воскресенье, и в 7.00 или 19.00, если, например, непрерывное производство и с работы не отпускают", — сказала она.

Кухта добавила, что институт может организовать акцию обследования и для групп женщин от 10 человек, которые решат объединиться и обследоваться за свой счет в одно время. Процедура платная, но если групповое обследование обойдется в сумму около 600 рублей за каждого пациента, то обычная стоимость индивидуальной диагностики выше — от 900 рублей до 1 тысячи рублей с человека, при этом для индивидуального обследования необходимо направление от маммолога.

Прием маммолога в подарок сотрудницам на 8 марта. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пора подумать о мотивации персонала всерьёз.

Сегодня я хочу поговорить о мотивации персонала. Вокруг столько разговоров о кризисе, что наверное HR не могут оставаться в стороне и просто ждать, что будет дальше. Потому что разговаривать о кризисе и быть к нему готовыми это очень разные вещи. Не верите, простой пример – зима. Каждый год все к ней готовятся, но она всегда приходит неожиданно… Так и кризис. Некоторые эксперты говорят, что компании готовы к кризису и он им не страшен, потому что у них есть опыт его переживания. Но есть несколько условий, если компании действительно что-то делали и второе, если компании сделали правильные выводы из предыдущего кризиса.

Какая связь между кризисом и мотивацией персонала? Самая прямая. Правильный подход к мотивации персонала позволит компаниям лучше его пережить, если он всё-таки будет, а кроме того правильная мотивация персонала – залог эффективной и результативной работы персонала компании, вне того будет новая волна кризиса или нет. Поэтому давайте поговорим о мотивации персонала как об одной из функций HR, от которой зависит очень много.

Мотивация персонала - это система инструментов, а кроме того мотивация персонала нуждается в единоначалии и постоянном целенаправленном управлении. Я уверен - именно в этом будущее!

Крупнейшие мировые корпорации поняли это очень давно. Не редко в таких корпорациях существует должность «Директор по мотивации», который и координирует работу по функции «мотивация персонала» в рамках всей компании, каких бы размеров она не была. А что у нас? Не редкость, когда мотивация персонала дело рук всех и каждого руководителя, а на самом деле никого. Материальной мотивацией часто занимается финансовая служба, а то и сам руководитель компании, грамотами, праздниками и прочим занимается HR служба, а главные мотиваторы как обычно повелось непосредственные руководители. И получается как в книжке о Буратино, который в ответ на вопрос кто его воспитывает отвечал «когда папа Карло а когда никто», так и во многих компаниях мотивацией занимается либо руководитель, либо все по чуть-чуть, а чаще никто. И чему мы удивляемся, что мотивация персонала – иногда самое слабое звено среди HR функций. Без системного подхода изменить ситуацию не удастся. Скажу даже больше вначале должно быть понимание того, что мотивация персонала это системная функция. Может, осмыслив это, и перестанут HR директора разводить по разные стороны подразделения, занимающиеся материальной и так называемой нематериальной мотивацией или просто отказываться от материальной мотивации как от чего-то HR несвойственного. HR и деньги - это нормально и в этом нет ничего страшного.

Пусть финансовая служба считает деньги, но именно HR служба может сказать как потратить деньги на мотивацию персонала с пользой для компании, но если пока не может, то должна этому учиться. Это HR функция, это рычаг влияния HR и зона ответственности HR.

Я также думаю, что осознав эту простую мысль, некоторые «практики» перестанут советовать заниматься проблемами мотивации лишь психологам. Я как-то встречал статью, в которой автор предлагал сформировать HR службу, состоящую лишь из психологов. Боюсь себе даже представить результат этой команды. Уверен, что им не удалось бы договориться даже внутри себя не то что с другими подразделениями. Нет, я не против психологов в HR, я за, но как говорится рационально и разумно.

Но давайте вернёмся к тому, что же нужно сделать с мотивацией персонала прямо сейчас. Ниже несколько советов с точки зрения рационального и разумного HR.

Уверен, что они будут полезны для вас:

1. Перестать делать вид, что вы мотивируете персонал и начните заниматься этим всерьёз.

2. Как известно расходы компании на оплату труда составляют значительную часть её расходов и HR пора уже понять как вы платите и кому, а самое главное как расходы на оплату связаны с результатами компании.

3. Проанализируйте всю систему мотивации компании, что еще кроме денег вы даёте своим работникам. Может выясниться, что ничего, но об этом тоже пора узнать. Говорить о мотивации персонала, писать на плакатах и в интервью и что-то реально делать ох какие разные вещи.

4. Поймите, а что действительно хотят ваши работники. Как это сделать, по-разному можно просто спросить, организовать фокус-группы, пообщаться неформально и т.п. Можно поговорить с теми, кто покидает компанию. Кроме того, что это неплохая практика, так из этого общения можно вынести много нового и интересного даже для HR, которым кажется, что они знают компанию и её персонал как никто. Как часто выясняется именно кажется.

5. Выделите среди подразделений и сотрудников «золотой актив», успех которых критичен для компании и держите их постоянно в фокусе. Кому-то кажется, что таких вся компания, но подумайте, что правило «80 и 20» действует и в вашей компании тоже и вам сразу станет проще определиться.

6. Выстройте всю систему мотивации на 3 основных направлениях:

• Мотивация привлечения. Вам всё равно необходимо будет привлечь в компанию нужных специалистов и у вас должна быть репутация на рынке, чтобы к вам тянулись. И необязательно платить больше всех, иногда достаточно делать это на основании простых и прозрачных правил. Заработать у вас должно быть возможно, нелегко но возможно. И еще крайне важно относиться к сотрудникам как к личностям, как к партнёрам.
• Мотивация удержания. Компания должна быть заинтересована, чтобы сотрудник проработал в ней как можно дольше, а значит с каждым годом ценный сотрудник должен получать от компании всё больше возможностей. Не нужно открывать все карты сразу, но отношения должны быть честными и партнёрскими. Не нужно выстраивать систему рабства или болота, из которого трудно выбраться. Не питайте иллюзий на страхе или на принуждении построить что-то стоящее невозможно.
• Мотивация результативности. Еще один важный аспект. Компания как институт коммерческий имеет своей целью заработать (если вы думаете по-другому проснитесь или просто посмотрите вокруг, а может вы действительно в какой-то благотворительной организации работаете), а значит те, кто помогает ей зарабатывать и делают это значительно лучше остальных должны иметь достаточный заработок, а также почет и уважение (материальная и нематериальная мотивация снова вместе). Не бойтесь дифференцировать сотрудников. Более разрушительного рецепта для компании, чем уравниловка еще не придумано.

7. Сосредоточьте тех, кто занимается мотивацией в одном месте и направьте их усилия на четко заданные цели, которые появятся из вашего анализа.

Вот такие простые 7 шагов. А как вы помните в рациональном и разумном HR всё просто, так что начните это делать уже сегодня. При всей простоте этих шагов, они всё равно потребуют времени, но гарантирую вам, чем быстрее вы начнёте их делать, тем больше времени у вас будет, и тем быстрее вы получите конкурентное преимущество.

Вам некогда этим заниматься? Ну, тогда еще один совет проанализируйте весь список дел, которым сейчас занят HR и выделите те, которые действительно принесут пользу вашей компании, реальную пользу. Будьте честны с собой, и вы найдете время, чтобы заняться вопросом мотивации персонала. Время этого вопроса уже наступает и не нужно ждать, когда этот вопрос встанет очень остро и у вас уже действительно не будет времени.

Олег Барыш, www.hrrationalis.com

Пора подумать о мотивации персонала всерьёз. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→